Управление рисками в проектной среде (Качественная оценка рисков проекта и количественный анализ рисков проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление рисками является одной из областей знаний в сфере управления проектами. Для проекта крайне важно понимать, какие риски могут реализоваться, и какая неопределенность скрывается за тем или иным выбором определенного курса действий. В зависимости от степени угрозы, реализация риска может привести к провалу всего проекта. Именно поэтому так важно уметь правильно оценивать и распознавать риски проекта.

В работе мы будем уделять внимание методам выбора рисков и их оценке. Поскольку в проекте присутствует большое количество разнообразного вида рисков, необходимо уметь идентифицировать и обращать внимание на риски, которые наиболее важны для корректного управления проектами. И не менее важно - уметь работать с выявленными рисками, уметь оценивать силу их воздействия и влияние на ход реализации проекта.

Целью работы является проведение анализа рисков проекта открытия кафе в Москве. Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

1. Проведен анализ стандартов управления рисками

2. Разработана классификация рисков открытия кафе

3. Составлен реестр рисков

4. Проведен качественный и количественный анализ рисков

5. Разработаны методы реагирования на конкретные риски.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Понятие управление проектами

Чтобы перейти к теме работы, а именно к анализу рисков, необходимо понять, что мы будем понимать под рисками и связанным с ними управлением. Для этого рассмотрим определение риска.

Согласно PMBOK, одному из международных стандартов по управлению проектами: «Риск – это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта». Под целями проекта в стандарте понимается качество, сроки, стоимость и содержание. Риск всегда относится к будущему и может быть вызван одной или несколькими причинами, а при реализации влиять на один или несколько аспектов. «Причиной может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов. А также аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних заинтересованных сторон проекта, которые невозможно контролировать)». Причина возникновения всех рисков - неопределенность. В проекте риски делятся на известные (те, которые определены и проанализированы, на них можно спланировать ответные действия и принять определенные меры) и неизвестные (те, которые не известны команде проекта и к ним, соответственно, нельзя применить ответные действия). Риск существует с момента инициации проекта и присутствует на всех последующих этапах реализации проекта. Продвижение проекта вперед без выполнения предупреждающих действий по управлению рисками увеличивает воздействие, которое определенные риски могут оказывать на проект, что может привести к неудаче. Поэтому для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной.[3]

1.2 Процесс управления рисками

PMBOK предлагает следующую схему по управлению рисками проекта, который включает в себя: планирование управления рисками, идентификацию рисков, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками. Для понимания функционирования данной взаимосвязанной системы, необходимо более подробно рассмотреть каждый пункт схемы.[3]

Рис. 1.1 – Управление рисками проекта

1. Планирование управления рисками.

Так как управление проектами представляет собой взаимосвязанную систему, необходимо, чтобы управление рисками было согласованно со всеми остальными элементами управления проектами. Кроме того, правильное планирование увеличивает вероятность успеха при работе с остальными элементами управления рисками. Необходимое время и ресурсы для работы так же должны быть учтены при планировании. Процесс планирования управления рисками должен начинаться на самых ранних стадиях разработки проекта, поскольку нельзя начинать реализовывать проект без учета возможных рисков и примерного плана управления ими.

Рис. 1.2 Планирование управления рисками

Как видно из схемы планирования управления рисками, с рисками связаны многие области знаний в проекте, поэтому для корректного составления плана по управлению рисками необходима вся информация по проекту, и его окружению (макро и микроуровней). После чего составляется общий план по управлению рисками, который обсуждается на совещании, где могут принимать участие «менеджер проекта, члены команды проекта, заинтересованные стороны проекта, представители организации, отвечающие за действия по планированию рисков и реагированию на них и, при необходимости, другие лица». На таких совещаниях идет пересмотр вероятностей наступления рисков, обсуждение методов реагирования и сама возможность появления рисков. Имеющиеся шаблоны по управлению рисками адаптируют для конкретного предприятия. Назначаются ответственные лица, и обсуждается включение бюджета и расписания в общий план проекта. Затем составляется общий план по управлению рисками, который включает в себя структуру и порядок осуществления управления рисками в ходе проекта. План управления рисками включает в себя:

• Методологию управления рисками (определение подходов, инструментов, терминов и понятий, которые будут использоваться в ходе реализации проекта);
• Роли и ответственности (определение руководителей и распределение ролей в команде по управлению рисками, установление зон ответственности и характера подчинения);
• Разработку бюджета (определение средств необходимых для управления рисками и работа с резервом при возможных потерях от реализации риска);
• Определение сроков (определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками, работа с возможными временными потерями и резервами вследствие реализации рисков и определение действий по управлению рисками);
• Категории рисков (определение возможных категорий рисков присущих данной организации). Данная структура помогает при идентификации рисков;

Рис. 1.3 Структура рисков

• Определение вероятности возникновения рисков и их воздействия (определение вероятностей реализации рисков на различные цели проекта). Точная оценка производится на этапе качественного и количественного анализа рисков.

Рис. 1.4 Определение шкал воздействия

• Матрицу вероятности и воздействия (расстановка приоритетов по уровню сил воздействия рисков на конкретные элементы проекта);
• Уточненную готовность заинтересованных сторон проекта принимать риск;
• формат отчетности (определение потоков информации относительно результатов процесса управления рисками, определение всех видов форматов отчетов по рискам)
• Отслеживание (документация всех операций по управлению рисками).[3]

Так как к процессу планирования относится утверждение принятой для проекта классификации риска, рассмотрим ее в следующей таблице. Классифицировать можно по разным признакам, в основном, классифицируют риски по сферам проявления и источникам возникновения.

Таблица 1.1 – Классификация рисков

По сферам проявления	экономические, связанные с изменением экономических факторов
	политические, связанные с изменением политического курса страны
	социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.)
	экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями
	нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы
По источникам возникновения	несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой
	систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов.

[2]

Планирование рисков включает в себя практически весь набор операций с рисками, который будет осуществляться на протяжении всего проекта.

1. Идентификация рисков.

Процесс идентификации рисков подразумевает собой определение всего спектра рисков, которые в какой-либо степени могут повлиять на проект, и описание их характеристик. Так как новые риски могут появляться на протяжении всего проекта, необходим постоянный мониторинг ситуации, обнаружение новых рисков и добавление их в общий план системы управления рисками.

На проект может воздействовать большое число рисков, но нам необходимо определить риски для конкретного проекта, и для идентификации рисков конкретного проекта существуют определенные способы. Рассмотрим основные из них:

• Анализ документации. Включает в себя анализ документации по проекту: планы, допущения, архивы предыдущих проектов, контракты и прочее. Данный анализ позволяет учитывать риски, которые непосредственно связаны с планом выполнения проекта. Качество, согласованность плана и соответствие требованиям и допущениям проекта могут показывать наличие определенного вида рисков.
• Анализ контрольных списков. Контрольные списки разрабатываются на основе информации по прошлым проектам или другой информации, свидетельствующей о наличие возникновения рисков в какой-либо ситуации схожей с данной.
• Анализ допущений. Анализ позволяет идентифицировать риски на уровне различных допущений сделанных при разработке плана проекта. Это могут быть какие-то неточности в формулировках, планах, сроках и прочем, так же при нестабильности, неполноте и противоречивости допущений.
• Методы экспертного анализа информации. К ним относится метод мозгового штурма или любая его модификация, метод Дельфи (проведение опросов и анализ первопричины).
• Методы составления диаграмм. К данным методам относятся: причинно-следственные, системные диаграммы, диаграммы влияния.
• Анализ слабых и сильных сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).[3]

После идентификации и согласования наличия рисков, их необходимо занести в специальный реестр, в соответствии с которым будет осуществляться дальнейшая работа. Чаще всего данный реестр содержит информацию не только о наличии возможных рисков, но и о степени оказываемого влияния тем или иным риском, об условии при котором, данный риск будет реализован и о последствии, если реализация все-таки произошла. Иногда в реестр также включают возможные методы реагирования на осуществившийся риск.

1. Методы оценки проектных рисков.

После того как мы идентифицировали возможные риски, нам необходимо их оценить. Существует два подхода к методам оценки рисков: количественный и качественный. Качественные методы необходимы для определения степени важности и силы воздействия рисков на цели проекта. Количественный анализ проводится после качественного и помогает оценить ущерб реализации рисков в виде численных значений (сроков, издержек). Выбор методов оценки рисков принимается в каждом конкретном случае отдельно и зависит от степени рискованности проекта, бюджета и требований проекта. Для более полного понимания разницы и особенностей использования, рассмотрим различные методы качественного и количественного подходов в оценке проектных рисков.

1. Качественный подход.

Для начала нам необходимо перечислить все возможные риски проекта оценить вероятность возникновения и силу воздействие данных рисков. Данные оценки выставляются в ходе экспертной дискуссии и в дальнейшем помогают при количественном анализе. Вероятность оценивают либо по аналогичным проектам в прошлом с определенными корректировками для данного проекта, либо на основе какой-то другой информации, заложенной в целях проекта. Для каждого отдельного риска проводится свое обсуждение, и выставляются определенные баллы или ранги. Кроме того, на данном этапе обсуждаются допустимые уровни рисков, чтобы потом можно было соотносить фактические показатели с плановыми и смотреть отклонения и осуществлять соответствующие меры по управлению рисками.

Чтобы расстановка приоритетов происходила как можно легче, заранее подготавливают специальные инструменты, с помощью которых оценивать приоритеты становится проще. Один из таких инструментов, с помощью которого можно оценивать важность каждого риска проекта – это таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Выглядит данная матрица вот так.

Рис. 1.6 Матрица вероятности и воздействия

Как мы видим, с помощью такой матрицы мы можем проранжировать все риски проекта в соответствии с силой воздействия конкретного риска, которая указана внизу таблицы и вероятностью его наступления, указанная слева. Данная матрица может показывать силу воздействия, как на какую-то определенную цель, так и на весь проект. Она помогает руководителям проектов правильно расставлять приоритеты реагирования на риск. Если риск находится в самой темной области, то на него необходимо обратить внимание в самую первую очередь, поскольку либо он с большей долей вероятности реализуется, либо последствия от реализации будут крайне значительными, а может быть и то и другое. Далее для более удобной работы с рисками их также их группируют либо по их главным причинам, либо по источнику риска. Для этого разрабатывается иерархическая структура рисков, которая может отражать источники риска, наиболее рискованные области проекта или определенные фазы проекта.

По завершению качественного анализа мы должны получить следующие выходные данные: список приоритетов рисков проекта; группировку по категориям; причины рисков или области, требующие особо внимания; списки рисков, требующих незамедлительное реагирование, дополнительный анализ, мониторинг. После систематизации этих данных и добавления их в реестр рисков проекта, можно переходить к количественному анализу.[3]

1. Количественный подход.

Одним из способов сбора информации для количественного анализа является оценка экспертами тех или иных событий. Так как оценки экспертов крайне субъективны, то чаще всего информация собирается и классифицируется по пунктам «пессимистический», «оптимистический» и «наиболее вероятный» вариант развития событий.

Рис. 1.7 Диапазон оценок стоимости проекта

После того, как вся информация будет собрана (информация должна быть качественной и отражать все аспекты проекта), можно приступать к количественной оценке рисков.

Существует множество различных методов оценки рисков, рассмотрим основные из них.

1. Анализ чувствительности.

Данный метод оценки рисков помогает определить ранги рисков по степени их влияния на проект. Процедура анализа чувствительности заключается в следующем: последовательно выбираются риски, значение которых будет меняться и каким-то образом влиять на конечный результат, и в зависимости от этого изменения будет определяться величина данного конкретного риска, поскольку значения остальных рисков будут приниматься за базовые значения. Наглядным представлением анализа чувствительности является диаграмма «торнадо», которая позволяет визуально оценить степень влияния рисков на проект. [3]

1. Анализ ожидаемого денежного значения.

Чаще всего для данного вида анализа используется модель «дерево решений». Данный анализ позволяет оценить средневзвешенное значение результата при реализации какого-либо сценария. Как правило, риски выражаются в отрицательном денежном результате, а возможности в положительном. Для расчета среднего значения используется показатель EMV (expected monetary value).

EMV = (выигрыш/риск при первом состоянии среды)*(вероятность наступления первого состояния) +…+(выигрыш/риск при состоянии среды n)*(вероятность наступления состояния n). [3]

Пример.

Рис. 1.8 Пример

Решение принимается исходя из полученного наибольшего, если это выигрыш или наименьшего, если это издержки, средневзвешенного значения. На примере видно, что решение о модернизации завода было принято на основе того, что при слабом спросе мы все равно останемся в прибыли, а не в убытке.

1. Имитационное моделирование.

Данный вид количественного анализа используется при моделировании сложных ситуаций, где присутствует множество взаимодействующих случайных факторов. Анализ чувствительности в данном контексте - довольно ограниченная модель, так как не учитывает взаимовлияние факторов риска, которые могут сильно исказить предполагаемый результат. Иными словами, анализ чувствительности не учитывает системный подход, который крайне важен в управлении рисками в частности и проектами в целом. Поэтому использовать данный вид анализа не всегда корректно. Эту проблему и решает анализ с помощью имитационного моделирования. Однако и данный вид анализа имеет свои минусы: он крайне громоздкий, возможно отсутствие оптимального решения, имеет большое число реализаций различных сценариев для нахождения искомых параметров с приемлемой точностью. Однако если нам все-таки необходимо оценить сроки или стоимость проекта с учетом риска, но мы не можем оценить взаимовлияние вероятностей, в виду сложности или уникальности проекта, то данный вид анализа является наиболее подходящим.

Обычно для данного анализа используют метод Монте-Карло. Он заключается в том, что мы устанавливаем распределение вероятностей для рисковых переменных; строим кумулятивное распределение для всех переменных; устанавливаем интервал случайных чисел для каждой переменной; генерируем случайные числа и имитируем ситуацию путем многих попыток.

Пример диаграммы имитационного моделирования рисков по стоимости. Рисунок демонстрирует соответствующую возможность достижения определенных целей по стоимости.[3]

После окончания количественного анализа рисков необходимо вновь обновить реестр, добавить соответствующие данные и с учетом имеющейся информации о рисках проекта готовить план реагирования на риски.

1. Методы реагирования на проектные риски.

Реагирование на проектные риски связано с необходимостью расширить возможности и снизить угрозы для целей проекта. Риски рассматриваются в порядке их приоритетности. При необходимости затраты на меры реагирования и ресурсы учитываются в общем плане управления проекта. Существует несколько способов реагирования на возможные потери или возможности связанные с рисками. Меры реагирования могут включать в себя сразу несколько способов реагирования. Рассмотрим некоторые из них.

• 1. Стратегии реагирования на негативные риски:
• Уклонение. Уклонение от рисков подразумевает изменение плана управление проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. В некоторых случаях исключают вид работы связанной с риском или изменяют цель, которая подвергается опасности. Иногда случается, что проект могут и вовсе закрыть. На ранних стадиях проекта от рисков можно уклониться путем уточнения требований, получения большого количества информации, улучшения коммуникаций в проектной команде или проведением экспертиз.
• Передача. При передаче необходимо переложить всю или часть ответственности за реагирование на риск на третью сторону, риск при этом не устраняется. Чаще всего данный метод используют для финансовых рисков, предлагая третьей стороне премию за риск. Во избежание оппортунистического поведения в отношении третьей стороны используются контракты, гарантийные обязательства и прочие инструменты.
• Снижение. Предполагает снижение вероятности возникновения или силы воздействия рисков до приемлемого уровня. Чаще всего эффективнее снижать риски в ходе реализации проекта, нежели возмещать ущерб уже после наступления неблагоприятного исхода. Примеры по снижению рисков это: внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний, сбор дополнительной информации, выбор более надежного поставщика, тщательная проработка контрактов и другие. Если нельзя снизить вероятность наступления события, необходимо уменьшить силу воздействия риска.
• Принятие. Данный тип реагирования используется, когда команде проекта либо не выгодно как-то реагировать на риск, либо они не могут определить другую стратегию реагирования. Принятие может быть как пассивным, когда не требуется никаких действий и команда сталкивается риском только после его наступления, так и активным, когда команда готовиться к реализации риска путем установления временных, денежных и ресурсных резервов.[3]
  1. Стратегии реагирования на положительные риски.
• Использование. Данная стратегия заключается в том, чтобы обеспечить положительному риску гарантированное исполнение. Примером использования можно считать привлечение более квалифицированного персонала с целью сокращения времени на работу или обеспечение наименьшей стоимости, нежели планировалось.
• Разделение. Как и в стратегиях реагирования на отрицательные риски разделение означает передачу части или всего риска третьему лицу, способному лучше воспользоваться данной возможностью.
• Увеличение. Используется для увеличения вероятности риска или силы его воздействия. Главной задачей данной стратегии является определение и увеличение ключевых факторов, влияющих на риск. Примером реализации стратегии увеличения может являться использование дополнительных ресурсов для снижения времени работы над проектом.
• Принятие. Возможность использовать риск после его наступления без активного преследования данной цели.[3]

После того, как все меры реагирования были приняты, необходимо обновить реестр рисков и вести постоянный мониторинг, который включает в себя переоценку рисков, аудит рисков, анализ отклонений и тенденций, анализ резервов и совещания по текущему состоянию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

2.1 Описание проекта

В практической части мы проанализируем риски конкретного проекта с помощью инструментов анализа представленных в теоретической части работы. Для этого мы опишем проект, классифицируем риски по группам, проведем качественный и количественный анализ рисков и предложим программу по реагированию на риски.

Рассмотрим проект по открытию кафе «YummY» в Москве к концу мая 2018 года. Проект организует группа лиц, состоящая из 5 человек, которые имеют собственный стартовый капитал в размере 4 млн. рублей и 2 млн. заемных средств. Организация носит юридический статус общества с ограниченной ответственностью, офис находится в Москве. Необходимо проанализировать возможные риски, связанные с открытием нового кафе, для создания резервов и разработки мер предотвращения возможных угроз.

Цель проекта: открытие кафе 21 мая 2018 года.

Ограничения:

1)срок (21.05.2018);

2)денежные ресурсы (6 млн. руб.);

3)человеческие ресурсы (5 человек команда проекта + аутсорсинг).

Структурная декомпозиция работ (WBS):

Структурная декомпозиция работ позволяет описать содержание и объем всех работ по проекту. Мы использовали продуктовый вид WBS для данного проекта. Самый верхний уровень – это весь проект. Далее идут основные элементы продукта проекта и конкретные работы каждого элемента. [1] Таким образом, для реализации проекта нам необходимо выполнить данные работы в конкретных областях.

2.2 Классификация рисков проекта

Риски данного проекта можно разделить на 3 категории: финансово-экономические, организационные и форс-мажорные обстоятельства. Рассмотрим подробнее каждую группу рисков.

1)К финансово-экономическим относятся риски, связанные с экономической ситуацией в стране, экономическими и финансовыми показателями и денежными изменениями, например рост стоимости ресурсов или изменение ставки налога.

2)К организационным относятся риски, связанные с наймом персонала, закупкой и установкой оборудования, договорами с поставщиками, разработкой меню и закладываемыми нормами качества. Примером организационных рисков может служить задержка сроков или неудовлетворительное качество ремонтных работ.

3)И последняя группа рисков связана с форс-мажорными обстоятельствами. К данной группе рисков могут относиться природные катастрофы, террористические акты, акты вандализма и прочее. [2]

Далее в качественном анализе рисков мы соотнесем имеющиеся риски к определенным группам.

2.3 Качественная оценка рисков проекта

Для проведения качественного анализа рисков, нам необходимо идентифицировать возможные риски. Результатом идентификации будет являться ранжированный список рисков по каждому из показателей проекта (качество/стоимость/сроки) и карта рисков, которые позволят нам выявить наиболее проблемные области рисков, на которые нам будет нужно обратить особое внимание.

Для начала составим реестр рисков проекта открытия кафе. Используя методы карточек Кроуфорда и мозгового штурма с организаторами проекта, мы составили следующий реестр. [1]

Таблица 2.1 – Реестр рисков

№	Наименование риска	Факторы риска	Последствия риска	Группа рисков
1	Повышение цен на аренду	1. Оппортунистическое поведение арендодателя; 2.Ошибки в планировании стоимости аренды	Увеличение стоимости проекта	Организационные
2	Отсутствие квалифицированного персонала	1.Кризис на рынке труда; 2.Неправильно составленные требования к работникам	1.Задержка сроков открытия ресторана; 2.Низкое качество обслуживания; 3.Некоррекно составленное меню.	Организационные
3	Задержка сроков ремонта	1.Неквалифицированная рабочая группа; 2.Задержка поставки материалов; 3.Неправильное первоначальное планирование	Увеличение сроков исполнения проекта	Организационные
4	Превышение планируемой стоимости ремонтных работ	1.Неправильное планирование; 2.Непредвиденные затраты; 3.Рост заработной платы рабочих; 4.Рост стоимости материальных ресурсов;	Увеличение стоимости проекта	Финансово-экономические
5	Неудовлетворительное качество ремонта	1.Неквалифицированная рабочая группа; 2.Сжатие сроков окончания ремонта; 3.Сжатие расходов на выполнение ремонта; 4.Оппортунистическое поведение рабочих	1.Переделывание ремонта: увеличение стоимости проекта; увеличение сроков исполнения проекта; 2.Принятие: возможность несоответствия требуемым стандартам качества и неполучения соответствующих лицензий	Организационные
6	Отсутствие поставщиков оборудования	1.Неудавлитворительные условия контракта; 2.Неудовлитворительные условия цены поставок	1.Задержка сроков реализации проекта; 2.Увеличение стоимости реализации проекта;	Организационные
7	Задержка поставок оборудования	Отсутствие требуемого оборудования на складе;	Увеличение сроков реализации проекта	Организационные
8	Рост налоговых ставок	Нестабильность законодательства	Увеличение стоимости реализации проекта	Финансово-экономические
9	Задержка/неполучение лицензий (пожарная инспекция, налоговая, БТИ, СЭС, лицензия на продажу алкоголя и разрешение курения в помещении)	1.Изменения в режиме работы и рассмотрении заявлений в государственных органах; 2.Отсутствие знакомых, способных ускорить процесс; 3.Условия работы не соответствуют государственным требованиям	1.Увеличение сроков реализации проекта/закрытие проекта; 2.Увеличение стоимости реализации проекта/закрытие проекта	Финансово-экономические
10	Рост банковской ставки кредита	1.Финансовые проблемы у банка; 2.Финансовый кризис; 3.Изменения в постановлениях правления НБУ	Увеличение стоимости реализации проекта	Финансово-экономические
11	Неудобная организация площадей ресторана	1.Неправильная планировка; 2.Неквалифицированные рабочие	1.Перепланировка: увеличение стоимости и сроков реализации проекта; 2.Принятие: несоответствие требуемым стандартам	Организационные
12	Террористический акт	1.Большая проходимость кафе; 2.Расположение	Полное или частичное разрушение здания кафе	Форс-мажор
13	Отказ выдачи кредита	1.Отстутствие залога; 2.Плохой бизнес-план[1]	1.Полный пересмотр работ по проекту; 2.Снижение планируемого качества работы кафе; 3.Отказ от проекта	Организационные

Следующим этапом качественного анализа является ранжирование рисков по вероятности наступления и силе последствий. Вероятность наступления варьировалась от 1 до 3, где высокая = 3, средняя = 2, низкая = 1. Сила последствий – так же, где, сильные последствия = 3, средние = 2, низкие = 1. Влияние последствий было оценено по трем главным критериям управления проектом: качеству, срокам и стоимости. Результатом оценок данных двух критериев является общая важность риска проекта. [1]

Таблица 2.2 – Результат оценки рисков

№	Наименование риска	Вероятность наступления	Последствия	Важность
1	Повышение цен на аренду	1	Качество: 2	2
			Сроки: 1	1
			Стоимость: 3	3
2	Отсутствие квалифицированного персонала	2	Качество: 3	6
			Сроки: 2	4
			Стоимость: 1	2
3	Задержка сроков ремонта	3	Качество: 1	3
			Сроки: 3	9
			Стоимость: 1	3
4	Превышение планируемой стоимости ремонтных работ	3	Качество: 1	3
			Сроки: 1	3
			Стоимость: 3	9
5	Неудовлетворительное качество ремонта	2	Качество: 3	6
			Сроки: 2	4
			Стоимость: 2	4
6	Отсутствие поставщиков оборудования	1	Качество: 2	2
			Сроки: 2	2
			Стоимость: 2	2
7	Задержка поставок оборудования	1	Качество: 1	1
			Сроки: 3	3
			Стоимость: 1	1
8	Рост налоговых ставок	1	Качество: 1	1
			Сроки: 1	1
			Стоимость: 2	2
9	Задержка/неполучение лицензий (пожарная инспекция, налоговая, БТИ, СЭС, лицензия на продажу алкоголя и разрешение курения в помещении)	3	Качество: 1	3
			Сроки: 3	9
			Стоимость: 2	6
10	Рост банковской ставки кредита	1	Качество: 1	1
			Сроки: 1	1
			Стоимость: 2	2
11	Неудобная организация площадей ресторана	1	Качество: 2	2
			Сроки: 2	2
			Стоимость: 2	2
12	Террористический акт	1	Качество: 1	1
			Сроки: 1	1
			Стоимость: 3	3
13	Отказ выдачи кредита	2	Качество: 1	2
			Сроки: 3	6
			Стоимость: 2	4

Для более наглядного представления полученных результатов составим карты рисков по трем ключевым показателям управления проектом (качество, сроки, стоимость).

Рис. 2.1 Карта рисков

В данном представлении ромбами обозначены сами риски и синими линями области толерантности к рискам. Как мы можем увидеть, наиболее значимыми рисками по влиянию на качество проекта являются 2 и 5 риски (см. реестр рисков). 3,4 и 9 риски находятся на границе между значимой областью и областью средней значимости.

Рис. 2.2 Карта рисков сроки

Наиболее значимыми рисками по влиянию на сроки являются 3, 9 и 13. Далее идут 4, 2, 5 и 7 риски, которые находятся на границе значимой области.

Рис. 2.3 – Карта рисков

Наиболее значимыми по влиянию на стоимость являются 4 и 9 риски. 3, 5, 13, 1 и 12 находятся на границе значимой области.

Как мы видим, наибольшее количество значимых рисков могут повлиять на стоимость и сроки выполнения нашего проекта. Для корректного управления проектами необходимо оценить, насколько могут измениться сроки и стоимость данного проекта, для создания резервов и разработки методов реагирования на риски. Для данной оценки используем количественный анализ.

2.4 Количественный анализ рисков проекта

Нам необходимо понять, какие риски повлияют на сроки, качество и содержание проекта и какими будут наши потери в соответствии с данными изменениями. С помощью качественного анализа мы выявили, что для стоимости наиболее значимые риски – это превышение планируемой стоимости ремонта, вызванное увеличением стоимости материалов или ростом цен на рабочую силу или неучтенными издержками. Для сроков – задержка ремонтных работ, задержка в получении лицензий и отказ выдачи кредита, для качества – неудовлетворительное качество ремонта и отсутствие квалифицированного персонала. Оценим с помощью количественного анализа данные наиболее значимые риски. В качестве инструментов количественного анализа мы выбрали дерево решений (для оценки влияния рисков на стоимость проекта и помощи в принятии управленческих решений) и метод критического пути (для оценки сроков и анализа имеющихся резервов).

Перейдем непосредственно к анализу. Как мы выяснили, одними из причин реализации риска повышения стоимости ремонтных работ, являются рост заработной платы рабочих, рост цен на материалы и неучтенные издержки. Для оценки данного риска нам необходимо построить дерево решений. Дерево решений показывает, какой выигрыш мы получим при развитии определенных событий, оно включает в себя управленческие решения и результаты действий природы, которые реализуются с определенной долей вероятности. Наши решения – это выбор рабочей силы и закупка материалов. Мы можем выбрать нанять либо дорогих, квалифицированных специалистов, либо дешевых наемных рабочих, так же мы решаем закупать либо дешевые материалы, либо дорогие и качественные. Но вне зависимости от наших решений, могут развиваться несколько событий с определенной вероятностью, которые будут характеризовать стоимость ремонтных работ. Когда мы принимаем решение о найме рабочих, вне зависимости от нашего решения, работа может быть выполнена качественно или нет, с разной вероятностью для двух групп рабочих. Если мы нанимаем квалифицированных специалистов, то с 95% вероятностью рабочие сделают ремонт качественно. Если же мы нанимаем дешевую рабочую силу, то они сделают ремонт качественно с 30% вероятностью. Стоимость найма квалифицированных специалистов – 200 тыс.руб. [4], дешевой рабочей силы – 100 тыс. руб. Стоимость переделки при неудовлетворительном качестве ремонта приблизительно 100 тыс. руб., в зависимости от количества неправильно сделанной работы. При принятии решения о закупке материалов нам необходимо знать, что дешевые материалы стоят 100 тыс. руб., а дорогие – 150 тыс. руб. Однако дешевые материалы могут портиться и ломаться в ходе ремонта и на перезакупку и переделку брака уходит примерно 75 тыс. руб. Увеличение цены ремонта связанное с качеством материалов при закупке дорогих материалов происходит с вероятностью 10%, а при закупке дешевых – с 80% вероятностью.

Для построения дерева решений запишем в таблицу издержки, связанные с принятыми нами решениями и реализованными событиями.

Таблица 2.3 - Построение дерева решений

Решение о найме	Качество работы	Решение о закупке материалов	Цена (стоимость)	Издержки (тыс. руб.)
Квалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дорогие материалы	Увеличилась	425
Квалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дорогие материалы	Нет изменений	350
Квалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дешевые материалы	Увеличилась	375
Квалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дешевые материалы	Нет изменений	300
Квалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дорогие материалы	Увеличилась	525
Квалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дорогие материалы	Нет изменений	450
Квалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дешевые материалы	Увеличилась	475
Квалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дешевые материалы	Нет изменений	400
Неквалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дорогие материалы	Увеличилась	325
Неквалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дорогие материалы	Нет изменений	250
Неквалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дешевые материалы	Увеличилась	275
Неквалифицированные специалисты	Качественный ремонт	Дешевые материалы	Нет изменений	200
Неквалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дорогие материалы	Увеличилась	425
Неквалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дорогие материалы	Нет изменений	350
Неквалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дешевые материалы	Увеличилась	375
Неквалифицированные специалисты	Некачественный ремонт	Дешевые материалы	Нет изменений	300

Рис. 2.4 – Дерево целей

Как мы видим, при данных издержках с реализацией тех или иных рисков при настоящих уровнях вероятности, наилучшим решением будет купить дорогие материалы и нанять дешевых рабочих. Полученное решение можно объяснить тем, что риск неудачного ремонта из-за низкой квалификации рабочих, можно снизить путем мониторинга работы и проверкой контрольных точек окончания работ. А риск, связанный с порчей материалов, вследствие их не качественности, находится за пределами нашего влияния, более того, он имеет высокий процент реализации, поэтому от него необходимо уклоняться, а это значит – купить дорогие материалы. По ходу реализации проекта необходим постоянный мониторинг за изменением ситуации на рынках труда и прочем для оперативного реагирования на данные изменения и снижения издержек.

Следующая группа рисков влияет на изменение сроков реализации проекта. Для того чтобы понять как могут повлиять риски на сроки завершения проекта, необходимо построить сетевой график и рассмотреть сроки выполнения в зависимости от трех подходов к анализу времени выполнения (пессимистическим, если риск реализуется, наиболее вероятным и оптимистическим, если реализуется определенные возможности).

Таблица 2.4 – Сроки и этапы проекта

Порядковый номер работ	Список этапов проекта	Месяцев (с комментариями по рискам)
		Пессимистический взгляд (с реализацией рисков)	Наиболее вероятный	Оптимистический (с реализацией дополнительных возможностей)	Ожидаемая продолжительность работ (ET=(a+4m+b)/6)
1	Аренда помещения;	3 (риск: агентство не нашло место за предоставленный месяц, мы продолжили искать сами)	2	1 (наем специального агентства для поиска подходящего места)	2,00
2	Косметический ремонт;	2 (наем отдельных рабочих, неквалифицированные рабочие, конфликты в группе и пр.)	1	0,5 (наем специальной группы рабочих, разрабатывающих дизайн и полностью ответственных за весь ремонт)	1,1
3	Закупка и установка оборудования;	1 (вследствие того, что необходимое оборудование не удалось найти, делаем оборудование на заказ)	0,5	0,25 (за закупку и установку оборудования отвечает группа специалистов, отвечающих за ремонт)	0,5
4	Составление должностных инструкций;	0,1	0,1	0,1	0,10
5	Наем персонала;	2 (самостоятельный подбор персонала)	1	0,5 (обращение в кадровое агентство)	1,1
6	Разработка меню;	0,2	0,2	0,2	0,2
7	Разработка и реализация маркетинговой стратегии организации;	6	6	6	6,00
8	Получение лицензий;	6 (получение лицензий в общем порядке, несовершенство системы получения)	4	2 (порядок получения лицензий прошел быстро (знакомые, откаты))	4,00
9	Поиск и заключение договоров с поставщиками;	2 (основные поставщики отказываются работать с нами)	1	0,75	1,1
10	Открытие кафе.	0	0	0	0

Рис.2.5 – Диаграмма проекта

Обозначение ячеек:

Рис.2.6 – Диаграмма проекта

Где ES, LS, EF, LF – раннее/ позднее начало/ окончание работ, ID – номер работы, Dur - продолжительность работы, SL – временной (полный) резерв. [1]

Как мы видим из сетевого графика, критическими являются операции 1 и 7, то есть аренда помещения и разработка и внедрение маркетинговой стратегии. На самом деле, при реализации определенных рисков критические операции могут измениться, поскольку мы понимаем, что разработка маркетинговой стратегии может занять не полгода, а меньшее количество времени или продолжаться после открытия ресторана. Следует обратить внимание на те операции, которые подвержены риску и имеют маленький запас времени.

Запас времени по некритическим операциям:

T (2) = 6,2 – 1,1 – 2 = 3,1;

Т (3) = 6,7 – 0,5 – 3,1 = 3,1;

Т (4) = 6,7 – 0,1 – 2 = 4,6;

Т (5) = 7,8 – 1,1 – 6 = 0,7;

Т (6) = 8 – 0,2 – 7,1 = 0,6;

Т (8) = 6,7 – 4 – 2 =0,7;

Т (9) = 6,7 – 1,1 – 2 = 3,6.

Обратим внимание на операции, резерв которых составляет меньше месяца. Это операции 5, 6 и 8: наем персонала, разработка меню и получение лицензий. На мой взгляд, более других, на срок завершения проекта будет влиять получение лицензий, поскольку, если кафе не получит соответствующих лицензий, то открытие может не состояться и вовсе, или перенестись на неограниченный срок. На втором месте по важности идет наем персонала, поскольку без соответствующего персонала кафе н сможет начать работать, а за разработку меню должен отвечать шеф-повар, которого тоже необходимо найти и нанять. Стандартное отклонение по всему проекту равно приблизительно 1 месяц, следовательно, необходимо сделать дополнительный резерв времени и средств для необходимого нивелирования рисков и возможных задержек.

Теперь, когда мы оценили примерный ущерб от рисков и силу их воздействия необходимо понять, какие меры можно принять, чтоб данные риски сократить, а возможности использовать. Для этого нам необходимо разработать меры реагирования на конкретные риски.

Таблица 2.5 - Меры реагирования на риски проекта

№	Риски	Мера реагирования	Рекомендации/Комментарии
1	Повышение цен на аренду	Активное принятие	Данный вид риска никак не зависит от нашего влияния.
2	Отсутствие квалифицированного персонала	Снижение	Обучение, изменение требований, составление корректных должностных инструкций.
3	Задержка сроков ремонта	Снижение	Мониторинг за ходом реализации ремонта, своевременные изменения первоначального плана, корректное управление сроками проекта. Создание временных резервов.
4	Превышение планируемой стоимости ремонтных работ	Снижение	Корректное и своевременное управление затратами, создание резервов
5	Неудовлетворительное качество ремонта	Снижение	Качественный отбор ремонтной группы, специальные проверки качества и безопасности, установление стандартов качества при заключении договора с ремонтной бригадой. Управление качеством проекта.
6	Отсутствие поставщиков оборудования	Снижение	Использование социальных связей, пересмотр условий контракта.
7	Задержка поставок оборудования	Снижение	Прописать в контракте сроки поставки оборудования и неустойку за задержку. Создание резервов времени.
8	Рост налоговых ставок	Пассивное принятие
9	Задержка/неполучение лицензий (пожарная инспекция, налоговая, БТИ, СЭС, лицензия на продажу алкоголя и разрешение курения в помещении)	Снижение	Использование социальных связей, как ресурсов проекта. Тщательная проверка изменений в законодательстве.
10	Рост банковской ставки кредита	Активное принятие	Создание резервов, управление затратами, своевременный пересмотр плана проекта
11	Неудобная организация площадей ресторана	Снижение	Первоначальная планировка. Прописать организацию площадей в контракте перед началом ремонта.
12	Террористический акт	Активное принятие	Установка камер видеонаблюдения.
13	Отказ выдачи кредита	Снижение	Детальная разработка бизнес-плана, предварительное нахождение поручителя и залога.

В соответствии с вышеприведенной таблицей мы видим, что в основном при необходимости риски можно снизить. Для реализации целей проекта и имеющихся временных и денежных ограничений необходимо обратить внимание на более значимые риски, влияющие на данные параметры, а далее снижать риски по мере необходимости и возможности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен обзор литературы по управлению рисками. Мы рассмотрели основные этапы планирования управления рисками, которые включают в себя согласование планов управления рисками с остальными планами управления проектом и предварительный план управления рисками, который дополняется по ходу реализации проекта. Далее были рассмотрены методы идентификации и оценки проектных рисков, проанализировав основные методы и их особенности. Также мы разобрали основные этапы и методы качественного и количественного анализа рисков и меры реагирования на позитивные и негативные риски проекта.

На основе методов представленных в теоретической части была разработана классификация рисков проекта открытия кафе в Москве, и все риски были распределены по трем группам: финансово-экономические, организационные и форс-мажорные обстоятельства. С помощью метода карточек Кроуфорда и мозгового штурма была проведена идентификация, и был составлен реестр рисков, в котором указывалась причина возникновения, возможные последствия и отнесение к определенной классификационной группе. Всего было выделено 13 основных рисков. Был проведен качественный анализ, результатом которого стал ранжированный реестр и карта рисков. Риски были оценены по двум параметрам: вероятности наступления и силы воздействия. Сила воздействия была оценена по трем ключевым характеристикам проекта: качеству, стоимости и срокам. Для наглядности все риски были изображены с помощью карты рисков, на которой наглядно изображены все риски, расположенные в трех областях: значимой, средней значимости и незначительной. Затем была проведена количественная оценка наиболее значимых рисков, влияющих на сроки и стоимость проекта с помощью метода дерева решений и анализа критического пути. Количественный анализ позволил наглядно посмотреть, к чему приведет реализация рисков, и был использован для создания стратегии и разработки мероприятий по снижению рисков. Было выявлено, что основными мерами реагирования на риски является снижение и активное принятие рисков. Основного количества рисков можно избежать при соответствующем создании резервов (временных и денежных) и корректном управлении другими элементами проекта (управлении строками, стоимостью, качеством, командой проекта, интеграцией, содержанием и прочим).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аньшин В.М. Лекции/семинары по дисциплине «Управление проектами».
2. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
3. Боронин О.С. Инструментарий многокритериальной оценки эффективности инновационных проектов / О.С. Боронин // X Международная молодежная научно – техническая конференция НГТУ им. Р.Е. Алексеева «Будущее технической науки», 13.05.2011г. Н.Новгород. - С.327-328.
4. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
5. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. Уч. пос. - М.: Финастатинформ, 1999.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
7. Ильин В. Проектный офис — Центр управления... проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2007.
8. Корчагин, П.Ю. Интегральные критерии оценки качества инновационных проектов: дисс. ...канд. эконом. наук : 08.00.05 / Корчагин Павел Юрьевич. – М., 2008. – 27 с.
9. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
10. Матвеев А.А. Управление портфелями проектов. // HR-Portal. – 2012. - № 6. – С. 18-22.
11. Милехин, С.В. Разработка системы оценки эффективности инновационного проекта в условиях динамично изменяющегося рынка высокотехнологичных товаров и услуг / С.В. Милехин, С.В. Васильев // Инновации. 2009. № 4(126). С. 107–110.
12. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
13. Официальный сайт ПАО «АВТОВАЗ»: http://www.lada.ru/
14. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2012.
15. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.
16. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
17. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) – четвертое издание: Project Management Institute, Inc., 2008.
18. Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.
19. Стоимость косметического ремонта компанией Северянин-строй. – Электронный ресурс// Режим доступа: http://s-str.ru/services/kosm_price/
20. Хожаев И.С. Методическое обеспечение оценки рисков инновационной деятельности // Сборник научных трудов «Экономика и менеджмент», вып. 5. – СПб.: ИК «Синтез», 2009. – 0,2 п.л.
21. Яшин С.Н. Теоретические аспекты совершенствования методики оценки экономической эффективности инновационных проектов / С.Н. Яшин // Вторая международная научная конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы», 30.10.2010г. Н.Новгород, – С.20-25.
22. Яшин С.Н., Боронин О.С. Теоретические подход к оценке эффективности инновационных проектов// Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е.Алексеева. – 2011. - № 2. – С. 15.
23. www.p3o-officialsite.com.

1. http://www.professo-finans.ru/publications/publishing/14/27845/ ↑