Управление процессом реализации изменений и нововведений(Понятие и сущность изменений в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность работы обуславливается тем, что управление изменениями - это сложный процесс в управлении организации, который предполагает «слом» сложившихся принципов, устоев на более совершенные методы и принципы управления, позволяющие компании процветать.

Сложившаяся экономическая ситуация в России в целом диктует необходимость отечественных предприятий быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, чтобы выживать на рынке. Выигрывают те компании, которые смогли вовремя изменить сложившиеся устои, принципы, систему управления, механизмы внутри организации. Руководитель должен четко представлять пред собой цель, на основе которой в дальнейшем будет происходить то или иное организационное изменение.

Управление организационными изменениями достаточно сложный процесс, требующий концентрации, взаимодействия сразу нескольких подразделений, коллективов, групп. Не каждый руководитель имеет четкое представление о том, как должно происходить то или иное изменение, и к каким последствиям оно может привести.

Концепции, теории управления изменениями рассмотрены в трудах ученых: Й. Шумпетера, Ричада Р. Нельсона и Сиднея Дж. Уинтера, А.Маслоу, Г.Минцберга, П.Друкера, И.Ансоффа, К.Левина, Э.Мэйо, М.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури, Д.Стюарта, И. Пригожина, Дж.Коттера, М.Бира, Д.Дака, Р.Мартина, П.Стребела и других.

Изучение поведения, различных подходов к снижению сопротивления, возникающих в процессе организационных изменений рассмотрены в работах таких авторов как: Ю.А. Гануса, П. Друкера, Дж. Коттера, Г. Минцберга, К.Э. Оксинойда, Л. Шлезингера и других.

Цель исследования - повышение эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования управления организационными изменениями предприятия ОАО «ТЗТО».

Чтобы реализовать поставленную цель необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления организационными изменениями;

- провести анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- дать оценку эффективности управления организационными изменениями на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления организационными изменениями на предприятии.

Объектом исследования - является предприятие ОАО «ТЗТО», производитель автокомпонентов.

Предмет исследования - социально-экономические отношения, возникающие в процессе управления организационными изменениями.

Методы исследования - общеэкономические методы исследования, синтез, дедукция и индукция, статистические методы обработки данных, методы экономического факторного анализа, методы оценки экономической эффективности, методы управления.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные разработанные мероприятия и рекомендации могут послужить основой для совершенствования управления организационными изменениями ОАО «ТЗТО».

Структура работы состоит из введения, трех глав исследования, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления организационными изменениями и нововведениями

1.1. Понятие и сущность изменений в организации

Впервые в начале 70-х годов П. Вацлавик, Дж. Уикланд Дж. и Р. Фиш ввели в теорию управления предприятием категорию «изменения», которую разделили на изменения первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым.^[1]

Большинство исследователей проблемы организационных изменений склоняются к мнению, что базовыми для данной категории следует считать определения, представленные такими авторами, как: Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K.

Некоторые авторы вместо «организационных изменений» употребляют другую формулировку: «внутрифирменные изменения» (К.Г. Шиме), «инновационные изменения» (Е.Л. Смольянова, Т.А. Волкова), «организационные преобразования» (Д.В. Горбунов, В.Д. Чичкина), «корпоративные изменения» (С. Тюленев), «внутрифирменные трансформации» (В.Е. Деружинский, Н.Н. Вартанян).^[2]

Гуияр Ф.Ж. и Келли Д.Н. определяют преобразование бизнеса как организационное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

Интересным представляется подход, который рассматривает организационные изменения как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.^[3]

В литературе было предложено рассматривать сущность категории "изменения" с точки зрения содержательного и процессного подходов. Эта позиция получила развитие и широкое распространение поскольку имеет важное значение, как с теоретической, так и с практической точек зрения. ^[4]

Существуют различные мнения относительно целей проведения изменений. Исследование работ ведущих ученых в данной области: Barret W., Carroll G., Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K., Царенко А.С., Дафт Р.Л., Первенцев А.В, Van de Ven A., Poole M.S., Кенжегаранова М.К., Зачиняев С.Н. - подтверждает значимость двустороннего подхода к анализу понятия организационные изменения. ^[5]

Целями организационных изменений, по мнению Кенжегарановой М.К., является достижение стратегических целей и повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Каллимулин Д.М. и Медведев Д.Л. определяют целевую функцию как повышение эффективности хозяйствования. Первенцев А.В. видит в качестве цели организационных изменений - улучшение основных актуальных показателей "деятельности" организации.

Организационные изменения могут затрагивать следующие области (элементы организации) ^[6]:

- работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом;

- "мягкие" элементы организации (аппелирующие к управлению человеческим ресурсом) и твердые компоненты (системы, технология и.т.д.);

- трансформацию отношений с другими сотрудниками и даже с самим собой;

- цели, задачи, структура, функции, ресурсы организации;

- функционирование организации, распределение ресурсов члена коллектива, организационная структура;

- цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть.

Таким образом, под организационными изменениями понимают управляемый процесс, происходящий внутри предприятия и представляющий собой трансформацию различных составляющих, таких как: цель, задачи, функции, структуры, трудовые и материальные ресурсы, подразделения, направленный на повышение основных показателей деятельности компании, формирование нового организационного устройства, соответствующего требованиям внешней и внутренней среды. ^[7]

Исследование основных теорий организации свидетельствуют о необходимости проведения организационных изменений, позволяющих^[8]:

- адаптировать деятельность предприятия к внешним воздействиям;

- сформировать механизм взаимовыгодного сотрудничества с другими организациями;

- оптимальным образом распределять и использовать имеющиеся у предприятия ресурсы;

- развивать организационную культуру и укреплять социальные связи;

- внедрять современные технологии, совершенствовать организацию производства и труда;

- улучшить основные целевые показатели деятельности организации.

1.2. Виды организационных изменений и нововведений

Процесс проведения организационных изменений представляет собой комплекс работ, направленных на развитие организации, повышение ее конкурентоспособности на динамично развивающемся рынке. Применение ситуационная теория помогает выявлять взаимосвязи между организационными подсистемами, звеньями организационной структуры, и определять связи и зависимости между организацией и внешней средой, что не может не способствовать принятию управленческих решений менеджерам предприятия.^[9]

Организационные изменения на предприятии происходят на различных уровнях, которые зависят от различных факторов: сколько компания существует на рынке, взаимоотношения с руководящим составом персонала, сплоченности трудового коллектива и их заинтересованности в развитии предприятия.^[10] Данные уровни можно представить в виде пирамиды (Рисунок 1).

Рисунок 1. Уровни организационных изменений на предприятии

Организационные преобразования, как правило, происходят в трех областях: система, структура, персонал.

Преобразования, происходящие в системе, представляют собой трансформацию информационных систем, а именно: изменение объема и содержания информации, используемой персоналом для того, чтобы иметь представление о вкладе каждого члена коллектива в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. ^[11]

Преобразования, происходящие в структуре, затрагивают функции административного и операционного кадрового состава и будут пересматриваться по мере того, как высшее руководство будет сосредоточено на создании стоимости, то есть меньше внимания уделять контролю и уточнять свою роль в поддержке организационных изменений.^[12] Функции, что раньше выполнял административный персонал, а именно: обучение, наем персонала, планирование - могут перейти к операционному. Поскольку сотрудники будут осваивать множество навыков и ролей будут созданы автономные команды, что позволит ликвидировать определенные уровни организационной иерархии.^[13]

Преобразования, затрагивающие персонал, касаются непосредственно квалификации (качества, навыки, профессионализм). Таким образом, при приеме на работу будут пересматриваться требования, предъявляемые к специалисту.

1.3. Процесс управления организационными изменениями и нововведениями

Управление организационными изменениями представляет собой постепенный процесс перехода компании, как системы, из одного устойчивого состояния в другое. Д. Дак отмечал: «Управление изменениями как поддержание равновесия подвижной конструкции. Достижение этого критически важного равновесия требует умения наладить диалог между лидерами - инициаторами изменений и сотрудниками, которые будут воплощать новую стратегию в жизнь».

Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал.^[14] Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и, что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно.^[15]

Диагностические признаки, приводящие к организационным изменениям фирмы:

- ухудшение показателей деятельности предприятия;

- потеря позиций компании в конкурентной борьбе;

- незаинтересованность персонала в развитии организации;

- протест персонала против любых инноваций;

- стереотипное мышление руководящего состава.^[16]

Процесс управления организационными изменениями, разработанный авторами, представлен на Рисунке 2.

Рисунок 2. Процесс управления организационными изменениями

Функции управления организационных изменений:

- планирование заключается в разработке эффективных направлений и проведения мероприятий по достижению целей, способствующих проектированию желаемого будущего;

- организация предполагает совершенствование систем и методов управления организационными преобразованиями;

- координация - согласование действий служб различных подразделений;

- мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников к определенным действиям;

- контроль своевременное отслеживание адекватности целей организационных изменений на каждом этапе их проведениях и оценка. Принципы организационных изменений:

- сфокусированность, заключающаяся в том, что при наличии у предприятия несовершенной стратегией оно все равно может получать отличные результаты, но в случае если цель сформулирована нечетко, то данных результатов ожидать не стоит;

- интегрированность, предполагает объединение усилий всех подразделений компании в определенный момент времени;

- сбалансированность, заключается в оптимизации денежного потока и успешного управления им в процессе проведения организационных изменений предприятия;

- командная работа предполагает формирование команды руководящего состава предприятия, которая будет задействована непосредственно в процессе проведения организационных изменений. ^[17]

Основные этапы проведения организационных изменений, представлены на Рисунке 3.

Подходы к управлению организационными изменениями:

- антикризисный подход заключается в быстром проведении изменений, вызывает большие сопротивления. Основной метод данного подхода - реинжиниринг, представляющий собой полное перестроение деятельности предприятия;

- подход непрерывного совершенствования применяется чаще в разработке системы качества, поскольку изменения происходят постепенно, «по нарастающей». Основные методы: 6 сигм, кайдзен, точно в срок, бережливое производства, канбан;

- адаптивный подход представляет собой нечто среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного совершенствования. После каждого этапа проведенного изменения наступает этап работы без изменений. Методы, применяемые при данном подходе: метод самооценки, проектное управление, модель EFQM, метод кайрио, премия Деминга и.т.д. ^[18]

Рисунок 3. Основные этапы управления организационными изменениями

Стили проведения организационных изменений:

- конкурентный (административный способ воздействия);

- самоустранение (отсутствие инициативы со стороны руководящего состава предприятия);

- компромисс (поиск подходов к снижению сопротивления со стороны персонала, умеренное настаивание руководства);

- приспособление (слабое настаивание руководства, нахождение подходов к разрешению возникающих конфликтов);

- сотрудничество (реализация подходов и нахождение путей устранения возможных конфликтов, возникающих между руководством и сопротивляющимся персоналом). ^[19]

Риски управления изменениями на предприятии:

- риск содержательного эффекта предполагает правильный выбор конечного состояния организации;

- риск процесса перехода возникает в процессе проводимых организационных изменений;

- риск отката к прошлому состоянию предприятия заключается в формировании новых привычек преобразованного предприятия. ^[20]

Основные компоненты процесса преобразований в организации, разработанные автором, представлены на Рисунке 4.

Рисунок 4. Основные компоненты процесса преобразований в организации

Интегрированный подход к реформированию компании, предложенный рядом авторов (С. Дихтер, К. Гэньон, А.Алексапдер), состоит из трёх основных компонентов: «трёхмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы». ^[21]

Первым компонентов выступает «трехмерное пространство» процесса преобразований, включающее в себя три оси, взаимно дополняющие друг друга и образующие «трансформационный треугольник».

Ось, идущая «сверху-вниз» концентрирует внимание руководства на проблеме повышения эффективности, создаёт условия для её реализации путём проведения курса реформ.

Ось, идущая «снизу-вверх», позволяет обеспечить рост эффективности, которая достигается движением персонала предприятия в поисках новых подходов в преодолении трудностей.

Ось, располагающаяся «горизонтально», способствует реорганизации основных бизнес-процессов для достижения успехов в таких областях, как затраты и качество. Лишь взаимодействие трёх осей способствует комплексному решению проблемы, стоящей перед предприятием.

Второй компонент «штурманская карта», включающая в себя три фазы, которые могут налагаться друг на друга, но имеющие определённую последовательность.

Первая фаза - «установление курса» (2-12 месяцев), убеждение персонала в необходимости срочной трансформации организации. Создаётся картина будущего путём объективной оценки конкурентной среды и потенциала предприятия с помощью привлечения лучших специалистов всех подразделений.

Вторая фаза - «планирование процесса» дополняет первый компонент. Основной задачей данной фазы является трансформация перемен, проведённых на предыдущем этапе, путем создания схемы процессов и использования специфического набора параметров эффективности.

Третья фаза - «повышение эффективности» заключается в реализации основных мероприятий, проведенных на второй фазе и оказывающих влияние на «трансформационный треугольник».

Ось «сверху-вниз». Персонал оказывает активную поддержку руководству в процессе проведения организационных изменений, готов к обучению, поскольку видит положительные перемены.

Ось «снизу-вверх». Команды сотрудников, задействованные в процессе преобразования предприятия проводят мероприятия по достижению эффективности, путем сравнения настоящего положения организации с целевым.

Ось «горизонтальная». Команды, созданные топ-менеджерами предприятия, пересматривают программы бизнес-процессов и, учитывая имеющиеся недостатки, формируют новые мероприятия по совершенствованию, которые обычно охватывают период от 6 месяцев, до 2-х лет.

Четвертая фаза - «перегруппировка» позволяет выявлять барьеры, препятствующие реализации программ изменений находить пути дальнейшего развития компании, обеспечивая институционализацию (закрепление).

Третий компонент «естественные законы» заключается в формировании определенных принципов проведения организационных изменений, таких как: повышение эффективности, выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, команды сотрудников - основные элементы, ценности компании, концентрация усилий на ограниченном количестве целей. ^[22]

Таким образом, данные компоненты помогают проведению организационных изменений на предприятии, путем формирования определенной программы действий, разработки подробного плана преобразований. ^[23]

2. Анализ управления процессами реализации изменений на примере предприятия ОАО «ТЗТО»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ОАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.^[24]

«Миссия ОАО «ТЗТО» - удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха - эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона».^[25]

Стратегические цели компании:

- конкурентоспособность. Совершенствование методов управления производством с целью повышения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности производства; создание культуры непрерывного улучшения; диверсификация портфеля заказов.

- производство. Освоение и производство продуктов точно в срок с высокими показателями качества выпускаемой продукции; совершенствование технологических процессов управления технологической оснасткой и оборудования.

- доверие. Повышение удовлетворенности персонала; ориентация на клиента.

Стратегические задачи ОАО «ТЗТО»:

- удержать позицию основного поставщика в части изготовления мелких, средних и крупных штампованных автодеталей, необходимых для производства автомобилей LADA;

- увеличить объемы поставок автокомпонентов на ОАО «АвтоВАЗ» за счет освоения сборочных узлов, основывающихся на базовых деталях производства «ТЗТО», оптимизируя маршруты изготовления;

- активно участвовать в программах поставки на производство новых моделей, стать поставщиком автокомпонентов на автомобили: ВАЗ 2170, 2172, проектируемый АВТОВАЗом автомобиль класса С;

- используя опыт успешных компаний, достижения науки управления качеством, обеспечить превосходство ОАО «ТЗТО» по качеству поставляемой продукции перед конкурентами;

- обеспечить превосходство перед конкурентами в ценообразовании за счет оптимизации процессов производства, уменьшения потерь, сокращения запасов и освоения новых технологий;

- обеспечить выполнение финансовых целей предприятия.

Организационная структура управления представлена ниже.

Рисунок 1. Организационная структура управления предприятия

Виды деятельности организации:

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

- производство технологической оснастки;

- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;

- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Основные потребители: ООО «Ладапласт -Т», ООО «ББС», ООО «Анвис Рус», ООО «ОАГ», ЗАО «Джи-М», ООО «ДЭСКА», ООО «ЭАВС, Эберспехер РУС», ООО «ФМИС», ООО «Форесия», ООО «СИМОС-ЗКС», ЗАО «ВИС», ЗАО «Мотор-Супер», ОАО «Рено Россия», ООО «ДСК», ОАО «АвтоВАЗ».

Основные поставщики: ПАО «Северсталь», ПАО «НЛМК», ОАО «ММК», Marubeni Corporation, ООО «Феррит», POS-Rus Steel Trading, ООО «СтальСистема», ООО «ОМЗ», ООО «Ашинская сталь», ООО «Минсталь», ОАО «БелЗАН», ООО «ШЗН», ООО «ЗИП», ООО «Медные сплавы», ЗАО «Фолкон», ООО «АМК», BESCH, ООО «Бельхофф», ООО «ПРОМСЕРВИС' С», ООО «ПромСервисАвто», ООО «Проф-Инвест», ОАО «ВОЛГОЦЕММАШ», ОАО «КуйбышевАзот», ООО «Промспецснаб», ОАО «ЗЗМК», ООО «ЧМЗ- Урал».

Численность персонала за последние годы возросла на 239 человек, а производительность труда снизилась на 28,48%, что отрицательно характеризует деятельность хозяйствующего субъекта. Также является негативным значительное превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Результаты анализа свидетельствуют о недостаточно высокой эффективности использования основных фондов и управления персоналом предприятия.

2.2. Анализ существующей организационной структуры предприятия

Анализ организационно-функциональной структуры и системы управления компании в целом является необходимым условием построения эффективной системы управления и проводится для выявления слабых и сильных сторон сложившейся модели управления, выработки основных направлений проведения организационных изменений, совершенствования организационно-функциональной модели.

Организационная структура управления ОАО «ТЗТО» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директор по закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации, и.т.д. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления:

- сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции);

- определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

- разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;

- стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют;

- загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;

- в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;

- в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов;

- элементы проектного управления не применяются;

- постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях;

- функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ОАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности несмотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и ЗАО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре:

- предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта;

- маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен и т.д.);

- практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием;

- отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

В целях совершенствования управления маркетингом необходимо:

- сформировать в структуре компании функциональный блок коммерческой деятельности;

- сформировать в рамках этой функциональной подсистемы отдел маркетинга, основной функцией которого будет осуществление маркетинговой деятельности, в целях создания системы мониторинга рынка, объективной оценки и прогнозирования рыночного положения.

Следующим этапом анализа организационной структуры является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения.

Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку на предприятие не сформирован стратегический контур управления, не разработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.

Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, то определить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Существующая организационная структура и система управления недостаточно формализованы и регламентированы. Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций - задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей, без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы:

- положение о системе управления компании, определяющее общие принципы управления в компании, разграничение сфер ответственности и полномочий ключевых руководителей;

- положение об организационно-функциональной структуре компании, определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции;

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции) в актуальном состоянии.

2.3. Оценка организационных изменений на предприятии

Согласно классификации, приведенной в первой главе работы, рассмотрим организационные изменения, происходившие на ОАО «ТЗТО» за 2017 – 2018 гг.

Дирекция по закупкам. Целью организационного изменения данного отдела являлось развитие, поскольку:

- планировалась передача закупа запасных частей к оборудованию и оснастке, что позволяет экономить денежные средства (за счет проведения тендера) на 2015г. экономия составила 532000 тыс. руб. (с НДС), а на 2017г. - 417000 тыс. руб. (с НДС);

- переход на нового поставщика металлопроката, который также позволит снизить затраты на 139000 тыс. руб. в месяц. Изменения носили плановый характер, были своевременные (на основе прогноза развития).

По масштабу изменения являлись точечными, поскольку затрагивали один отдел предприятия. По степени регулируемости - управляемые. По субъекту управления - менеджмент управления. Направленность изменений исключительно финансовая, поскольку позволяет предприятию провести экономию денежных средств, находящихся в обращении. Область изменений затрагивала персонал дирекции по закупкам, поскольку данные изменения направлены на их дальнейшую продуктивную работу. Характер изменений - поступательный. Период проведения краткосрочный, а вот результативность высокая (сильная). Персонал не имел претензий, то есть не было сопротивления.

Для сохранения достигнутых результатов и дальнейшего развития дирекции по закупкам необходимо: во-первых, разделить дирекцию на два отдела: отдел закупок основных материалов, отдел закупок вспомогательных материалов, тем самым изменить функциональные обязанности сотрудников,

что позволит повысить продуктивность их работы. Во-вторых, проводить мониторинг учёта затрат (в сравнении факт-план)

Производство. Целью организационного изменения на производстве выступало также развитие, потому что:

- приобретение неприводного рольганга способствует снижению трудоемкости на 37 н./ч. в месяц;

- изменение прикроя в широком рулоне, также позволит сократить затраты на закупку металлопроката на 73000 руб ./мес.;

- изменение термической обработки металла на покрытие металла горячим цинком, что также обеспечит уменьшение затрат на 114000 руб ./мес.;

- закупка нового оборудования (прессов чистовой вырубки) позволит увеличить выпуск продукции (заготовки).

Данные реформы имели плановый характер и были управляемыми, поскольку обеспечивали уменьшение себестоимости продукции, снижая трудоемкость производственного процесса. Преобразования имели линейную направленность и затрагивали технологическую область, они были проведены своевременно на основе прогноза развития, их масштаб - локальный.

Субъектом управления являлся менеджмент предприятия, который имел активную поддержку со стороны персонала. Характер преобразований поступательный, но краткосрочный, а результат положительный (сильный). Источниками финансирования выступали собственные средства.

С целью координации раннего предупреждения возможной остановки производства необходим контроль показателей (качественные и количественные).

Дирекция по производству.

- аннулирован цех средней штамповки в составе двух бригад;

- создание в цехе крупной штамповки и вырубки двух бригад. Проведён перевод рабочих из аннулируемого цеха во вновь созданный цех, увеличен штат рабочих на десять человек;

- изменены штатное расписание и должностные инструкции.

Дирекция по продажам. Цель организационного преобразования - развитие.

- проведена смена руководителя отдела, им назначен человек с другой организации;

- сократился штат сотрудников отдела с пяти до двух. На вакантные места приглашаются новые сотрудники;

- произошло снижение заработной платы на 20%.

Отдел по внедрению бережливого производства.

- проведена смена начальника отдела;

- сократился штат сотрудников на два человека;

- внедрение новых инструментов бережливого производства.

Бухгалтерия. Проведена замена главного бухгалтера.

Дирекция по закупкам и Дирекция по логистике. Осуществлена оптимизация работы, совмещение функций: данные отделы возглавляет один директор.

Дирекция по логистике. Проведено сокращение руководителей: отдел внутренней логистики и отдел внешней логистики возглавляет один начальник.

Целью организационных изменений дирекции по производству, дирекции по логистике, отдела по внедрению бережливого производства, бухгалтерии, дирекции по продажам, дирекции по закупкам и логистики является развитие.

Эти преобразования носили плановый характер и были управляемыми. Организационные изменения носили плановый характер, имели линейную и функциональную направленность (в зависимости от отделов), были произведены своевременно (на основе прогноза развития предприятия), их масштаб локальный.

Субъектом управления выступал менеджмент предприятия, а именно в лице генерального директора, персонал не поддерживал распоряжения высшего руководства. Характер преобразований поступательный, период времени - краткосрочный. Ожидаемый результат - положительный.

Для успешного функционирования проведённых преобразований необходимо скоординировать деятельность персонала и руководителей проводить системный контроль качества выполняемой работы и принятых управленческих решений, проводить анализ отклонений нормативных показателей.

Склад. Цель организационного изменения - сохранение устойчивости:

- перевод мостовых кранов на ручное управление - снижение трудоемкости на 263 н./ч. в месяц;

- внедрение в программу 1С данных при отгрузке готовой продукции потребителю - уменьшение трудоемкости на 15 н/ч. в месяц.

Изменения были управляемыми, своевременными, поскольку носили плановый характер, затрагивали техническую область и проводились менеджментом предприятия на собственные средства. Преобразования были линейными и точечными, носили поступательный характер и имели положительный результат в краткосрочный период, что позволило сохранить устойчивость.

Для улучшения качества выпускаемой продукции необходимо проводить своевременный контроль поступающего материала (металла), доставки его до непосредственного производства, хранения и отгрузки продукции.

Таким образом, анализируя организационные изменения, происходившие на предприятии ОАО «ТЗТО» можно сделать вывод о том, что рекомендуется создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

3. Совершенствование управления организационными изменениями предприятия

3.1. Меры по внедрению системы контроллинга

Внедрение системы контроллинга на предприятии будет способствовать повышению эффективности проводимых изменений, это обусловлено теми функциями, которые выполняет Служба контроллинга:

- разрабатывает методику проведения организационных преобразований;

- предлагает несколько вариантов альтернативных решений, на основе которых выбирается наиболее оптимальный;

- проводит разъяснительную работу с персоналом, объясняя цели, задачи, сущность проводимых изменений и ожидаемые результаты, тем самым снижая напряженность в коллективе.

Служба контроллинга на предприятии выполняет следующие задачи:

- методическая поддержка при проведении организационных изменений, координация системы учета и анализа затрат и доходов организации;

- методическая поддержка и организация процессов бюджетирования и планирования, а также процесса проведения организационных преобразований;

- координация и методическая поддержка производственных процессов и управления организационными изменениями;

- методическая и информационно-аналитическая поддержка инновационных процессов и инвестиционных проектов, помогающих проведению организационных преобразований;

- разработка и совершенствования анализа отклонений, как по конкретным отделам, так и по предприятию в частности, способствующая выявлению предпосылок проведения преобразований;

- своевременное предоставление руководящему звену аналитической информации эффективности управления предприятием в целом и его подразделениям, помогающей руководству предприятия при принятии управленческих решений.

Служба контроллинга координирует взаимодействие подсистем менеджмента, обеспечивает информационно-аналитической поддержкой процессы принятия управленческих решений, повышает эффективность долгосрочного планирования, способствует успешной реализации стратегии развития предприятия.

Таким образом, система контроллинга способствует проведению организационных преобразований, обеспечивая устойчивость развития и конкурентоспособность предприятия на рынке.

Предпосылками формирования системы контроллинга на предприятии ОАО «ТЗТО» являются следующие проблемы, представленные в Приложении E. Основные этапы формирования службы контроллинга на предприятии ОАО «ТЗТО», представленные на Рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы формирования службы контроллинга на предприятии

Взаимосвязь службы контроллинга с различными отделами представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2. Взаимосвязь службы контроллинга с другими отделами

На основе анализа соответствия миссии, стратегии и желаемого состояния предприятия, а также исследовании тенденций развития отрасли автокомпонентов и влияния внешних и внутренних факторов, принято решение о необходимости создания службы контроллинга на ОАО «ТЗТО».

Для организации работы по формированию и внедрению системы контроллинга на предприятии издается приказ, на основе которого работает группа, основной задачей которой является разработка нормативной документации, проведение необходимых исследований и мероприятий для формирования данной службы и интегрирование ее в организационную структуру предприятия (Таблица 1).

Таблица 2

Рабочая группа по формированию и внедрению системы контроллинга на предприятии

№ п/п	Должность	Обязанности
1.	Директор по экономике	Контроль и координация рабочей группы по формированию службы контроллинга
2.	Директор по развитию	Анализ отрасли, прогнозный анализ
3.	Специалист по кадрам	Разработка Положения о службе контроллинга и должностных инструкций
4.	Специалист по IT- технологиям	Формирование корпоративной информационной системы, создание системы ERP Oracle JD Edwards Enterprise One
5.	Экономист, финансист	Оценка текущего финансового состояния предприятия, обоснование планируемых инвестиций на формирование и внедрение системы контроллинга

Организационная структура управления службы по контроллингу представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Служба контроллинга на предприятии

Данная служба будет состоять из рабочей группы в размере 4 человек, включающих в себя: начальника службы контроллинга и находящихся в его подчинении: контроллер по учету и анализу; контроллер-куратор цехов; контроллер по IT-технологиям; контроллер по проведению организационных изменений.

3.2. Экономические аспекты внедрения системы контроллинга

Затраты на создание и обеспечение рабочей группы по формированию и внедрению службы контроллинга представлены в таблице 1 контроллинга на ОАО «ТЗТО».

Таблица 3

Затраты на оплату рабочей группы по внедрению системы

№	Должность	Кол- во	Оклад, руб./ мес.	Оклад с премией (15%)	Доп. заработная плата (10%)	Оплата труда в год, руб.	Страховые взносы, руб./мес.
1.	Директор по экономике	1	40000	6000	4600	607200	16192
2.	Маркетолог	1	25000	3750	2875	379500	10120
3.	Специалист по кадрам	1	25000	3750	2875	379500	10120
4.	Специалист по IT- технологиям	1	25000	3750	2875	379500	10120
5.	Экономист, финансист	2	25000	3750	2875	379500	10120
6.	Итого:	6				2125200	56672

Единовременные затраты на приобретение неамортизируемого имущества общехозяйственного назначения для создания отдела контроллинга представлены в таблице 4.

Таблица 4

Неамортизируемое имущество общехозяйственного назначения

№ п/п	Наименование	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1.	Ноутбук HP Stream 14-AX005UR (Y7X28EA)	5	18990	94950
2.	ERP система Oracle JD Edwards Enterprise One	5	125600	628000
3.	Принтер 946379 МФУ KYOCERA FS- 1020MFP, серый	1	12190	12190
4.	Стол письменный Hoff Прато	5	3990	19950
5.	Кресло «CH747»	5	2659	13295
6.	Panasonic KX-TGB210	4	1508	6032
7.	Шкаф широкий полуоткрытый 330Д.2Ш	2	3853	7706
8.	Шкаф для одежды офисный ШО 800*360	1	5260	5260
9.	Итого:			787383

Ежегодные затраты на функционирование отдела контроллинга включают в себя затраты на оплату труда, на отопление и освещение офиса, а также канцелярские расходы и связь.

Таблица 5

Смета затрат на функционирование службы контроллинга

№ п/п	Наименование	Сумма, руб.
1.	Оплата труда	2125200
2.	Страховые взносы	56672
3.	Отопление офиса службы контроллинга	1452
4.	Освещение офиса службы контроллинга	115344
5.	Канцелярские расходы	20316,5
6.	Расходы на связь службы контроллинга	27600
7.	Итого:	2346584,5

Ожидаемый эффект от внедрения службы контроллинга на предприятии:

- производительность труда управленческих кадров высшего звена увеличилась на 9%;

- условное высвобождение численности административно-управленческого персонала высшего звена составило 14 человек;

- затраты фонда оплаты труда сотрудников административно-управленческого персонала высшего звена составили 470823,95 руб.;

- страховые взносы фонда оплаты труда административно-правленческого персонала высшего звена составили 1506567,66 руб.

Заключение

Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства предъявляет организационной структуре управления новые требования с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре. Насущной необходимостью является совершенствование управления организационными изменениями предприятия, что позволит обеспечить динамическую устойчивость организации на основе высокой адаптивности к изменяющимся условиям окружающей среды и внутренним потребностям

В связи с этим была определена цель работы как совершенствование управления организационными изменениями предприятия, обеспечивающее повышение адаптивности предприятия к рыночным условиям хозяйствования.

В первой главе исследованы современные подходы к определению сущности организационных изменений, выявлены недостатки в управлении предприятиями. На основании проведенного анализа выделены общие принципы, модели, стили, методы, способствующие проведению организационных изменений предприятия.

Во второй главе был проведен анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «ТЗТО», на основе которого были предложены мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия. Предложена методика оценки готовности предприятия к проведению организационных изменений, рассчитана экономическая эффективность проведения организационных изменений в организации.

В третьей главе было предложено изменить организационную структуру предприятия, разбивая ее на функциональные блоки. Создать на предприятии две службы: службу контроллинга и службу маркетинга, которые позволят совершенствовать процесс управления, путем проведения организационных изменений, повысить конкурентоспособность предприятия, помочь руководящему составу предприятия в качественном принятии управленческих решений, выйти на новые рынки.

Таким образом, внедрение рекомендованных мероприятий позволит совершенствовать управление проведения изменений на предприятии ОАО «ТЗТО». В результате исследования была успешно достигнута цель работы благодаря эффективному решению всех поставленных задач.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ.– 2002.- № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Адизес И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни: пер.с англ. В. Кузина. -2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 368с.
2. Баранчеев В.П., Масленникова Н.П., Мишин В.М. Управление инновациями. - М: Юрайт, 2015. - 720 с
3. Березанов А.Ю. Условия организационных изменений в управлении персоналом // Экономика и социум. - 2018. - № 2 (45). - С. 131-135.
4. Божко Л.М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3 (1). - С. 260-265.
5. Бронникова Т.А. Управление организационными изменениями компании // Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам XXVII студенческой международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 173-177.
6. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием // Ученые записки Орловского государственного университета. Сер: гуманитарные и социальные науки. - 2012. - № 1. - С. 133-137.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд. - М.: Проспект, 2015. - 616 с.
8. Власов М.П., Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 312с.
9. Галенко Н.Н. Управление организационными изменениями // Инновационные достижения науки и техники АПК. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 352-357.
10. Дафт Р. Менеджмент / МВА. -10-е изд.; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 656 с.
11. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - 3-е изд. - М.: КНОРУС, 2013. - 432 с.
12. Карымова О.С, Якиманская И.С., Молокостова А.М., Бендас Т.В. Учебно-методическое пособие. Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. - 286 с.
13. Ковчина Ю.С. Управление персоналом в период организационных изменений // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - 2017. - С. 94-98.
14. Кожевина О.В. Управление изменениями. - М.: ИНФРА- М, 2013. – 286 с.
15. Красильников С. Управленческие ошибки: причины возникновения и пути предотвращения // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 81-91.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с.
17. Плотников М.В., Сафронова К.О. Управление организационными изменениями // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - 2017. - № 8. – С. 84-89.
18. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 453с.
19. Севостьянова Н.С., Суслов Д.А., Крикунов М.В. Влияние процесса управления персоналом на организационные изменения // Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - № 2 (66). - С. 61-63.
20. Угрюмова Н.В., Бабанкина В.Б. Управление организационными изменениями // Экономика, бизнес, инновации. Сборник статей III Международной научно-практической конференции: в 2 частях. - 2018. - С. 33-36.
21. Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Ивановой. - М.: КНОРУС, 2017. - 352 с.
22. Хорунжин М.Г., Зорина А.С., Жарикова А.В. Управление организационными изменениями // Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом. Материалы Девятой международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 313-318.
23. Barton, D., Court, D., 2012. Making Advanced Analytics Work For You. Harv. Bus. Rev. 90, 78-83
24. McAfee, A., Brynjolfsson, E., 2012. Big Data: The management of Revolution.Harv. Bus. Rev. 60-68.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт предприятия ОАО «ТЗТО». [Электронный ресурс]. - URL: https://tzto.ru (дата обращения: 26.01.2019).

Приложения

Приложение 1

Рис. 1. Виды организационных изменений

1. Божко Л.М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3 (1). - С. 260. ↑

2. Власов М.П., Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 27. ↑

3. Власов М.П., Шимко П.Д. Указ. соч. С. 28-29. ↑

4. Хорунжин М.Г., Зорина А.С., Жарикова А.В. Управление организационными изменениями // Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом. Материалы Девятой международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 313. ↑

5. Карымова О.С, Якиманская И.С., Молокостова А.М., Бендас Т.В. Учебно-методическое пособие. Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. С. 27-29. ↑

6. Бронникова Т.А. Управление организационными изменениями компании // Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам XXVII студенческой международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 173. ↑

7. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд. - М.: Проспект, 2015. С. 117. ↑

8. Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Ивановой. - М.: КНОРУС, 2017. С. 11-12. ↑

9. McAfee, A., Brynjolfsson, E., 2012. Big Data: The management of Revolution.Harv. Bus. Rev. 60-68. ↑

10. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием // Ученые записки Орловского государственного университета. Сер: гуманитарные и социальные науки. - 2012. - № 1. - С. 133-137. ↑

11. Дафт Р. Менеджмент / МВА. -10-е изд.; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. С. 39. ↑

12. Barton, D., Court, D., 2012. Making Advanced Analytics Work For You. Harv. Bus. Rev. 90, 78-83 ↑

13. Красильников С. Управленческие ошибки: причины возникновения и пути предотвращения // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 81-91. ↑

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2015. С. 172. ↑

15. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2015. С. 107. ↑

16. Галенко Н.Н. Управление организационными изменениями // Инновационные достижения науки и техники АПК. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 354. ↑

17. Плотников М.В., Сафронова К.О. Управление организационными изменениями // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - 2017. - № 8. – С. 85. ↑

18. Угрюмова Н.В., Бабанкина В.Б. Управление организационными изменениями // Экономика, бизнес, инновации. Сборник статей III Международной научно-практической конференции: в 2 частях. - 2018. - С. 33-36. ↑

19. Ковчина Ю.С. Управление персоналом в период организационных изменений // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - 2017. - С. 95. ↑

20. Севостьянова Н.С., Суслов Д.А., Крикунов М.В. Влияние процесса управления персоналом на организационные изменения // Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - № 2 (66). - С. 61. ↑

21. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд. - М.: Проспект, 2015. С. 191. ↑

22. Ковчина Ю.С. Управление персоналом в период организационных изменений // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». - 2017. - С. 96. ↑

23. Портер М. Указ. соч. С. 110. ↑

24. Официальный сайт предприятия ОАО «ТЗТО». [Электронный ресурс]. - URL: https://tzto.ru (дата обращения: 26.01.2019). ↑

25. Там же. ↑