Управление развитием организации через механизм оптимизации компетенций персонала на основе внедрения формализованных бизнес-процессов (на примере ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ»)
Содержание:
Введение
В начале XX века в сфере менеджмента господствовала доктрина научной организации труда. Согласно ей от персонала требовали строгую формализацию организационных процессов и жесткую иерархию подчиненности. При этом сотрудников оценивали, прежде всего, на соответствие требованиям рабочего места.
В настоящее время на смену ей пришла доктрина человеческих отношений, ориентированная на вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их деятельности, где наиболее важным условием научной организации управления являются групповые ценности, а в качестве критериев оценки выступают общегрупповые нормы и коммуникативные навыки.
Одновременно с этим развитие технологий и частного предпринимательства привели к появлению новой концепции кадрового менеджмента в условиях конкуренции. Для нее свойственно выдвижение на первое место оценки индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на результат.
В связи с этим, сегодня становится актуальной развитие возможностей персонала при помощи формализации бизнес-процессов. Особенно это касается средних и крупных предприятий. Это обусловлено тем, что если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы. Однако, несмотря на это, подобную систему кадрового менеджмента имеют небольшое количество предприятий. Исходя из этого, тема данной работы является актуальной.
Целью данной курсовой работы является изучение технологии разработки модели компетенций для персонала предприятия, определение основных методов формализации бизнес-процессов компании.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть теоретические подходы к формализации бизнес-процессов и управлению персоналом в процессе работы;
2) Описать концептуализацию и основные принципы управления персоналом ;
3) Раскрыть основные виды стратегий управления персоналом;
4) рассмотреть современные методы управления персоналом;
5) Описать особенности формализации бизнес-процессов при управлении персоналом;
6) Провести анализ деятельности компании ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ»;
7) Провести анализ влияния формализации бизнес-процессов ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» на ее деятельность 37
Сущность оценки персонала, ее цель, задачи и значение раскрыты в работах следующих авторов: Аксенов Е., Артемов, О.Ю., Дятлов В.А., Магура М.И, Травин В.В., Борисова Е.А., Баканов Е.А., Раппопорт А.Р., Иванова С.В., Шекшня С.В., Симонова И.Ф., Симонова И.Ф., Беклемишев Е.Л., Буравлева Е.В., Симонова И.Ф., Алехина О., Вучкович-Стадник А., Мескон М., Тейт В., Феофанова М.Р., Волгин А.П., Амстронг М., Исаенко А., Шибалкин Ю.А., Поляков В., Дятлов В.А..
Виды и методы оценки персонала рассматривали: Иванова С., Монди У.Р., Вебер А.В., Воронков А.Н., Гарипова Е.Р., Кибанов А.Я., Кибанов А.Я., Шкатулла В.И., Спенсер Д., Пугачев В.П., Вучкович-Стадник А., Джексон Ш., Иванов О.А., Бизюкова И.В., Буравлева Е.В., Адамчук В.В., Кибанов А.Я., Старобинский Э.Е., Ярыгин С., Исаенко А., Меньшиков Л.И., Симонова И.Ф., Овчинникова Т.И., Алферов Ю., Симонова И.Ф., Фролов С.С., Леевик Г.Е., Лазарева Г.В., Вязикин А., Кудряшова Л.Д., Баллантайн И, Шекшня С.В., Козлов О., Бирбенкиль М., Зырянова Н., Базаров Т.Ю., Зырянова Н., Попов А.Н., Симонова И.Ф., Феофанова М.Р., Маслов Е.В., Пастухова И.В. Брэдлик У.
Понятию компетенций, ее видам и качеству посвящены работы: Кокорева И., Линчевского Э.Э., Спенсера Д., Уиддета С., Грейсона Д.К.мл., Ивановой С., Гариповой Э.Р., Дорошевой М., Лабунского Л.В., Лобановой Т.Н., Симоновой И.Ф., Роджера М., Пугачева В.П., Гордеева М., Борисовой Е.А., Волкова И.П., Джексона Ш., Агеева В.С..
Принципы построения модели компетенций анализировали: Попов А.Н., Шхьюзлид М., Одегов Ю.Г., Симонова И.Ф., Овчинникова Т.И., Иванцевич Д.М., Магура М.И., Кузьмин С.А., Беклемишев Е.Л., Бурдин А.А., Феофанова М.Р., Волгин А.П., Гроув Э.С., Борисова Е.А..
Алгоритм создания модели компетенций описан в работах: Лобановой Т.Н., Полякова В., Лапина А., Апенько С.Н., Раппопорт А., Симоновой И.Ф., Монди У.Р., Базарова Т.Ю., Борисовой Е.А.
Глава 1. Теоретические подходы к формализации бизнес-процессов и управлению персоналом в процессе работы
1.1 Концептуализация и основные принципы управления персоналом
В настоящее время различают три группы теорий управления персоналом: классическая теория, теория человеческих отношений и теория человеческих ресурсов. Представителями классической теории являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев и др.. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликард, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930- х годов. Теории человеческих ресурсов являются современными и сегодня [1].
Обобщение существующих определений понятия "управление персоналом" позволило выделить: мотивационные определения, дескриптивные (описательные) дефиниции, теологические определения и дескриптивно-теологические дефиниции.
К представителям группы мотивационных определений можно отнести Н. Маусов, В. Галенко. Например, Н. Маусов говорит, что управление персоналом - это непрерывный процесс, направленный на целевую изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов. В его определении и подобных ему выделена важнейшая, основная функция управления персоналом. Но они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя без рассмотрения другие важные функции.
В группу дескриптивных определений относится определение управления персоналом таких ученых, как: И. Герчикова, Н. Николенко. Так, по мнению И. Герчиковой, управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров предприятия, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и размещения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации кадрового состава предприятия.
К третьей группе определений управления персоналом можно отнести, частично, определение Герчиковой И.М., поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Определение Кибанова А.Я. и Захарова Д.К. больше относится к этой группе. Они определяют, что управление персоналом - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия.
Авторы определений, относящихся к группе дескриптивно-теологических определений, - это немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, а также Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А., они пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечнем важных функций. Так, первые утверждают, что управление персоналом - это обеспечение организации кадрами и целенаправленным использованием персонала предприятия, а Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. говорят, что это деятельность, выполняемая на предприятиях и которая способствует наиболее эффективному использованию людей (рабочих) для достижения организационных и личных целей.
Следует отметить, что на практике невозможно разграничить кадровую политику и управление персоналом. Кадровая политика - это система правил и норм, стремлений и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации в целом, по которым действуют сотрудники во внутренней и внешней средах [2, с. 48].
Основой кадровой политики является работа с персоналом в соответствии с концепцией развития организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации. Она должна соответствовать требованиям действующего трудового законодательства и состояния рынка труда в регионе.
Управление персоналом является важным и непрерывным процессом в каждой организации. Оно должно осуществляться постоянно, хотя отдельные его мероприятия направлены на реализацию того или иного составного элемента управления персоналом, выступают последовательно как самостоятельные [3].
В настоящее время главной задачей любой организации является выжить в конкурентной борьбе. Управление персоналом - деятельность, которая служит гарантией того, что организация будет жить и развиваться.
Проведенный теоретический анализ позволяет сделать вывод, что управление персоналом в настоящее время должно акцентировать внимание на таких позициях: человек - источник дохода, вся деятельность организации направлена на достижение экономических результатов и получения прибыли; успешная работа возможна только при обеспечении организации высокопрофессиональным штатом сотрудников, фирма ценится своими людьми [4].
Таким образом, рассмотрев и проанализировав различные подходы к определению понятия, исследованы, можно предложить авторское определение понятия "управление персонала": целенаправленность деятельности предприятия на своих работников, основанной на разработке концепции и стратегии кадровой политики в целях эффективной деятельности предприятия, получение прибыли и удовлетворения мотивационных ориентаций персонала. Эффективное управление персоналом обеспечивает предприятию стабильное положение на рынке, достижение целей и качественных работников, которые являются ключевым фактором развития.
1.2 Виды стратегий управления персоналом
Анализ литературных источников и практической деятельности [1-18] позволил выделить три подхода к классификации стратегий управления персоналом, связанные с:
- Развитием предприятия и его общей стратегией;
- Философией менеджмента и кадровой политикой;
- Отдельными элементами (миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.).
Согласно первому подходу наиболее распространенной [1 - 3, 5, 6, 8] является классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии предприятия. В рамках этого подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, предопределяет выделение различных видов стратегий управления персоналом.
Так, Дж. Иванцевичи и А.А. Лобанов [8, с. 33] различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамичного роста, стратегию доходности, ликвидационную и циклическую стратегию. Исходя из данной типологии ее сторонники выделяют пять составных частей стратегии управления персоналом (отбор и расстановка кадров, вознаграждения, оценка, развитие личности, планирование перемещений) и приводят требования - рекомендации по их формированию зависимости от типа общей стратегии предприятия. Так, например, при стратегии динамичного роста в процессе проведения отбора осуществляется поиск гибких и верных работников, способных рисковать;
вознаграждения - справедливое и беспристрастное, оценка персонала основывается на четко оговоренных условиях, при развитии личности работников внимание акцентируется на качественном росте уровня и сферы деятельности, при планировании перемещений учитываются сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Эта классификация стратегий управления персоналом не учитывает в достаточном объеме условия и среда функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.
По целевым установкам предприятия стратегии управления персоналом классифицируют российские ученые Н.С. Гусарова и А.С. Тропинин [11]. По трем видам: стратегии развития, стратегии функционирования и стратегии сокращения. Так, в первом случае предполагается направленность организации на развитие в области персонала; во втором - поддержание показателей деятельности по управлению персоналом на достигнутом уровне, то есть сохранение его компетенций; в третьем - уменьшение численности персонала.
Несколько усовершенствовали эту классификацию украинские ученые Л.В. Балабанова и А.В. Сардак [4]. По их мнению, каждой маркетинговой стратегии соответствует определенный вид стратегий управления персоналом, выступающие в условиях маркетинговой ориентации предприятия в качестве функциональных, т.е. развивающих общие.
При классификации стратегий управления персоналом по признаку маркетинговой ориентации предприятия основное внимание концентрируется на привлечении и использовании работников определенной специализации (узкой, широкой) и уровня их квалификации (максимально высокого, высокого, среднего). При этом цели стратегий управления персоналом не учитывают главной цели организации - ее миссии и могут с ней расходиться.
Согласно стадиям развития предприятия (стадий жизненного цикла) в рамках первого подхода классифицируют стратегии управления персоналом И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин, Ж. Стори, К. Сиссон, С. А. Шапиро, М.С. Гусарова [6, 7, 11, 12]. Так, по этому признаку различают четыре вида стратегий управления персоналом: на стадии зарождения, роста, зрелости и спада. Эти авторы на каждой стадии жизненного цикла предприятия концентрируют внимание на определенных функциях управления персоналом. Недостатком такой классификации является неучет всего их перечня.
В целом, согласно первому подходу классификации стратегий управления персоналом при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговые стратегии, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мер в отношении персонала.
Сторонники второго подхода [2, 6, 11, 15, 16] классификации стратегий управления персоналом различают их виды согласно философии менеджмента и типов кадровой политики предприятия.
Согласно философии менеджмента ученые классифицируют стратегии управления персоналом в работах [6, 16] на три вида - тейлоровская (соответствует типу человека « Х», модели Д. Макгрегора), интегрированная (соответствует типу человека « Y ») и японская.
Согласно тейлоровской стратегии управления персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, приравниваются к роли инструмента. Интегрированная стратегия противоположна тейлоровской и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала. В основе японской стратегии управления персоналом лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала.
При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышения квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.
Согласно типам кадровой политики предприятия (пассивная, реактивная, превентивная, активная) выделяют четыре вида стратегий управления персоналом В.М. Данюк, В.М. Петюх, И.Б. Гурков, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ученые [2, 6, 11, 15, 16]. Различия их подходов заключаются в наличии (отсутствии) прогнозов развития кадровых ситуаций, средств диагностики персонала, потребностей и кадровых программ. При такой классификации стратегий управления персоналом в полной мере не учитывается состояние взаимоотношений между членами трудового коллектива, руководством и сотрудниками.
В целом, согласно второму подходу классификации стратегий управления персоналом авторами не установлено целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.
При третьем подходе [6, 11, 17] в основе классификации стратегий управления персоналом лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др..
В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как В. И. Герчиков, И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин [6, с. 43]. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующие ведущей составляющей общей стратегии организации - ее миссии (прибыль, клиенты, дело, работники, развитие, территория). В этом случае разница в видах стратегий управления персоналом состоит преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источники и средства развития.
По типам трудового коллектива классифицировать стратегии управления персоналом предложил в своем научном исследовании российский ученый А.Б. Клейнер [17]. Этот автор выделил 6 типов коллективов работников, которым соответствуют стратегии управления персоналом. При такой классификации различие между видами стратегий управления персоналом состоит в роли руководителя (существенное или несущественное) и взаимоотношениях между членами коллектива (соперничество, равнодушие, сотрудничество).
В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом [11] исследователи предлагают выделять их типы по периоду времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеству критериев (однокритериальные, многокритериальные), способу принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, произносимые) и др.
В целом, согласно третьему подходу классификация стратегий управления персоналом является узконаправленной. При этом учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и др.
Нерешенные составляющие общей проблемы. Анализ рассмотренных подходов к классификации стратегий управления персоналом позволяет следующие выводы:
- Во-первых, все перечисленные классификации стратегий управления персоналом существуют и используются отдельно друг без друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков;
- Во-вторых, не установлено взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом;
- В-третьих, отсутствует иерархическое их представления, то есть не выделены основные и второстепенные признаки классификации стратегий управления персоналом.
Формулировка цели статьи - усовершенствовать классификацию стратегий управления персоналом составлением определенных ее признаков и обоснованием основных видов.
Изложение основного материала исследования. Классификация стратегий управления персоналом предусматривает систему распределения по видам отличительных признаков или свойствами или осуществления группировки согласно определенным признакам. При разработке такой классификации целесообразно брать за основу определение сущности понятия стратегий управления персоналом. Под стратегией управления персоналом понимают направления и программы управленческих и организационных решений по формированию и использования персонала, направленные на реализацию стратегий развития и функционирования отдельных видов бизнеса предприятия, а также его кадровой политики. Согласно этого предлагается выделить два уровня стратегий управления персоналом. Так, на первом уровне классифицировать их типы нужно по стадиям развития (жизненного цикла) предприятия (стратегических единиц бизнеса предприятия), на втором уровне - по направлениям и программам управленческих действий. При таком подходе к признакам второго уровня следует отнести тип кадровой политики предприятия, тип трудового коллектива и функции управления персоналом.
Главный признак (признак I уровня) по предлагаемой классификации стратегий управления персоналом целесообразно выделить стадии жизненного цикла стратегических единиц бизнеса предприятия, поскольку каждый процесс или явление, происходящее в мире, проходит все этапы своего развития (жизненного цикла), в зависимости от которых принимаются те или иные решения. Стадии жизненного цикла бизнес - единиц предприятия (зарождение, рост, зрелость, спад) не является исключением.
К классификационным признакам стратегий управления персоналом II уровня (второстепенные признаки) относятся:
- Тип кадровой политики предприятия, принимается по существующим ее видам (активная, пассивная, реактивная, превентивная)
- Тип трудового коллектива предприятия (« Семья», «Стая », «Улей », «Автобус »), которому соответствует стратегия управления персоналом обобщенно автором по [17]. Тип коллектива « Автобус » характеризуется несущественной ролью руководителя и соперничеством между членами коллектива. В коллективе типа «Улей » руководитель играет также несущественную роль, однако между его членами присутствуют безразличные отношения или сотрудничество. Существенная роль руководителя и соперничающие отношения присущи коллектива типа «Стая». Между членами коллектива « Семья » наблюдается сотрудничество или равнодушие, а роль руководителя является существенной. Выбор типа трудового коллектива в качестве желаемого является необходимой составляющей стратегии управления персоналом и непременным условием реализации общей стратегии;
- Функции управления персоналом.
Для классификации стратегий управления персоналом по функциям управления персоналом необходимо уточнить их перечень и количество.
Перечень функций управления персоналом предприятия приведен в работах [1 - 3, 13, 14, 18]. Анализ их применения позволил установить, что разные ученые выделяют разное количество функций управления персоналом. При этом теряется классический подход к классификации функций управления. Так, например, функция контроля персонала упоминается лишь несколькими учеными [3, 19], однако она является одной из общих функций управления предприятием, и поэтому должна быть включена в перечень. Общие функции управления персоналом следует считать следующие: планирование потребности в персонале, набор и увольнение персонала; мотивация персонала, контроль работы персонала.
Тессеракт стратегий управления персоналом состоит из следующих элементов:
- Четырех стадий жизненного цикла (этапов развития) предприятия (его стратегических бизнес - единиц): зарождение, роста, зрелости и спада;
- Четырех типов кадровой политики предприятия: активная, реактивная, превентивная и пассивная;
- Четырех общих функций управления персоналом: планирование потребности в персонале, набор и увольнение персонала, его мотивация и контроль работы;
- Четырех типов трудового коллектива: « Семья», «Стая », «Улей », «Автобус ».
Перечень всех существующих видов стратегий управления персоналом находится в пространстве, ограниченном этим тессерактом. Согласно ему насчитывается (4 • 4 • 4 • 4) = 256 вариантов этих стратегий. Так, например, когда бизнес-единица предприятия находится на стадии зарождения, руководство осуществляет активную кадровую политику по трудовому коллектива типа «Стая » и уделяет основное внимание функции по планированию потребности и набора персонала, стратегия управления персоналом должна содержать:
- Во-первых, не только прогноз, а и средства воздействия на различные ситуации внутренней и внешней среды;
- Во-вторых, меры по созданию дружественных взаимоотношений в коллективе;
- В-третьих, план потребности в персонале и методика проведения его набора, отбора, подбора и увольнения.
В противном случае, когда бизнес-единица проходит стадию зрелости, осуществляется превентивная кадровая политика в отношении трудового коллектива типа «Автобус », основной функцией управления персоналом является контроль за его работой, стратегия управления персоналом должна включать:
- Во-первых, разработку и внедрение целевых кадровых программ на кратко - или среднесрочный период;
- Во-вторых, меры по контролю за стоимостью рабочей силы и повышение производительности труда;
- В-третьих, меры по повышению роли руководителя и налаживания сотрудничества во взаимоотношениях между членами коллектива.
1.3 Современные методы управления персоналом
Управление персоналом - это система воздействий на организационное поведение работников, заключается в проведении управленческих мер, направленных на активизацию потенциальных профессиональных и духовных возможностей персонала. Выделяют пять основных аспектов управления персоналом: педагогический, технико-технологический, организационно-экономический, правовой, социально-психологический [5].
Большое значение на предприятии должно уделяться системе кадровой работы, сочетающую в себе способы управления персоналом в соответствии с поставленными задачами. Учитывая разновекторную направленность системы кадровой работы, в ее структуре можно выделить три основные подсистемы, а именно: подсистему анализа, планирования и прогноза кадров; подсистему подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров; подсистему рационального использования персонала.
Одной из важнейших функций кадровой политики на предприятии является подбор и расстановка кадров. Очевидно, что от качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.
Подбор и расстановка кадров должны основываться на следующих принципах [7].
1. Принцип соответствия - означает соответствие деловых свойств претендентов требованиям замещаемых должностей.
2. Принцип перспективности - основывается на учете следующих условий:
- Установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- Определение продолжительности периода работы в одной должности;
- Состояние здоровья.
3. Принцип сменяемости - заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения - это процесс конфигурации мест работников в системе разделения труда, а также изменения места применения труда в рамках организации, так застой кадров, связанный с долгим пребыванием на одной должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
В менеджменте персонала выделяют такое понятие, как «финансовое управление человеческим капиталом». Под этим понятием понимают управления, строится на основе знаний о деньгах и их использование, направленное на повышение эффективности работы персонала предприятия и его способности удовлетворять потребности рынка в товарах и услугах. Финансовое управление человеческим капиталом состоит из отдельных этапов: финансовой оценки и учета персонала, финансового планирования персонала, анализа использования человеческого капитала и применения мер по повышению производительности труда [4].
Таким образом, дефиниция «финансовое управление человеческим капиталом» углубляет содержание понятия «управление персоналом», подчеркивая взаимозависимости финансового менеджмента и менеджмента персонала. Эта взаимозависимость, с одной стороны, проявляется в необходимости проведения такой кадровой политики, которая позволила бы предприятию создать команду профессионалов для максимально эффективного ведения своей финансово-хозяйственной деятельности, а с другой - в необходимости такого финансового обеспечения персонала, которое бы стимулировало эту команду профессионалов к максимально продуктивной работе. Следовательно, проведение взвешенного финансового управления человеческим капиталом на предприятии с учетом обозначенной взаимозависимости является объективной необходимостью, без которой ни экономико-математическая модель не позволит решить вопросы совершенствования системы управления персоналом.
Предприятия пытаются формировать систему управления по собственному видению, учитывая специфические условия технологии производства или организационной структуры, ситуации.
Впервые принципы управления сформулировал в 1912 г. американский менеджер Г. Эмерсон в книге "Двенадцать принципов производительности" [21]. Однако создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мнение о том, что количество принципов управления неограниченно. И это так, поскольку любое правило занимает свое место среди принципов управления, по крайней мере в то время, пока практика подтверждает его эффективность.
Отметим, что до сих пор не сформировался единый взгляд относительно количественной структуры принципов, учитываются в управленческой деятельности. Отдельные авторы выделяют ряд принципов, которые распространяются на все сферы управленческой деятельности, в частности на управление персоналом. Так,
А. Е. Кузьмин и А. Г. Мельник выделяют следующие принципы менеджмента: целеустремленность, учет потребностей и интересов, иерархичность, взаимозависимость, динамическое равновесие, экономичность, активизация, системность, единовластие [11, с. 18-19]. Л.А. Полонская разделяет все принципы менеджмента на следующие группы [16, с. 33]: общие и структурно - функциональные принципы управления предприятием; принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе (принципы управления людьми) принципы, способствующие формированию личности работника.
Фактически две последние группы относятся к принципам формирования системы управления персоналом.
По нашему мнению, всю совокупность принципов менеджмента следует классифицировать на три группы: общие, организационные, локализованные по зонам и направлениям управленческой деятельности.
Руководители любого предприятия постоянно вынуждены решать ту же проблему - как сформировать соответствующую систему управления, чтобы обеспечить сотрудничество работников и успешно решать возможные конфликты между ними в организационной среде. Проблема " конфликт - сотрудничество» - основное противоречие организационного поведения, которая либо решается, или обостряется с течением времени. Степень разрешения противоречий является основным показателем эффективности управления персоналом.
Итак, отсюда можно сделать вывод, что есть два вида отношений, на которых и основано управления. Речь идет об определенном порядке или принцип, которого нужно придерживаться в зависимости от того, на основе каких отношений создается управление на предприятии - субординационных или координационных.
В последнее время ведется интенсивный поиск путей формирования оптимальной системы управления персоналом, соответствующим трем основным требованиям: высокая эффективность, регулярное обновление и гибкость.
П. Друкер считает, что именно в сфере управления персоналом традиционные базовые представления существенно противоречат реальности и являются непродуктивными [5, с. 196]. По мнению этого автора, существует единственный правильный принцип управления персоналом - использование дифференцированных подходов и стилей управления для различных групп работников и даже отдельных работников в различных ситуациях.
Главным шагом к сбалансированности интересов руководителей и работников является поиск компромиссов. В основу принципа готовности к компромиссу положена проблематика, встреча разных сторон. Если в кризисный период предприятия предпочитали работникам, согласным на краткосрочные контракты, неполный рабочий день, то сегодня работодатели в посткризисных условиях предъявляют работникам новые требования. В частности, они заинтересованы в высококвалифицированных, ответственных людях, способных работать на предприятии долгое время. Однако и сотрудники пытаются найти такое место работы, которое бы соответствовало их ожиданиям. Они хотели проработать за свою жизнь в одной или двух организациях, поскольку склонны к стабильности и долгосрочных трудовых отношений [9 с. 22]. Поэтому реализация принципа готовности к компромиссу нужна и работникам, чтобы найти соответствие между их ожидания от работодателей и рыночными реалиями.
Также требует компромисса несоответствие ожиданий работодателей и работников, особенно в вопросе профессиональной подготовки последних. Так, согласно исследованиям компании Talent Drive, 71 % работодателей настроены принимать на работу специалистов узкого профиля, а 61 % соискателей считают себя профессионалами с широким набором навыков [2, с. 43]. За последние годы ожидания работодателей значительно изменились, а потому неудивительно, что и работники, и кандидаты на новые вакансии не успевают отслеживать новые тенденции.
Отметим, что измерение степени удовлетворенности является сегодня одним из самых перспективных направлений экономических исследований за последние годы. Это обусловлено тем, что главным объектом экономической науки должен стать персональный благосостояние, поэтому важно отслеживать, как на него влияют такие факторы, как уровень доходов, занятость, инфляция, образование и т.д. [8, с. 18].
По нашему мнению, следует осуществлять периодические замеры, которые бы давали возможность руководству предприятия понять главные ожидания работников от места работы, а также степень удовлетворенности своей работой. Так, в январе - феврале 2013 г. на портале Biz.liga.net был проведен опрос, согласно которому определено, что наибольшее удовольствие от работы получают тогда, когда их труд позволяет им зарабатывать. Также важными оказались такие мотиваторы, как возможность заниматься любимым делом (15,9 % респондентов), хороший психологический климат в коллективе (11,7 %), профессиональный азарт (6,6 %) и возможность увидеть результаты своего труда (6,1 %). Наименее важными оказались комфорт на рабочем месте (2,0 % опрошенных) и признание коллег, начальства и конкурентов (2,5 %) [19, с. 12].
Одним из направлений реализации принципа формирования взаимного доверия является улучшение репутации работодателя, или так называемой HR - репутации. Можно утверждать, что о репутации работодателя на рынке труда заботится достаточно небольшое количество национальных предприятий.
Отметим, что отношение работников к предприятию и уровень их мотивации, которыми определяется доходность бизнеса и возврата инвестиций, напрямую зависят от действий команды менеджеров высшего уровня. Результаты исследований компании Kenexa Research Institute (KRI) свидетельствуют, что эффективность лидеров предприятий работники оценивают в среднем в 51%. Наивысшую оценку получили управленческие команды в Индии (69%), Бразилии (59 %) и США (54 %), а самая низкая - в Японии (33%). Работники опрошенных компаний в разных странах отмечали прежде способность лидеров завоевать доверие и вселить уверенность в будущем компаний. Например, в США наблюдается традиционно доверительное отношение к руководителям, что объясняется соответствующей культурой восприятия лидеров [1, с. 10].
По нашему мнению, формированию атмосферы доверия на предприятии будет способствовать организация открытого диалога между руководителями и рабочими на доброжелательных, демократических началах, в условиях взаимоуважения.
Принцип достижения лояльности персонала является яркой тенденцией последних лет в зарубежной практике. Лояльные работники с большей вероятностью рекомендовать свое предприятие и его продукты другим людям. Для того, чтобы создать благоприятные условия для формирования лояльности персонала, предприятиям нужно работать над такими факторами, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, управление талантами, повышение чувства ответственности у каждого работника и выполнения всех процедур, связанных с управлением персоналом, соответствующие целям машиностроительного предприятия.
Актуальным принципом формирования системы управления персоналом предприятий сегодня является поиск и удержание эффективных работников. По данным глобального исследования, которое провело Tower Watson совместно с WorldatWork, большинство компаний, которые расширяют штат, сталкиваются со значительными сложностями в привлечении ключевых и талантливых работников. Около 65 % опрошенных компаний во всем мире и 52 % американских компаний оказались перед проблемой привлечения специалистов с необходимыми навыками. Еще 61 % и 45 % соответственно акцентируют на сложностях привлечения эффективных и талантливых работников. Вместе с тем, внимание удержанию персонала и преодолению связанных с этим проблем уделяют только 21 % компаний-респондентов во всем мире и 11 % - в США.
Это мнение подтверждено исследованием исследовательской компании "ЭРНСТ энд Янг", проведенным в среде крупных международных организаций. Так, участники исследования отметили перспективу нехватки технических специалистов и руководителей среднего звена. На основе этого руководство 64 % опрошенных организаций планирует создавать внутренний кадровый резерв, для решения в будущем проблемы нехватки специалистов. 33% намерены изучить состояние и обеспечить координацию глобальных кадровых ресурсов для заполнения ключевых должностей. Еще 31 % намерены предложить работникам больше гибкости в работе (речь идет о гибком графике работы, возможность работать дома, программы постепенного выхода на пенсию и т.д.). Так, 63 % респондентов ответили, что такая интеграция отмечается на предприятиях [4, с. 7].
На такой принцип формирования системы управления персоналом, как снижение общего уровня стрессов и конфликтов в трудовом коллективе, управленцы все больше обращают внимания, несмотря на высокий уровень негативного влияния стрессов в жизни.
Согласно исследованиям онлайнового рекрутингового агентства CareerCast.com, чрезвычайно высокий уровень стресса вызывает обратное воздействие на производительность, физическое здоровье и моральное состояние [6, с. 7]. Однако отметим, что волнение - это нормальное человеческое состояние: сколько бы люди не прочитали книг по психологии или освоили методик релаксации, они всегда будут проявлять на работе хотя бы средний уровень волнения. И даже больше, полностью расслабленные работники не выкладываются на 100 %, а потому становятся объектами сокращение штата.
Желательно, чтобы коммуникация исходила от первых лиц предприятия. Сообщение можно транслировать любым удобным способом: через рассылки работникам писем по электронной почте, проведение чат -конференций, создание корпоративных сайтов для внутреннего пользования и т.д. [12, с. 26].
Не менее важным подходом в контексте формирования системы управления персоналом на основе инновационности является развитие инициативности, рационализаторской мысли и творческого мышления. Национальные реалии характеризующиеся низкой инициативностью сотрудников, пассивностью и часто беспомощностью при принятии решений. Если первые характеризуются беспомощностью во всем - как в работе, так и в любых жизненных вопросах, то вторые - хорошо решают проблемы личного или семейного плана, но в рабочее время даже не пытаются не только предлагать конструктивные решения проблем.
1.4 Особенности формализации бизнес-процессов при управлении персоналом
Зачастую владельцы бизнеса считают, что если они получают доход, то бизнес еще «держится на плаву» и главное – продолжать в том же духе. Однако при этом многие компании ведут свою деятельность хаотично. Рано или поздно такой способ управления и принцип работы может повлечь за собой негативные последствия: потеря клиентов, уменьшение дохода, банкротство.
Как определить, что компания работает в хаосе?
Во-первых, сотрудники не до конца понимают зону своей компетенции и ответственности.
Во-вторых, прежде чем заключить сделку, клиент «кочует» из отдела в отдел, общаясь при этом не с одним закрепленным менеджером, а со всеми понемногу: с производственниками, продавцами, бухгалтером. В итоге процесс затягивается, страдает качество, появляется риск потери информации и невыполнения договоренностей.
В-третьих, непосредственно владелец бизнеса просто физически не в состоянии самостоятельно сделать аналитический срез и оценить обстановку по конкретному проекту, клиенту, работе отдела. Для этого ему нужно связаться с сотрудником, который имеет доступ к документам (даже если это записи в его блокноте) или пообщаться с компетентным в этом вопросе человеком, не имея при этом возможность проверить его слова на предмет достоверности. Либо можно выждать окончание проекта, чтобы увидеть конечный результат.
Для систематизации деятельности основных отделов можно перевести компанию на работу по бизнес-процессам.
Бизнес-процесс (далее БП) – это некая последовательность действий, которая в результате должна привести к определенному результату.
Основная цель разработки и внедрения БП в деятельность компании – это формализация и оптимизация работы.
Задачи, которые решаются при переводе компании на работу по БП:
- Оптимизация трудозатрат.
- Минимизация влияния человеческого фактора.
- Сокращение механических ошибок.
- Понимание сотрудниками зоны своей компетенции и ответственности.
- Упрощение процесса оценки эффективности работы.
Весь процесс формализации деятельности можно разбить на четыре простых шага (рис. 1).
Рисунок 1 – Этапы разработки бизнес-процесса
БП формализуют деятельность как компании в целом, так и отдельно ее отделов.
Рассмотрим примеры использования БП для компаний, работающих в сегменте В2В, то есть, которые напрямую не взаимодействуют с конечным потребителем, а продают свои услуги или товары другим компаниям.
Для примера возьмем работу отдела продаж. Здесь важный и требующий стандартизации в первую очередь процесс – это продажа, начиная с момента выявления интереса у потенциального клиента и до совершения сделки.
Типовой БП «Продажа» для компаний в В2В сегменте может иметь вид, представленный на рисунке 2.
Рисунок 2 – БП «Продажа»
Для формализации работы отдела продаж также можно настроить БП «Формирование лояльности», «Работа с постоянными клиентами (повторные продажи)», «Продажа дилера» и другие. Также за счет БП можно выстроить работу отделов маркетинга («Проведение рекламной кампании», «Маркетинговое исследование», «Разработка долгосрочной стратегии»), работы с кадрами («Обучение сотрудников», «Карьерный рост») и другие.
Немаловажной является возможность настройки взаимодействия между отделами компании за счет внедрения таких БП, как «Разработка коммерческого предложения», «Разработка договора», «Разработка продукта».
Когда основная детальность компании обрела четкую последовательность и БП готовы, появляется следующая задача – выбрать инструмент, в котором будут зафиксированы этапы БП, определены ответственные лица, настроена верная последовательность, а выполнение будет находиться под контролем руководства.
Процесс формализации и систематизации работы за счет внедрения БП у многих компаний проходит по-разному, однако можно выделить два основных подхода к этому процессу:
- Бизнес-процесс «в блокноте».
Зачастую владельцы бизнеса, пытаясь якобы систематизировать работу компании, ограничиваются своими записными книжками, программными продуктами пакета MS Office и «распечатками» над рабочим местом ответственного сотрудника. Это конечно лучше, чем совсем ничего. Однако в таком случае следует быть готовым и учитывать некоторые нюансы. Например, отсутствие какого-либо стороннего контроля, полная зависимость от человеческого фактора и ограниченность в аналитике.
- Автоматизированный бизнес-процесс.
Автоматизировать ключевые процессы компании возможно за счет внедрения CRM-системы. На сегодняшний день рынок представлен огромным выбором клиент-ориентированных учетных систем: платные и бесплатные, «в облаках» и установочные, с возможностью интеграции с другими программами и без такой возможности и прочие. Выбор системы зависит от финансовых возможностей компании, а также ее бизнес-задач.
Для наглядности проанализируем задачи, которые решаются с использованием одного из подходов к формализации деятельности компании.
Таблица 1 – Сравнение подходов к формализации БП
|
Задача |
БП «в блокноте» |
БП в CRM-системе |
|
Четко определена последовательность действий процесса |
+ |
+ |
|
Системный контроль последовательного выполнения действий |
- |
+ |
|
Закрепление ответственного лица для каждого этапа процесса |
+ |
+ |
|
Системный контроль выполнения этапа ответственным лицом |
- |
+ |
|
Формирование статистики по достижению ожидаемого результата на каждом этапе и всего процесса в целом |
трудозатратно |
оперативно |
|
Возможность анализа всего процесса и отдельно каждого этапа |
трудозатратно |
оперативно |
|
Зависимость от человеческого фактора |
максимальная |
минимальная |
Выбор инструмента для работы по БП зависит от масштабов компании, сферы деятельности и целей руководителя.
При выборе CRM-системы рекомендуем руководствоваться следующими принципами:
- выбирайте CRM-систему под конкретные бизнес-задачи;
- CRM-система должна предоставлять мощные аналитические возможности;
- выбор CRM-системы – это инвестиции в эффективность работы и прибыльность компании;
- CRM-система должна быть гибкой в настройке и возможной доработке;
- при внедрении CRM-системы особое внимание необходимо уделить первоначальной настройке;
- CRM-система должна иметь интуитивно понятный интерфейс и в результате не усложнять работу, а делать ее более комфортной и эффективной
Эффект для бизнеса от формализации бизнес-процессов
- Появляется понимание того, как работает компания.
- Повышается качество работы с клиентами.
- Растет управляемость бизнеса.
- Уменьшается зависимость бизнеса от человеческого фактора.
- Растет прибыль компании.
Важно при разработке и реализации БП в компании четко представлять ожидаемый результат и понимать, что нужно иметь на «входе» бизнес-процесса, чтобы успешно его завершить.
Глава 2. Общая характеристика компании ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ»
Полное название исследуемого предприятия ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ». Оно расположен по адресу: Пермский край, г. Верещагино, ул. Карла Маркса 124. Телефон: (34254) 36‒67‒57.
Форма собственности: Частная собственность.
Регистрация ОКАТО: Пермский край, Верещагинский район, г. Верещагино, Верещагино.
Руководитель: Генеральный Директор Шебеко Алексей Викторович.
Уставной капитал: 10 тыс.руб.
Количество учредителей: 1.
Дата внесения в реестр: 27.12.2002.
ИНН: 5933271791
ОКПО: 56800698
Основная деятельность компании:
1. Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;
2. Техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники.
Предприятие занимается продажей, модернизацией и обслуживанием компьютерной техники.
Начальный план предприятия - выход на рынок с определённым видом товара, для своего целевого потребителя, чтобы в дальнейшем занять стабильные позиции на региональном рынке. И сейчас, по прошествии стольких лет можно сказать, что ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» заняла определённое место на рынке.
Предприятие работает с такими известнейшими компаниями как – Intel, AMD, Maxtor, Asus, Abit, Microsoft, Teac, Nec, LG, Verbatim, Eusso, Sony, Sampo, Samsung, Seagate, Logitech, Thermaltake, Epson, Hewlett-Packard, что позволяет гарантировать надежность и качество предлагаемого товара.
Миссией данного предприятия на сегодняшний день является предоставление своим клиентам широкий выбор товаров по самым низким ценам, возможность покупки по Интернету, помощь в установке, сборке и настройке техники, а также гарантийное обслуживание.
Целью деятельности ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» является удержание старых и завоевание новых клиентов, завоевание популярности и доверия у клиентов, предоставление клиентам полного сервиса и обслуживания, связанных с её эксплуатацией.
Учитывая цели предприятия, на какой сегмент рынка оно рассчитывает, и с каким целевым потребителем хочет работать, руководство сформировало подходящую стратегию предприятия, чтобы оно могло успешно конкурировать на рынке, использовав известный шаблон “4P” (продукт, цена, продвижение и место продажи), расположив его элементы по мере важности.
Самым важным элементом маркетинга для ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» является продукт, который предприятие производит. Но поскольку компьютерные технологии всё развиваются и совершенствуются, то руководство ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» признаёт, что необходимо предоставить клиентам особенный продукт, чтобы он мог своими техническими параметрами, качеством и дополнительными сервисными услугами, которые предоставляются клиенту вместе с продуктом, конкурировать с другими предприятиями.
Для ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» также важным фактором является цена, которая помогает как в достижении поставленных фирмой целей, так и в конкурентной борьбе.
Так как компьютерная техника является дорогим товаром, то фирма заинтересована в предоставлении по возможности низких цен, которые удовлетворяли бы покупателя. Для этого ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» пытается работать в основном с изготовителем необходимой ему продукции, минуя посредников.
Следующий шаг в стратегии данного предприятия - это продвижение товара. ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» отдаёт много внимания этому элементу маркетинга, так как понимает, что необходимо не только удерживать постоянных клиентов, но и привлекать новых. ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» для продвижения своего продукта использует такие средства как: рекламу, стимулирование сбыта и прямой маркетинг. Место продажи товара занимает немаловажную роль, особенно если предприятие планирует расширение своей деятельности.
Предприятие работает на компьютерном рынке Пермского края на протяжении 13 лет, пройдя трудный путь развития. В 2003 году предприятие предоставляло услуги узкому кругу людей, но можно с уверенностью сказать, что наблюдается расширение деятельности, путём приобщения людей к современным технологиям, а также увеличение конкурентоспобности фирмы за счет использования надежной качественной техники и эффективных IT-решений, и теперь ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» по праву считается одной из ведущих компаний в сфере компьютерных технологий. По сравнению с 2002 годом намного шире стал ассортимент товаров и услуг.
Компания ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» предлагает весь спектр компьютерного оборудования:
• компьютеры собственной торговой марки, настольные компьютеры ведущих производителей Acer, Apple, Dell, Fujitsu-Siemens, HP-Compaq, IBM;
• ноутбуки Acer, Apple, Asus, Benq, Dell, Fujitsu-Siemens, HP-Сompaq, IBM, KNS, LG, NEC, Panasonic, Roverbook, Samsung, SONY, Toshiba;
• серверы Apple, Dell, Fujitsu-Siemens, HP Compaq, IBM;
• комплектующие для компьютера: процессоры, материнские платы, память жесткие диски, приводы, видеокарты, звуковые карты, корпуса, контролеры, модемы;
• цифровые фотоаппараты Canon, Benq, Casio, Fujifilm, Genius, Kodak, Nikon, Olympus, Panasonic, Pentax, Samsung, Sony;
• проекторы Acer, Benq, Epson, JVC, LG, Mitsubishi, Panasonic, Planar, Plus, Samsung, Sanyo, Sharp, Sony, Taxan, Toshiba, ViewSonic;
• мониторы Acer, Apple, Asus, BenQ, Dell, Eizo, Fujitsu-Siemens, HP-Compaq, IBM, LG, Nec, Neovo, Proview, Samsung, Viewsonic, Xerox;
• принтеры Canon, Epson, HP, Lexmark, Samsung, Sony, Toshiba, Xerox струйные и лазерные;
• сканеры Benq, Canon, Epson, Genius, HP, Plustek;
• cетевое оборудование HP, а также весь ассортимент кабелей, разъемов, Hub, Switch, сетевых карт, принт серверов, маршрутизаторов и оборудования для беспроводных сетей большинства представленных на рынке производителей;
• Карманные Персональные Компьютеры Asus, Fujitsu-Siemens, HP iPaq, HTC;
• офисная техника копиры, шредеры, телефоны, Мини АТС, системные телефоны, телефоны Dect, радиотелефоны, факсы, сотовые телефоны, шредеры;
• музыкальное оборудование Art, Echo, Esi, Event, Krk, LynxStudio, M-Audio, Motu, Nady, Novation, Sennheiser, Terratec от простого до студийного;
• программное обеспечение Microsoft, Касперский, ABBY, Apple;
• видеокамеры Canon, JVC, Panasonic, Sony от бытовых до профессиональных цифровых камер;
• аксессуары, джойстики, кабели, шлейфы, переходники, сетевые фильтры, ТВ тюнеры, FM тюнеры, Mobile Rack;
• аудиотехника и видеотехникa AAD, ADAM, Audica, Auralex, Axelvox, BBK, Bolzano, Villetri, Creative, Denon, Energy, Hyundai, LG, Mirage, Odeon, Panasonic, Philips, Pioneer, Sharp, Sony, Sven, Thomson, Toshiba, Yamaha;
“SMS Computers” производят более 2500 компьютеров и 200 серверов в год.
Предприятие осуществляет оптовую и розничную продажу компьютеров. Компьютеры для дома и офиса, настольные компьютеры, рабочие станции, персональные компьютеры; так же предлагает 5 серий настольных компьютеров собственной сборки, которые являются гордостью данного предприятия, которые проходят самый тщательный контроль и обязательную сертификацию. Поскольку ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» собирает компьютеры 10 лет, за это время они максимально сбалансировали все конфигурации в соответствии с запросами клиентов. Кроме того, специалисты помогут клиенту собрать компьютер по их желанию. Также предлагаются компьютеры всемирно известных производителей, таких как Acer, Apple, Asus, IBM, HP Compaq, Dell, MSI, Sony и другие. Купить готовый компьютер или осуществить подбор компьютера возможно салоне компьютеров ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ».
ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» предлагает картриджи для струйных и лазерных принтеров, копировальных аппаратов, а также их заправку.
Так же специалисты ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» оказывают услуги в обслуживании компьютерной техники и локальных компьютерных сетей; проводят диагностику компьютера и гарантийный ремонт монитора, процессора, принтера; устанавливают/переустанавливают операционные системы, прошивают BIOS, материнские платы; возможен и вызов специалиста на дом для подключения внешних устройств, установки и настройки модема, подготовки жесткого диска к работе.
Чтобы фирма успешно работала, необходимо чтобы каждый работник выполнял ту работу, которую он лучше всего умеет, и был специалистом в своём деле.
Директор фирмы контролирует и организовывает все рабочие процессы. Успех в работе фирмы будет зависеть от внутренней структуры фирмы и то, как ею управляет руководство.
Коммерческий директор занимается постановкой и распределением задач между сотрудниками фирмы. В его подчинении находятся программисты и работники склада.
Бухгалтер занимается бухгалтерскими процедурами.
Менеджер по маркетингу. Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Директор магазина – в его обязанности входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей. Также он является, материально ответственным лицом за прием, учет и сохранность товаров.
Sales менеджеры занимаются непосредственными продажами, а также консультируют клиентов.
Логистика - фирма предоставляет клиентам полный сервис доставки.
Производство ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» располагает высококвалифицированным персоналом в количестве 127 человек, способным оказать широкий спектр услуг в рамках гарантийного обслуживания проданной техники и её послегарантийного сопровождения, а также занимается производством компьютеров и серверов (монтаж). Они производят более 2500 компьютеров и 200 серверов в год.
Программисты получают сдельную заработную плату, зависящую от количества собранных компьютеров и установленных программ. Остальные работники получают фиксированную заработную плату.
Производство включает в себя следующие этапы:
▪ тщательный контроль комплектующих;
▪ сборка;
▪ инсталляция программного обеспечения;
▪ выходной контроль и тестирование готовых изделий;
▪ упаковка.
Все сотрудники, занятые на производстве, персонально отвечают за качество и надежность производимой продукции.
На предприятии разработаны должностные инструкции, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.
Содержание должностной инструкции включает:
1. Общие положения.
2. Объем работы и ее качество.
3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.
4. Права и ответственность.
5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.
6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.
Работники данного предприятия обязаны выполнять правила должностной инструкции, установленные на предприятии и распоряжения руководства, не совершать действия, влекущие за собой причинение ущерба предприятию, его имуществу и финансам.
Проведём анализ внешней среды исследуемого нами экономического объекта, используя метод PEST-анализа.
Факторы, влияющие на деятельность организации и отрасли в целом:
Политико-правовые факторы (P):
- Изменение законодательства РФ. Этот фактор влияет практически на все отрасли в нашем государстве.
- Реализация федеральных и региональных программ.
В нашем государстве практикуется госпрограмма поддержания малого бизнеса.
- Налоговое регулирование.
В зависимости от динамики изменения налогов могут происходить изменения и в самой отрасли.
- Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций.
Данный фактор напрямую влияет на выбранную нами отрасль, т.к. продаваемый товар – это товар, импортируемый в нашу страну.
Экономические факторы (E):
- Общая характеристика экономической ситуации (подъём, стабилизация, спад) в стране, отрасли.
- Прогнозируемый уровень инфляции.
- Динамика курса рос. рубля, $ США, евро.
- Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ.
В зависимости от этих факторов будет колебаться спрос на продаваемый товар.
- Доступность кредитных ресурсов,
т. к., зачастую, товары оргтехники приобретаются в кредит.
- Экспортно-импортная политика по продуктам организации.
Социальные факторы (S):
- Отношение к работе и отдыху.
Желание работать и отдыхать пропорционально продажам в нашей отрасли.
- Отношение к образованию.
- Изменение стандартов (уровня) жизни и образования.
- Изменения структуры доходов.
От уровня доходов зависит, какой именно товар сможет приобрести покупатель, поэтому нужно все время расширять ассортимент.
- Общественное отношение к бизнесу.
- Классовые различия.
Технологический фактор (T):
- Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта и услуг анализируемой сферы.
Нужно отслеживать поступающие на рынок новинки техники.
- Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий.
- Новые продукты и услуги.
- Темпы разработки продуктов и услуг
От способности организации подстраиваться под меняющиеся запросы потребителей и от скорости реакции зависит её конкурентоспособность и успешность.
Сценарии и выводы по PEST-анализу:
- Сценарии по каждому квадранту:
- Политико-правовые факторы (P)
Реалистический сценарий – благоприятные условия для развития, в том числе и благодаря поддержке государства.
Оптимистический сценарий – облегчение регистрационных процедур и уменьшение размеров налоговых выплат.
Пессимистический сценарий – увеличение суммы взимаемых налогов, прекращение государственной поддержки.
- Экономические факторы (Е)
Реалистический сценарий – в условиях кризиса происходит увеличение процентной ставки по кредитам, падение доходов населения.
Пессимистический сценарий – кризис усилится, спрос сильно упадет, не будет возможно взять кредит из-за очень высоких процентов и фирма разорится.
Оптимистический сценарий – страна выйдет из кризиса, доходы населения возрастут, проценты по кредитам нормализуются, процветание фирмы.
- Социальные факторы (S)
Реалистический сценарий – широкое разнообразие услуг и товаров, предоставляемых данной отраслью, позволяет охватить практически все экономические классы населения.
Пессимистический сценарий – усилится классовое неравенство, уровень жизни понизится, следовательно, упадёт спрос на товары и услуги.
Оптимистический сценарий – улучшение уровня жизни, увеличение спроса на предлагаемые товары и услуги.
- Технологический фактор (Т):
Реалистический сценарий – обновление ассортимента, что ведет к повышению спроса на более качественную и усовершенствованную продукцию.
Пессимистический сценарий – прекращение совершенствования технологий приведет к падению конкурентоспособности и устранению организации.
Оптимистический сценарий – усиление внедрения новых технологий и, как следствие, увеличение спроса на предоставляемую продукцию.
Вывод: В настоящее время в условиях экономического кризиса сложно прогнозировать развитие ситуации, но, тем не менее, он оказал существенное влияние на все 4 рассмотренные выше квадранта. Экономическое благосостояние населения, изменения на технологическом уровне очень важны для организации. Хотя организация не может контролировать уровень безработицы, уровень доходов населения, развитие новых технологий, но все эти факторы непосредственно влияют на эффективность деятельности фирмы.
Проведем SWOT-анализ компании.
Таблица 2. SWOT-анализ
|
Возможности: 1) Рост спроса на специальные предложения со скидкой (как последствие кризиса); 2) Расширение спектра предоставляемых услуг и ассортимента. |
Угрозы: 1) Высокий уровень конкуренции в данной отрасли; 2) Последствия мирового финансового кризиса – снижение части доходов у населения и, как следствие, снижение уровня продаж. |
|
|
Сильные стороны: 1) Достаточно низкие цены, что благоприятно сказывается на уровне продаж в условиях кризиса; 2) Большой ассортимент по сравнению с другими магазинами, специализирующимися на данном профиле; 3) Высокое качество обслуживания. |
1.1) Предоставление более широкого спектра услуг; 1.2) Предоставление гибкой системы скидок; 2.1) Возможность привлечения новых клиентов; 2.2) Возможность расширить границы на рынке товаров; 3.1) Ценовая политика организации повышает её конкурентоспособность; 3.2) Возможность расширения сфер деятельности. |
1.1) Предоставляемая система скидок позволит не потерять клиентов; 1.2) Ценовая политика с предоставлением скидок позволит поддержать уровень продаж на прежнем докризисном уровне; 2.1) Широкий ассортимент позволяет повысить конкурентоспособность; 2.2) Возможность предоставлять товар-аналог, подходящий практически всем слоям населения; 3.1) Повышение качества обслуживания позволит хорошо выглядеть в глазах потребителей; 3.2) Возможность скрыть последствия мирового финансового кризиса. |
|
Слабые стороны: 1) Высокая себестоимость оргтехники, а так же колебания курса доллара; 2) Достаточно быстрое моральное устаревание оргтехники. |
1.1) Система скидок позволяет «сгладить» ценовой резонанс; 1.2) Возможность выбора при широком ассортименте товара «по карману»; 2.1) Возможность продажи «устаревших» моделей с помощью снижения цены; 2.2) Достаточно быстрое пополнение ассортимента позволит привлечь все новых клиентов. |
Фирме нужно опасаться более сильных конкурентов, стараться проводить гибкую ценовую политику, пытаться создать резерв на случай резкого спада спроса на оргтехнику за счет других товаров (телефоны, флэш-носители и т.д.) |
Фирма должна делать ставку на свои сильные стороны, т.е. придерживаться выбранной ценовой политики. Более широкий ассортимент ставит фирму на более высокий уровень по сравнению с другими магазинами, имеющими такую же специализацию. Качество обслуживания не должно падать, чтобы фирма не упала в глазах потребителей. В нестабильной ситуации в связи с кризисом фирма должна опасаться подводных камней, таких как колебания курса доллара и т. д. и провести достаточно эффективную политику. Фирме нужно создать и поддерживать резерв на случай спада спроса на оргтехнику. Кроме этого, обнаружены различные проблемы управления фирмой, связанные с управлением персоналом и реализацией различных бизнес-процессов.
Глава 3. Анализ влияния формализации бизнес-процессов ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ» на ее деятельность
3.1 Описание модели формализации бизнес-процессов компании
Первым этапом моделирования бизнес-процессов является составление классификаторов и карточек бизнес-процессов. Это необходимо для более детального разбора существующих операций на производстве. Также при составлении классификаторов определяются активы и исполнители, необходимые для выполнения того или иного процесса.
Классификаторы состоят из иерархии бизнес-процессов (таблица 3). Также в классификаторах необходимо отразить иерархию активов (таблица 4) и персонала (таблица 5). Завершением составления классификаторов становится оформление карточек бизнес-процессов (таблица 6). В них объединяются вместе активы, персонал и сами процессы. Карточки составляются для всех процессов 1го и 2го уровня. Также в них обозначаются входы и выходы соответствующего процесса.
Таблица 3 – Иерархия бизнес-процессов
|
№ 1 уровень |
№ 2 уровень |
№ 3 уровень |
№ 4 уровень |
Наименование бизнес-процесса |
|
1 |
Проектирование |
|||
|
1 |
1 |
Разработка конфигураций |
||
|
1 |
1 |
1 |
Принятие заказ |
|
|
1 |
1 |
2 |
Написание ТЗ |
|
|
1 |
1 |
3 |
Тестирование конфигураций |
|
|
1 |
1 |
4 |
Устранение неполадок |
|
|
1 |
1 |
5 |
Установка защиты |
|
|
1 |
1 |
6 |
Оправление заявки в отдел производства |
|
|
1 |
2 |
Планирование производства |
||
|
1 |
2 |
1 |
Разработка производственных планов |
|
|
1 |
2 |
1 |
1 |
Обработка заказа |
|
1 |
2 |
1 |
2 |
Планирование производства |
|
1 |
2 |
1 |
3 |
Расчет количества материалов |
|
1 |
2 |
1 |
4 |
Расчет конечной стоимости |
|
1 |
1 |
2 |
Распределение бюджета |
|
|
1 |
2 |
2 |
1 |
Произведение плана продаж |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
Подсчет бюджета |
|
1 |
2 |
2 |
3 |
Выплата З/П сотрудникам |
|
1 |
2 |
2 |
4 |
Выплата необходимых расходов |
|
2 |
Снабжение |
|||
|
2 |
1 |
Получение заказа |
||
|
2 |
1 |
1 |
Формирование заявки |
|
|
2 |
1 |
2 |
Проверка наличия на складе |
|
|
2 |
1 |
3 |
Формирование конечной заявки поставщику |
|
|
2 |
1 |
4 |
Формирование заявки грузчикам |
|
|
2 |
1 |
5 |
Транспортировка на производственный цех |
|
|
2 |
2 |
Отправка заказа поставщику и грузчикам |
||
|
2 |
2 |
1 |
Передача заявки поставщику |
|
|
2 |
2 |
2 |
Проверка заявки поставщиком |
|
|
2 |
2 |
3 |
Оформление заявки |
|
|
2 |
3 |
Закупка |
||
|
2 |
3 |
1 |
Оплата |
|
|
2 |
3 |
2 |
Оформление чека |
|
|
2 |
4 |
Отгрузка на склад и транспортировка на производство |
||
|
2 |
4 |
1 |
Отгрузка |
|
|
2 |
4 |
2 |
Проверка по накладной |
|
|
2 |
4 |
3 |
Транспортировка на производство |
|
|
3 |
Производство |
|||
|
3 |
1 |
Обработка заявок |
||
|
3 |
1 |
1 |
Оформление документов |
|
|
3 |
1 |
2 |
Проверка на наличие готового продукта |
|
|
3 |
1 |
3 |
Составление отчетности |
|
|
3 |
2 |
Составление перечня необходимого оборудования и комплектующих |
||
|
3 |
2 |
1 |
Проверка на наличие необходимых комплектующих и оборудования |
|
|
3 |
2 |
2 |
Составление перечня необходимого оборудования и комплектующих |
|
|
3 |
2 |
3 |
Оформление заявки |
|
|
3 |
3 |
Получение комплектующих и оборудования |
||
|
3 |
3 |
1 |
Отправка заявки |
|
|
3 |
3 |
2 |
Прием комплектующих и оборудования |
|
|
3 |
4 |
Сборка |
||
|
3 |
4 |
1 |
Подготовка комплектующих |
|
|
3 |
4 |
2 |
Установка основных и обязательных комплектующих |
|
|
3 |
4 |
3 |
Установка дополнительных комплектаций |
|
|
3 |
4 |
4 |
Установка ОС |
|
|
3 |
4 |
5 |
Установка дополнительного ПО |
|
|
3 |
4 |
6 |
Составление отчета о результатах сборки |
|
|
3 |
5 |
Тестирование |
||
|
3 |
5 |
1 |
Настройка оборудования |
|
|
3 |
5 |
2 |
Тестирование и диагностика |
|
|
3 |
5 |
3 |
Устранение неполадок |
|
|
3 |
5 |
4 |
Составление отчетности о результатах |
|
|
4 |
Выходящая логистика |
|||
|
4 |
1 |
Упаковка и хранение |
||
|
4 |
1 |
1 |
Прием товара |
|
|
4 |
1 |
2 |
Хранение на складе |
|
|
4 |
2 |
Составление отчетности |
||
|
4 |
2 |
1 |
Сбор накладных |
|
|
4 |
2 |
2 |
Отчет по транспортным расходам |
|
|
4 |
2 |
3 |
Табель посещаемости |
|
|
4 |
2 |
4 |
Учет товара на складе |
|
|
4 |
2 |
5 |
Общая отчетность |
|
|
4 |
3 |
Транспортировка готовых товаров |
||
|
4 |
3 |
1 |
Загрузка товара в транспорт |
|
|
4 |
3 |
2 |
Транспортировка товара в магазин |
|
|
4 |
3 |
3 |
Отгрузка товара в магазин |
|
|
5 |
Сбыт |
|||
|
5 |
1 |
Выкладка товара |
||
|
5 |
1 |
1 |
Прием товара на складе |
|
|
5 |
1 |
2 |
Распаковка товара на витрину |
|
|
5 |
1 |
3 |
Расставление товаров на витринах |
|
|
5 |
1 |
4 |
Прикрепление описания и цены товаров |
|
|
5 |
2 |
Демонстрация товара |
||
|
5 |
2 |
1 |
Рассылка приглашений |
|
|
5 |
2 |
1 |
1 |
Печать приглашений |
|
5 |
2 |
1 |
2 |
Отправка приглашений |
|
5 |
2 |
2 |
Организация презентации |
|
|
5 |
3 |
Прием заказов |
||
|
5 |
3 |
1 |
Получение заказа |
|
|
5 |
3 |
2 |
Проверка наличия товара |
|
|
5 |
3 |
3 |
Проверка на наличие повреждений |
|
|
5 |
3 |
4 |
Заполнение договора купли-продажи |
|
|
5 |
3 |
5 |
Упаковка |
|
|
5 |
3 |
6 |
Оплата |
|
|
5 |
3 |
7 |
Выдача товара |
Таблица 4 – Иерархия активов
|
№ 1 уровень |
№ 2 уровень |
№ 3 уровень |
№ 4 уровень |
Наименование актива |
|
1 |
Материальные активы |
|||
|
1 |
1 |
Здания |
||
|
1 |
1 |
1 |
Производственные цеха |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
Цех сборки |
|
1 |
1 |
1 |
2 |
Цех тестирования |
|
1 |
1 |
2 |
Склады |
|
|
1 |
1 |
2 |
1 |
Склад входящей логистики |
|
1 |
1 |
2 |
2 |
Склад выходящей логистики |
|
1 |
1 |
3 |
Офис |
|
|
1 |
1 |
4 |
Магазин |
|
|
1 |
1 |
4 |
1 |
Торговый зал |
|
1 |
1 |
4 |
2 |
Склад-гараж |
|
1 |
2 |
Оборудование |
||
|
1 |
2 |
1 |
Техническое оборудование |
|
|
1 |
2 |
1 |
1 |
Офисное |
|
1 |
2 |
1 |
2 |
Торговое |
|
1 |
2 |
2 |
Производственное оборудование |
|
|
1 |
2 |
3 |
Транспорт |
|
|
2 |
Нематериальные активы |
|||
|
2 |
1 |
ПО |
||
|
2 |
2 |
БД |
||
|
2 |
3 |
Патенты |
Таблица 5 – Организационная структура
|
№ 1 уровень |
№ 2 уровень |
№ 3 уровень |
№ 4 уровень |
Наименование организационной единицы |
|
1 |
Отдел проектирования |
|||
|
1 |
1 |
Разработчики проектов |
||
|
1 |
2 |
Главный бухгалтер |
||
|
2 |
Снабжение |
|||
|
2 |
1 |
Управляющий входящей логистикой |
||
|
2 |
1 |
1 |
Водители |
|
|
2 |
1 |
2 |
Грузчики |
|
|
2 |
1 |
3 |
Оператор |
|
|
3 |
Производственный отдел |
|||
|
3 |
1 |
Начальник цеха сборки |
||
|
3 |
1 |
1 |
Бригадир цеха сборки |
|
|
3 |
1 |
1 |
1 |
Мастер по сборке |
|
3 |
2 |
Начальник цеха тестирования |
||
|
3 |
2 |
1 |
Бригадир цеха тестирования |
|
|
3 |
2 |
1 |
1 |
Тестировщик |
|
3 |
3 |
Оператор |
||
|
4 |
Выходящая логистика |
|||
|
4 |
1 |
Управляющий выходящей логистикой |
||
|
4 |
1 |
1 |
Грузоперевозчик |
|
|
4 |
1 |
2 |
Грузчики |
|
|
5 |
Дирекция магазина |
|||
|
5 |
1 |
Управляющий магазином |
||
|
5 |
1 |
1 |
Менеджеры |
|
|
5 |
1 |
1 |
1 |
Кассиры |
|
5 |
1 |
2 |
2 |
Грузчики |
|
5 |
1 |
2 |
Бухгалтер |
Таблица 6 – Карточка бизнес процесса «Выходящая логистика»
|
Номер |
Наименование |
|
4 |
Выходящая логистика |
|
Владелец |
|
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистикой |
|
Состав подпроцессов |
|
|
Номер |
Наименование |
|
4.1 |
Хранение |
|
4.2 |
Составление отчетности |
|
4.3 |
Транспортировка готовых товаров |
|
Участники |
|
|
Номер |
Наименование организационной единицы |
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистики |
|
2.2.1 |
Грузчики |
|
Активы |
|
|
Номер |
Наименование актива |
|
1.1.2.2 |
Склад выходящей логистики |
|
1.2.3 |
Транспорт |
|
Входы |
|
|
Наименование |
Поставщик |
|
Готовая продукция |
Отдел производства |
|
Выходы |
|
|
Наименование |
Участник |
|
Отчет по работе |
Отдел проектирования |
|
Готовая продукция |
Отдел сбыта |
|
Регламентирующие документы |
ГОСТы, Законодательные акты, Устав |
Таблица 6.1 – Карточка подпроцесса «Хранение»
|
Номер |
Наименование |
|
4.1 |
Хранение |
|
Владелец |
|
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистикой |
|
Состав подпроцессов |
|
|
Номер |
Наименование |
|
4.1.1 |
Прием товара |
|
4.1.2 |
Хранение на складе |
|
Участники |
|
|
Номер |
Наименование организационной единицы |
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистики |
|
2.2.1 |
Грузоперевозчик |
|
2.2.2 |
Грузчики |
|
Активы |
|
|
Номер |
Наименование актива |
|
1.1.2.2 |
Склад выходящей логистики |
|
1.2.3 |
Транспорт |
|
Входы |
|
|
Наименование |
Поставщик |
|
Готовая продукция |
Отдел производства |
|
Выходы |
|
|
Наименование |
Участник |
|
Готовая продукция |
Отдел сбыта |
|
Регламентирующие документы |
ГОСТы, Законодательные акты, Устав |
Таблица 6.2 – Карточка подпроцесса «Составление отчетности
|
Номер |
Наименование |
|
4.2 |
Составление отчетности |
|
Владелец |
|
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистикой |
|
Состав подпроцессов |
|
|
Номер |
Наименование |
|
4.2.1 |
Сбор накладных |
|
4.2.2 |
Отчет по транспортным расходам |
|
4.2.3 |
Табель посещаемости |
|
4.2.4 |
Учет товара на складе |
|
4.2.5 |
Общая отчетность |
|
Участники |
|
|
Номер |
Наименование организационной единицы |
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистики |
|
Активы |
|
|
Номер |
Наименование актива |
|
1.1.2.2 |
Склад выходящей логистики |
|
1.2.3 |
Транспорт |
|
Входы |
|
|
Наименование |
Поставщик |
|
Готовая продукция |
Отдел производства |
|
Выходы |
|
|
Наименование |
Участник |
|
Отчет по работе |
Отдел проектирования |
|
Регламентирующие документы |
ГОСТы, Законодательные акты, Устав |
Таблица 6.3 – Карточка подпроцесса «Транспортировка готовых товаров»
|
Номер |
Наименование |
|
4.3 |
Транспортировка готовых товаров |
|
Владелец |
|
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистикой |
|
Состав подпроцессов |
|
|
Номер |
Наименование |
|
4.3.1 |
Загрузка товара в транспорт |
|
4.3.2 |
Транспортировка товаров в магазин |
|
4.3.3 |
Отгрузка товара в магазин |
|
Участники |
|
|
Номер |
Наименование организационной единицы |
|
2.2 |
Управляющий выходящей логистики |
|
2.2.1 |
Грузчики |
|
Активы |
|
|
Номер |
Наименование актива |
|
1.1.2.2 |
Склад выходящей логистики |
|
1.2.3 |
Транспорт |
|
Входы |
|
|
Наименование |
Поставщик |
|
Готовая продукция |
Отдел производства |
|
Выходы |
|
|
Наименование |
Участник |
|
Отчет по работе |
Отдел проектирования |
|
Готовая продукция |
Отдел сбыта |
|
Регламентирующие документы |
ГОСТы, Законодательные акты, Устав |
3.2 Построение модели бизнес-процесса «Выходящая логистика» в нотации IDEF0
Методология IDEF0 представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области.
Функциональная модель IDEF0 отражает структуру функций объекта (производимых им действий) и связи между этими действиями.
Таким образом, для бизнес-процесса «Выходящая логистика» была построена следующая модель IDEF0 (рисунок 3).
Рисунок 3 - Модель IDEF0 бизнес-процесса «Выходящая логистика»
Построение моделей подпроцессов нотации IDEF3
Для каждого из подпроцессов бизнес-процесса «Выходящая логистика» необходимо построить модель в методологии IDEF3.
Основное назначение IDEF3 – дать возможность аналитику описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, совместно участвующие в одном и том же процессе.
IDEF3 представляет собой методологию моделирования, использующую графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью данных процессов.
С помощью IDEF3 можно описать сценарий действий по выполнению задания или обработки события. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса.
Модель IDEF3 подпроцесса «Хранение» отображена на рисунке 4, подпроцесс «Составление отчетности» изображен на рисунке 5, а «Транспортировка готовых товаров» на рисунке 6.
Рисунок 4 – Модель IDEF3 «Хранение»
Рисунок 5 – Модель IDEF3 «Составление отчетности»
Рисунок 6 – Модель IDEF3 «Транспортировка готовых товаров»
Создание словаря сущностей и атрибутов
Словарь сущностей и атрибутов используется для однозначного описания данных предметной области. Он содержит список сущностей, для каждой из которых может быть определен набор атрибутов.
Сущность - множество подобных индивидуальных объектов, называемых экземплярами. Каждый экземпляр индивидуален и должен отличаться от других экземпляров.
Атрибут выражает определенное свойство объекта.
BPWin позволяет отслеживать связь между потоками данных и элементами словаря сущностей и атрибутов, включая иерархию потоков при их слиянии и расщеплении.
Если какие-либо элементы словаря сущностей и атрибутов подключены к ветвям расщепленного потока, то эти же символы данных могут быть автоматически подключены к общему потоку.
Таким образом, для компьютерной фирмы были созданы сущности, представленные на рисунке 7. Затем каждая стрелка на моделях IDEF0 была соотнесена с необходимой сущностью. Эта работа проделывается для создания базы данных на следующем этапе.
Рисунок 7 - Словарь сущностей и атрибутов в BPWin
Создание базы данных по словарю сущностей и атрибутов в Access
В СУБД Access необходимо создать базу данных по тем сущностям, которые были обозначены в модели бизнес-процессов.
Созданная база данных позволит автоматизировать процесс сбора, хранения и обработки производственной и финансовой информации. Более того, намного ускорит обмен информацией между разными отделами на предприятии. Схема базы данных представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 – Схема БД
Процессно-ориентированный учет затрат (ABC)
Процессно-ориентированный учет затрат позволяет отображать затраты в явном виде, что снижает искажения, которые возникают из-за произвольных методов распределения накладных затрат на продукцию и клиентов.
Для организации процессно-ориентированного учета необходимо рассчитать частоту и длительность всех процессов, а также статьи затрат по каждому из них. Основными статьями затрат были выделены ФОТ персонала и амортизация рабочих мест.
Рассмотрим учет затрат на примере модели «Выходящая логистика».
Учет затрат ведется за квартал, то есть необходимо рассчитать сколько раз за квартал будут выполняться подпроцессы «Хранение», «Составление отчетности» и «Транспортировка готовых товаров». Так как каждый из подпроцессов разбит на более мелкие действия, то для них нужно также определить частоту, длительность и статьи затрат. Результаты анализа затрат представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Анализ затрат
|
Подпроцесс |
Действие |
Частота |
Длительность, часы |
Статьи затрат |
|
Хранение |
8 |
|||
|
Прием товара с производства |
1 |
8 |
ФОТ грузчиков – 150 руб/час |
|
|
Хранение на складе |
1 |
8 |
ФОТ кладовщика – 200 руб/час |
|
|
Составление отчетности |
3 |
|||
|
Сбор накладных |
1 |
8 |
ФОТ управляющего выходящей логистики – 350 руб/час |
|
|
Отчет по транспортным расходам |
1 |
8 |
ФОТ управляющего выходящей логистики – 350 руб/час |
|
|
Табель посещаемости |
1 |
8 |
ФОТ управляющего выходящей логистики – 350 руб/час |
|
|
Учет товара на складе |
1 |
8 |
ФОТ кладовщика – 200 руб/час |
|
|
Общая отчетность |
5 |
8 |
ФОТ управляющего выходящей логистики – 350 руб/час |
|
|
Транспортировка готовых товаров |
8 |
|||
|
Загрузка товара в транспорт |
1 |
5 |
ФОТ грузчиков – 150 руб/час |
|
|
Транспортировка товара в магазин |
1 |
1 |
ФОТ грузоперевозчиков – 100 руб/час |
|
|
Отгрузка товаров в магазин |
1 |
4 |
ФОТ грузчиков – 150 руб/час |
|
|
ИТОГО |
424 |
15000 руб |
Создание сбалансированной системы показателей
Сбалансированная Система Показателей (ССП, BSC), разработанная профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании, и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.
В результате, ССП представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но полнофункциональную систему управления компанией.
Таблица 8 – Показатели процесса «Выходящая логистика»
|
Показатель |
Целевое значение |
|
Величина затрат на процесс |
не более 4000 р. |
|
Количество брака в целом |
не более 5 |
Таблица 8.1 – Показатели подпроцесса «Хранение»
|
Показатель |
Целевое значение |
|
Финансовая перспектива |
|
|
Величина затрат на процесс |
не более 500 р. |
|
Количество брака при приеме товара |
не более 2 |
|
Задержка товара с производства |
не более суток |
Таблица 8.2 – Показатели подпроцесса «Составление отчетности»
|
Показатель |
Целевое значение |
|
Величина затрат на процесс |
не более 400 р. |
|
Задержка составления отчетности |
не более 1,5 ч. |
Таблица8.3 – Показатели подпроцесса «Транспортировка готовых товаров»
|
Показатель |
Целевое значение |
|
Величина затрат на процесс |
не более 2500 р. |
|
Количество брака при отгрузке |
не более 3 |
|
Задержка отгрузки |
не более 1 ч. |
Таким образом, в рамках процессов основных бизнес-процессов компании, таких как: Хранение, Составление отчетности, Транспортировка готовых товаров была проведена формализация. К сожалению, посчитать экономический эффект от данных мероприятий не представляется возможным, поскольку объем данной курсовой работы ограничена ее структурой. Однако, различные приведенные экономические эффекты могут быть темой отдельного исследования, которое может быть проведено в рамках выпускной квалификационной работы, поскольку полученная в рамках данной курсовой работы информация позволяет провести различные экономические эффекты от предлагаемых мероприятий.
Заключение
Оценка персонала является комплексным, многоцелевым инструментом в системе управления персоналом, позволяющим эффективно реализовывать поставленные цели, повышать конкурентоспособность продукции и услуг.
Ее основными задачами является.
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
- разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;
- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
При этом выделяют следующие ее виды:
- регулярная оценка;
- нерегулярная оценка.
При проведении оценки персонала используют разнообразные методы, которые можно разделить на четыре группы:
- Методы, с помощью которых исследуется непосредственно личностные качества человека во время деятельности или в пассивном состоянии (т.е. вне системы управления). В этих случаях применяются такие методы как наблюдение, эксперимент, телеметрические устройства для регистрации определенных показателей.
- Исследование человека посредством других людей - по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе» (интервью, беседа, анкета, метод независимых характеристик, экспертных оценок, деловые игры и др.).
- Исследование человека через изучение продуктов его деятельности количество и качество продуктов, а для руководителя эффективность системы, находящейся под его руководством, уровень развития людей, социальных отношений, благосостояния и др., различных докладов, решений и других документов, выработанных им.
- Человек дает информацию сам о себе путем самоанализа. Теория и практика в настоящее время знают более двух десятков различных методов оценки управленческого персонала.
Процедура проведения оценочных мероприятий предполагает выполнение таких обязательных мероприятий как: принятие решения о создании системы оценки компании топ-менеджментом, создание рабочей группы, выбор методов оценки и разработка первого варианта системы, доработка системы и подготовка документов НR-департаментом, информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих), доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена, проведение обучения для персонала, проведение оценки, подведение итогов, анализ успехов и неудач.
Сегодня становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Компетенция – это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения. Компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов, также их можно разделить на три основные группы: корпоративные, профессионально-технические и управленческие.
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций: привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель; предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании; стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
При создании модели компетенции необходимо использовать следующий алгоритм действий: получение заказа от руководства компании, согласование цели, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации, выбор техники сбора информации.
Модель компетенций позволяет: менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Исходя из этого, в настоящее время разработка подобных моделей является одной из важнейших задач менеджмента.
В ходе проделанной совместной работы была составлена модель бизнес-процессов компьютерной фирмы «ООО «Дизайн группа «СИНТЕЗ»» по проектированию, производству и продаже компьютеров. А также по каждому процессу были составлены классификаторы и индивидуальные карточки процессов.
Список используемой литературы
- Васюхин О.В., Снетков П.Г. Проблемы моделирования организационной структуры предприятия, НТВ (Научно технический вестник), Спб.: июль – август, 2012, с. 84
- Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. стр. 74
- Гребцова В.Е. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010.
- Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5.
- Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для бакалавриата. - М.: Издательство "Спутник +", 2010
- Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2012.- № 3. - С. 41-44;
- Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92;
- Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1.
- Иванишин С.А. Стратегическое управление современной организацией. – СПб.: Питер, 2011.
- Карпов С.А Последствия мирового кризиса для российского предпринимательства: вызовы и возможности адаптации // Общество и экономика, 2013, № 2
- Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2011. 256 с.
- Коротков Э. М. Менеджмент М.: Юрайт, 2012 г. -, 640 стр.
- Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии, сертификации: Учебник. - Юрайт, 2011.
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
- Мазур, И.И. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2012. – 574 с.
- Марченко И.С. Системный подход к управлению коммерческой деятельностью организаций ВестникМГТУ, том 13, №1, 2012 г. стр.27-30
- Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013.— 528 с.
- Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учеб. для вузов Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу — М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. — 502 с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – С. 56.
- Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 2010.
- Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика, М.: Инфра-М, 2012 г., 304 стр.
- Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство //Маркетинг. – 2010. - № 1. – С. 42 – 47.
- Серов В. М., Нестерова Н. А., Серов А. В.Организация и управление в строительстве, М.: Академия, 2010 г., 432 стр.
- Снетков П.Г. Моделирование организационной структуры предприятия. НТВ (Научно технический вестник), Спб.: июль – авгут, 2012, с. 84
- Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Издательство ЭКМОС, 2010.
- Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в коммерции. Учебник. Под ред. Л.П. Дашкова. М., Дашков и Ко, 548 с., 2010.
- Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2011. – с. 125.
- Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
- Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. — М.: Эксмо, 2010
- Управление организацией М. В. Петровича, М.: Дикта, 2010 г., 864 стр.
- Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов/ А.В. Алешин, В.И. Воропаев, С.М. Любкин, В.Н. Михеев, А.В. Полковников, Г.И. Секлетова, Б.П. Титаренко, Р.Б. Титаренко / Под науч. ред. В.И. Воропаева. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис», 2010. – 265 с.
- Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учеб. пособие. М., Омега-Л, 282 с., 2011.
- Юданов, А. "Быстрые" фирмы и эволюция российской экономики / А. Юданов // Вопросы экономики. - 2012. - № 2
- Понятие толкования правовых норм, причины необходимости толкования норм права
- Создание и функционирование маркетинговой службы в организации (Сущность и роль маркетинга в управлении предприятием)
- Управление приемом, размещением и хранением товаров. Классификация запасов. На примере ОАО «Останкинский молочный комбинат»
- Заимствования в английском языке (Понятие и сущность иноязычного заимствования)
- Типология переводов (Общая характеристика перевода как понятия)
- Права и обязанности прокурора в оперативно-розыскной деятельности (Проблемы прокурорского реагирования за исполнением законов при осуществлении оперативно-розыскной деятельности)
- Принципы обучения: общая характеристика
- Понятие и виды источников права. Понятия и пути формирования источников права
- Пример облагораживания территории
- Гарантии прав и свобод человека и гражданина.
- Инновационные технологии в современной торговле
- Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли (на примере торгового предприятия ООО «РОСИНКА»)