Управление процессом реализации изменений и нововведений
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Современный менеджмент предприятия сегодня переживает бурное время. Все вокруг постоянно изменяется – правила игры, состав участников, масштаб игрового поля. Внешняя среда стремительно расширилась и продолжает раздвигать границы, становясь все более неопределенной и менее предсказуемой.
Предприятиям необходимо создавать инновации и выводить их на рынок регулярно и быстрее, чем существующие и потенциальные конкуренты. Таким образом, инновации должны являться систематическим и контролируемым процессом. Инструментом контроля реализации и совмещения разнообразных инноваций, а также повышением инновационной активности предприятий может выступать стратегия инновационного роста.
Независимо от экономического состояния, занимаемой доли рынка, размеров, организационно-правового статуса предприятия целью управления инновационной деятельностью является увеличение стоимости предприятия за счет инноватизации производства и структуры. В то же время процесс управления инновационной деятельностью российских предприятий, рассматриваемый как необходимая предпосылка экономического и инновационного роста, наталкивается на отсутствие формализованного аппарата принятия стратегических решений по комплексной реализации инноваций и оценки их последствий.
В связи с этим, существует необходимость разработки максимально эффективных инструментов и моделей управления, учитывающих накопленный мировой опыт и позволяющих выйти экономике предприятий на траекторию инновационного роста.
Решение этих проблем позволит повысить инновационность и конкурентоспособность предприятия, оперативно определять внешние и внутренние возможности инновационной деятельности, обнаруживать скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее функционирования.
Цель работы – оценка управления процессом реализации изменений и нововведений.
Предмет курсовой работы – инновация и инновационный процесс
Объект работы – ООО «ГДК-Ленск-газ»
Поставленная цель может быть достигнута путем решения следующих задач:
-изучить теоретические основы управления процессом реализации нововведений и изменений;
-проанализировать существующую методику управления процессом реализации нововведений и изменений
-изучить состав основных факторов и анализ организационного окружения анализируемого предприятия;
- дать экономическую характеристику отрасли в целом;
-выделить конкурентные условия и структуру рынка для рассматриваемого предприятия;
- оценить влияние факторов генеральной среды;
- определить ключевые условия и направления проведения изменений на анализируемом предприятии
В России создан определенный теоретический фундамент исследований инновационной деятельности предприятия.
Так, изучению понятий «инновации» и «инновационная деятельность» посвящены работы Ахметовой Н. Н., Гусакова М.А., Сафонова Е.Н., Семенова В.П., Фиякселя Э.А., Шленова Ю.В.
Большое значение в развитии теории и практики инновационного менеджмента имели работы Завлина П. Н., Кондратьева Н. Д., Менша Г., Поршнева А. Г., Санто Б., Твисса Б., Фатхутдинова Р. А., Фостера Р., Фримена Х., Шумпетера Й. и др.
Этапы организации инновационной деятельности предприятия рассмотрены Агапцовым С.А., Беренсом В., Ватолиным А.К., Глазоли Б., Дойльем П., Егоровым А.Ю., Касаевым Б.С.
Несмотря на значительное количество работ, в экономической литературе недостаточно изучены методы обеспечения инновационного роста предприятий, особенности формирования и реализации инновационной стратегии, специфика выбора ее направления и оценки эффективности. Данная область не получила достойного освящения в отечественной экономической литературе и обладает определенной новизной.
Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам стратегического и оперативного управления инновационным процессом.
Эмпирическую базу работы составили факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе, статистических сборниках («Российский статистический ежегодник» и др.) и периодических экономических изданиях («Инновации», «Креативная экономика», «Предпринимательство» и др.), аналитические документы Министерства экономического развития РФ.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
ГЛАВА 1 Теоретические основы управления изменениями и нововведениями
1.1 Необходимость изменений
Проблемы развития общества и изменения в конкурентной расстановке рыночных сил, структура рыночного спроса и поведение потребителей вступают в губительное противоречие с внутренним содержанием компании. Значит, организация обязана адаптировать свою деятельность к изменениям среды, если она стремится не только к выживанию, но и развитию [8, с. 371]. Адаптация неизбежна и в силу того, что обратное, то есть изменение внешних сил, – практически неразрешимая задача.
Таким образом, в жизни каждой компании неизбежно наступает момент, когда необходимы коренные преобразования [10, с. 11]. Причины могут отражать совершенно разные обстоятельства – резкое снижение эффективности производства или формирование заманчивых перспектив роста.
Рисунок 1. – Движущие силы изменений.
Движение развития среды связана с определенной группой факторов, обуславливающих характер возможных изменений.
Во-первых, расширение глобального рынка. В современных условиях развитие многих рынков до глобальных масштабов [8, с. 177] приводит к усилению конкуренции.
От конкурентного воздействия в настоящее время практически не застрахована ни одна фирма, пусть даже маленькая компания, пробивающая себе дорогу в рамках небольшого местного рынка. Все это обусловливает поиск и внедрение более эффективных способов удовлетворения рыночных потребностей.
Во-вторых, изменение конкурентных приоритетов. На современном этапе гибкость является основным фактором конкурентоспособности организации, а время (как переменная) выступает в качестве основы завоевания конкурентного преимущества.
Многим корпоративным структурам становится сложнее сохранить свое конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (уникальности) предложения. А поэтому они просто вынуждены обращать внимание на сокращение затрат времени, концентрируя ресурсы на наиболее приоритетных направлениях в бизнесе [20, с. 48]. Поиск потенциальных выгод можно осуществлять практически во всех сферах – организация производства, проектирование новых видов продукции, управление маркетингом.
В-третьих, изменения в характере и структуре спроса. Современная экономика в условиях становления глобального рынка стремительно изменяется. Отсутствие стабильности обуславливает появление новых рыночных сегментов, при этом указанный процесс связан с развитием и удовлетворением потребностей на основе совершенно уникальных технологий. Потребительский спрос на некоторых (особенно абсолютно новых) рынках стремительно растет.
Современный потребитель весьма разборчив в своем выборе, и именно он предъявляет довольно жесткие требования к качеству и безопасности предлагаемой рынком продукции [16, с. 111].
В-четвертых, становление информационного рынка и стремительное развитие коммуникационных технологий.
Внедрение новых технологий, направленных на сбережение всех видов экономических ресурсов, одновременно упрощает организацию производства, что, в свою очередь, отражается в необходимости повышения мобильности организационной структуры.
В-пятых, проблемы развития современного общества – загрязнение окружающей среды и контроль экологической безопасности, рост преступности и обеспечение качества жизни.
Контроль загрязнения окружающей среды и разработка безотходных технологий становятся ключевыми вопросами в организации деятельности промышленных предприятий. В этой связи происходит ужесточение законодательных норм и повышение уровня требований к организации бизнеса в отношении экологической безопасности.
Таким образом, совокупность внешних факторов формирует высокую степень неопределенности в окружении современной организации, что обуславливает необходимость инициирования непрерывных перемен, направленных на постоянное совершенствование. В теории менеджмента в этом случае используют термин «организационное развитие», что подразумевает повышение скорости ответной (превентивной) реакции за счет обеспечения гибкости организационной структуры и вовлечения работников всех уровней в управленческий процесс [2, с. 22].
Изменения в организации можно определить как освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде [28, с. 404]. В современной организации каждый управленческий элемент должен вносить свой вклад в поступательное развитие. Организационное развитие ведет к расширению функциональных возможностей системы за счет выявления организационных резервов [23, с. 411]. Стратегия организационного развития должна быть ориентирована в большей степени на сам процесс совершенствования, чем на достижение поставленных целей.
В целом процесс организационных изменений можно определить с трех позиций:
–как процесс освоения новой идеи – внедрение прогрессивных технологий или проектирование новых образцов продукции;
–как изменение типа поведения – совершенствование организационной структуры на основе делегирования полномочий;
–как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то отдельного элемента или функции – обучение и повышение квалификации работников.
Акцент на управлении изменениями был сделан еще в конце XVIII века. Однако только примерно в последние 50 лет теория управления изменениями предоставила лидерам бизнеса и стала поставлять «на рынок» методы управления на основе анализа накопленного опыта [27].
Отметим ряд ключевых моментов в истории развития управления изменениями:
-1954: Kurt Z. Levin – трехэтапная модель процесса изменений [14, с. 429] «размораживание – движение – замораживание».
Стадия размораживания предполагает актуализацию и признание необходимости изменений. Сотрудникам нужны твердые гарантии безопасности (изменения – это риск) и демонстрация выгоды от изменений. Фаза движения непосредственно отвечает за внедрение изменений. Стадия замораживания отражает закрепление и распространение новых норм поведения.
Эта схема на протяжении нескольких десятилетий задавала тон в изучении процесса организационных изменений, да и в настоящее время остается наиболее распространенным «рецептом» внедрения изменений в организации.
-1968: Peter F. Drucker – Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества [9]. Совокупность изменений вносит серьезные разрывы в непрерывность среды ведения бизнеса, сводя на нет перспективные прогнозы, экстраполирующие характеристики прошлого, и приводит к необходимости выработки новых моделей предвидения будущих событий.
-1975: Derek F. Abell – Стратегические окна [26]. Стратегическое рыночное планирование связано с решением двойственной задачи: предвидение перемен и поиск адекватной реакции на изменение факторов (размещение ресурсов). Формирование производственного портфеля требует анализа динамических аспектов. Рынок всегда будет предоставлять новые возможности роста.
– 2000: Gary Hamel – Будущее менеджмента [24]. Ценность стратегии, как бы ни была она гениальна, со временем размывается – увядает. Управление изменениями – сложный и трудоемкий процесс, лишь немногие компании в нем преуспевают, часто терпя неудачи во многих инициативах.
Лучшей иллюстрацией необходимости организационных изменений служит модель становления вновь создаваемой компании. Модель, разработанная в 70-х годах XX века профессором Гарвардской школы бизнеса Larry Greiner [7], выделяет пять фаз развития организации, каждую из которых сопровождают кризисы.
1. Творчество (кризис лидерства) – предпринимательские навыки и творческие способности определяют стратегические приоритеты в развитии, преобладает неформальный подход к управлению, обеспечивается высокая скорость реакции на запросы потребителей.
2. Руководство (кризис автономии) – полная централизация власти на основе функциональной организационной структуры, внедрение систем разработки бюджета и распределения ресурсов, управленческого учета и контроля, формы общения обезличиваются.
3.Делегирование (кризис контроля) – децентрализация организационной структуры с целью повышения эффективности решения оперативных задач на основе удовлетворения индивидуализированных потребностей рынка.
4. Координация (кризис границ) – разработка механизма интеграции подразделений на основе формализации процедур планирования, мониторинга ресурсов, обработки информации с привлечением специального корпоративного персонала.
5. Сотрудничество (кризис доверия) – широкое распространение командных принципов работы в целях развития гибких поведенческих подходов в системе управления на основе внедрения образовательных программ и совершенствования творческих навыков.
Задача менеджмента на каждом революционном этапе – поиск новых методов, которые будут определять основы систем управления в следующем эволюционном периоде.
Итак, необходимость глубоких, системных изменений обусловлена либо дезинтеграцией подразделений организации вследствие углубления дифференциации задач и темпов их индивидуального цикла развития, либо нарушением равновесия между важнейшими группами интересов компании.
Основная задача управления трансформацией – приведение организации в равновесие, разработка механизма внутренней интеграции подразделений на основе координации работ и соблюдения разносторонних интересов.
1.2 Классификация трансформаций
Организационная трансформация затрагивает достаточно широкий круг вопросов. Поэтому прежде чем инициировать процесс изменений, необходимо определить ключевые параметры преобразований.
В первую очередь следует выделить параметр глубины трансформационного процесса. С этих позиций все преобразования в организации можно свести к двум типам:
-операционного характера – изменения, связанные с улучшением выполняемых операций: производственных процессов и управленческих процедур;
-трансформационного характера – изменения, направленные на обновление организации в целом, коренную переориентацию ее функционирования.
Следующий параметр организационных изменений – степень программирования преобразований. В этой связи следует выделить плановые и стихийные изменения.
Плановый характер изменений закреплен в соответствующей стратегии, которая отражает прогноз управленческих воздействий исходя из альтернативных возможностей будущих событий.
Стихийные изменения – это непредусмотренная ответная реакция организации на ряд непредвиденных обстоятельств по мере их возникновения и накопления.
Взаимосвязь плановых и реактивных изменений очевидна. Основная цель планов – подготовка организации к возможным изменениям рыночной среды, разработка программы действий. В этих рамках организация способна противопоставить неблагоприятному воздействию случайных факторов систему превентивных четко отточенных методов управления.
Третий элемент организационных изменений – выбор точки приложения усилий, которую определяет уникальный для каждого конкретного предприятия набор факторов.
Среди основных видов организационных изменений следует выделить следующий состав:
-трансформация технологии управления – формирование стратегических приоритетов, разработка методов постановки целей и отработка маршрутов их достижения;
-перераспределение полномочий и ответственности – делегирование полномочий и централизация власти в рамках трансформации организационной структуры управления;
-преобразование организационной культуры – формирование принципов восприятия новых идей, совершенствование навыков обучения, улучшение внутреннего климата и взаимоотношений;
-изменение качества управления знаниями – методическое обеспечение различных видов деятельности на основе обновления системы профессиональных знаний;
совершенствование информационно-коммуникационной системы – разработка системы информационного обеспечения предприятия, логистика информационных потоков;
-развитие системы управления персоналом – отбор и адаптация персонала, профессиональный рост и ротация работников, внедрение прогрессивных методов оценки качества труда;
внедрение новых систем мотивации – проектирование рабочих заданий, выбор соответствующего стиля управления работой, разработка комплексной системы вознаграждения сотрудников.
Определение глубины, степени программирования и точки приложения усилий формирует картину необходимых изменений.
К уточняющим признакам классификации организационных изменений относятся:
Выделение типа организационных изменений в зависимости от источников воздействия:
– изменения, обусловленные динамикой и неопределенностью развития внешнего окружения организации;
–трансформации, порожденные факторами и противоречиями внутренней среды организации.
В зависимости от подхода к управлению:
– эволюционные изменения – постепенные, не затрагивающие основы ведения бизнеса (улучшающего характера);
–революционные изменения – кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление.
По критерию горизонта планирования: стратегические приоритеты; тактические решения; оперативные действия [3].
Форма осуществления преобразований предусматривает выделение трех групп: фронтальная трансформация; групповая динамика; индивидуальное развитие.
Классификация организационных изменений в зависимости от реализуемых функций управления:
-трансформация методов планирования – моделирование производственных процессов, целевое программирование, разработка алгоритмов принятия решений;
– преобразование организации – проектирование командной цепочки, делегирование полномочий, определение уровня формализации производственных заданий, координация деятельности;
– внедрение процессов мотивации – разработка системы стимулов творческого развития, проектирование модели лидерства, обновление источников власти;
– совершенствование контроля – разработка методов диагностики, внедрение систем управленческого учета, определение процедуры контроля и выбор аналитических инструментов.
В подтверждении вышесказанного стоит обратить внимание на теорию О и теорию Е.
Теория «О» ориентируется на развитие корпоративной культуры и человеческих способностей – «мягкий» подход, основанный на расширении горизонтальных связей.
Теория «Е» признает в качестве меры успеха только экономическую результативность – рост акционерной стоимости.
Оба подхода могут применяться, и вполне успешно, но в разных условиях. Теория «О» больше используется в целях создания творческой атмосферы для развития высококвалифицированного и интеллектуального персонала, теория «Е» может обеспечить скорейшее достижение желаемого результата.
Смесь двух теорий «О» и «Е» – взрывоопасна и дестабилизирует организацию [21]. Но компании, нашедшие ключ к комбинированной модели, добиваются высокого уровня прибыли и производительности.
Таким образом, системный характер изменений требует разработки и выбора адекватного сложившимся условиям хозяйствования теоретического и практического инструментария [19, с. 8]. Модель осуществления изменений должна быть ориентирована непосредственно на решение проблем, связанных с реальными условиями функционирования предприятия.
1.3 Этапы процесса изменений
Если изменения неизбежны, то следует научиться управлять ими.
Общую модель планирования и реализации организационных изменений можно представить в виде следующих этапов.
Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения.
Этот этап исключительно важен в целях идентификации перемен (параметров, отражающих объективные возможности и угрозы) внешней и внутренней среды.
Во-вторых, осознание необходимости изменений (потребности в переменах), закладывающее фундамент для последующих решений.
Важно установить точку отсчета, выявить момент времени, когда возникает настоятельная потребность в переменах (когда еще не поздно, но уже пора). Особую опасность представляют незначительные изменения внешнего окружения. Организация может упустить тот самый момент, когда приходит время внести серьезные корректировки в управленческий процесс.
В-третьих, установление целей изменений – формирование практических результатов (ожиданий от перемен).
Если перемены необходимы и неизбежны, то организации требуется установить, в какой именно сфере деятельности следует сконцентрировать основные усилия по преобразованию. Основной целью организационных трансформаций является повышение эффективности функционирования производственной системы, что должно быть конкретизировано в четкой системе оценок.
Наиболее ярко выраженными целями перемен являются [11, с. 188-119]:
– централизация системы управления;
– делегирование полномочий сотрудникам;
– улучшение морального климата в коллективе;
– внедрение новых технологий;
–разработка системы вознаграждений за выполнение производственных заданий;
– создание новых возможностей для бизнеса;
– выделение управленческих функций и расширение объема задач;
– сокращение времени производственного цикла;
– повышение качества процессов и продукции;
– перераспределение ответственности в связи с введением новых должностей;
– реинжиниринг бизнес-процессов;
– сертификация производственной системы на соответствие стандартам управления;
– ликвидация и сокращение бюрократических процедур;
– улучшение коммуникаций между сотрудниками и от-дельными подразделениями;
– защита окружающей среды;
– преобразование программного обеспечения в материальные формы знаний.
Комплекс мероприятий по достижению заявленных целей должен быть отражен в общей концепции развития производственной системы на долгосрочную перспективу.
В-четвертых, определение способов и средств развития и внедрения перемен – выбор инструментов осуществления изменений.
Как инициировать перемены? Каким методам отдать предпочтение – жестким революционным или мягким эволюционным? Власть принуждения, развитие творческой атмосферы, создание специальных венчурных групп, обучение персонала – все это может быть использовано в целях преобразования организации. Результатом данного этапа должен явиться ответ на изменения среды, в виде четко проработанного плана действий.
В-пятых, внедрение изменений – последовательная реализация намеченной программы в жизнь.
Эффективность преобразований будет зависеть от состава тех «технических» средств, которыми собирается воспользоваться организация в процессе выявления резервов и мобилизации всех своих сил.
Необходимо отметить, что в ходе преобразований предприятием могут быть использованы несколько моделей.
1.Модель лидерского преобразования.
Профессор кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций John Kotter в книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из трех стадий и включает в себя восемь этапов.
В процессе оценки практической реализации трансформаций автором [12] заострено внимание на том, что с одной стороны «коренная реконструкция помогла одним организациям в значительной мере приспособиться к меняющимся условиям, другим – повысить конкурентоспособность, третьим – открыть новые перспективы». Но с другой стороны – «гораздо чаще подобные попытки приносили разочарование, поскольку потери при этом оказывались пугающе огромными, ресурсы – истощенными, а сотрудники – измотанными, запуганными и расстроенными».
2. Модель изменений ADKAR.
По мнению автора – Jeff Hiatt – трансформации в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь изучением преобразований в организациях, автор модели (на основе исследований крупных проектов изменений, приводящихся в более чем 700 компаниях) выявил узловую причину неудач внедрения изменений. Проблема заключена в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не поведения конкретных работников. С целью исправления противоречий в управлении изменениями предложена обучающая модель. Предназначение модели заключается не столько в управлении процессом изменений, сколько в ее использовании в качестве средства обучения персонала.
Предложенная модель позволяет:
– идентифицировать причины неудач изменений;
– определить шаги повышения эффективности изменений;
– диагностировать причины сопротивления персонала;
– разработать план развития отдельных сотрудников.
3 Модель жизненного цикла организации.
Автор модели – Ichak K. Adizes [0] – описывает предприятие как живой организм, акцентируя внимание на двух параметрах: гибкость и контроль.
В целях выбора «правильного» вектора организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Ведь некоторые проблемы развития типичны для многих компаний.
Вывод к 1-ой главе:
Если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие. Организационное развитие преследует цель повышения скорости ответной реакции в условиях неопределенности рыночной среды на основе освоения новых идей, изменения типа поведения, совершенствования отдельных функций управления.
Инициирование изменений и трансформация компании охватывают широкий спектр возможных действий, что обусловливает необходимость выбора ключевых параметров преобразований – глубины, степени программирования, точки приложения усилий.
Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде следующей последовательности действий.
Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов.
Во-вторых, осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений.
В-третьих, установление целей организационных изменений как перспектива развития компании.
В-четвертых, определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей.
В-пятых, внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре.
ГЛАВА 2. Анализ факторов среды
2.1 Окружение организации и внутренняя среда
Успех компании, а значит, ее взгляд на необходимость изменений во многом зависит от степени участия сил, формирующих среду предприятия (См. рис.2.).
Рисунок 2. – Окружение организации.
При разработке трансформационных стратегий и плана тактических мероприятий необходимо учитывать интересы всех подразделений компании – производственных цехов и функциональных служб.
В качестве стрежневых звеньев, составляющих внутренние факторы микросреды предприятия, следует выделить систему управленческих ценностей компании – модель 7S, или в русскоязычном вари-анте 7С [14]:
– стратегия – управленческие программы и планы, устанавливающие направление действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства во времени для достижения заявленных корпоративных целей;
– организационная структура – внутренняя композиция организации, отражающая выделение подразделений, иерархическую взаимосвязь (субординацию) отдельных элементов в распределении источников власти;
–система управления – основные операционные процедуры и рутинные процессы, характеризующие организацию;
–состав персонала – кадровый потенциал предприятия, который отражает промышленно-производственную структуру работников и возможности развития их творческих способностей;
–стиль управления – основной способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры;
– совокупность навыков – отличительная компетентность, которая определяет преимущество организации в отдельных сферах деятельности в сравнении с прямыми конкурентами;
– система ценностей – совместные императивы, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.
Представленная на рис. 3 модель 7С получила альтернативное название – «Счастливый атом».
Рисунок 3. – Модель 7S-«Счастливый атом»
Представленная модель, с одной стороны, позволила систематизировать традиционные взгляды на управленческие подходы, организационную структуру и отношение к инициированию и внедрению нововведений. С другой стороны, она определяет характер взаимосвязей между производственными (операционными) процессами и персоналом, который их осуществляет.
Выявление резервов и формирование потенциала изменений – основная цель анализа внутрифирменной среды.
В настоящее время в качестве фундаментальной характеристики бизнеса, по мнению ряда авторов [21, с. 358], выступает показатель роста доходов, поскольку организация должна инвестировать в свое лидерство, что невозможно без устойчивого роста доходов.
Чтобы создавать и поддерживать рыночное лидерство в долгосрочном плане, организация должна стремиться к завоеванию преимущества (значит – осуществлению изменений) на трех уровнях:
1) борьба за рыночную долю в координатах цены и основных показателей функционирования – соперничество за рынки готовой продукции и сервисных услуг;
2) доминирование в ключевых видах продукции – лидерство на основе разработки новых функциональных характеристик и скорости выведения товаров на рынок;
3) формирование стержневых компетенций – возможность создавать новые виды бизнеса и открывать новые сферы влияния за счет комбинации навыков и умений.
Анализ параметров внутренней среды следует проводить по направлениям: организация производственного процесса, оценка финансовой результативности, обеспеченность ресурсами и маркетинг:
1) производственный процесс – объем, структура, темпы производства, номенклатура выпуска, производственная мощность, производительность труда;
2) финансовые результаты – прибыль, доход, рентабельность продукции, каналов и рынков сбыта, финансовая устойчивость и платежеспособность;
3) материальное обеспечение – система контроля запасов, эффективность использования технологического оборудования, местонахождение производства и развитость инфраструктуры;
4) планирование маркетинга – производственный портфель, доля на рынке, репутация и качество товаров, методы продвижения и стимулирования сбыта, ценообразование.
Оценка конкурентоспособности предприятия может быть основана на анализе сильных и слабых сторон компании (табл. 1). Основной результат такого анализа – выявление конкурентных преимуществ и уязвимых мест, а также перспектив развития компании.
Таблица 1.- Лист оценки сильных и слабых сторон предприятия
Факторы конкурентоспособности |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Финансовые результаты |
||||||
Прибыль |
Х |
|||||
Структура активов |
Х |
|||||
Инвестиционные ресурсы |
Х |
|||||
Динамика основных показателей |
Х |
|||||
Конкурентное преимущество |
Х |
|||||
Производственный процесс |
||||||
Производственные мощности |
Х |
|||||
Производительность труда |
Х |
|||||
Производственные площади |
Х |
|||||
Технологии и оборудование |
Х |
|||||
Конкурентное преимущество |
Х |
|||||
Материальное обеспечение |
||||||
Запасы и надежность поставок |
Х |
|||||
Своевременность поставок |
Х |
|||||
Качество обслуживания |
Х |
|||||
Зависимость поставщиков от фирмы |
Х |
|||||
Конкурентное преимущество |
Х |
|||||
Планирование маркетинга |
||||||
Стратегия предприятия |
Х |
|||||
Краткосрочные планы |
Х |
|||||
Стратегия на целевых рынках |
Х |
|||||
Деловая репутация |
Х |
|||||
Конкурентное преимущество |
Х |
|||||
Обобщающая оценка конкурентных преимуществ |
||||||
Итого по всем факторам: |
4 |
5 |
6 |
5 |
||
1.-лучше, чем кто-либо на рынке, явный лидер в отрасли |
||||||
2.-выше среднего уровня, показатели достаточно высокие |
||||||
3.-полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции |
||||||
4.-ниже среднего, следует позаботиться об улучшении позиции |
||||||
5.-худшие позиции, положение тревожное, в кризисной ситуации |
Системный анализ параметров внутренней среды и оценка степени соответствия внешним условиям функционирования компании позволяют выявить скрытые противоречия в управлении, которые находят свое выражение в организационной структуре, а также в структуре промышленно-производственного персонала.
И организационная структура, и структура персонала определяют базовый уровень – платформу, которая детерминирует условия инициирования и внедрения нововведений.
В условиях глобального развития рынков и усиления влияния тенденций международного бизнеса резко возрастает роль внутренних и внешних факторов, обусловливающих необходимость изменений и определяющих систему менеджмента организации.
Эффективность менеджмента определяется четкой и своевременной реакцией на происходящие изменения вне пределов компании. С этой позиции организация рассматривается как открытая система, тесно связанная с факторами и условиями внешнего окружения; как система, открытая в международном масштабе
2.2 Среда задач
Самая распространенная ошибка заключена в том, что многие считают: предприятие сражается на рынке лишь со своими прямыми конкурентами, где однозначно есть выигравшие и проигравшие. Однако по- большинство управленческих решений зависит от действий других игроков – поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров, а самое главное, здесь возможен другой ре-– выигрыш для всех [12, с. 125].
Факторы, что формируют непосредственное окружение организации, или ландшафт бизнеса – это среда 4П, определяющая область приоритетных задач в развитии компании:
– потребности потребителей;
– поставщики исходных компонентов производства;
– предложения прямых конкурентов;
–партнеры (различного рода посредники), обеспечивающие продвижение организации к намеченным целям.
Любая производственная система независимо от вида деятельности закупает сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства [16, с. 87]. Основные вопросы, связанные с управлением изменениями, – как оценить потребность и выбрать поставщика, преобразовать организационную структуру и оптимизировать систему закупок.
Совокупность различных компаний и отдельных предпринимателей, обеспечивающих предприятие всеми видами ресурсов, необходимых для организации процесса производства, – это поставщики:
– сырьевых компонентов;
– вспомогательных материалов;
– технологического оборудования;
– топливно-энергетических ресурсов;
– рабочей силы.
Успех любого дела напрямую зависит от качества и своевременности поставок всех без исключения исходных компонентов производства. Недостаточность тех или иных материалов однозначно нарушит график поставок выпускаемой продукции потребителю, что в свою очередь приведет к возникновению целого ряда проблем.
В краткосрочном плане компанией будут упущены возможности сбыта. В перспективе – может быть подорван имидж предприятия, а это грозит потерей части клиентов.
Уровень и динамика цен на ресурсы зачастую играют определяющую роль в оценке потребности в том или ином конструкционном материале, а также в выборе партнера в качестве поставщика. Стоимость приобретаемых ресурсов составляет более половины общих затрат предприятия.
В силу указанных причин управление закупками, следовательно, и трансформация методов закупок – стратегическая функция, от реализации которой зависят эффективность и конкурентоспособность предприятия [6, с. 166].
Ключевым звеном и залогом успешного развития организации являются потребители. Именно на удовлетворение их требований и запросов направлены все виды предпринимательской деятельности предприятия.
Анализ потребления – более широкая концептуальная схема, нежели покупательское поведение, поскольку рассматривает факторы, возникающие после совершения процесса покупки. Эти факторы зачастую оказывают влияние на покупки людей и на удовлетворение, получаемое ими от своих приобретений [26, с. 36].
Совокупность контрагентов предприятия формирует следующий фактор – действия и интересы различного рода посредников. Основная роль посредников заключена в оказании различного рода помощи в сфере реализации планов изменений. Среди основных задач – достижение стратегических целей, организация распределения и продвижения продукции на рынки сбыта.
Осуществляя исследование рынка с целью выявления ключевых направлений организационных преобразований, менеджмент предприятия просто обязан найти способ выгодно и долговременно конкурировать в рамках выбранной отрасли. Универсальной стратегии – на все случаи жизни – не существует. Только та стратегия, которая учитывает условия функционирования отрасли и опирается на возможности и навыки фирмы, может принести успех [3, с. 46].
Выбор конкурентной стратегии предприятия определяют два основополагающих момента: структура отрасли и позиция фирмы в рамках этой отрасли.
В первую очередь, стратегия компании должна основываться на всестороннем анализе структуры рынка [19, с. 361] и процессов, обуславливающих изменения в конкуренции (рис. 4).
Совокупность представленных пяти конкурентных сил не исчерпывает полностью отраслевую структуру. Среди факторов, которые определяют уровень воздействия каждой из сил, в свою очередь можно выделить [20]:
– характер (и величину) первичного и скорость роста долгосрочного спроса;
– изменения структуры потребителей и рыночных сегментов;
– степень обновления продукции, включая сервисное сопровождение на рынке;
– инновации, в том числе и в области маркетинга;
–скорость распространения технических и технологических нововведений;
– величину издержек производства и эффективность;
– степень государственного регулирования рынка;
– уровень неопределенности развития отрасли;
– степень риска.
Рисунок 4. – Модель пяти сил
Необходимо уделить пристальное внимание следующим двум факторам.
Во-первых, угроза появления новых потенциальных конкурентов. Сложность анализа этой силы связана с неопределенностью развития рыночной среды, а самое главное, с трудностями оценки возможностей потенциального игрока.
Во-вторых, угроза со стороны товаров – заменителей потребности. Проблема оценки этой группы факторов заключена в масштабности анализа различных товарных категорий.
Обострение конкуренции вызывают следующие обстоятельства:
– рост числа конкурентов и выравнивание их потенциала;
– предельно низкая скорость развития рыночного спроса;
– смещение акцента в методах ведения конкуренции в область цен и снижения издержек;
– отсутствие серьезных барьеров перехода потребителей от одного конкурента к другому (низкие затраты или приверженность);
– стремление одного из конкурентов изменить положение.
Анализ конкурентных сил – это, прежде всего, наблюдение за конкурентом.
Сбор всей совокупности информации, необходимой для анализа конкурентов, на практике не всегда возможен, поэтому можно использовать упрощенную схему анализа конкурентов (рис. 5).
Рисунок 5. – Элементы анализа конкурентов.
Профиль реакции конкурента [0, c. 28] – это оценка степени его удовлетворенности существующим положением в отрасли: что он может предпринять для упрочения своего положения, каково его слабое место, что вызовет его самую сильную ответную реакцию.
Знание реальных способностей и потенциальной реакции конкурентов предоставляет возможность моделирования их поведения, на основе которого можно выводить прогноз и выбирать наиболее выгодную сферу и инструментарий ведения конкурентной борьбы, не задевая особо чувствительных мест соперников.
На практике компании используют разнообразные методы изучения конкурентов. Несмотря на различия методов, в их основе – выделение ключевых преимуществ конкурента (табл. 2.) в наиболее значимых областях деятельности: стратегические приоритеты, технические решения, система распределения и т. п.
Таблица 2. – Модель изучения конкурента
Общая характеристика и история конкурента |
Основные цели |
Стратеги разработки товара |
|
Стратегия приятия решений |
|
Область научных исследований |
|
Основные преимущества |
|
Основные недостатки |
|
Финансовое положение конкурента |
Значимость вида деятельности в плане прибыли |
Анализ краткосрочной ликвидности |
|
Возможность получения финансовых займов |
|
Структура издержек производства и обращения |
|
Показатели эффективности |
|
Позиция в отрасли |
Важнейшие целевые рынки |
Способ сегментирования рынка |
|
Требуемый уровень усилий по расширению рынка |
|
Степень усилий по сохранности рынка |
|
Генеральное преимущество |
|
Позиционирование товара |
Качество сырья и квалификация рабочей силы |
Эффективность разработки товара и качество товара |
|
Простота и качество сервисного сопровождения |
|
Широта и направления совершенствования товара |
|
Генеральное преимущество |
|
Производство |
Производственные фонды и мощности |
Гибкость программы и мобильность производства |
|
Трудовой потенциал и культура производства |
|
Издержки и эффективность производства |
|
Генеральное преимущество |
|
Материально-техническое обеспечение |
Источники исходных компонентов производства |
Контроль производственных запасов |
|
Входной контроль качества |
|
Способы хранения и методы транспортировки |
|
Генеральное преимущество |
|
Методы ценообразования |
Уровень цен относительно рыночной ситуации |
Анализ динамики изменения цен |
|
Предельный размер скидки и объем скидок |
|
Реакция на ценовую конкуренцию |
|
Генеральное преимущество |
|
Методы распределения и продвижения продукции |
Основные каналы сбыта, их характеристика |
Торговая лояльность и прочность отношений |
|
Методы стимулирования потребителей |
|
Основная тематика рекламных обращений |
|
Генеральное преимущество |
Прежде всего, управление изменениями опирается на анализ ландшафта, на котором компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который стремится выйти в будущем [10, с. 265]. Подробный систематический анализ может помочь в идентификации движущих сил, которые необходимо нейтрализовать или использовать в целях достижения результата, а также в оценке последствий преобразований и определении способов изменений отраслевой структуры.
Аналитические инструменты оценки факторов среды задач (как конкурентных сил) основаны на выделении, как исключительных преимуществ, так и слабых сторон в стратегически значимых сферах: занимая позиция в рамках исследуемого рынка, финансовое положение, гармоничность производственной программы и характеристика инструментов маркетинга.
2.3 Факторы генеральной среды
Промышленные предприятия и все остальные факторы среды задач осуществляют свою деятельность в рамках более обширных внешних условий – сил общего или генерального окружения.
Среди широкого разнообразия факторов макросреды следует выделить шесть основных сегментов:
– социально-демографические изменения – трансформация социальных ценностей общества, изменения в стиле и образе жизни, структура и мобильность населения;
– экономические факторы – совокупность экономических условий, в которых функционирует отрасль: динамика индекса производства и темпов потребления, рост реальных доходов и инвестиций;
– научно-техническая среда – уровень и направленность развития техники и технологий: разработка и внедрение новых видов продукции, технологий и конструкционных материалов;
– политико-правые условия – административные и правовые институты, регламентирующие законодательные условия ведения бизнеса, а также избирательные процессы общества;
– экология – контроль физических и естественных ресурсов, находящихся в пределах географического влияния производственной системы: земля, внутреннее море, воздушное пространство;
– институциональный сегмент – инфраструктура ведения бизнеса: транспортная система, коммуникации, научные учреждения и университеты.
Вывод ко 2 главе:
Итак, преобразование предприятия в границах конкретного рынка с целью обеспечения сильной конкурентной позиции просто немыслимо без тщательного изучения ландшафта – сил внешнего окружения и факторов внутреннего состояния компании.
Внутренняя среда предприятия определяется системой ценностей 7С: стратегический план, структура организации, система управления, состав персонала, совокупность навыков и стиль управления.
Среду задач компании формируют 4П – поставщики исходных компонентов производства, посредники и партнеры, предложения и конкурентов и, наконец, поведение потребителей.
Структуру сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли, составляют пять основных элементов. Во-первых, соперничество основных производителей продукции, так называемый «центральный ринг». Вторая и третья силы – поставщики всех исходных видов ресурсов и потребители в силу их рыночной активности и умения торговаться. Четвертый и пятый фактор – угроза со стороны появления новых заменителей существующих товаров и крупных предприятий, которые могут заняться данным бизнесом в рамках искомого рынка.
ГЛАВА 3 Практическая часть
3.1 Состав основных факторов и анализ организационного окружения ООО «ГДК Ленск-газ»
Общество с ограниченной ответственностью «Газодобывающая компания Ленск-газ» зарегистрирована в ИФНС № 2 РС (Я) 08.02.2013 года в г. Ленск, Республика Саха (Якутия), со 99,9% долей участия ОАО «Сахатранснефтегаз». Директор (он же учредитель) Федоренко Валерий Константинович.
ООО «ГДК Ленск-газ» было создано в ходе разделения производственной деятельности компании ООО «Ленск-Газ» между двумя вновь созданными предприятиями:
-ООО «Газодобывающая компания Ленск-газ», в сферу деятельности, которой входит геологическое изучение, разведка углеводородного сырья в пределах Отраднинского лицензионного участка;
-Ленское управление добычи и транспорта газа ОАО «Сахатранснефтегаз», в сферу деятельности, которой входит транспортировка природного газа, обслуживание АГРС, сетей газораспределения г.Ленске, оказание услуг по техническому обслуживанию систем газопотребления [7, с.3].
Основной целью деятельности ООО «Ленск-газ» является получение прибыли и геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка, расположенного в юго-западной части РС (Я) на территории муниципального образования Ленский район [13, с.3-4].
Общество имеет гражданские права и выплняет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. К основным видам деятельности относятся:
- геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка;
-проектирование, сооружение и эксплуатация нефтепроводов, газохранилищ и нефтебаз;
- поиск и разработка месторождений полезных ископаемых;
-добыча, переработка и реализация природного газа, газового конденсата и продуктов их переработки;
- обеспечение безопасной эксплуатации системы газоснабжения;
- топографо-геодезические и картографические работы;
- производство товаров народного потребления;
- обеспечение развития газификации села;
- оказание услуг населению;
- производство и реализация тепловой энергии;
-добыча, переработка хранение и реализация нефти и продуктов его переработки;
-бурение и капитальный ремонт нефтяных, газовых, геологоразведочных и других скважин;
- выполнение функций заказчика для собственного строительства [13, с.4].
Компания ООО «ГДК Ленск-газ» является социально значимым предприятием для Ленского района. Цель - обеспечение надежного и устойчивого снабжения потребителей г. Ленск природным газом для получения тепла.
Таблица 3.- Анализ внешней среды (PESTE) ООО «ГДК Ленск-газ»
Фактор |
Возможности |
Угрозы |
P-политические |
Стабильная политическая ситуация в стране |
Высокие таможенные пошлины на газ и газовый конденсат |
E-экономические |
-Рост цен на газ -Рост покупательной способности рубля. |
-Уменьшение объемов прибыли организации. -Понижение курса доллара |
S-социальные |
-Приток молодых специалистов. -Увеличение числа высококвалифицированных работников |
-Отток работников. -Низкая мобильность населения. |
T-технологические |
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. |
Низкое качество производимых продуктов |
E-экологические |
-Сокращение объемов вредных выбросов в атмосферу. -Использование на мини НПЗ в виде энергоресурса попутного нефтяного газа. |
-Низкая экологичность нефте-и газодобывающих производств. |
В результате проведенного PESTE – анализа можно сделать вывод о том, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE -анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.
Таблица 4.- Анализ внешней среды прямого воздействия ООО «ГДК Ленск-газ»
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
Поставщики |
-Заключение множества новых долгосрочных контрактах в РС(Якутия) и за ее пределами. -Поиск новых поставщиков |
-Возможность утраты контрактов из-за высокой конкуренции. -Сбои в поставках продукции. |
Потребители |
-Рост потребности в снабжении природным газом -Рост числа потребителей в Ленском районе и РС(Якутия) |
-Заинтересованность потребителя в низких ценах. -Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии |
Конкуренты |
Сильная раздробленность рынка между белее мелкими конкурентами. |
-Возможность использования современных технологий |
По состоянию на 30.09.2017г. потребителями газа являются 35 юридических лиц (5, 6, 7 группы) и 196 физических лиц (8 группа). В 5 группе 3 юридических лица эксплуатируют по одной коммунально-бытовой котельной, в 3 группу входят ООО «ЛПТЭС» и АО «Теплоэнергосервис», эксплуатирующие 4 и 8 коммунально-бытовых котельных соответственно. В общей сложности поставка осуществляется 15 котельным г.Ленска, мощностью более 1 МВт.
В 3 квартале УКС АК «Алроса» (ПАО) производила пуско-наладочные работы МК-3 (7 группа), которая будет передана в эксплуатацию ООО «ЛПТЭС» (3 группа) до конца текущего года, тем самым количество котельных увеличится до 16 шт.
Доля коммунально-бытовых котельных в общем потреблении природного газа за 9 месяцев 2015г. составляет 97%, оставшиеся 3% - население и предприятия г. Ленска (6, 7, 8 группы).
Таблица 5.- Потребители природного газа
По состоянию на 01.01.2017г., шт. |
По состоянию на 30.09.2017г., шт |
Прогноз на 31.12.2017г., шт. |
|
8 группа (население) |
191 |
196 |
210 |
7 группа (1 тыс.м3-10 тыс.м3) |
4 |
5 |
4 |
6 группа (10 тыс.м3-100 тыс.м3) |
19 |
25 |
25 |
5 группа (100 тыс.м3-1 000 тыс.м3) |
3 |
3 |
3 |
3 группа (10 000 тыс.м3-100 000 тыс.м3) |
2 |
2 |
2 |
Всего: |
219 |
231 |
244 |
В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывают потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления.
Таблица 6.- Анализ внутренней среды ООО «ГДК- Ленск-газ»
Факторы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Производство |
-Высокое качество производства. -Использование новых технологий |
-Перезагрузка производственных мощностей; -нехватка мест складирования добытого газа. |
Кадры |
-Активное привлечение молодых перспективных специалистов. -Предоставление социальных гарантий -Реализация персонала по повышению квалификации |
-Неудовлетворительная организация вахт работников. -Высокая текучесть производственных рабочих. |
Маркетинг |
-Проведение рекламных акция направленных на привлечение потребителей и партнеров. -Эффективное использование различных каналов сбыта |
Отсутствие маркетинговых исследований. |
Финансы |
-Инвестирование сектора добычи природного газа. -Наличие собственных средств |
Нехватка свободных денежных средств |
Организационная структура |
-Эффективная система контроля. -Сильная социальная стабильность организации |
Неразвитые взаимосвязи между добывающими и перерабатывающими производствами. |
Менеджмент |
-Наличие управленческого таланта. -Мотивация персонала. |
-Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений. -Неучастие персонала в принятии управленческих решений. |
С помощью проведенного анализа основных факторов и организационного окружения ООО «ГДК Ленск-газ» можно установить предприятие обладает хорошим опытом добычи и транспортировки природного газа. На данный момент предприятие производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит ему увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта, оставаясь при этом одним из социально значимых предприятий на территории Ленского района.
3.2 Конкурентные условия и структура рынка
Нефтегазовая промышленность является важнейшей структурной составляющей экономики России, одним из ключевых факторов обеспечения жизнедеятельности производительных сил и населения страны.
Приход в Ленский район и на смежные территории Республики Саха (Якутии) и Иркутской области крупных нефтегазовых компаний, располагающих большими финансовыми ресурсами и создание ими предприятий по добыче, транспорту и переработке нефти и газа. Одновременно интенсификация деятельности местных нефтегазовых компаний Республики Саха (Якутия) многие годы работающих в районе.
Наиболее крупные и ценные из разведанных к настоящему времени нефтегазовых месторождений Якутии находятся на территории Ленского района. Талаканское НГКМ – крупнейшее по запасам нефти, Чаяндинское НГКМ по запасам газа и гелия.
Таблица 7.- Разведанные запасы месторождений Ленского района
Месторождение |
Газ, млрд.куб.м. |
Конденсат,млрд.куб.м |
Талаканское |
54,1 |
0,5 |
Чаяндинское |
1258,9 |
13,2 |
Алинское |
2,4 |
- |
Тымпучиканское |
13,4 |
- |
Отраднинское |
6,3 |
- |
Иктехское |
6,2 |
0,4 |
Мурбайское |
10,6 |
|
Итого запасов: |
1351,9 |
14,01 |
В настоящее время в районе формируется крупный нефтегазовый комплекс федерального значения. Высокими темпами создается развитая нефтегазовая промышленность. В ближайшие годы она станет основой его экономики, обеспечив высокие темпы ее развития и одновременно кардинальную переспециализацию. Хотя при этом его транспортно-снабженческая функция также получит большое развитие. К существующим видам межрегионального транспорта добавится система мощных трансконтинентальных нефте и газопроводов.
Талаканское и Верхнечонское месторождения являются базовыми на данном этапе в осуществлении федеральной программы экспорта нефти с месторождений Сибирской платформы в страны АТР. Их дополнит нефть Среднеботуобинского, Чаяндинского и более мелких нефтяных и нефтегазовых месторождений района. Чаяндинское месторождение, в свою очередь, является базовым для широкомасштабного экспорта якутского газа в Китай, Корею, Японию. Его также дополняют газовые ресурсы других нефтегазовых месторождений района. Одновременно Чаяндинское месторождение вместе с Ковыктинским в Иркутской области и рядом других служат основой для крупномасштабной добычи гелия, имеющее экспортное значение мирового масштаба. Извлекаемый из газа этан и другие углеводороды могут служить сырьевой базой также для масштабного развития полимерной химии.
Наряду с глобальными задачами федерального масштаба освоение нефтегазовых месторождений Ленского района решает и местные локальные задачи обеспечения их газом и нефтепродуктами. В частности, Отраднинское обеспечит газовым топливом Ленск, а на нефти Среднеботуобинского в Ленске намечается построить нефтеперерабатывающий завод.
С освоением нефтегазовых ресурсов Ленского района связана деятельность компаний: ОАО «Саханефтегаз», ОАО «Таас – Юрях – Нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Транснефть» и их дочерних подразделений: ООО «Таас-Юрях Нефтедобыча», ОАО «Ленанефтегаз», ОАО «Сахатранснефтегаз», ООО ГДК Ленск-газ», ООО «Центр управления проектом ВСТО».
Схема действия конкурентных сил Портера представлена на рисунке6.
Рисунок 6. – Схема действия конкурентных сил.
Процесс анализа конкурентов представлен на рисунке 7.
Рисунок 7. – Процесс анализа конкурентов.
Таблица 8-Анализ факторов конкурентоспособности ООО «ГДК Ленск-газ»
Наименование фактора |
Рейтинг важности фактора |
ООО «ГДК Ленск-газ» |
Конкурент 1 ОАО «Саханефтегаз» |
Конкурент 2 ОАО «Таас-Юрях» |
Конкурент 3 ОАО «Ленскнефтегаз» |
Цена |
0,1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
Географическое положение |
0,2 |
2 |
4 |
3 |
5 |
Наличие долгосрочных контрактов |
0,3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
Размер разведанных запасов |
0,3 |
5 |
3 |
3 |
2 |
Качество товара |
0,1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия |
1 |
4,4 |
4,2 |
4 |
4,1 |
Меры по повышению конкурентоспособности ООО «ГДК Ленск-газ»:
1.Внедрение и использование технических и технологических инноваций а области добычи, транспортировке и переработки газа.
2.Техническое перевооружение и реконструкция действующего производства.
3.Расширение продуктов нефтехимии, а также увеличение загрузки перерабатывающих мощностей.
3.3 Ключевые условия и направления проведения изменений
Главным условием и направлением проведения изменений на анализируемом предприятии является техническое перевооружение и реконструкция.
ООО «ГДК Ленск-газ» осуществляет добычу и поставку природного газа с Отраднинского ГКМ в г. Ленск, добычу и реализацию газового конденсата, ОПИ (общераспространенные полезные ископаемые) с карьера Мухтуй-1. Основной целью предприятия является – надежная и бесперебойная поставка природного газа потребителям.
Природный газ, поступающий со скважин, проходит подготовку в Установке комплексной подготовки газа (УКПГ), где методом низкотемпературной сепарации разделяется на «сухой» газ и стабильный газовый конденсат.
Осушенный газ поступает в магистральный газопровод, газовый конденсат – в емкостной парк на территории УКПГ, объем емкостного парка составляет 1100 м3.Также для предотвращения гидратообразования в скважинах и в технологических трубопроводах применяется метанол, который хранится в емкостном парке общим объемом 400 м3.
Газ транспортируется по магистральному газопроводу и газораспределительным сетям АО «Сахатранснефтегаз» до конечного потребителя.
С вводом в эксплуатацию РВС-700 решен вопрос по переполнению парка хранения газового конденсата, объем резервуарного парка увеличен с 600 м3до 1100 м3. РГС-200 (Е2) перенесен из парка хранения газоконденсата в метанольный парк, увеличив объем парка до 400 м3, благодаря чему будет решен вопрос периодического дефицита метанола. Для реализации данного решения была обустроена площадка с бетонным фундаментом рядом с существующим резервуаром хранения метанола РГС-200 (Е3) с полной обвязкой и подключением к существующей системе метанолопроводов.
Но в связи с увеличением объема добычи природного газа и газового конденсата, а также с изношенностью резервуарного парка, необходимо произвести увеличение размеров резервуарного парка путем их приобретения.
Таблица 9.- Характеристика резервуара горизонтального стального РГС (РГСН) 200
Объем РГС (РГСН) |
200 м3 |
Рабочая среда (температура) |
плюс 5°C - плюс 25°C |
Окружающая среда (температура) |
от -50°C до +50°C |
Диаметр емкости |
3424 мм |
Длина РГС (РГСН) |
22800 мм |
Высота резервуара |
4012 мм |
Масса резервуара (всего) |
28200 кг |
Примерный срок службы |
20 лет |
Таблица 10.- Характеристика наземного резервуара СУГ 50 Н1(СУГ 2400-1,6-50-Н1)
Параметры |
Исполнение |
Наименование рабочего пространства |
корпус |
Рабочее давление, МПа (кгс/см2) |
1,6(16) |
Расчетное давление, МПа (кгс/см2) |
1,8(18) |
Пробное давление, МПа (кгс/см2) |
- |
Гидравлическое |
2,25(22,5) |
Пневматическое |
- |
Температура испытательной среды, °С |
15 |
Максимально допустимая рабочая температура стенки, °С |
45 |
Максимально допустимая отрицательная температура стенки, °С |
40 |
Наименование рабочей среды |
Сжижженые углеродные газы 9 пропан, бутан, их смеси) |
Характеристика рабочей среды |
|
Класс опасности |
да |
Взрывоопасность |
да |
Пожароопасность |
да |
Вредность |
да |
Расчетный срок службы |
20 |
Таблица 11.- СВОП-анализ при выборе газового резервуара- РГС-200
Сильные стороны -широкий диапазон применения; -широкий диапазон температурного режима окружающей среды; -максимальная температура хранимых продуктов +90°С; -минимальная температура хранимых продуктов -65°С; -на емкость может устанавливаться нагревательное оборудование в виде пароводяного подогревателя, что является актуальным в холодных климатических условиях: -средний срок службы не менее 20 лет. |
Угрозы -пожароопасность; -взрывоопасность; -вредность; -требуют постоянного наблюдения за техническим состоянием; |
Слабые стороны -затруднена транспортировка к месту эксплуатации; - |
Возможности -широкий диапазон применения |
Таблица 12.- СВОП-анализ при выборе газового резервуара СУГ 50 Н1
Сильные стороны -предназначены для хранения сжиженных углеводородных газов: пропана, бутана, пропан-бутановых смесей; -возможность транспортировки автомобильным транспортом; -применяются для газоснабжения жилых домов, коммунально-бытовых и сельскохозяйственных объектов, обеспечения производств, резервуары для АГЗС; -при изготовлении выполняются все необходимые требования, проводится 100% просвет швов; -расчетный срок службы -20лет. |
Угрозы -класс опасности 4 -пожароопасность; -взрывоопасность; -вредность; |
Слабые стороны -ограниченный температурный режим окружающей среды; |
Возможности - применяются для газоснабжения жилых домов, коммунально-бытовых и сельскохозяйственных объектов, обеспечения производств, резервуары для АГЗС. -емкости для СУГ изготавливаются как одностенные, так и двустенные, наземной и подземной установки. |
Анализ достаточности квалифицированных рабочих мест для выполнения производственных планов показал, что на предприятии необходимо проводить прием и подготовку квалифицированного персонала с целью ликвидации его дефицита.
Таблица 13.- Технико-экономические показатели ООО «ГДК Ленск-газ»
Наименование показателя |
Значение |
Годовая производственная программа, тыс. руб. |
15 212 225 |
Численность работающих, чел. |
44 |
Капитальные вложения, тыс. руб. |
11 436 000 |
Собственные средства, тыс. руб. |
16 655 612 |
Основные производственные фонды, тыс. руб. |
530 966 |
Производственные затраты, тыс. руб. |
6 054 493 |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
9 157 732 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
6 044 344 |
Рентабельность производства, % |
208,80 |
Среднегодовая рентабельность капиталовложений, % |
71,1 |
Таблица 14.- Распределение прямых затрат по видам работ (млн. руб.)
Наименование объекта |
Факт 9 мес. 2016г. |
Факт 2016г |
План 2017г. |
Факт 9 мес. 2017г. |
Ожид. 2017г. |
План 2017г |
Резервуарный парк УКПГ. Техническое перевооружение (ПИР, СМР), в т.ч. |
- |
- |
11 436 |
10 956 |
11 436 |
- |
УКПГ.Площадка резервуаров для газового конденсата(лит II), 00-000059 |
1 635 |
1 635 |
1 635 |
|||
УКПГ. Вертикальный резервуар для газового конденсата об. 700м3 |
5 180 |
5 180 |
5 180 |
|||
УКПГ.Площадка с обваловыванием для горизонтального резервуара для метанола( лит III), 00-000058 |
347 |
347 |
347 |
|||
УКПГ. Горизонтальный резервуар для газового конденсата об. 200м3 (лит II/2), 00-000026 |
295 |
295 |
295 |
|||
УКПГ. Резервуар противопожарного запаса воды №2 |
3 499 |
3 499 |
3 499 |
|||
ПИР "Техническое перевооружение резервуарного парка Отраднинского ГКМ с проведением экспертизы промышленной безопасности |
480 |
0 |
480 |
|||
УКПГ. Автоматизация технологического процесса |
717 |
0 |
717 |
Без рисковая ставка (принята как средняя ставка по вкладам Сбербанка) – 7,3625%
В ходе анализа были выявлены основные источники риска газодобывающей компании ООО «Ленск-газ», которые представлены в таблице 15.
Таблица 15.- Основные источники риска для газодобывающей компании ООО «Ленск-газ».
Риск |
Обоснование премии за риск для газодобывающей компании |
Величина премии за риск, % |
Доступ к запасам: ограничивающие факторы политического характера и конкуренция за подтвержденные запасы |
Ограничение доступа — отнюдь не новое явление, но при этом оно играет ключевую роль в формировании важнейших условий деятельности международных нефтяных компаний. |
1 |
Неопределенность энергетической политики |
Во многих крупных странах – производителях нефти и газа энергетическая политика постоянно меняется. |
0 |
Сдерживание роста затрат |
Сдерживание роста затрат всегда будет приоритетной задачей в отрасли, характеризующейся жесткой конкуренцией и нестабильным уровнем доходности, - такой как нефтегазовая. |
1 |
Ухудшение финансовых условий деятельности компании |
При возникновении рыночной неопределенности правительства стремятся изменить регулирование в выгодном для себя направлении. |
0,5 |
Риски в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды |
Значение указанных вопросов для предприятий нефтегазовой отрасли возросло вследствие усиления давления со стороны общественности и усложнения задач операционного характера. |
3 |
Дефицит кадровых ресурсов |
Нехватка квалифицированных кадров оказывает негативное влияние на производственную деятельность |
0,5 |
Изменение климата |
Риском, связанным с неблагоприятным изменением климата, невозможно управлять, ограничиваясь лишь соблюдением нормативных требований |
0,5 |
Неустойчивость цен |
Неустойчивость цен на нефть и газ в условиях роста затрат на разведку и добычу является не менее значимой проблемой |
2 |
Конкуренция, вызванная появлением новых технологий |
Помимо появления новых технологий для проведения разведки и добычи углеводородов, на развитие нефтегазовой индустрии влияют и технологические достижения в таких областях, как создание альтернативных источников электроэнергии и переход к ее более широкому использованию. |
1,5 |
Расчеты показали, что предложение по техническому перевооружению производства может быть принято к внедрению, поскольку:
Период окупаемости составит: 5 лет и (617,9 / 3524) × 12 = 2,1 месяца
Дисконтированный период окупаемости составит: более 10 лет
Внутренняя ставка доходности IRR = 20,3%
Индекс доходности PI = 1595,1 / 11828,3 = 0,13
ТБУ = (2361 – 360,2) / ((42 – 6,4) – (0,2 – 0,18)) = 56,23 м3 / мес.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Полученные в ходе написания курсовой работы результаты, позволяют сделать следующие выводы.
Во-первых, если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие. Организационное развитие преследует цель повышения скорости ответной реакции в условиях неопределенности рыночной среды на основе освоения новых идей, изменения типа поведения, совершенствования отдельных функций управления.
Инициирование изменений и трансформация компании охватывают широкий спектр возможных действий, что обусловливает необходимость выбора ключевых параметров преобразований – глубины, степени программирования, точки приложения усилий.
Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде следующей последовательности действий.
-анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов;
-осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений;
-установление целей организационных изменений как перспектива развития компании;
-определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей;
-внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре.
Во – вторых, преобразование предприятия в границах конкретного рынка с целью обеспечения сильной конкурентной позиции просто немыслимо без тщательного изучения ландшафта – сил внешнего окружения и факторов внутреннего состояния компании.
Основным условием и направлением проведения изменений на анализируемом предприятии является техническое перевооружение и реконструкция.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беленький, В.З. О норме доходности инвестиционного проекта / В.З. Беленький // Экономика и математематические методы. – 2015. – Т. 41, № 1. – С. 3–18.
2.Бражников М.А., Хорина И.В. Управление развитием предприятия // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 2. – С. 78-89.
3.Бражников М.А., Хорина И.В. Модель эффективности изменений // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 4. – С. 138-150.
4.Бражников М.А., Хорина И.В. Организационные проблемы внедрения изменений // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 2. – С. 127-138.
5.Бражников М.А. Стратегия совершенствования организации производства как фактор конкурентного преимущества // Организатор производства. – 20140. – № 1. – С. 81-83.
6.Голикова Г.В., Мордвинцев А.Н. Управление изменениями в организации: стратегический подход // Регион: системы, экономика, управление. – 2015. – № 3. (18). – С. 141-144.
7.Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевской. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2016. – 832 с.
8.Инновационная Россия (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года). – М.: Минэкономразвития, 2014. – 105 с.
9.Кожевина О.В. Управление развитием и организационными изменениями в системе менеджмента компании // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2014. – № 11-1. – С. 117-120.
10.Лейберт Т.Б., Халикова Э.А Методический инструментарий оценки инвестиционного проекта технического перевооружения производства строительной продукции//Менеджмент и маркетинг, 2013.- №5.- С.83-88.
11.Оркина Е.А. Управление изменениями. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 190 с.
12.Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 528 с.
13.Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии // В кн.: Классика маркетинга / Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Моква / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – С. 360-375.
14.Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: учеб. пособие. – Изд. 2, доп. – СПб.: СПбГУЭФ, 2014 – 170 с.
15.Семянко А.Г. Об оценке эффективности технического перевооружения//Вопросы современной науки и практики, 2014.- №3(28).-С.146-157.
16.Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – ХХ, 412 с.
17.Управление эффективностью технического перевооружения предприятия / В.Т. Денисов, А.Е. Резник, А.Г. Ильичев. - Саратов, 2013. - 210с.
18.Чернов В.Д., Пырьев Д.А. Методические подходы к эффективному управлению изменениями на машиностроительном предприятии // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – 2014. – № 26. – С. 89-93.
- Цели создания запасов и их классификация
- Обзор языков программирования высокого уровня
- Корпоративная культура в организации (выявить основные направления ее развития)
- Учет наличных денежных средств в кассе предприятия
- Бухгалтерский баланс организации и порядок его составления (Понятие и сущность бухгалтерского баланса)
- Мотивации персонала и проектирование систем стимулирование труда
- Общие положения по выполнению кассовых операций (ПАО «Сбербанк России»)
- Виды кредитных операций и кредитов на примере ПАО «Сбербанк» (теоретические основы кредитования)
- Формы и системы оплаты труда на предприятии (ООО «ВКМ-Сталь»)
- КОНТРОЛЬ ПОЧТОВЫХ ОТПРАВЛЕНИЙ, ТЕЛЕГРАФНЫХ И ИНЫХ СООБЩЕНИЙ. ОТЛИЧИЕ ОТ ПРОСЛУШИВАНИЯ И ТЕЛЕФОННЫХ РАЗГОВОРОВ
- Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Движение библиотечного фонда»
- Облачные сервисы