Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент предприятия сегодня переживает бурное время. Все вокруг постоянно изменяется – правила игры, состав участников, масштаб игрового поля. Внешняя среда стремительно расширилась и продолжает раздвигать границы, становясь все более неопределенной и менее предсказуемой.

Предприятиям необходимо создавать инновации и выводить их на рынок регулярно и быстрее, чем существующие и потенциальные конкуренты. Таким образом, инновации должны являться систематическим и контролируемым процессом.  Инструментом контроля реализации и совмещения разнообразных инноваций, а также повышением инновационной активности предприятий может выступать стратегия инновационного роста.

Независимо от экономического состояния, занимаемой доли рынка, размеров, организационно-правового статуса предприятия целью управления инновационной деятельностью является увеличение стоимости предприятия за счет инноватизации производства и структуры. В то же время процесс управления инновационной деятельностью российских предприятий, рассматриваемый как необходимая предпосылка экономического и инновационного роста, наталкивается на отсутствие формализованного аппарата принятия стратегических решений по комплексной реализации инноваций и оценки их последствий.

В связи с этим, существует необходимость разработки максимально эффективных инструментов и моделей управления, учитывающих накопленный мировой опыт и позволяющих выйти экономике предприятий на траекторию инновационного роста.

Решение этих проблем позволит повысить инновационность и конкурентоспособность предприятия, оперативно определять внешние и внутренние возможности инновационной деятельности, обнаруживать скрытые резервы развития организации в целях повышения эффективности ее функционирования.

Цель работы – оценка управления процессом реализации изменений и нововведений.

Предмет курсовой работы – инновация и инновационный процесс

Объект работы – ООО «ГДК-Ленск-газ»

Поставленная цель может быть достигнута путем решения следующих задач:

-изучить теоретические основы управления процессом реализации нововведений и изменений;

-проанализировать существующую методику управления процессом реализации нововведений и изменений

-изучить состав основных факторов и анализ организационного окружения анализируемого предприятия;

- дать экономическую характеристику отрасли в целом;

-выделить конкурентные условия и структуру рынка для рассматриваемого предприятия;

- оценить влияние факторов генеральной среды;

- определить ключевые условия и направления проведения изменений на анализируемом предприятии

В России создан определенный теоретический фундамент исследований инновационной деятельности предприятия.

Так, изучению понятий «инновации» и «инновационная деятельность» посвящены работы Ахметовой Н. Н., Гусакова М.А., Сафонова Е.Н., Семенова В.П., Фиякселя Э.А., Шленова Ю.В.

Большое значение в развитии теории и практики инновационного менеджмента имели работы Завлина П. Н., Кондратьева Н. Д., Менша Г., Поршнева А. Г., Санто Б., Твисса Б., Фатхутдинова Р. А., Фостера Р., Фримена Х., Шумпетера Й. и др.

Этапы организации инновационной деятельности предприятия рассмотрены Агапцовым С.А., Беренсом В., Ватолиным А.К., Глазоли Б., Дойльем П., Егоровым А.Ю., Касаевым Б.С.

Несмотря на значительное количество работ, в экономической литературе недостаточно изучены методы обеспечения инновационного роста предприятий, особенности формирования и реализации инновационной стратегии, специфика выбора ее направления и оценки эффективности. Данная область не получила достойного освящения в отечественной экономической литературе и обладает определенной новизной.

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам стратегического и оперативного управления инновационным процессом.

Эмпирическую базу работы составили факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе, статистических сборниках («Российский статистический ежегодник» и др.) и периодических экономических изданиях («Инновации», «Креативная экономика», «Предпринимательство» и др.), аналитические документы Министерства экономического развития РФ.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления изменениями и нововведениями

1.1 Необходимость изменений

Проблемы развития общества и изменения в конкурентной расстановке рыночных сил, структура рыночного спроса и поведение потребителей вступают в губительное противоречие с внутренним содержанием компании. Значит, организация обязана адаптировать свою деятельность к изменениям среды, если она стремится не только к выживанию, но и развитию [8, с. 371]. Адаптация неизбежна и в силу того, что обратное, то есть изменение внешних сил, – практически неразрешимая задача.

Таким образом, в жизни каждой компании неизбежно наступает момент, когда необходимы коренные преобразования [10, с. 11]. Причины могут отражать совершенно разные обстоятельства – резкое снижение эффективности производства или формирование заманчивых перспектив роста.

Рисунок 1. – Движущие силы изменений.

Движение развития среды связана с определенной группой факторов, обуславливающих характер возможных изменений.

Во-первых, расширение глобального рынка. В современных условиях развитие многих рынков до глобальных масштабов [8, с. 177] приводит к усилению конкуренции.

От конкурентного воздействия в настоящее время практически не застрахована ни одна фирма, пусть даже маленькая компания, пробивающая себе дорогу в рамках небольшого местного рынка. Все это обусловливает поиск и внедрение более эффективных способов удовлетворения рыночных потребностей.

Во-вторых, изменение конкурентных приоритетов. На современном этапе гибкость является основным фактором конкурентоспособности организации, а время (как переменная) выступает в качестве основы завоевания конкурентного преимущества.

Многим корпоративным структурам становится сложнее сохранить свое конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (уникальности) предложения. А поэтому они просто вынуждены обращать внимание на сокращение затрат времени, концентрируя ресурсы на наиболее приоритетных направлениях в бизнесе [20, с. 48]. Поиск потенциальных выгод можно осуществлять практически во всех сферах – организация производства, проектирование новых видов продукции, управление маркетингом.

В-третьих, изменения в характере и структуре спроса. Современная экономика в условиях становления глобального рынка стремительно изменяется. Отсутствие стабильности обуславливает появление новых рыночных сегментов, при этом указанный процесс связан с развитием и удовлетворением потребностей на основе совершенно уникальных технологий. Потребительский спрос на некоторых (особенно абсолютно новых) рынках стремительно растет.

Современный потребитель весьма разборчив в своем выборе, и именно он предъявляет довольно жесткие требования к качеству и безопасности предлагаемой рынком продукции [16, с. 111].

В-четвертых, становление информационного рынка и стремительное развитие коммуникационных технологий.

Внедрение новых технологий, направленных на сбережение всех видов экономических ресурсов, одновременно упрощает организацию производства, что, в свою очередь, отражается в необходимости повышения мобильности организационной структуры.

В-пятых, проблемы развития современного общества – загрязнение окружающей среды и контроль экологической безопасности, рост преступности и обеспечение качества жизни.

Контроль загрязнения окружающей среды и разработка безотходных технологий становятся ключевыми вопросами в организации деятельности промышленных предприятий. В этой связи происходит ужесточение законодательных норм и повышение уровня требований к организации бизнеса в отношении экологической безопасности.

Таким образом, совокупность внешних факторов формирует высокую степень неопределенности в окружении современной организации, что обуславливает необходимость инициирования непрерывных перемен, направленных на постоянное совершенствование. В теории менеджмента в этом случае используют термин «организационное развитие», что подразумевает повышение скорости ответной (превентивной) реакции за счет обеспечения гибкости организационной структуры и вовлечения работников всех уровней в управленческий процесс [2, с. 22].

Изменения в организации можно определить как освоение новых идей и тактики поведения по отношению к внешней и внутренней среде [28, с. 404]. В современной организации каждый управленческий элемент должен вносить свой вклад в поступательное развитие. Организационное развитие ведет к расширению функциональных возможностей системы за счет выявления организационных резервов [23, с. 411]. Стратегия организационного развития должна быть ориентирована в большей степени на сам процесс совершенствования, чем на достижение поставленных целей.

В целом процесс организационных изменений можно определить с трех позиций:

–как процесс освоения новой идеи – внедрение прогрессивных технологий или проектирование новых образцов продукции;

–как изменение типа поведения – совершенствование организационной структуры на основе делегирования полномочий;

–как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то отдельного элемента или функции – обучение и повышение квалификации работников.

Акцент на управлении изменениями был сделан еще в конце XVIII века. Однако только примерно в последние 50 лет теория управления изменениями предоставила лидерам бизнеса и стала поставлять «на рынок» методы управления на основе анализа накопленного опыта [27].

Отметим ряд ключевых моментов в истории развития управления изменениями:

-1954: Kurt Z. Levin – трехэтапная модель процесса изменений [14, с. 429] «размораживание – движение – замораживание».

Стадия размораживания предполагает актуализацию и признание необходимости изменений. Сотрудникам нужны твердые гарантии безопасности (изменения – это риск) и демонстрация выгоды от изменений. Фаза движения непосредственно отвечает за внедрение изменений. Стадия замораживания отражает закрепление и распространение новых норм поведения.

Эта схема на протяжении нескольких десятилетий задавала тон в изучении процесса организационных изменений, да и в настоящее время остается наиболее распространенным «рецептом» внедрения изменений в организации.

-1968: Peter F. Drucker – Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества [9]. Совокупность изменений вносит серьезные разрывы в непрерывность среды ведения бизнеса, сводя на нет перспективные прогнозы, экстраполирующие характеристики прошлого, и приводит к необходимости выработки новых моделей предвидения будущих событий.

-1975: Derek F. Abell – Стратегические окна [26]. Стратегическое рыночное планирование связано с решением двойственной задачи: предвидение перемен и поиск адекватной реакции на изменение факторов (размещение ресурсов). Формирование производственного портфеля требует анализа динамических аспектов. Рынок всегда будет предоставлять новые возможности роста.

– 2000: Gary Hamel – Будущее менеджмента [24]. Ценность стратегии, как бы ни была она гениальна, со временем размывается – увядает. Управление изменениями – сложный и трудоемкий процесс, лишь немногие компании в нем преуспевают, часто терпя неудачи во многих инициативах.

Лучшей иллюстрацией необходимости организационных изменений служит модель становления вновь создаваемой компании. Модель, разработанная в 70-х годах XX века профессором Гарвардской школы бизнеса Larry Greiner [7], выделяет пять фаз развития организации, каждую из которых сопровождают кризисы.

1. Творчество (кризис лидерства) – предпринимательские навыки и творческие способности определяют стратегические приоритеты в развитии, преобладает неформальный подход к управлению, обеспечивается высокая скорость реакции на запросы потребителей.

2. Руководство (кризис автономии) – полная централизация власти на основе функциональной организационной структуры, внедрение систем разработки бюджета и распределения ресурсов, управленческого учета и контроля, формы общения обезличиваются.

3.Делегирование (кризис контроля) – децентрализация организационной структуры с целью повышения эффективности решения оперативных задач на основе удовлетворения индивидуализированных потребностей рынка.

4. Координация (кризис границ) – разработка механизма интеграции подразделений на основе формализации процедур планирования, мониторинга ресурсов, обработки информации с привлечением специального корпоративного персонала.

5. Сотрудничество (кризис доверия) – широкое распространение командных принципов работы в целях развития гибких поведенческих подходов в системе управления на основе внедрения образовательных программ и совершенствования творческих навыков.

Задача менеджмента на каждом революционном этапе – поиск новых методов, которые будут определять основы систем управления в следующем эволюционном периоде.

Итак, необходимость глубоких, системных изменений обусловлена либо дезинтеграцией подразделений организации вследствие углубления дифференциации задач и темпов их индивидуального цикла развития, либо нарушением равновесия между важнейшими группами интересов компании.

Основная задача управления трансформацией – приведение организации в равновесие, разработка механизма внутренней интеграции подразделений на основе координации работ и соблюдения разносторонних интересов.

1.2 Классификация трансформаций

Организационная трансформация затрагивает достаточно широкий круг вопросов. Поэтому прежде чем инициировать процесс изменений, необходимо определить ключевые параметры преобразований.

В первую очередь следует выделить параметр глубины трансформационного процесса. С этих позиций все преобразования в организации можно свести к двум типам:

-операционного характера – изменения, связанные с улучшением выполняемых операций: производственных процессов и управленческих процедур;

-трансформационного характера – изменения, направленные на обновление организации в целом, коренную переориентацию ее функционирования.

Следующий параметр организационных изменений – степень программирования преобразований. В этой связи следует выделить плановые и стихийные изменения.

Плановый характер изменений закреплен в соответствующей стратегии, которая отражает прогноз управленческих воздействий исходя из альтернативных возможностей будущих событий.

Стихийные изменения – это непредусмотренная ответная реакция организации на ряд непредвиденных обстоятельств по мере их возникновения и накопления.

Взаимосвязь плановых и реактивных изменений очевидна. Основная цель планов – подготовка организации к возможным изменениям рыночной среды, разработка программы действий. В этих рамках организация способна противопоставить неблагоприятному воздействию случайных факторов систему превентивных четко отточенных методов управления.

Третий элемент организационных изменений – выбор точки приложения усилий, которую определяет уникальный для каждого конкретного предприятия набор факторов.

Среди основных видов организационных изменений следует выделить следующий состав:

-трансформация технологии управления – формирование стратегических приоритетов, разработка методов постановки целей и отработка маршрутов их достижения;

-перераспределение полномочий и ответственности – делегирование полномочий и централизация власти в рамках трансформации организационной структуры управления;

-преобразование организационной культуры – формирование принципов восприятия новых идей, совершенствование навыков обучения, улучшение внутреннего климата и взаимоотношений;

-изменение качества управления знаниями – методическое обеспечение различных видов деятельности на основе обновления системы профессиональных знаний;

совершенствование информационно-коммуникационной системы – разработка системы информационного обеспечения предприятия, логистика информационных потоков;

-развитие системы управления персоналом – отбор и адаптация персонала, профессиональный рост и ротация работников, внедрение прогрессивных методов оценки качества труда;

внедрение новых систем мотивации – проектирование рабочих заданий, выбор соответствующего стиля управления работой, разработка комплексной системы вознаграждения сотрудников.

Определение глубины, степени программирования и точки приложения усилий формирует картину необходимых изменений.

К уточняющим признакам классификации организационных изменений относятся:

Выделение типа организационных изменений в зависимости от источников воздействия:

– изменения, обусловленные динамикой и неопределенностью развития внешнего окружения организации;

–трансформации, порожденные факторами и противоречиями внутренней среды организации.

В зависимости от подхода к управлению:

– эволюционные изменения – постепенные, не затрагивающие основы ведения бизнеса (улучшающего характера);

–революционные изменения – кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление.

По критерию горизонта планирования: стратегические приоритеты; тактические решения; оперативные действия [3].

Форма осуществления преобразований предусматривает выделение трех групп: фронтальная трансформация; групповая динамика; индивидуальное развитие.

Классификация организационных изменений в зависимости от реализуемых функций управления:

-трансформация методов планирования – моделирование производственных процессов, целевое программирование, разработка алгоритмов принятия решений;

– преобразование организации – проектирование командной цепочки, делегирование полномочий, определение уровня формализации производственных заданий, координация деятельности;

– внедрение процессов мотивации – разработка системы стимулов творческого развития, проектирование модели лидерства, обновление источников власти;

– совершенствование контроля – разработка методов диагностики, внедрение систем управленческого учета, определение процедуры контроля и выбор аналитических инструментов.

В подтверждении вышесказанного стоит обратить внимание на теорию О и теорию Е.

Теория «О» ориентируется на развитие корпоративной культуры и человеческих способностей – «мягкий» подход, основанный на расширении горизонтальных связей.

Теория «Е» признает в качестве меры успеха только экономическую результативность – рост акционерной стоимости.

Оба подхода могут применяться, и вполне успешно, но в разных условиях. Теория «О» больше используется в целях создания творческой атмосферы для развития высококвалифицированного и интеллектуального персонала, теория «Е» может обеспечить скорейшее достижение желаемого результата.

Смесь двух теорий «О» и «Е» – взрывоопасна и дестабилизирует организацию [21]. Но компании, нашедшие ключ к комбинированной модели, добиваются высокого уровня прибыли и производительности.

Таким образом, системный характер изменений требует разработки и выбора адекватного сложившимся условиям хозяйствования теоретического и практического инструментария [19, с. 8]. Модель осуществления изменений должна быть ориентирована непосредственно на решение проблем, связанных с реальными условиями функционирования предприятия.

1.3 Этапы процесса изменений

Если изменения неизбежны, то следует научиться управлять ими.

Общую модель планирования и реализации организационных изменений можно представить в виде следующих этапов.

Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения.

Этот этап исключительно важен в целях идентификации перемен (параметров, отражающих объективные возможности и угрозы) внешней и внутренней среды.

Во-вторых, осознание необходимости изменений (потребности в переменах), закладывающее фундамент для последующих решений.

Важно установить точку отсчета, выявить момент времени, когда возникает настоятельная потребность в переменах (когда еще не поздно, но уже пора). Особую опасность представляют незначительные изменения внешнего окружения. Организация может упустить тот самый момент, когда приходит время внести серьезные корректировки в управленческий процесс.

В-третьих, установление целей измененийформирование практических результатов (ожиданий от перемен).

Если перемены необходимы и неизбежны, то организации требуется установить, в какой именно сфере деятельности следует сконцентрировать основные усилия по преобразованию. Основной целью организационных трансформаций является повышение эффективности функционирования производственной системы, что должно быть конкретизировано в четкой системе оценок.

Наиболее ярко выраженными целями перемен являются [11, с. 188-119]:

– централизация системы управления;

– делегирование полномочий сотрудникам;

– улучшение морального климата в коллективе;

– внедрение новых технологий;

–разработка системы вознаграждений за выполнение производственных заданий;

– создание новых возможностей для бизнеса;

– выделение управленческих функций и расширение объема задач;

– сокращение времени производственного цикла;

– повышение качества процессов и продукции;

– перераспределение ответственности в связи с введением новых должностей;

– реинжиниринг бизнес-процессов;

– сертификация производственной системы на соответствие стандартам управления;

– ликвидация и сокращение бюрократических процедур;

– улучшение коммуникаций между сотрудниками и от-дельными подразделениями;

– защита окружающей среды;

– преобразование программного обеспечения в материальные формы знаний.

Комплекс мероприятий по достижению заявленных целей должен быть отражен в общей концепции развития производственной системы на долгосрочную перспективу.

В-четвертых, определение способов и средств развития и внедрения перемен – выбор инструментов осуществления изменений.

Как инициировать перемены? Каким методам отдать предпочтение – жестким революционным или мягким эволюционным? Власть принуждения, развитие творческой атмосферы, создание специальных венчурных групп, обучение персонала – все это может быть использовано в целях преобразования организации. Результатом данного этапа должен явиться ответ на изменения среды, в виде четко проработанного плана действий.

В-пятых, внедрение изменений – последовательная реализация намеченной программы в жизнь.

Эффективность преобразований будет зависеть от состава тех «технических» средств, которыми собирается воспользоваться организация в процессе выявления резервов и мобилизации всех своих сил.

Необходимо отметить, что в ходе преобразований предприятием могут быть использованы несколько моделей.

1.Модель лидерского преобразования.

Профессор кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций John Kotter в книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из трех стадий и включает в себя восемь этапов.

В процессе оценки практической реализации трансформаций автором [12] заострено внимание на том, что с одной стороны «коренная реконструкция помогла одним организациям в значительной мере приспособиться к меняющимся условиям, другим – повысить конкурентоспособность, третьим – открыть новые перспективы». Но с другой стороны – «гораздо чаще подобные попытки приносили разочарование, поскольку потери при этом оказывались пугающе огромными, ресурсы – истощенными, а сотрудники – измотанными, запуганными и расстроенными».

2. Модель изменений ADKAR.

По мнению автора – Jeff Hiatt – трансформации в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь изучением преобразований в организациях, автор модели (на основе исследований крупных проектов изменений, приводящихся в более чем 700 компаниях) выявил узловую причину неудач внедрения изменений. Проблема заключена в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не поведения конкретных работников. С целью исправления противоречий в управлении изменениями предложена обучающая модель. Предназначение модели заключается не столько в управлении процессом изменений, сколько в ее использовании в качестве средства обучения персонала.

Предложенная модель позволяет:

– идентифицировать причины неудач изменений;

– определить шаги повышения эффективности изменений;

– диагностировать причины сопротивления персонала;

– разработать план развития отдельных сотрудников.

3 Модель жизненного цикла организации.

Автор модели – Ichak K. Adizes [0] – описывает предприятие как живой организм, акцентируя внимание на двух параметрах: гибкость и контроль.

В целях выбора «правильного» вектора организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Ведь некоторые проблемы развития типичны для многих компаний.

Вывод к 1-ой главе:

Если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие. Организационное развитие преследует цель повышения скорости ответной реакции в условиях неопределенности рыночной среды на основе освоения новых идей, изменения типа поведения, совершенствования отдельных функций управления.

Инициирование изменений и трансформация компании охватывают широкий спектр возможных действий, что обусловливает необходимость выбора ключевых параметров преобразований – глубины, степени программирования, точки приложения усилий.

Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде следующей последовательности действий.

Во-первых, анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов.

Во-вторых, осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений.

В-третьих, установление целей организационных изменений как перспектива развития компании.

В-четвертых, определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей.

В-пятых, внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре.

ГЛАВА 2. Анализ факторов среды

2.1 Окружение организации и внутренняя среда

Успех компании, а значит, ее взгляд на необходимость изменений во многом зависит от степени участия сил, формирующих среду предприятия (См. рис.2.).

Рисунок 2. – Окружение организации.

При разработке трансформационных стратегий и плана тактических мероприятий необходимо учитывать интересы всех подразделений компании – производственных цехов и функциональных служб.

В качестве стрежневых звеньев, составляющих внутренние факторы микросреды предприятия, следует выделить систему управленческих ценностей компании – модель 7S, или в русскоязычном вари-анте 7С [14]:

– стратегия – управленческие программы и планы, устанавливающие направление действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства во времени для достижения заявленных корпоративных целей;

– организационная структура – внутренняя композиция организации, отражающая выделение подразделений, иерархическую взаимосвязь (субординацию) отдельных элементов в распределении источников власти;

–система управления – основные операционные процедуры и рутинные процессы, характеризующие организацию;

–состав персонала – кадровый потенциал предприятия, который отражает промышленно-производственную структуру работников и возможности развития их творческих способностей;

–стиль управления – основной способ руководства отдельными подразделениями и организацией в целом, в рамках которого особое место занимают вопросы корпоративной культуры;

– совокупность навыков – отличительная компетентность, которая определяет преимущество организации в отдельных сферах деятельности в сравнении с прямыми конкурентами;

– система ценностей – совместные императивы, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Представленная на рис. 3 модель 7С получила альтернативное название – «Счастливый атом».

Рисунок 3. – Модель 7S-«Счастливый атом»

Представленная модель, с одной стороны, позволила систематизировать традиционные взгляды на управленческие подходы, организационную структуру и отношение к инициированию и внедрению нововведений. С другой стороны, она определяет характер взаимосвязей между производственными (операционными) процессами и персоналом, который их осуществляет.

Выявление резервов и формирование потенциала изменений – основная цель анализа внутрифирменной среды.

В настоящее время в качестве фундаментальной характеристики бизнеса, по мнению ряда авторов [21, с. 358], выступает показатель роста доходов, поскольку организация должна инвестировать в свое лидерство, что невозможно без устойчивого роста доходов.

Чтобы создавать и поддерживать рыночное лидерство в долгосрочном плане, организация должна стремиться к завоеванию преимущества (значит – осуществлению изменений) на трех уровнях:

1) борьба за рыночную долю в координатах цены и основных показателей функционирования – соперничество за рынки готовой продукции и сервисных услуг;

2) доминирование в ключевых видах продукции – лидерство на основе разработки новых функциональных характеристик и скорости выведения товаров на рынок;

3) формирование стержневых компетенций – возможность создавать новые виды бизнеса и открывать новые сферы влияния за счет комбинации навыков и умений.

Анализ параметров внутренней среды следует проводить по направлениям: организация производственного процесса, оценка финансовой результативности, обеспеченность ресурсами и маркетинг:

1) производственный процесс – объем, структура, темпы производства, номенклатура выпуска, производственная мощность, производительность труда;

2) финансовые результаты – прибыль, доход, рентабельность продукции, каналов и рынков сбыта, финансовая устойчивость и платежеспособность;

3) материальное обеспечение – система контроля запасов, эффективность использования технологического оборудования, местонахождение производства и развитость инфраструктуры;

4) планирование маркетинга – производственный портфель, доля на рынке, репутация и качество товаров, методы продвижения и стимулирования сбыта, ценообразование.

Оценка конкурентоспособности предприятия может быть основана на анализе сильных и слабых сторон компании (табл. 1). Основной результат такого анализа – выявление конкурентных преимуществ и уязвимых мест, а также перспектив развития компании.

Таблица 1.- Лист оценки сильных и слабых сторон предприятия

Факторы конкурентоспособности

1

2

3

4

5

Финансовые результаты

Прибыль

Х

Структура активов

Х

Инвестиционные ресурсы

Х

Динамика основных показателей

Х

Конкурентное преимущество

Х

Производственный процесс

Производственные мощности

Х

Производительность труда

Х

Производственные площади

Х

Технологии и оборудование

Х

Конкурентное преимущество

Х

Материальное обеспечение

Запасы и надежность поставок

Х

Своевременность поставок

Х

Качество обслуживания

Х

Зависимость поставщиков от фирмы

Х

Конкурентное преимущество

Х

Планирование маркетинга

Стратегия предприятия

Х

Краткосрочные планы

Х

Стратегия на целевых рынках

Х

Деловая репутация

Х

Конкурентное преимущество

Х

Обобщающая оценка конкурентных преимуществ

Итого по всем факторам:

4

5

6

5

1.-лучше, чем кто-либо на рынке, явный лидер в отрасли

2.-выше среднего уровня, показатели достаточно высокие

3.-полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции

4.-ниже среднего, следует позаботиться об улучшении позиции

5.-худшие позиции, положение тревожное, в кризисной ситуации

Системный анализ параметров внутренней среды и оценка степени соответствия внешним условиям функционирования компании позволяют выявить скрытые противоречия в управлении, которые находят свое выражение в организационной структуре, а также в структуре промышленно-производственного персонала.

И организационная структура, и структура персонала определяют базовый уровень – платформу, которая детерминирует условия инициирования и внедрения нововведений.

В условиях глобального развития рынков и усиления влияния тенденций международного бизнеса резко возрастает роль внутренних и внешних факторов, обусловливающих необходимость изменений и определяющих систему менеджмента организации.

Эффективность менеджмента определяется четкой и своевременной реакцией на происходящие изменения вне пределов компании. С этой позиции организация рассматривается как открытая система, тесно связанная с факторами и условиями внешнего окружения; как система, открытая в международном масштабе

2.2 Среда задач

Самая распространенная ошибка заключена в том, что многие считают: предприятие сражается на рынке лишь со своими прямыми конкурентами, где однозначно есть выигравшие и проигравшие. Однако по- большинство управленческих решений зависит от действий других игроков – поставщиков, дистрибьюторов, производителей сопутствующих товаров, а самое главное, здесь возможен другой ре-– выигрыш для всех [12, с. 125].

Факторы, что формируют непосредственное окружение организации, или ландшафт бизнеса – это среда 4П, определяющая область приоритетных задач в развитии компании:

– потребности потребителей;

– поставщики исходных компонентов производства;

– предложения прямых конкурентов;

–партнеры (различного рода посредники), обеспечивающие продвижение организации к намеченным целям.

Любая производственная система независимо от вида деятельности закупает сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства [16, с. 87]. Основные вопросы, связанные с управлением изменениями, – как оценить потребность и выбрать поставщика, преобразовать организационную структуру и оптимизировать систему закупок.

Совокупность различных компаний и отдельных предпринимателей, обеспечивающих предприятие всеми видами ресурсов, необходимых для организации процесса производства, – это поставщики:

– сырьевых компонентов;

– вспомогательных материалов;

– технологического оборудования;

– топливно-энергетических ресурсов;

– рабочей силы.

Успех любого дела напрямую зависит от качества и своевременности поставок всех без исключения исходных компонентов производства. Недостаточность тех или иных материалов однозначно нарушит график поставок выпускаемой продукции потребителю, что в свою очередь приведет к возникновению целого ряда проблем.

В краткосрочном плане компанией будут упущены возможности сбыта. В перспективе – может быть подорван имидж предприятия, а это грозит потерей части клиентов.

Уровень и динамика цен на ресурсы зачастую играют определяющую роль в оценке потребности в том или ином конструкционном материале, а также в выборе партнера в качестве поставщика. Стоимость приобретаемых ресурсов составляет более половины общих затрат предприятия.

В силу указанных причин управление закупками, следовательно, и трансформация методов закупок – стратегическая функция, от реализации которой зависят эффективность и конкурентоспособность предприятия [6, с. 166].

Ключевым звеном и залогом успешного развития организации являются потребители. Именно на удовлетворение их требований и запросов направлены все виды предпринимательской деятельности предприятия.

Анализ потребления – более широкая концептуальная схема, нежели покупательское поведение, поскольку рассматривает факторы, возникающие после совершения процесса покупки. Эти факторы зачастую оказывают влияние на покупки людей и на удовлетворение, получаемое ими от своих приобретений [26, с. 36].

Совокупность контрагентов предприятия формирует следующий фактор – действия и интересы различного рода посредников. Основная роль посредников заключена в оказании различного рода помощи в сфере реализации планов изменений. Среди основных задач – достижение стратегических целей, организация распределения и продвижения продукции на рынки сбыта.

Осуществляя исследование рынка с целью выявления ключевых направлений организационных преобразований, менеджмент предприятия просто обязан найти способ выгодно и долговременно конкурировать в рамках выбранной отрасли. Универсальной стратегии – на все случаи жизни – не существует. Только та стратегия, которая учитывает условия функционирования отрасли и опирается на возможности и навыки фирмы, может принести успех [3, с. 46].

Выбор конкурентной стратегии предприятия определяют два основополагающих момента: структура отрасли и позиция фирмы в рамках этой отрасли.

В первую очередь, стратегия компании должна основываться на всестороннем анализе структуры рынка [19, с. 361] и процессов, обуславливающих изменения в конкуренции (рис. 4).

Совокупность представленных пяти конкурентных сил не исчерпывает полностью отраслевую структуру. Среди факторов, которые определяют уровень воздействия каждой из сил, в свою очередь можно выделить [20]:

– характер (и величину) первичного и скорость роста долгосрочного спроса;

– изменения структуры потребителей и рыночных сегментов;

– степень обновления продукции, включая сервисное сопровождение на рынке;

– инновации, в том числе и в области маркетинга;

–скорость распространения технических и технологических нововведений;

– величину издержек производства и эффективность;

– степень государственного регулирования рынка;

– уровень неопределенности развития отрасли;

– степень риска.

Рисунок 4. – Модель пяти сил

Необходимо уделить пристальное внимание следующим двум факторам.

Во-первых, угроза появления новых потенциальных конкурентов. Сложность анализа этой силы связана с неопределенностью развития рыночной среды, а самое главное, с трудностями оценки возможностей потенциального игрока.

Во-вторых, угроза со стороны товаров – заменителей потребности. Проблема оценки этой группы факторов заключена в масштабности анализа различных товарных категорий.

Обострение конкуренции вызывают следующие обстоятельства:

– рост числа конкурентов и выравнивание их потенциала;

– предельно низкая скорость развития рыночного спроса;

– смещение акцента в методах ведения конкуренции в область цен и снижения издержек;

– отсутствие серьезных барьеров перехода потребителей от одного конкурента к другому (низкие затраты или приверженность);

– стремление одного из конкурентов изменить положение.

Анализ конкурентных сил – это, прежде всего, наблюдение за конкурентом.

Сбор всей совокупности информации, необходимой для анализа конкурентов, на практике не всегда возможен, поэтому можно использовать упрощенную схему анализа конкурентов (рис. 5).

Рисунок 5. – Элементы анализа конкурентов.

Профиль реакции конкурента [0, c. 28] – это оценка степени его удовлетворенности существующим положением в отрасли: что он может предпринять для упрочения своего положения, каково его слабое место, что вызовет его самую сильную ответную реакцию.

Знание реальных способностей и потенциальной реакции конкурентов предоставляет возможность моделирования их поведения, на основе которого можно выводить прогноз и выбирать наиболее выгодную сферу и инструментарий ведения конкурентной борьбы, не задевая особо чувствительных мест соперников.

На практике компании используют разнообразные методы изучения конкурентов. Несмотря на различия методов, в их основе – выделение ключевых преимуществ конкурента (табл. 2.) в наиболее значимых областях деятельности: стратегические приоритеты, технические решения, система распределения и т. п.

Таблица 2. – Модель изучения конкурента

Общая характеристика и история конкурента

Основные цели

Стратеги разработки товара

Стратегия приятия решений

Область научных исследований

Основные преимущества

Основные недостатки

Финансовое положение конкурента

Значимость вида деятельности в плане прибыли

Анализ краткосрочной ликвидности

Возможность получения финансовых займов

Структура издержек производства и обращения

Показатели эффективности

Позиция в отрасли

Важнейшие целевые рынки

Способ сегментирования рынка

Требуемый уровень усилий по расширению рынка

Степень усилий по сохранности рынка

Генеральное преимущество

Позиционирование товара

Качество сырья и квалификация рабочей силы

Эффективность разработки товара и качество товара

Простота и качество сервисного сопровождения

Широта и направления совершенствования товара

Генеральное преимущество

Производство

Производственные фонды и мощности

Гибкость программы и мобильность производства

Трудовой потенциал и культура производства

Издержки и эффективность производства

Генеральное преимущество

Материально-техническое обеспечение

Источники исходных компонентов производства

Контроль производственных запасов

Входной контроль качества

Способы хранения и методы транспортировки

Генеральное преимущество

Методы ценообразования

Уровень цен относительно рыночной ситуации

Анализ динамики изменения цен

Предельный размер скидки и объем скидок

Реакция на ценовую конкуренцию

Генеральное преимущество

Методы распределения и продвижения продукции

Основные каналы сбыта, их характеристика

Торговая лояльность и прочность отношений

Методы стимулирования потребителей

Основная тематика рекламных обращений

Генеральное преимущество

Прежде всего, управление изменениями опирается на анализ ландшафта, на котором компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который стремится выйти в будущем [10, с. 265]. Подробный систематический анализ может помочь в идентификации движущих сил, которые необходимо нейтрализовать или использовать в целях достижения результата, а также в оценке последствий преобразований и определении способов изменений отраслевой структуры.

Аналитические инструменты оценки факторов среды задач (как конкурентных сил) основаны на выделении, как исключительных преимуществ, так и слабых сторон в стратегически значимых сферах: занимая позиция в рамках исследуемого рынка, финансовое положение, гармоничность производственной программы и характеристика инструментов маркетинга.

2.3 Факторы генеральной среды

Промышленные предприятия и все остальные факторы среды задач осуществляют свою деятельность в рамках более обширных внешних условий – сил общего или генерального окружения.

Среди широкого разнообразия факторов макросреды следует выделить шесть основных сегментов:

– социально-демографические изменения – трансформация социальных ценностей общества, изменения в стиле и образе жизни, структура и мобильность населения;

– экономические факторы – совокупность экономических условий, в которых функционирует отрасль: динамика индекса производства и темпов потребления, рост реальных доходов и инвестиций;

– научно-техническая среда – уровень и направленность развития техники и технологий: разработка и внедрение новых видов продукции, технологий и конструкционных материалов;

– политико-правые условия – административные и правовые институты, регламентирующие законодательные условия ведения бизнеса, а также избирательные процессы общества;

– экология – контроль физических и естественных ресурсов, находящихся в пределах географического влияния производственной системы: земля, внутреннее море, воздушное пространство;

– институциональный сегмент – инфраструктура ведения бизнеса: транспортная система, коммуникации, научные учреждения и университеты.

Вывод ко 2 главе:

Итак, преобразование предприятия в границах конкретного рынка с целью обеспечения сильной конкурентной позиции просто немыслимо без тщательного изучения ландшафта – сил внешнего окружения и факторов внутреннего состояния компании.

Внутренняя среда предприятия определяется системой ценностей 7С: стратегический план, структура организации, система управления, состав персонала, совокупность навыков и стиль управления.

Среду задач компании формируют 4П – поставщики исходных компонентов производства, посредники и партнеры, предложения и конкурентов и, наконец, поведение потребителей.

Структуру сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли, составляют пять основных элементов. Во-первых, соперничество основных производителей продукции, так называемый «центральный ринг». Вторая и третья силы – поставщики всех исходных видов ресурсов и потребители в силу их рыночной активности и умения торговаться. Четвертый и пятый фактор – угроза со стороны появления новых заменителей существующих товаров и крупных предприятий, которые могут заняться данным бизнесом в рамках искомого рынка.

ГЛАВА 3 Практическая часть

3.1 Состав основных факторов и анализ организационного окружения ООО «ГДК Ленск-газ»

Общество с ограниченной ответственностью «Газодобывающая компания Ленск-газ» зарегистрирована в ИФНС № 2 РС (Я) 08.02.2013 года в г. Ленск, Республика Саха (Якутия), со 99,9% долей участия ОАО «Сахатранснефтегаз». Директор (он же учредитель) Федоренко Валерий Константинович.

ООО «ГДК Ленск-газ» было создано в ходе разделения производственной деятельности компании ООО «Ленск-Газ» между двумя вновь созданными предприятиями:

-ООО «Газодобывающая компания Ленск-газ», в сферу деятельности, которой входит геологическое изучение, разведка углеводородного сырья в пределах Отраднинского лицензионного участка;

-Ленское управление добычи и транспорта газа ОАО «Сахатранснефтегаз», в сферу деятельности, которой входит транспортировка природного газа, обслуживание АГРС, сетей газораспределения г.Ленске, оказание услуг по техническому обслуживанию систем газопотребления [7, с.3].

Основной целью деятельности ООО «Ленск-газ» является получение прибыли и геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка, расположенного в юго-западной части РС (Я) на территории муниципального образования Ленский район [13, с.3-4].

Общество имеет гражданские права и выплняет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. К основным видам деятельности относятся:

- геологическое изучение, разведка и добыча углеводородного сырья в пределах Отрадинского участка;

-проектирование, сооружение и эксплуатация нефтепроводов, газохранилищ и нефтебаз;

- поиск и разработка месторождений полезных ископаемых;

-добыча, переработка и реализация природного газа, газового конденсата и продуктов их переработки;

- обеспечение безопасной эксплуатации системы газоснабжения;

- топографо-геодезические и картографические работы;

- производство товаров народного потребления;

- обеспечение развития газификации села;

- оказание услуг населению;

- производство и реализация тепловой энергии;

-добыча, переработка хранение и реализация нефти и продуктов его переработки;

-бурение и капитальный ремонт нефтяных, газовых, геологоразведочных и других скважин;

- выполнение функций заказчика для собственного строительства [13, с.4].

Компания ООО «ГДК Ленск-газ» является социально значимым предприятием для Ленского района. Цель - обеспечение надежного и устойчивого снабжения потребителей г. Ленск природным газом для получения тепла.

Таблица 3.- Анализ внешней среды (PESTE) ООО «ГДК Ленск-газ»

Фактор

Возможности

Угрозы

P-политические

Стабильная политическая ситуация в стране

Высокие таможенные пошлины на газ и газовый конденсат

E-экономические

-Рост цен на газ

-Рост покупательной способности рубля.

-Уменьшение объемов прибыли организации.

-Понижение курса доллара

S-социальные

-Приток молодых специалистов.

-Увеличение числа высококвалифицированных работников

-Отток работников.

-Низкая мобильность населения.

T-технологические

Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.

Низкое качество производимых продуктов

E-экологические

-Сокращение объемов вредных выбросов в атмосферу.

-Использование на мини НПЗ в виде энергоресурса попутного нефтяного газа.

-Низкая экологичность нефте-и газодобывающих производств.

В результате проведенного PESTE – анализа можно сделать вывод о том, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE -анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают технологические, факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

Таблица 4.- Анализ внешней среды прямого воздействия ООО «ГДК Ленск-газ»

Факторы

Возможности

Угрозы

Поставщики

-Заключение множества новых долгосрочных контрактах в РС(Якутия) и за ее пределами.

-Поиск новых поставщиков

-Возможность утраты контрактов из-за высокой конкуренции.

-Сбои в поставках продукции.

Потребители

-Рост потребности в снабжении природным газом

-Рост числа потребителей в Ленском районе и РС(Якутия)

-Заинтересованность потребителя в низких ценах.

-Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии

Конкуренты

Сильная раздробленность рынка между белее мелкими конкурентами.

-Возможность использования современных технологий

По состоянию на 30.09.2017г. потребителями газа являются 35 юридических лиц (5, 6, 7 группы) и 196 физических лиц (8 группа). В 5 группе 3 юридических лица эксплуатируют по одной коммунально-бытовой котельной, в 3 группу входят ООО «ЛПТЭС» и АО «Теплоэнергосервис», эксплуатирующие 4 и 8 коммунально-бытовых котельных соответственно. В общей сложности поставка осуществляется 15 котельным г.Ленска, мощностью более 1 МВт.

В 3 квартале УКС АК «Алроса» (ПАО) производила пуско-наладочные работы МК-3 (7 группа), которая будет передана в эксплуатацию ООО «ЛПТЭС» (3 группа) до конца текущего года, тем самым количество котельных увеличится до 16 шт.

Доля коммунально-бытовых котельных в общем потреблении природного газа за 9 месяцев 2015г. составляет 97%, оставшиеся 3% - население и предприятия г. Ленска (6, 7, 8 группы).

Таблица 5.- Потребители природного газа

Наименование

По состоянию на 01.01.2017г., шт.

По состоянию на 30.09.2017г., шт

Прогноз на 31.12.2017г., шт.

8 группа (население)

191

196

210

7 группа (1 тыс.м3-10 тыс.м3)

4

5

4

6 группа (10 тыс.м3-100 тыс.м3)

19

25

25

5 группа (100 тыс.м3-1 000 тыс.м3)

3

3

3

3 группа (10 000 тыс.м3-100 000 тыс.м3)

2

2

2

Всего:

219

231

244

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывают потребители. От того как компания будет взаимодействовать со своими потребителями зависит будущее компании. Несмотря на значительное количество угроз в этой группе факторов у компании имеются необходимые возможности для их преодоления.

Таблица 6.- Анализ внутренней среды ООО «ГДК- Ленск-газ»

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Производство

-Высокое качество производства.

-Использование новых технологий

-Перезагрузка производственных мощностей;

-нехватка мест складирования добытого газа.

Кадры

-Активное привлечение молодых перспективных специалистов.

-Предоставление социальных гарантий

-Реализация персонала по повышению квалификации

-Неудовлетворительная организация вахт работников.

-Высокая текучесть производственных рабочих.

Маркетинг

-Проведение рекламных акция направленных на привлечение потребителей и партнеров.

-Эффективное использование различных каналов сбыта

Отсутствие маркетинговых исследований.

Финансы

-Инвестирование сектора добычи природного газа.

-Наличие собственных средств

Нехватка свободных денежных средств

Организационная структура

-Эффективная система контроля.

-Сильная социальная стабильность организации

Неразвитые взаимосвязи между добывающими и перерабатывающими производствами.

Менеджмент

-Наличие управленческого таланта.

-Мотивация персонала.

-Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

-Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

С помощью проведенного анализа основных факторов и организационного окружения ООО «ГДК Ленск-газ» можно установить предприятие обладает хорошим опытом добычи и транспортировки природного газа. На данный момент предприятие производит активную модернизацию своих производственных мощностей. Это позволит ему увеличить прибыли и выйти на новые рынки сбыта, оставаясь при этом одним из социально значимых предприятий на территории Ленского района.

3.2 Конкурентные условия и структура рынка

Нефтегазовая промышленность является важнейшей структурной составляющей экономики России, одним из ключевых факторов обеспечения жизнедеятельности производительных сил и населения страны.

Приход в Ленский район и на смежные территории Республики Саха (Якутии) и Иркутской области крупных нефтегазовых компаний, располагающих большими финансовыми ресурсами и создание ими предприятий по добыче, транспорту и переработке нефти и газа. Одновременно интенсификация деятельности местных нефтегазовых компаний Республики Саха (Якутия) многие годы работающих в районе.

Наиболее крупные и ценные из разведанных к настоящему времени нефтегазовых месторождений Якутии находятся на территории Ленского района. Талаканское НГКМ – крупнейшее по запасам нефти, Чаяндинское НГКМ по запасам газа и гелия.

Таблица 7.- Разведанные запасы месторождений Ленского района

Месторождение

Газ, млрд.куб.м.

Конденсат,млрд.куб.м

Талаканское

54,1

0,5

Чаяндинское

1258,9

13,2

Алинское

2,4

-

Тымпучиканское

13,4

-

Отраднинское

6,3

-

Иктехское

6,2

0,4

Мурбайское

10,6

Итого запасов:

1351,9

14,01

В настоящее время в районе формируется крупный нефтегазовый комплекс федерального значения. Высокими темпами создается развитая нефтегазовая промышленность. В ближайшие годы она станет основой его экономики, обеспечив высокие темпы ее развития и одновременно кардинальную переспециализацию. Хотя при этом его транспортно-снабженческая функция также получит большое развитие. К существующим видам межрегионального транспорта добавится система мощных трансконтинентальных нефте и газопроводов.

Талаканское и Верхнечонское месторождения являются базовыми на данном этапе в осуществлении федеральной программы экспорта нефти с месторождений Сибирской платформы в страны АТР. Их дополнит нефть Среднеботуобинского, Чаяндинского и более мелких нефтяных и нефтегазовых месторождений района. Чаяндинское месторождение, в свою очередь, является базовым для широкомасштабного экспорта якутского газа в Китай, Корею, Японию. Его также дополняют газовые ресурсы других нефтегазовых месторождений района. Одновременно Чаяндинское месторождение вместе с Ковыктинским в Иркутской области и рядом других служат основой для крупномасштабной добычи гелия, имеющее экспортное значение мирового масштаба. Извлекаемый из газа этан и другие углеводороды могут служить сырьевой базой также для масштабного развития полимерной химии.

Наряду с глобальными задачами федерального масштаба освоение нефтегазовых месторождений Ленского района решает и местные локальные задачи обеспечения их газом и нефтепродуктами. В частности, Отраднинское обеспечит газовым топливом Ленск, а на нефти Среднеботуобинского в Ленске намечается построить нефтеперерабатывающий завод.

С освоением нефтегазовых ресурсов Ленского района связана деятельность компаний: ОАО «Саханефтегаз», ОАО «Таас – Юрях – Нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Транснефть» и их дочерних подразделений: ООО «Таас-Юрях Нефтедобыча», ОАО «Ленанефтегаз», ОАО «Сахатранснефтегаз», ООО ГДК Ленск-газ», ООО «Центр управления проектом ВСТО».

Схема действия конкурентных сил Портера представлена на рисунке6.

Рисунок 6. – Схема действия конкурентных сил.

Процесс анализа конкурентов представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. – Процесс анализа конкурентов.

Таблица 8-Анализ факторов конкурентоспособности ООО «ГДК Ленск-газ»

Наименование фактора

Рейтинг важности фактора

ООО «ГДК Ленск-газ»

Конкурент 1

ОАО «Саханефтегаз»

Конкурент 2

ОАО «Таас-Юрях»

Конкурент 3

ОАО «Ленскнефтегаз»

Цена

0,1

5

5

5

5

Географическое положение

0,2

2

4

3

5

Наличие долгосрочных контрактов

0,3

5

5

5

5

Размер разведанных запасов

0,3

5

3

3

2

Качество товара

0,1

5

5

5

5

Итоговое значение конкурентоспособности предприятия

1

4,4

4,2

4

4,1

Меры по повышению конкурентоспособности ООО «ГДК Ленск-газ»:

1.Внедрение и использование технических и технологических инноваций а области добычи, транспортировке и переработки газа.

2.Техническое перевооружение и реконструкция действующего производства.

3.Расширение продуктов нефтехимии, а также увеличение загрузки перерабатывающих мощностей.

3.3 Ключевые условия и направления проведения изменений

Главным условием и направлением проведения изменений на анализируемом предприятии является техническое перевооружение и реконструкция.

ООО «ГДК Ленск-газ» осуществляет добычу и поставку природного газа с Отраднинского ГКМ в г. Ленск, добычу и реализацию газового конденсата, ОПИ (общераспространенные полезные ископаемые) с карьера Мухтуй-1. Основной целью предприятия является – надежная и бесперебойная поставка природного газа потребителям.

Природный газ, поступающий со скважин, проходит подготовку в Установке комплексной подготовки газа (УКПГ), где методом низкотемпературной сепарации разделяется на «сухой» газ и стабильный газовый конденсат.

Осушенный газ поступает в магистральный газопровод, газовый конденсат – в емкостной парк на территории УКПГ, объем емкостного парка составляет 1100 м3.Также для предотвращения гидратообразования в скважинах и в технологических трубопроводах применяется метанол, который хранится в емкостном парке общим объемом 400 м3.

Газ транспортируется по магистральному газопроводу и газораспределительным сетям АО «Сахатранснефтегаз» до конечного потребителя.

С вводом в эксплуатацию РВС-700 решен вопрос по переполнению парка хранения газового конденсата, объем резервуарного парка увеличен с 600 м3до 1100 м3. РГС-200 (Е2) перенесен из парка хранения газоконденсата в метанольный парк, увеличив объем парка до 400 м3, благодаря чему будет решен вопрос периодического дефицита метанола. Для реализации данного решения была обустроена площадка с бетонным фундаментом рядом с существующим резервуаром хранения метанола РГС-200 (Е3) с полной обвязкой и подключением к существующей системе метанолопроводов.

Но в связи с увеличением объема добычи природного газа и газового конденсата, а также с изношенностью резервуарного парка, необходимо произвести увеличение размеров резервуарного парка путем их приобретения.

Таблица 9.- Характеристика резервуара горизонтального стального РГС (РГСН) 200

Объем РГС (РГСН)

200 м3

Рабочая среда (температура)

плюс 5°C - плюс 25°C

Окружающая среда (температура)

от -50°C до +50°C

Диаметр емкости

3424 мм

Длина РГС (РГСН)

22800 мм

Высота резервуара

4012 мм

Масса резервуара (всего)

28200 кг

Примерный срок службы

20 лет

Таблица 10.- Характеристика наземного резервуара СУГ 50 Н1(СУГ 2400-1,6-50-Н1)

Параметры

Исполнение

Наименование рабочего пространства

корпус

Рабочее давление, МПа (кгс/см2)

1,6(16)

Расчетное давление, МПа (кгс/см2)

1,8(18)

Пробное давление, МПа (кгс/см2)

-

Гидравлическое

2,25(22,5)

Пневматическое

-

Температура испытательной среды, °С

15

Максимально допустимая рабочая температура стенки, °С

45

Максимально допустимая отрицательная температура стенки, °С

40

Наименование рабочей среды

Сжижженые углеродные газы 9 пропан, бутан, их смеси)

Характеристика рабочей среды

Класс опасности

да

Взрывоопасность

да

Пожароопасность

да

Вредность

да

Расчетный срок службы

20

Таблица 11.- СВОП-анализ при выборе газового резервуара- РГС-200

Сильные стороны

-широкий диапазон применения;

-широкий диапазон температурного режима окружающей среды;

-максимальная температура хранимых продуктов +90°С;

-минимальная температура хранимых продуктов -65°С;

-на емкость может устанавливаться нагревательное оборудование в виде пароводяного подогревателя, что является актуальным в холодных климатических условиях:

-средний срок службы не менее 20 лет.

Угрозы

-пожароопасность;

-взрывоопасность;

-вредность;

-требуют постоянного наблюдения за техническим состоянием;

Слабые стороны

-затруднена транспортировка к месту эксплуатации;

-

Возможности

-широкий диапазон применения

Таблица 12.- СВОП-анализ при выборе газового резервуара СУГ 50 Н1

Сильные стороны

-предназначены для хранения сжиженных углеводородных газов: пропана, бутана, пропан-бутановых смесей;

-возможность транспортировки автомобильным транспортом;

-применяются для газоснабжения жилых домов, коммунально-бытовых и сельскохозяйственных объектов, обеспечения производств, резервуары для АГЗС;

-при изготовлении выполняются все необходимые требования, проводится 100% просвет швов;

-расчетный срок службы -20лет.

Угрозы

-класс опасности 4

-пожароопасность;

-взрывоопасность;

-вредность;

Слабые стороны

-ограниченный температурный режим окружающей среды;

Возможности

- применяются для газоснабжения жилых домов, коммунально-бытовых и сельскохозяйственных объектов, обеспечения производств, резервуары для АГЗС.

-емкости для СУГ изготавливаются как одностенные, так и двустенные, наземной и подземной установки.

Анализ достаточности квалифицированных рабочих мест для выполнения производственных планов показал, что на предприятии необходимо проводить прием и подготовку квалифицированного персонала с целью ликвидации его дефицита.

Таблица 13.- Технико-экономические показатели ООО «ГДК Ленск-газ»

Наименование показателя

Значение

Годовая производственная программа, тыс. руб.

15 212 225

Численность работающих, чел.

44

Капитальные вложения, тыс. руб.

11 436 000

Собственные средства, тыс. руб.

16 655 612

Основные производственные фонды, тыс. руб.

530 966

Производственные затраты, тыс. руб.

6 054 493

Валовая прибыль, тыс. руб.

9 157 732

Чистая прибыль, тыс. руб.

6 044 344

Рентабельность производства, %

208,80

Среднегодовая рентабельность капиталовложений, %

71,1

Таблица 14.- Распределение прямых затрат по видам работ (млн. руб.)

Наименование объекта

Факт 9 мес. 2016г.

Факт 2016г

План 2017г.

Факт 9 мес. 2017г.

Ожид. 2017г.

План 2017г

Резервуарный парк УКПГ. Техническое перевооружение (ПИР, СМР), в т.ч.

-

-

11 436

10 956

11 436

-

УКПГ.Площадка резервуаров для газового конденсата(лит II), 00-000059

1 635

1 635

1 635

УКПГ. Вертикальный резервуар для газового конденсата об. 700м3

5 180

5 180

5 180

УКПГ.Площадка с обваловыванием для горизонтального резервуара для метанола( лит III), 00-000058

347

347

347

УКПГ. Горизонтальный резервуар для газового конденсата об. 200м3 (лит II/2), 00-000026

295

295

295

УКПГ. Резервуар противопожарного запаса воды №2

3 499

3 499

3 499

ПИР "Техническое перевооружение резервуарного парка Отраднинского ГКМ с проведением экспертизы промышленной безопасности

480

0

480

УКПГ. Автоматизация технологического процесса

717

0

717

Без рисковая ставка (принята как средняя ставка по вкладам Сбербанка) – 7,3625%

В ходе анализа были выявлены основные источники риска газодобывающей компании ООО «Ленск-газ», которые представлены в таблице 15.

Таблица 15.- Основные источники риска для газодобывающей компании ООО «Ленск-газ».

Риск

Обоснование премии за риск для газодобывающей компании

Величина премии за риск, %

Доступ к запасам: ограничивающие факторы политического характера и конкуренция за подтвержденные запасы

Ограничение доступа — отнюдь не новое явление, но при этом оно играет ключевую роль в формировании важнейших условий деятельности международных нефтяных компаний.

1

Неопределенность энергетической политики

Во многих крупных странах – производителях нефти и газа энергетическая политика постоянно меняется.

0

Сдерживание роста затрат

Сдерживание роста затрат всегда будет приоритетной задачей в отрасли, характеризующейся жесткой конкуренцией и нестабильным уровнем доходности, - такой как нефтегазовая.

1

Ухудшение финансовых условий деятельности компании

При возникновении рыночной неопределенности правительства стремятся изменить регулирование в выгодном для себя направлении.

0,5

Риски в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды

Значение указанных вопросов для предприятий нефтегазовой отрасли возросло вследствие усиления давления со стороны общественности и усложнения задач операционного характера.

3

Дефицит кадровых ресурсов

Нехватка квалифицированных кадров оказывает негативное влияние на производственную деятельность

0,5

Изменение климата

Риском, связанным с неблагоприятным изменением климата, невозможно управлять, ограничиваясь лишь соблюдением нормативных требований

0,5

Неустойчивость цен

Неустойчивость цен на нефть и газ в условиях роста затрат на разведку и добычу является не менее значимой проблемой

2

Конкуренция, вызванная появлением новых технологий

Помимо появления новых технологий для проведения разведки и добычи углеводородов, на развитие нефтегазовой индустрии влияют и технологические достижения в таких областях, как создание альтернативных источников электроэнергии и переход к ее более широкому использованию.

1,5

Расчеты показали, что предложение по техническому перевооружению производства может быть принято к внедрению, поскольку:

Период окупаемости составит: 5 лет и (617,9 / 3524) × 12 = 2,1 месяца

Дисконтированный период окупаемости составит: более 10 лет

Внутренняя ставка доходности IRR = 20,3%

Индекс доходности PI = 1595,1 / 11828,3 = 0,13

ТБУ = (2361 – 360,2) / ((42 – 6,4) – (0,2 – 0,18)) = 56,23 м3 / мес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Полученные в ходе написания курсовой работы результаты, позволяют сделать следующие выводы.

Во-первых, если предприятие стремится обеспечить устойчивое положение на рынке, сохранить и приумножить имеющийся потенциал в области конкурентного преимущества, ей необходимо позаботиться о таком аспекте в реализации функции управления, как организационное развитие. Организационное развитие преследует цель повышения скорости ответной реакции в условиях неопределенности рыночной среды на основе освоения новых идей, изменения типа поведения, совершенствования отдельных функций управления.

Инициирование изменений и трансформация компании охватывают широкий спектр возможных действий, что обусловливает необходимость выбора ключевых параметров преобразований – глубины, степени программирования, точки приложения усилий.

Общий процесс управления организационным развитием и внедрением преобразований можно представить в виде следующей последовательности действий.

-анализ соответствия внутренней среды ключевым тенденциям внешнего окружения как условие мониторинга наиболее важных факторов;

-осознание необходимости изменений как подготовка стартовой площадки внедрения нововведений;

-установление целей организационных изменений как перспектива развития компании;

-определение способов и средств развития перемен как разработка подробного плана достижения целей;

-внедрение и реализация изменений как процесс претворения программы трансформаций и закрепления успехов в корпоративной культуре.

Во – вторых, преобразование предприятия в границах конкретного рынка с целью обеспечения сильной конкурентной позиции просто немыслимо без тщательного изучения ландшафта – сил внешнего окружения и факторов внутреннего состояния компании.

Основным условием и направлением проведения изменений на анализируемом предприятии является техническое перевооружение и реконструкция.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беленький, В.З. О норме доходности инвестиционного проекта / В.З. Беленький // Экономика и математематические методы. – 2015. – Т. 41, № 1. – С. 3–18.

2.Бражников М.А., Хорина И.В. Управление развитием предприятия // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 2. – С. 78-89.

3.Бражников М.А., Хорина И.В. Модель эффективности изменений // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 4. – С. 138-150.

4.Бражников М.А., Хорина И.В. Организационные проблемы внедрения изменений // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. – 2014. – № 2. – С. 127-138.

5.Бражников М.А. Стратегия совершенствования организации производства как фактор конкурентного преимущества // Организатор производства. – 20140. – № 1. – С. 81-83.

6.Голикова Г.В., Мордвинцев А.Н. Управление изменениями в организации: стратегический подход // Регион: системы, экономика, управление. – 2015. – № 3. (18). – С. 141-144.

7.Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевской. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2016. – 832 с.

8.Инновационная Россия (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года). – М.: Минэкономразвития, 2014. – 105 с.

9.Кожевина О.В. Управление развитием и организационными изменениями в системе менеджмента компании // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2014. – № 11-1. – С. 117-120.

10.Лейберт Т.Б., Халикова Э.А Методический инструментарий оценки инвестиционного проекта технического перевооружения производства строительной продукции//Менеджмент и маркетинг, 2013.- №5.- С.83-88.

11.Оркина Е.А. Управление изменениями. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 190 с.

12.Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 528 с.

13.Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии // В кн.: Классика маркетинга / Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Моква / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – С. 360-375.

14.Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: учеб. пособие. – Изд. 2, доп. – СПб.: СПбГУЭФ, 2014 – 170 с.

15.Семянко А.Г. Об оценке эффективности технического перевооружения//Вопросы современной науки и практики, 2014.- №3(28).-С.146-157.

16.Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – ХХ, 412 с.

17.Управление эффективностью технического перевооружения предприятия / В.Т. Денисов, А.Е. Резник, А.Г. Ильичев. - Саратов, 2013. - 210с.

18.Чернов В.Д., Пырьев Д.А. Методические подходы к эффективному управлению изменениями на машиностроительном предприятии // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – 2014. – № 26. – С. 89-93.