Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление проектом стратегических изменений организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы вызвана тем, что расширение деятельности предприятия происходило в результате перехода к новой форме хозяйствования, что повлекло за собой развитие фирмы.

Принципы рыночной экономики требуют от ее участников новых технологий менеджмента: приоритетным является стремление к экономической эффективности, высокая степень адаптации к динамизму рынка, который в наши дни отличается чрезмерной нестабильностью. Достижения техники и инновации человеческой мысли приводят к тому, что любая, даже микро – организация становится все более сложной системой.

Это все создает условия для вовлечения в современные условия хозяйствования новые методы финансового менеджмента, отражающие все сложности факторов среды функционирования компаний.

Одним из проявлений данных новшеств является применение инвестиционного анализа в системе планирования финансовых ресурсов как направления менеджмента, обеспечивающего принятие эффективных кратко- и долгосрочных управленческих решений при обосновании финансовых решений, что подтверждает актуальность темы работы.

Расширение деятельности предприятия и ассортимента необходимо также для удержания устойчивой позиции в конкурентной среде. Однако в последнее время благодаря гибкому ценообразованию, расширению ассортимента, улучшению качества продукции и другим мероприятиям отечественным предприятиям удалось потеснить своих конкурентов и выйти на рынки вышеназванных регионов.

Целью написания работы является получение углубленных теоретических знаний в сфере разработки инвестиционной политики на предприятии, а также приобретение практических навыков по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- рассмотреть общую характеристику предлагаемого проекта;

- ознакомиться с методикой определения экономической эффективности инвестиционного проекта;

- на определенном примере рассмотреть основные показатели оценки инвестиционного проекта.

Предметом исследования является оценка эффективности инвестиционного проекта на предприятии.

Объектом являются основные показатели предлагаемого инвестиционного проекта строительной компании SMR .

Для написания курсовой работы были использованы исследования Ивасенко А. Г., Рудаковой И. Е., Ендовицкого Д. А., Моисеева Н. К., Хучек М.

Структура проекта имеет следующий вид: введение; основная часть; заключение.

Завершает работу список используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта

Инвестиционный процесс напрямую связан с предпринимательской деятельностью. В широком смысле термин «инвестировать» означает «расстаться с деньгами сегодня, чтобы получить большую их сумму в будущем». При этом с данным процессом связаны два фактора – время и риск. Любое использование совокупности природных, производственных, информационных и финансовых ресурсов требует осмысления целей и принятия решения о создании и внедрении в жизнь различных новшеств. Деятельность предприятий, учреждений и организаций государственного, предпринимательского и общественного секторов требует использования эффективных методов управления функционированием и развитием организаций, основанных на методологии проектного подхода[1].

Целевые ориентиры системы эффективного менеджмента заключаются в следующем:

- умелое сочетание ресурсного потенциала, ограничиваясь пределами сроков и ценовым фактором;

- снижение уровня затрат посредством минимизации расходов на выполнение проектного задания;

- уменьшение продолжительности разработки, выпуска и доставки изделий заказчику посредством экономного использования имеющихся средств и их эффективного распределения на всем протяжении реализации проекта;

- эффективное и упорядоченное развитие инновационного потенциала предприятия, соразмерный рост производственно – технических возможностей;

- осуществление дополнительных вложений, направленных на выполнение приоритетных проектных заданий;

- рост фонда оплаты труда и материального поощрения персонала предприятия, обеспечивая усиление мотивации к высоким результатам, что приведет увеличение выработки;

- экономия управленческих расходов посредством высвобождения управленческих работников, внедряя более гибкие и оперативные условия их работы;

- расширение ассортимента выпускаемых изделий за счет продуктовых инноваций, реализация достижений научно – технического прогресса, что усиливает позиции компании на рынке.

Все нужды функционирующего предприятия четко сформулированы в начале стадии реализации функций менеджмента и должны быть отражены в нем. Именно нужды являются базисом осуществления целевого задания, так как для их удовлетворения сама модель менеджмента создается. Приоритетно отметить, чтоб клиент охарактеризовал свои потребности, также их конкретно определил и озвучил, а менеджер должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

Лимиты эффективного управления формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации системы управления, так как она играет роль баланса между потребностями клиента и потенциалом управленца. Каждый участник системы стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенному отклонения от стандартов реализации управленческих функций[2].

Критерий «Продукт» четко формулируется на этапе разработки и прогнозирования модели управления, она должен быть максимально подробно описана во всей сопутствующей документации. Изначально клиент может не сформулировать конкретные требования к качественному уровню продукта, в то же время менеджер может это использовать, что может провести к неэффективности системы управления.

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации управленческих решений, так как стороны, реализующие приказы, не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что менеджмент не соответствует всем указанным параметрам[3].

Общепринято, что любой проект формирования эффективного менеджмента является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждой системы менеджмента, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства.

В связи с эти ниже ознакомимся с некоторыми наиболее распространенными методиками эффективного управления.

Консервативная методика управления, или же другое название традиционная, применяется во всех сферах, однако чаще всего используется в строительном бизнесе. Ее также могут называть каскадной или водопадной, поскольку порядок этапов визуально выглядит как поток. Здесь четко очерчены следующие фазы менеджмента:

- разработка требований;

- процесс формирования проекта;

- претворение в жизнь проекта;

- практическая апробация;

- проверка, наладка;

- монтаж;

- эксплуатация.

Начало реализации последующего этапа становится доступен только тогда, когда прошлый шаг выполнен и принят клиентом. Использование этого метода целесообразно в тех случаях, когда выпускается конкретный осязаемый продукт и для выполнения проекта нужен сложный алгоритм упорядоченных процедур. Также установлено, что сформированные планы есть возможность использовать многократно для подобный проектов в перспективе[4].

В то же время, недостатком данной методики можно назвать постоянную потребность в дополнительном инвестировании. Первый и второй этап составляют 20-40% времени реализации мероприятия по данному методу проектного менеджмента. Другим слабым местом данного метода является недостаточная гибкость к изменениям, которые возможны в том случае, если заказчик в процессе реализации проекта может внести изменения.

PRINCE 2 также представляет собой формализованный подход к менеджменту. Данная схема управления получила широкое распространение на Западе и в том числе в Великобритании, при этом как в частном бизнесе, так и для общественных мероприятий. Данная методика в основном ориентирована на сами процедуры управления, то есть применяется скорее в топ – менеджменте и его функциях (контроль, организация, управления), а не на прикладных процедурах. Основной порядок реализации данной методики опирается на следующих постулатах:

- определение целесообразности на всем протяжении реализации модели менеджмента – меняется ли экономический эффект на всей продолжительности;

- приобретение опыта – участники реализации обязаны использовать опыт прошлых проектов;

- разработка функциональной схемы – участники реализации должны построить структуру управления и привлекать необходимых профессионалов для осуществления должностных обязанностей;

- осуществление процедур менеджмента по фазам – подразумевает то, что каждый проект должен быть тщательно разработан, на каждой стадии должен быть проконтролирован;

- менеджмент по отклонениям с плановыми показателями – необходимо сформулировать лимиты отклонений в процессе реализации проекта для определения уровня риска и размеров ответственности;

- концентрация внимания на разработанных продуктах – первостепенной задачей является формирования требуемого уровня качества при наступлении финальной стадии проекта;

- апробация к внешней и внутренней среде реализации управленческих функций – должен быть определен такой набор инструментов менеджмента, который максимально будет соответствовать требованиям рынка, уровню приоритетности, сложности, профессионализму участников реализации управленческих решений, а также уровню риска.

Данные принципы характеризуют векторы менеджмента, которые нельзя упускать на всем протяжении реализации.

Основные базисы методики PRINCE 2 имеют следующий вид[5]:

- определение целесообразности;

- формирование организационной структуры, что ведет к четкому механизму делегирования полномочий;

- формирование набора требований к уровню качества, а также способов его подтверждения;

- система планов: алгоритм составления планов, а также набор инструментов данной методики, которую можно применять;

- уровень рисков: необходимо сформировать порядок действий, которые необходимо выполнять в процессе возникновения неопределенности как в самой модели менеджмента, так и в его окружении;

- инновации: каким способом менеджмент производит оценку воздействия внеплановых перемен и степень реакции на них;

- состояние прогресса: степень реализации отдельных планов и в целом.

Таким образом, данные принципы дробят всю продолжительность реализации управленческих решений на отдельные этапы, к каждому при этом разработаны определенные процедуры, продукты, а также четкие зоны риска.

PRINCE 2 включает в себя такие элементы менеджмента:

- начало;

- система менеджмента;

- определение сущности управленческих функций;

- система мониторинга стадий решений;

- менеджмент производства;

- менеджмент отклонений и границами стадий;

- завершение.

Данная методика управления дает возможность структурировать работы по организации и реализации проекта, повысить эффективность совместных действий, кроме того оптимизирует систему планирования проекта и обеспечивает подробный контроль за его состоянием, что особенно важно при возможных отклонениях.

Итак, отмечается следующее[6]:

- отсутствует какая - либо подходящая для всех случаев методика менеджмента, при этом выбор зависит от сложности системы менеджмента, его окружения;

- в случае, если необходимо создать программу, провести дизайн, а также разработать проект в сфере услуг, целесообразно использовать Agile;

- если модель управления отличается небольшим размером, а также весьма ограничена во времени, нет ничего лучше чем методика быстрой разработки;

- если приоритетной задачей является сокращение уровня рисков, а также требуется четко определить структуру крупного или среднего по размерам предприятия, целесообразно использовать PRINCE2;

- также есть возможность и применять другие способы, которые подходят для управления.

Также можно отметить наличие следующих аспектов менеджмента:

- менеджмент координацией работ;

- менеджмент структуры и содержания;

- тайм – менеджмент;

- менеджмент стоимости функций управления;

- менеджмент уровня качества проектных работ;

- кадровый менеджмент;

- риск – менеджмент;

- коммуникационный менеджмент;

- логистический менеджмент.

Понятие цикла жизнедеятельности широко распространено в современности. Любое органическое явление, будь то продукт, компания, рынок или планета, подчиняется закономерностям жизненного цикла (ЖЦ). Эти постулаты свидетельствуют нам о протяженных во времени «зачатии», «рождении», «развитии», «угасании» и «смерти». Вполне философско-логическая последовательность, повернуть вспять которую никто не в силах.

Жизненный цикл проекта достаточно часто применяется для того, чтобы своевременно принимать взвешенные управленческие решения: идем дальше или нет. Для этого проект делится на этапы. На выходе с каждого этапа имеются точки принятия решений – вехи. Для них применяется даже специальное понятие – gate (ворота, шлюз). Назначаются руководители высшего звена, которые отвечают за перевод с одной фазы на другую. Они дают авторизацию разрешения перехода на каждую следующую фазу[7].

Рисунок 1. Обобщенная последовательность фаз ЖЦП

Самый обобщенный вариант предполагает четыре основные фазы жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно.

  1. Формирование концепции.
  2. Разработка.
  3. Реализация.
  4. Завершение.

Данные стадии жизненного цикла проекта предваряет процедура его запуска, а окончательной точкой является событие закрытия. Такое содержание ЖЦП применимо к большинству проектов. В отдельных областях жизненные циклы обладают отраслевой спецификой. Например, у фармацевтов свои основные этапы ЖЦ, у строителей – свои особенности, у IT-компаний этапы также уникальны.

Сначала следует концептуальная фаза, в ходе нее большие деньги не вкладываются. Концептуальные модели прорабатываются в форме «пилота», производится анализ и решается, стоит делать проект или не стоит. Допустим, цели и содержание будущего мероприятия руководство устроили, положительное решение принято. Далее выполняется рабочий анализ ТЗ и разработка детальной проектной документации. Реализация – самый дорогой этап выполнения уникальной задачи.

1.2 Стратегическое управление компанией и проекты развития

В мировой практике стратегическое планирование является одним из общепризнанных инструментов устойчивого социально-экономического развития территорий. С конца 1990-х российские муниципалитеты и регионы, используя международный опыт и практику советского планирования, начали разрабатывать документы стратегического планирования. Эти документы имели разные названия, в настоящем исследовании для них принят условный термин «план стратегического развития» муниципального образования. Количество разработанных планов стратегического развития в настоящее время, по разным оценкам, составляет до нескольких сотен.

Стратегическое управление – это управление развитием социально-экономического объекта в долгосрочной перспективе с учетом меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Стратегия осуществляется через проекты, причем каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией.

Для успешной разработки и реализации социальных проектов необходимо изучение и совершенствование технологии социального проектирования в государственном (муниципальном) управлении, что обусловило актуальность данной работы.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере, и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

В литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Рассмотрим некоторые определения этого понятия, которые используются в управлении проектами.

Свод знаний по управлению проектами PMI дает следующее определение проекту – «это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения».

Английская Ассоциация проект-менеджеров указывает, что проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.  Проектное управление представляет собой уникальную совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

В соответствии со стандартами ISO проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам  .

Австралийский институт проектного управления определяет проект как  уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Таким образом, понятие «проект» является комплексным, объединяющим разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

- скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени с определенными началом и концом.

Однако любая деятельность, в том числе фактически не являющаяся проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений организации, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию и другие общесистемные функции. Схематическое представление об окружении проекта представлено на рис. 2.

 

Рисунок 2. Схема окружения проекта

Управление отдельными компонентами окружения проекта представляет собой управление проектом, т.е. научно-обоснованную системную парадигму управления предприятием, состоящую в организации, планировании и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий.

Содержательно управление проектом подразумевает деятельность, направленную на эффективное достижение целей проекта с заданным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопределенности, за счет использования наличных ресурсов и технологий, а также управленческих знаний, опыта и специализированных подходов, методов и систем.

Соответственно в качестве объектов управления проектом выступают:

- объемы работ и виды работ по проекту;

- стоимость проекта, издержки, расходы по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и др.

Стратегическое управление включает задачи анализа социально-экономических условий и последствий осуществления проекта, определение требований к проекту и формулирование его целей, оценку и определение ресурсов работы, оптимизацию объектов и результатов проекта и т.д.

Основными показателями, характеризующими ход выполнения проекта и конкретных работ при осуществлении оперативного управления, являются: количество и качество выполненных работ, затраченное время и стоимость. Главный акцент в оперативном управлении делается на оценку и планирование оставшихся работ с учетом выделенных ресурсов и оставшегося времени на реализацию проекта.

Основными задачами оперативного управления являются поддержание требуемой производительности при осуществлении проекта, корректная идентификация и оценка объемов и времени для выполнения оставшихся работ с учетом возникающих непредвиденных ситуаций, а также распределение необходимых ресурсов для завершения работ, обеспечивающих достижение целей проекта. Для обеспечения высокой производительности необходимо стимулирование достижения планируемых результатов работ и целей проекта.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ «SMR»

2.1 Резюме проекта

Управление проектами в строительстве (далее СК) осуществляется в соответствии с принятым стандартом УГМК-043-2013 по инвестиционным проектам.

Данный стандарт регулирует порядок и особенности предварительной проработки инвестиционных проектов, подготовки пояснительных записок, подготовки презентаций инвестиционных проектов, оценки экономической эффективности капитальных вложений, связанных с инвестициями в строительство объектов промышленного и непромышленного назначения или альтернативного использования земельных участков, зданий и сооружений, а также порядок последующего контроля и отчетности в ходе реализации проектов.

При описывании хода реализация проектов в СК мною будут использоваться следующие сокращения:

ГКПС - Годовой план капитального строительства;

АССОИ - Автоматизированная система сбора и обработки информации;

СМР - строительно-монтажные работы;

ПИР-проектно-изыскательные работы;

ССР - сводный сметный расчет;

ТЭО - технико-экономическая оценка;

ОИ - обоснование инвестиций.

Реализация иинвестиционных проектов на предприятии делится на 4 основных этапа:

– I этап - инициирование реализации инвестиционного проекта;

– II этап - оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта;

– III этап - выполнение ПИР. Оценка инвестиционного проекта;

– IV этап - разработка рабочего проекта, СМР. Фактическая оценка хода реализации инвестиционного проекта.

Инициатором проекта может являться организация в лице руководителя, либо служба SMR, в лице руководителя данной службы, который отправляет обращение к генеральному директору SMR в соответствии со специальной формой.

Подготовка материалов, проведение экономических расчетов и оценка эффективности инвестиционных проектов осуществляется:

  1. Службами строительной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
  2. Службами производственной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
  3. Департаментом непромышленного строительства (по контролю инвестиций в промышленное строительство) SMR по решению директора по капитальному строительству и инвестициям в случае отсутствия у производственной организации-инициатора проекта необходимых служб и специалистов особого значения проекта.

Материалы по инвестиционным проектам (как промышленного, так и непромышленного строительства) стоимостью (без НДС):

  1. Менее 30 млн. руб. - утверждаются организацией-инициатором самостоятельно;
  2. В пределах 30-100 млн. руб. - согласовываются с SMR;
  3. Более 100 млн. руб. - защищаются (направляются на рассмотрение) на техническом совете SMR.

Материалы по линейным объектам и автодорогам промышленного строительства стоимостью более 100 млн. рублей подлежат согласованию с директором по направлению без рассмотрения техническим советом.

На технический совет передается следующий перечень документов:

  1. Обращение для инициирования проекта/утвержденная программа перспективного развития / предписания надзорных органов;
  2. Утвержденный технологический регламент (при необходимости);
  3. Утвержденный протокол основных технических решений (при необходимости);
  4. Иные материалы, имеющиеся у инициатора инвестиционного проекта на этапе принятия решения о разработке Обоснования инвестиций.

При возникновении замечаний по предоставленным материалам департамент непромышленного строительства/по контролю инвестиций в промышленное строительство в течение 5 рабочих дней направляет инициатору проекта замечания или мотивированный отказ от согласования материалов для вынесения на директорат.

Все технико-экономические показатели проекта приводятся с указанием полезной площади (м), объёма (м), мощности и т.д. с указанием коэффициента полезного использования в сравнении с аналогичными проектами соответствующего класса и назначения.

На каждом этапе реализации по каждому проекту составляется ССР. В процессе уточнения данных происходит развертывание соответствующих строк ССР. ССР делается «сквозным» методом по всем этапам реализации проекта, для сохранения преемственности и контроля, за счет каких позиций произошло изменение стоимости строительства.

Пояснительная записка (презентация) проекта содержит следующие основные информационные блоки:

  1. Идея проекта;

В данном блоке производится краткое изложение идеи проекта, с указанием основных технико-экономических показателей, дополняющихся предварительными объемнопространственными решениями по застройке (форэскизом, эскизом, генпланом). Также указывается перечень исходно-разрешительной документации, необходимой для реализации проекта в соответствии с действующим законодательством (кадастровый план земельного участка, экспертиза по проекту, разрешение на строительство, лицензии и т.д.).

  1. Текущее состояние дел по проекту;

В данном разделе указывается текущая стадия реализации проекта, общие сведения о застройщике, заказчике, проектировщике, инвесторе, генподрядчике (наименование, опыт работы), перечень полученной исходно-разрешительной документации, отчет о выполнении поручений директората, генерального директора и директоров по направлениям SMR, связанных с реализацией проекта (характеристика результатов и сроков выполнения поручений, объяснения причины отклонений и варианты дальнейших действий с указанием сроков и сумм дополнительных инвестиций при их необходимости), информация о состоянии проектирования, строительства и комплектации оборудования (номера и даты утверждения протоколов и тендерных комиссий, номера и даты подписания заключенных договоров, а так же их предмет, стоимость и сроки выполнения работ). Также указывается укрупненная расшифровка понесенных затрат по проекту на текущую дату, в том числе отраженных на балансах иных компаний, связанных имущественными или финансовыми отношениями с рассматриваемым проектом.

  1. Юридическая экспертиза;

Включает в себя анализ законодательной возможности, юридических особенностей и правовых последствий реализации проекта. Также дается оценка исполнения юридических мероприятий, связанных с реализацией проекта и описываются возникшие правовые вопросы.

  1. Описание земельного участка;

Приводится площадь земельного участка(ов), его(их) местонахождение на карте соответствующего населенного пункта или района (прилагается иллюстрация). Проводится анализ обременений любого рода: залоги, аресты, иные собственники и т.д. Приводятся фотографии площадки, а также дается характеристика прав на землю. Описывается характеристика прав на землю (собственность, аренда, безвозмездное пользование), а также ее назначение и разрешенное использование в соответствии с кадастровым паспортом и правилам земельного пользования. Так же производится краткое описание недостатков и преимуществ земельного участка.

В случае необходимости, кроме описания площадки приводятся сведения о прилегающих земельных участках, объектах, расположенных на них, и т.д. с целью определения возможности увеличения площади застройки или учета иных существенных обстоятельств, влияющих на ход реализации проекта.

  1. Сроки реализации проекта;

Дается оценка сроков реализации. Составляется график выполнения основных этапов работ по проекту (поквартально в течение всего срока реализации проекта) К основным видам работ относятся предпроектные работы, работы по подготовке площадки, разработка проектной документации, получение разрешений, продажи, ввод в эксплуатацию, выход на проектную мощность и т.д.

  1. Значимость проекта;

Оценка значимости для компании, государства и общества. Анализ возможностей участия на условиях бюджетного софинансирования или получения иных льгот и преференций.

  1. Персонал;

Данный раздел заполняется при условии сокращения, перевода, приема работников в связи с реализацией проекта. Указывается численность работников, фонд оплаты труда, указывается количество планируемых к созданию постоянных рабочих мест и количество рабочих мест, модернизируемых в результате реализации инвестиционного проекта, по годам реализации проекта.

  1. Оценка капитальных вложений;

Производится на каждом этапе реализации проекта, при этом величина капитальных вложений подлежит обязательному уточнению на каждом из этапов.

Расчет плановой сметной стоимости ведется с учетом полных инвестиционных затрат, в том числе всех расходов подготовительного периода (демонтажных работ, выноса производств, юридических действий и т.д.), процентов по заемным средствам, выплат, необходимых для реализации проекта.

  1. Экономическая эффективность проекта;

Производится согласно этапам:

  1. Предварительная проработка проекта - в составе Обоснования инвестиций (ОИ) дается оценка показателям коммерческой и общественной эффективности проекта в целом. Интегральные показатели эффективности проекта рассчитываются укрупненно, либо подготавливается укрупненная экономическая модель;
  2. Подготовка экономической модели/бизнес-плана - рассчитываются все показатели эффективности проекта (прирост выпуска существующих видов продукции, сокращение затрат на выпуск продукции и т.д.);
  3. Фактическая оценка результатов проекта - оценка выполнения прогнозных показателей, которая проводится после его полного завершения или окончания его отдельных этапов.

Такие затраты, как подготовка территории строительства, содержание дирекции, подготовка эксплуатационных кадров и др. распределяются по объектам пропорционально стоимости объектов.

Экономические модели по проектам подготавливаются в программе «AltInvest» или, в случае отсутствия указанного программного продукта, используется аналогичная программа, например, «ProjectExpert».

По строительным проектам обязательно рассчитываются интегральные показатели: NPV (чистый дисконтируемый доход), DPB (дисконтированный период окупаемости) и IRR (внутренняя норма доходности).

Для коммерческих проектов обязательны к расчету являются все показатели, предусмотренные указанными программными продуктами.

Для оценки прогнозной прибыли по проекту рассчитывается показатель прибыли по проекту до налогообложения, дается оценка суммы чистой прибыли. Отдельно проводится анализ эффективности проекта с возможными мерами государственной поддержки, в том числе и для проектов некоммерческой направленности с целью выявления возможных резервов по снижению затрат на их строительство.

  1. Финансирование проекта;

Анализ источников финансирования проекта осуществляется в следующей последовательности:

  1. Внутри самого проекта - продажа основных средств, запасов, ценных бумаг и др., взыскание дебиторской задолженности, возмещение НДС из бюджета и применение иных налоговых льгот, не снижающие экономическую эффективность проекта;
  2. Оценка собственных средств организации-инвестора проекта и возможность бюджетного финансирования;
  3. Необходимость финансирования средствами организаций УГМК, при недостаточности прочих источников и подтвержденной эффективности проекта или необходимости его доведения до определенного состояния (формы);
  4. Возможность банковского кредитования с указанием объемов в абсолютном значении и процентом отношении от общей суммы инвестиций. Как правило, для привлечения внешнего финансирования необходимо осуществить инвестиции в проект в объеме 15-30% от суммы инвестиционных затрат за счет собственных средств компании.
  5. Перечень рекомендуемых приложений к пояснительной записке.

Может содержать следующие документы:

  1. Фотофиксация местоположения земельного участка;
  2. План территории и план земельного участка;
  3. Форэскиз застройки (генплан+пояснительная записка);
  4. Техническое задание на проектирование;
  5. График реализации проекта с разбивкой по календарным кварталам (выполнение план/факт);
  6. ССР расчет стоимости строительства по главам (выполнение план/факт);
  7. Экономическая модель проекта - отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс, показатели эффективности проекта (бизнес-план или выполнение план/факт);
  8. Документы, влияющие на ключевые решения по проекту (предыдущие протоколы директората, утвержденные программы, предписания контролирующих организаций и др.).

I этап. Инициирование реализации проекта (первичное рассмотрение).

Основанием для инициирования реализации проекта может быть:

  1. Инициатива руководителя организации. Предложение об инициировании реализации проекта подлежит обязательному согласованию с директором по направлению;
  2. Предписание контролирующих (надзорных) государственных органов (в обязательном порядке визируется директором по направлению).

В случае инициирования проекта руководитель организации направляет генеральному директору SMR обращение для инициирования реализации проекта, согласованное с директором по направлению.

Первичное рассмотрение начинается с момента разработки концепции проекта или планирования первых платежей (в зависимости от того, что наступит раньше) и проводится генеральным директором SMR по представлению директора по направлению.

На этапе первичного рассмотрения генеральным директором SMR принимается решение о целесообразности реализации проекта. В случае принятия положительного решения производятся следующие действия:

  1. Назначается ответственное лицо по данному проекту;
  2. Определяется источник средств для проведения платежей по предварительной проработке проекта (путем нанесения резолюции на соответствующем запросе или издания приказа, распоряжения);
  3. Определяется предельный срок предварительной проработки проекта;
  4. Выносится решение о направлении данного проекта на рассмотрение техническому совету SMR.

II этап. Оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта.

2.2 Организационный план и сетевой график проекта

По результатам положительного рассмотрения задания на проектирование инициатор проекта начинает разрабатывать Проектную документацию и подготавливает экономическую модель/бизнес-план по проекту и готовит пояснительную записку.

Материалы по проекту подлежат обязательному согласованию с управлением бюджетирования SMR на предмет возможности финансирования.

  1. Этап. Разработка рабочего проекта. Строительно-монтажные работы. Фактическая оценка хода реализации проекта.

С целью контроля выполнения проекта, его инициаторы ежеквартально представляют отчеты в системе АССОИ. В данные отчеты входят ежеквартальный конъюнктурный отчет и ежеквартальный сводный накопительный (с начала финансирования проекта) отчет по результатам конкурсов/торгов.

В случае ситуации, когда прогнозная стоимость проекта увеличивается относительно стоимости определенной ранее, более чем на 30%, без учета инфляции, инициатор проекта готовит пояснительную записку с анализом и обоснованием причин, приводящих к увеличению стоимости проекта, а та же новую экономическую модель/бизнес-план и представляет их на рассмотрение службе директора по капитальному строительству и инвестициям.

Инициаторы проекта ежеквартально предоставляют отчеты по графику выполнения работ по проекту с целью контроля сроков его реализации. После завершения проекта результаты его реализации с анализом плана/факта заслушиваются на директорате SMR.

Рассмотрим подробнее процесс управления проектами на примере проекта по оптимизации работы закладочного комплекса Корбалихинского рудника до выхода его на проектную производительность.

Данный проект был разработан после выявления на предприятии следующих проблем:

  1. Преждевременный износ электромеханической части оборудования из - за частых запусков мельницы;
  2. Некорректное планирование потребления электроэнергии;
  3. Большой расход технической воды для производства технологического процесса подачи закладочной смеси.

Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру.

.

Проект по оптимизации

Управление проектом 1.0

Бюджет

2.0

Конкурс на постановку оборудования 3.0

Проектирование

4.0

Поставка оборудования

5.0

Консервация мельницы

6.0

Строительство

7.0

Защита 1.1

Согласование плана приобрете

ния оборудования 2.1

Техническое задание на бетоносмести

тель 3.1

Техническое задание на проектирование 4.1

Разработка проектных решений 4.2

Экспертиза проектных решений 4.3

Заключение договора на постановку оборудования 5.1

Выполнение подготовительных работ 7.1

Выпол

нение подготови

телных работ

7.1

Строи

Тельно- монтаж

ные работы 7.2

Процедура приемки ввод в эксплуа

тацию 7.3

Презента

ция 1.2

Технико-коммерческие предложения 3.2

Анализ и сбор данных 4.2.1

Подготовка документов по консервации 6.1.1

Ограждение 7.1.1

Общестроительные работы 7.2.1

Устройство инженерных систем 7.2.1.1

Согласование конкурентного листа 3.3

Получе

ние техусло

вий 4.2.2

Транспортировка оборудования

5.2

Вынос нижемерных сетей 7.1.2

Выполнение работ хозспособом 7.2.2

Электромонтажные работы 7.2.1.2

Монтаж коммуникаций 7.2.1.3

Технадзор 7.2.1.4

Рисунок 3. Структурный план проекта

Каждый проект нацелен на достижение поставленных его инициаторами задач, а также на получение ожидаемых результатов.

Таблица 2

Ключевые результаты проекта

Результат

Критерии достижения результата

Снижение себестоимости 1 м3 закладочных работ на 5%

Снижение себестоимости по сравнению с фактической

Снижение эксплуатационных расходов (ТОиР, расходные материалы) до 60%

Снижение расходов от себестоимости услуг за весь период реализации проекта до 01.02.2022

Снижение потребления энергоресурсов:

  • Электроэнергии до 98%;
  • Технической воды - до 33%.

За счет внедрения нового оборудования сокращение потребления электроэнергии и воды от существующей схемы приготовления закладочной смеси

Важной задачей при составлении плана проекта является оценка возможных рисков, поиск решений при их наступлении и разработка комплекса мер, помогающих снизить вероятность наступления рисков.

Таблица 3

Потенциальные риски проекта

Описание риска

Превентивные меры, снижающие вероятность

Мероприятия в случае наступления риска

Изменение стоимости оборудования

Перенос части средств освоения с других статей в пределах утвержденного плана приобретения оборудования

Согласование покупки за счет чистой прибыли

Сроки поставки оборудования

В спецификации к договору на поставку оборудования прописать необходимые сроки поставки

Предусмотреть штрафные санкции за нарушение сроков поставки оборудования согласно законодательству

Ключевой задачей руководителя проекта является выделение и поиск заинтересованных сторон и вовлечение не заинтересованных сторон. При этом, как правило, не сразу становится понятным, кто является заинтересованной стороной и каковы их интересы.

Таблица 4

Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованная

сторона

ЗС ожидает от реализации проекта

Руководитель проекта ожидает от ЗС

Чем ЗС может помочь

Чем ЗС может помешать

Начальник Кор-

балихинского

рудника

Снижение себестоимости закладочных работ

Активное участие в реализации проекта

Дополнительная

мотивация

Чрезмерный

контроль

Главный электромеханик

Снижение эксплуатационных затрат

Контроль за техническими заданиями и за монтажом оборудования

Инициатива, знания, опыт

Некорректные исходные данные на этапе проектирования

Начальник УЗР

Снижение себестоимости закладочных работ

Работы по установке оборудования

Непосредственное участие в проекте

Отсутствие

контроля

SMR

Выполнение стратегии компании

Согласование

проекта,

бюджета

Консалтинг

Несогласование проекта

ЗАО «Энергопромышленная компания»

Корректное планирование электроэнергии

Оптимальная стоимость ресурсов

Консультации по правильному планированию

Рост тарифов

Поставщик оборудования

Реализация оборудования

Оптимальные качество оборудования и стоимость

Выполнение заказа в срок

Срыв сроков поставки

В управлении проектами важно грамотно разработать организационную структуру проекта, которая будет включать в себя всех его участников. Организационная структура создается для успешного управления и достижения целей.

Также проектируется матрица формирования профессиональных компетенций для исполнения проекта, которая представляет собой таблицу, в которую внесены функциональные обязанности участников проекта.

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель генерального директора по производственному контролю

Коммерческий директор

Директор по персоналу и общим вопросам

Главный бухгалтер

Директор по безопасностям и режиму

Главный специалист по правовым вопросам

Заместитель главного инженера по горным работам

Отдел охраны труда, промышленной безопасности и экологии

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Отдел по работе с персоналом

Бухгалтерия

Служба безопасности

Производственно-технический отдел

Планово-экономический отдел

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчерская служба

Отдел содержания и эксплуатации основных фондов

Отдел ИТ и средств связи

Геологическая служба

Автотранспортный цех

Отдел технического контроля

Маркшейдерская служба

Энергоцех

Отдел капитального строительства

Специалист по ГО и ЧС

Проекино-конструкторское бюро

Корбалихимический рудник

Рисунок 4.Оргструктура проекта

Таблица 5

Матрица распределения ролей

Участник рабочей группы

Ответственность

Генеральный директор

Заместитель главного электромеханика

Начальник

ОМТС

ПКБ

Производственно - технический отдел

Начальник

ОКС

ПЭО

Начальник

рудника.

Создать рабочую группу по реализации проекта

ОУ

И

И

И

И

И

И

И

Согласование плана приобретения оборудования необходимого для внедрения проекта

ИС

ОУ

И

Проведение конкурса на поставку оборудования

И

С

УО

И

И

И

Заключение договора на поставку оборудования

О

УС

ИУ

С

Выполнение проектной документации

И

ОУ

УИ

Получение заключения экспертизы промышленной безопасности

И

И

О

Приобретение и поставка оборудования

УИ

ИС

О

И

И

Запуск оборудования в работу

И

УИ

У

О

Снижение себестоимости закладочных работ

УИ

УИ

И

ОУ

Подведение итогов

ОУ

УИ

УИ

УИ

УИ

УИ

УИ

УИ

2.3 Оценка эффективности проекта

Говоря о плане проекта, зачастую подразумевают календарный план проекта - основной элемент плана проекта. Однако кроме планов-графиков, в план проекта также могут входить и бюджет проекта, и план по управлению рисками, и планы коммуникаций - все то множество инструментов по различным областям знаний, которое зачастую приводится в различных книгах по управлению проектами.

Таблица 7

Календарный план проекта

Мероприятия

Начало реализации

Окончание реализации

Веха №1. Создать рабочую группу по реализации проекта.

01.11.2020 г.

Утвердить локально-нормативные акты, регламентирующие деятельность рабочей группы. Составить график реализации проекта.

20.10.2020 г.

01.11.2020 г.

Веха №2. Согласование плана приобретения оборудования необходимого для внедрения проекта.

20.12.2020 г.

Внесение бетоносмесителя в план приобретения нового оборудования НВССна 2020 г и согласование в SMR.

15.10.2020г.

14.11.2020 г.

Веха №3. Проведение конкурса на поставку оборудования.

10.02.2021 г.

Составить техническое задание на приобретение оборудования.

Запрос технико-коммерческих предложений у потенциальных поставщиков бетоносмесительного оборудования. Проведение конкурса на поставку оборудования.

09.01. 2021 г.

10.01. 2021 г.

11.01. 2021 г.

17.01. 2021 г.

23.01. 2021 г.

10.02. 2021 г.

Веха №4. Заключение договора на поставку оборудования.

20.02. 2021 г.

Веха №5. Выполнение проектной документации.

06.03. 2021 г.

Составить техническое задание на проектирование.

10.02. 2021 г.

15.02. 2021 г.

Веха №6. Получение заключения экспертизы промышленной безопасности.

06.05. 2021 г.

Подготовить документацию для проведения экспертизы промышленной безопасности.

Проведение экспертизы промышленной безопасности проекта на техническое перевооружение.

06.03. 2021 г.

17.03. 2021 г.

17.03. 2021 г.

06.05. 2021 г.

Веха №7. Приобретение и поставка оборудования.

09.05. 2021 г.

Веха №8. Запуск оборудования в работу.

30.05. 2021 г.

Строительные работы и монтаж оборудования.

10.05. 2021 г.

30.05. 2021 г.

Веха №9. Снижение себестоимости

закладочных работ.

01.06. 2021 г.

Веха №10. Подведение итогов.

01.06. 2021г.

Далее представим подробный бюджет проекта

Таблица 8

Исходные данные для расчета проекта

№ п/п

Показатели

Ед.изм.

Существующее оборудование Мельница MQS

Предлагаемое оборудование. Двухвальный смеситель непрерывного действия

1

Капитальное вложение в новое оборудование

тыс.руб.

2275,50

2

Балансовая стоимость

тыс.руб.

53559,68

3

Остаточная стоимость на 01.07.2020

тыс.руб

42550,20

4

Срок полезного использования

мес.

180

60

5

Время эксплуатации действующего оборудования

мес.

26

0

6

Производительность

м3/час

75

75

7

Количество обслуживающего персонала

чел.

5

5

8

Потребляемые энергоресурсы

- расход воды

3

м

0,45

0,30

- мощность

кВт/час

910

19,5

9

Количество единиц оборудования

шт

1

1

10

Тариф на энергоресурсы

-вода

руб./кВт

2,53

2,53

-электроэнергия

руб./м3

239

239

11

Ставка налога на имущество

%

2,2

2,2

Таблица 9

Эксплуатационные затраты (Двухвальный смеситель)

Показатель

Ед.изм.

Норма на 1м3

Цена,

Руб.

Затраты, тыс.руб.

Инвестиционный период

2020 (6 мес)

2020

2021

2020

2021

2022 (1 мес)

За весь период

Объемы производства в год

44888,44

89777,89

89777,89

123444,2

134666,3

18704,19

501259

Вода техническая

0,450

239,00

4827,8

9655,6

9655,6

13276,45

14483,4

2011,92

53910,43

Электроэнергия

кВт

11,250

2,53

1277,65

2555,3

9625,3

3513,79

3832,95

532,27

14267,09

Амортизация

3181,5

6361,99

6361,99

6361,99

6361,99

530,25

29159,28

амортизация (мельница)

тыс.руб.

1785,68

3570,35

3570,35

3570,35

3570,35

297,95

16365,46

амортизация (силос цемента - 6 ед.)

тыс.руб.

1395,82

2791,64

2791,64

2791,64

2791,64

232,3

12793,82

Текущий ремонт

тыс.руб.

404

3636

353,5

707

606

4343

10049,5

стоимость работ

тыс.руб.

101

606

151,5

202

202

808

2070,5

стоимость запасных частей

тыс.руб.

303

3030

202

505

404

3535

7979

Техническое обслуживание

тыс.руб.

323,2

544,39

574,69

656,5

734,27

106,05

2940,103

шары мелющие

тыс.руб.

126,25

251,49

251,49

303

330,27

45,45

1308,953

стоимостьработ

тыс.руб.

151,5

202

202

202

202

30,3

989,8

стоимость масел

тыс.руб.

45,45

90,9

121,2

151,5

202

30,3

641,35

Капитальный

ремонт

тыс.руб.

0

0

0

0

0

0

0

Итого

10013,14

22753,28

19501,08

24515,73

26018,61

7523,49

110326,3

Таблица 10

Эксплуатационные затраты (Мельница MQS)

Показатель

Ед.изм.

Норма на 1м3

Цена,

Руб.

Затраты, тыс.руб.

Инвестиционный период

2020 (6 мес)

2020

2021

2020

2021

2022 (1 мес)

За весь период

Объемы производства в год

44888,44

89777,89

89777,89

123444,2

134666,3

18704,19

501259

Вода техническая

0,300

239,00

3218,87

6436,73

6436,73

8850,63

9655,6

1341,28

35939,84

Электроэнергия

кВт

0,231

2,53

26,26

52,52

52,52

72,72

78,78

11,11

292,9

Амортизация

692,86

1384,71

1384,71

1384,71

1384,71

115,14

6347,85

амортизация

тыс.

руб.

227,25

454,5

454,5

454,5

454,5

38,38

2083,63

амортизация (силос цемента - 2 ед.)

тыс.

руб.

465,61

930,21

930,21

930,21

930,21

77,77

4264,22

Текущий ремонт

тыс.

руб.

60,6

382,79

80,8

498,94

111,1

95,95

1230,18

стоимость работ

тыс.

руб.

10,1

60,6

20,2

80,8

30,3

15,15

217,15

стоимость запасных частей

тыс.

руб.

50,5

322,19

60,6

418,14

80,8

80,8

1013,03

Техническое обслуживание

тыс.

руб.

6,06

38,38

45,45

52,52

58,58

9,09

210,08

замена смазки

тыс.

руб.

5,05

35,35

40,4

46,46

50,5

7,07

184,83

стоимость работ

тыс.

руб.

1,01

3,03

5,05

6,06

8,08

2,02

25,25

Капитальный ремонт

тыс.

руб.

0

0

0

0

0

0

0

Итого

4003,64

8296,14

8001,22

10859,52

11288,77

1572,57

44020,85

Объемы производства в год

44888,44

89777,89

89777,89

123444,2

134666,3

18704,19

501259

Таблица 11

Расчет экономического эффекта

Показатель

Ед.изм.

Всего

2020(6

мес.)

2020

2021

2020

2021

2022(1мес)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Объемы закладочных работ при существующем оборудовании (Мельница MQS)

3

м

501259

44888,44

89777,89

89777,89

123444,2

134666,3

18704,19

Объемы закладочных работ после внедрения нового оборудования (двухвальный смеситель)

3

м

501259

44888,44

89777,89

89777,89

123444,2

134666,3

18704,19

Эксплуатационные затраты при существующем оборудовании (Мельница MQS)

тыс.руб.

110326,3

10013,14

22753,28

19501,08

24515,73

26018,61

7523,49

Эксплуатационные затраты после внедрения нового оборудования (двухвальный смеситель)

тыс.руб.

44020,85

4003,64

8296,14

8001,22

10859,52

11288,77

1572,57

Дополнительный доход за счет снижения эксплуатационных расходов, в т.ч. за счет экономии

тыс.руб.

66305,49

6009,5

14458,15

11500,87

13656,21

14729,84

5950,92

Рассмотрим затраты на новое оборудование.

Таблица 12

Затраты на внедрение нового оборудования (двухвальный смеситель) и консервацию существующего

Наименование показателей

Ед.изм.

Затраты, тыс. руб.

Инвестиционный период

2020

2020

2021

2020

2021

2022

Приобретение оборудования

тыс.руб.

2171,5

Строительно-монтажные работы

101

Проведение экспертизы пром. безопасности проекта на техническое перевооружение

303

Проектные работы

110

Консервация мельницы

50,5

Финансирование рабочей группы

422

авторское вознаграждение

193

вознаграждение за содействие

110

соц. отчисления

113

Итого

2715

422

0

0

0

0

В ходе исследования удалось выявить некоторые минусы в процессе управления проектами в СК.

На предприятии не налажен процесс отслеживания промежуточных результатов проекта, а также ослаблен контроль над проектом в целом. На стадии реализации инвестиционного проекта на предприятии должным образом не организован контроль срока исполнения мероприятий. Участники проектной группы слабо взаимодействуют друг с другом и редко проводят какие-то собрания и обсуждения по поводу проекта.

Руководителям предприятия следует обратить внимание на данный недостаток, так как ненадлежащий контроль над процессами и промежуточными итогами проекта может привести к незапланированным издержкам, к невыполнению сроков проекта, а в худшем случае может привести к его срыву.

Организации следует прописать порядок взаимодействия между структурными подразделениями предприятия на этапе согласования мероприятий с кураторами Холдинга, обеспечить качественный документооборот на всех этапах управления проектами.

В проектной деятельности есть специфические навыки и умения, которые также должны присутствовать:

готовностью обосновывать технические решения при разработке технологических процессов и выбирать

технические средства и технологии с учетом экологических последствий их применения;

способностью использовать правила техники безопасности, производственной санитарии, пожарной

безопасности и нормы охраны труда;

готовностью определять и обеспечивать эффективные режимы технологического процесса по заданной

методике;

способностью контролировать режимы работы оборудования объектов электроэнергетики;

готовностью осуществлять оперативные изменения схем, режимов работы энергообъектов;

способностью составлять и оформлять оперативную документацию, предусмотренную правилами

эксплуатации оборудования и организации работы.

Российские компании, как и компании на других рынках, часто сталкиваются с необходимостью развивать компетенции и навыки своих сотрудников. Эта необходимость возникает как в связи с общими навыками — подходом к решению задач, коммуникациями, лидерством, навыками ведения переговоров, так и по техническим знаниям, связанным с той или иной функциональной областью. Типичной проблемой является масштабирование знаний и навыков: всегда можно нанять узкую группу специалистов или обучить отдельную группу сотрудников необходимым знаниям, но как далее эти знания и компетенции донести до тысячи остальных сотрудников и как поддерживать их на постоянной основе? Это сделать еще сложнее, если бизнес растет быстро, необходимые знания меняются из года в год, а сотрудники каждые два-три года меняют работодателя.

В России проблема развития навыков и компетенций тем более актуальна ввиду имеющейся демографической ситуации. Не секрет, что с середины десятых с каждым годом все больше людей старшего поколения будет уходить на пенсию. К сожалению, во многих компаниях именно у этих сотрудников в основном сосредоточены лучшие технические знания. С учетом того, что имеется возрастной разрыв среди сотрудников технических подразделений, для многих отечественных компаний актуальна проблема передачи более молодым сотрудникам имеющихся в организации знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данного исследования была раскрыта сущность проектов и управления ими. Были определены различия между видами проектов, а также их цели и отличительные черты. В работе показаны причины резкого возрастания внимания к проектной деятельности в последние десятилетия.

Была рассмотрена история развития управления проектами, от его становления до наших дней. В работе также было уделено внимание программному обеспечению, использующемуся при ведении проектной деятельности.

В ходе изучения теоретической части по теме управления проектами, были подробно расписаны экономические инструменты, использующиеся при оценке эффективности инвестиционных проектов.

Также подробно расписан процесс управление бюджетом на предприятии СК, приведены текущие показатели данной организации.

В рамках изучения данного проекта был описан весь процесс по его управлению, начиная от инициации. Были описаны причины возникновения данного проекта, просчитаны результаты от его реализации. Описаны основные участники разработанной проектной группы и их компетенции. Также были составлены подробный схемы структурного плана и оргуструктуры проекта. Были спрогнозированы возможные риски в рамках данного проекта, а также выявлены недостатки в процессе осуществления проектной деятельности на предприятии и вынесены предложения по их устранению.

Подводя итоги можно сказать, что управление проектами в последние десятилетия стало мощной технологией управления изменениями в условиях высокой конкуренции. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать различные проекты в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув поставленных целей точно в срок, сократив издержки времени и уменьшив риски. В связи с глобализацией экономики проектно-ориентированное управление стало одним из самых важных факторов победы компании в конкурентной борьбе и в освоении новых рынков. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Широкое использование формализованных методов управления проектами помогает более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, а также более полно учитывать всевозможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать соблюдение разработанного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Однако идеальной программы для управления проектами, которая будет удовлетворять всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален и требует грамотного, а иногда и творческого подхода к его разработке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с.
  2. Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2020 - с 10 - 33.
  3. Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 186 - 201.
  4. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - М: Финансы, 2015. – 324 с
  5. Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - СПб: Нева, 2015. – 388 с
  6. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под общ.ред. Е.М.Роговой / А.И. Балашов, Е.А. Тихонова, Е.А.Ткаченко, Е.М. Рогова. - М.: Юрайт, 2014. - 383 с.
  7. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2014 - 423 с.
  8. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. - СПб: Ника-Центр, Эльга, 2014. – 403 с
  9. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 248 с.
  10. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2014. – 588 с
  11. Бойник И. М. Экономика предприятия. - М: Книга, 2015. – 502 с
  12. Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2015. – 402 с
  13. Боровских О. Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22.
  14. Бородина О.И. Финансы предприятий. - М: ИНФРА, 2015. – 398 с
  15. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование : учебное пособие / В.В. Бочаров // СПбГЭУ, 2015. - 90 с.
  16. Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 244 -248.
  17. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2015. – 402 с
  18. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский. - 3-е изд., исправл. - М.: Эксмо, 2015.-320 с.
  19. Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. – С. 138 – 143
  20. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. – М: Экономика, 2014. – 435 с
  21. Воропаев В.И. Стандарты компетентности – гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2013. - № 1. – С. 52 -61.
  22. Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266-279
  23. Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 266.
  24. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. – М.: Дело и Сервис, 2016 - 528 с.
  25. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. 5-е издание, дополненное -М.: Питер 2015-395 с.
  26. Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302.
  27. Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 292 - 302.
  28. Евреинов Э. В., Каймин В. А. Оценка инвестиций с применением компьютерной техники. – М: ИНФРА - ПРЕСС, 2016. – 512 с.
  29. Жабина Р.Г. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации / Р.Г. Жабина // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право, - №2-1. 2014 - с. 320-324.
  30. Журова Л.И. Финансовое планирование как инструмент стратегического развития предприятия /Л.И. Журова//Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - №12. - 2015 - с. 103-116
  31. Ивасенко А. Г. Инвестиции: источники и методы финансирования. - М.: Омега-Л, 2014. — 261 с.
  32. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. – М: Финансы и статистика, 2015. – 245 с
  33. Ильин В.В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. – Интермедиатор, 2015. - 266 с.
  34. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 501 с.
  35. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) // под ред. Рудаковой И. Е. – М: МГУ, 2015. – 213 с
  36. Калькуляция себестоимости продукции в горной промышленности. М.: Финансы и статистика, 2013 - 280 с.
  37. Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики.-2011.-№2.- С.210-214.
  38. Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики.-2011.-№2.- С.210-214.
  39. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2015. -326 с.
  40. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: пер.с англ. – М.: ДМК Пресс, 2015. – 320 с.
  41. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности под редакцией Ендовицкого Д. А. – М: Финансы и статистика, 2015. – 341 с
  42. Кузьмин, М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор / М.А. Кузьмин // Экономические науки. – 2011
  43. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. – Омега-Л «Москва», 2015 - 328 с.
  44. Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом и управленческом учете. -Аудит и финансовый анализ, № 5 - 2016 - с.268-272.
  45. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 280 с.
  46. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М: Информэлектро, 2015. – 250 с
  47. Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевое управление и управление проектом / С. Б. Миронова, Н.Л. Зарубина // Вестник Саратовского областного института развития образования. - № 4(8) 2016 - с. 68 - 74.
  48. Моисеева Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2014. – 316 с
  49. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 405 с.
  50. Морозов Ю. П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород: Витязь, 2015. – 269 с
  51. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование: от стратегии к бюджету -пошаговое руководство. -М.: Вильями, 2014. -512 с.
  52. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Ричард Ньютон; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 192 с.
  53. Пахомов М. А., Городничева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, - № 4. - 2015 - с. 63-67.
  54. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202.
  55. Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 220 -229.
  56. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М: Прогресс, 2014. – 499 с
  57. Серегин А. М. Эффективность малого бизнеса. – М: Экономика, 2015. – 366 с
  58. Сироткин Н.А., Ольховиков С.Э. Организация и планирование строительного производства: учебное пособие. - Директ-Медиа, 2015. - 212 с.
  59. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М: Экономика, 2014. – 474 с
  60. Финансы предприятий под редакцией Н. В. Колчиной. – М: ЮНИТИ, 2014. – 402 с.
  61. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М: Луч, 2014. – 287 с.
  62. Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. – НГТУ, 2015. - 64 с.
  63. Исследование McKinsey & Company: Главная проблема российской экономики – низкая производительность труда – http://gtmarket.ru/news/state/2009/04/29/1986.
  64. О нас [Электронный ресурс] // УГМК UMMC Уральская горно-металлургическая компания - Электрон. дан. - М., 2015 - URL https://www.ugmk.com/about/us/
  65. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26135.html
  66. Электронная библиотека сметчика – http://profsmeta3dn.ru/board/2-1-0-290
  67. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
  68. https://www.project-management-prepcast.com/pmbok-knowledge-areas-and-pmi-process-groups. PMBOK® Guide 5th Edition Knowledge Areas for Project Management - Process Groups and Processes - The Complete Guide

  1. Ивасенко А. Г. Инвестиции: источники и методы финансирования. - М.: Омега-Л, 2014. — 261 с.

  2. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202.

  3. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с.

  4. Евреинов Э. В., Каймин В. А. Оценка инвестиций с применением компьютерной техники. – М: ИНФРА - ПРЕСС, 2016. – 512 с.

  5. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. – М: Финансы и статистика, 2015. – 245 с

  6. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М: Информэлектро, 2015. – 250 с

  7. Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. – НГТУ, 2015. - 64 с.