Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление ростом бизнеса .

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Динамичные изменения деловой среды российских организаций, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-1970-е гг., чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне руководителей подразделений и управлением, осуществляемым на уровне высшего руководства.

Степень разработанности проблемы. Анализ научных публикаций по проблеме исследования показал, что проблемы и перспективы развития систем стратегического развития компании в последние несколько лет активно исследуются в работах ведущих российских ученых.

Цели и задачи исследования. Целью работы является оценка стратегии развития компании ООО Миллиардер на российском рынке товаров для спорта.

В соответствии с поставленными целью и сформулированной концепцией в работе были определены и реализованы следующие взаимосвязанные задачи:

  • исследовать теоретические основы стратегии развития современной компании;
  • провести исследование действующей стратегии развития компании ООО Миллиардер;
  • разработать предложения по совершенствованию стратегии развития компании ООО Миллиардер.

Объект и предмет исследования. Объект исследования – стратегии развития современной компании.

Предмет исследования – предложения по совершенствованию стратегии развития компании ООО Миллиардер.

Инструментарно-методический аппарат исследования. Реализации цели исследования и решению поставленных задач способствовали применение комплекса взаимодополняющих общенаучных (классификация, сравнение, объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, абстрагирование, практический эксперимент, диалектический, логический, монографический, ретроспективный и сравнительный методы анализа и др.) и частных методов познания (историко-генетический, структурно-функциональный, субъектно-объектный, логический, компаративный, теоретического моделирования). Также были использованы методы теоретического уровня (теоретический анализ предмета и проблем на основе изучения экономической, юридической и социологической литературы), а также метод актуализации.

Практическая значимость темы исследования. Вопросы управления ростом бизнеса остаются наиболее актуальными на современном этапе, в том числе по причине увеличения уровня конкуренции на отраслевом рынке.

Структура и объем исследования. Обусловленная актуальностью заявленной темы исследования, выдвинутыми целью и задачами исследования, установленными объектом и предметом исследования, сформированной гипотезой и логикой исследования, работа структурно состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы стратегии развития современной компании Chanel

1.1 Природа и содержание стратегии развития компании Chanel

Стратегическое управление организацией Chanel основано на следующих основных принципах:

1. Соответствие миссии благу человека.

2. Научность.

3. Объективность.

4. Обоснованность.

5. Формирование рабочих мест и их функций, а также организация процесса подготовки кадров таким образом, чтобы работники могли избрать профессию в соответствии со своим творчески-созидательным потенциалом и имели возможность реализовать его во все возрастающей степени.

6. Эффективное использование и комбинирование ресурсов с учетом фактора экологичности человека и природы.

7. Иерархичность.

8. Программно-целевой подход.

9. Эффективное взаимодействие прогнозирования, планирования, организации и контроля в ходе разработки и осуществления всех видов стратегии без исключения.

10. Непрерывное развитие и совершенствование стратегии управления как в процессе ее разработки и периодической корректировки, так и в ходе ее осуществления[1].

11. Сочетание традиций и инноваций в стратегии управления.

12.  Соответствие стратегии и тактики управления организацией.

13. Приоритетность человеческого фактора.

14. Соответствие стратегии развития организации имеющимся технологиям и ресурсам.

15. Системность функционирования всех вышеназванных принципов.

Помимо рассмотренных универсальных принципов существуют и другие принципы стратегического управления предприятий , в частности: единоначалие управления; коллегиальность управления; сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении; демократический централизм в управлении.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении стратегического и оперативного менеджмента. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (см. таблицу 1.1, Приложение 1).

Исходя из представленного сравнения, можно утверждать, что стратегическое управление представляет собой управление организацией, которое ориентировано на человеческий потенциал как на основу организации, направляет производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяет создавать конкурентные преимущества, которые в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом намеченной цели[2]. Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, необходимость переноса основного внимания руководства предприятий на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды. Отличительными чертами стратегического управления являются:

– концентрация главным образом на проблемах внешнего окружения, поиск возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям окружения;

– ориентация на долгосрочную перспективу;

– работник – это основа организации, источник благополучия;

– эффективность сил выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения.

Место стратегии в управлении предприятий заключается в следующих ее особенностях: стратегия дает определение основных направлений и путей укрепления; рост и изменений из-за концентрации усилий на определенных приоритетах; стратегия – это основа для выработки стратегических планов, проектов и программ, а также основных критериев, используемых для выбора наиболее обоснованных эффективных решений.

Содержание стратегического управления предприятиями заключается в следующем:

– в определении назначения и главных целей бизнеса организации;

– анализе внешней среды организации;

– анализе внутренней среды организации;

– выборе и разработке стратегии на уровне стратегических форм хозяйствования, организации;

– анализе портфеля заказов организации;

– проектировании организационной структуры организации;

– выборе степени интеграции и соответствующей системы управления;

– управлении комплексом «стратегия – структура – контроль»;

– определении нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности;

– обеспечении обратной связи результатов и стратегии организации;

– совершенствовании стратегии, структуры и системы управления.

Таким образом, стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных процессов, которые логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления (см. рисунок 1.1).

Рисунок 1.1– Структура стратегического управления [Составлено автором]

Сами стратегии на практике бывают как определёнными, которые четко сформулированы руководством организации, так и неопределенными.

По характеру изменений, которые происходят в деятельности компании, стратегии делятся на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания[3].

Различие стратегий по их предназначению:

  • Стратегия для организаций, занятых в одной области;
  • Корпоративная стратегия;
  • Стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств;
  • Стратегия для функциональных подразделений организаций, которые заняты обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации.

С точки зрения поведения в конкурентной борьбе, различными могут быть стратегии в той организации, которые заняты в сфере бизнеса.

Итак, стратегия развития компании - это комплекс мероприятий направленных на увеличение эффективности деятельности предприятия, за счёт реализации запланированных направления развития.

1.2 Виды стратегий развития компании

Сам стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях в целях определения его текущей рыночной позиции и выявление путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды. Стратегический анализ является тем исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия.

Он включает в себя два независимых этапа:

  • Анализ ресурсного потенциала компании;
  • Анализ внешней деловой среды.

Стратегический учет выступает как информационная база стратегического анализа и связан с ним стратегическим управлением.

Каждый из таких срезов охватывает следующие процессы:

  • Кадровый срез включает в себя такие процессы, как взаимодействие рабочих и менеджеров, обучение кадров, стимулирование;
  • Организационный срез включает в себя организационные структуры, коммуникативные процессы, иерархию подчинения;
  • Производственный срез включает в себя изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществление исследований и разработок, обслуживание технологического парка;
  • Маркетинговый срез включает в себя процессы, которые связаны с реализацией продукта, стратегией ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта;
  • Финансовый срез включает в себя процессы, которые связаны с процессами обеспечения эффективного использования движения денежных средств в организации, другими словами это механизм поддержания ликвидности и обеспечение прибыли.

Для того, чтобы достаточно долго держаться на плаву, организация должна уметь прогнозировать те трудности, с которыми она может столкнуться в будущем, и те новшества, которые могут открыться перед ней. Именно поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды, акцентирует внимание на выяснении, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы с легкостью преодолевать вставшие на тури сложности и действенно использовать появившиеся возможности, одного знания недостаточно. Потому как об угрозе можно знать, но не иметь возможности ей противостоять и тем самым потерпеть поражение. Также возможно то, что будут знать о появившихся возможностях, но не обладать потенциалом для того, чтобы их использовать, и как следствие снова потерпеть поражение. Слабые и сильные стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования организации. Именно поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выделяет, где именно имеются слабые и сильные стороны организации. Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующий вывод. Анализ среды направлен на выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к компании, в так же слабых и сильных сторон, которыми обладает организация. Именно для этого и разработаны специальные приемы анализа, которые применяются в стратегическом управлении. Стратегия развития нового предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средам[4].

Виды стратегий развития предприятия

Можно выделить основные стратегии развития предприятия:

• стратегия роста;

• стратегия ограниченного роста;

• стратегия сокращения;

• стратегия ликвидации;

• смешанные стратегии;

• стратегия развития продукта;

• стратегия развития отрасли.

Но в больших компаниях, в особенности в компаниях с несколькими филиалами, стратегии могут формироваться по структурным частям, отраслям, сферам функционирования. При этом они все могут не совпадать с общей стратегией, а в отдельных случаях даже противоречить ей.

В соответствии с другой классификацией выделяют следующие стратегии:

• дифференциация, то есть создание товара или услуги, обладающих совершенной новизной в рамках этой компании;

• совершенное лидерство в затратах, то есть поглощение рынка при помощи предложения товара с заниженной стоимостью за счет минимизации издержек;

• сосредоточение, или фокусирование, на рынке продукции из конкретного рыночного сегмента.

Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий: Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

При выборе стратегии финансового развития предприятия или любой другой стратегии необходимо учитывать риски. Это обусловлено высокой динамикой изменения рынка и отсутствием возможности точного прогнозирования. Прогноз – это вероятностное заключение, вывод, своеобразный временной диапазон, в рамках которого возможны происшествия, зависящие от определенных условий. Прогнозисты могут уменьшить этот диапазон, но никому не под силу сузить его до размеров точки. При этом следует помнить, что точка – это тоже пространство. Рассмотрим иерархию рисков, возможных при принятии решений.

1 Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.

2 Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.

3 Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.

4 Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Определение стратегии развития предприятия – это часть системы прогнозирования и планирования, сформировавшейся в компании.

Чем длительней срок совместной работы и выше уровень слаженности отдела планирования, тем точнее и правильнее будет выбрана стратегия развития предприятия, применение которой позволит компании успешно расти и прочно держаться в своей рыночной нише.

Предварительным этапом выбора стратегии является сбор информации о состоянии внутренней и внешней среды. Внешняя среда – это положение процессов, которые могут оказать воздействие на продуктивность функционирования конкретной компании. К ней относятся[5]:

• состояние рынка товаров, реализуемых компанией;

• состояние рынка товаров, у которых есть шанс заменить собой продукты компании;

• покупательная способность населения, и в частности способность покупать товары организации;

• перспективы и факторы, влияющие на вероятность изменения покупательной способности населения;

• географические и демографические факторы, оказывающие влияние на выпуск товаров;

• политическая обстановка;

• законы и нормативы различных иерархических уровней;

• стратегия развития государства.

На первый взгляд, информация о внутренней среде всегда под рукой и необходимость ее сбора отсутствует, хотя это не исключает важности ее анализа. Но анализировать работу крупной компании посредством изучения отчетов подразделений не во всех случаях бывает эффективно. Чтобы иметь полное представление о состоянии компании на время выбора стратегии, необходимо провести внутренний аудит. Определение стратегии развития предприятия происходит во время перехода из прогнозирования в планирование. Прогноз развития компании, области, страны – это разнообразие вариантов сценариев развития. Определение сценария – это и есть выбор стратегии.

Алгоритм разработки стратегии

1. Выявление миссии компании в соответствии с разработанной стратегией. В данном случае миссия – это место и роль компании. То есть это ответ на вопрос: «Для чего людям необходимо данное предприятие?». К примеру, миссией может быть удовлетворение потребностей общества в товарах.

2. Основной целью разработки стратегии практически во всех случаях является повышение управляемости бизнеса и упрочнение его положения на рынке.

3. Решаемые задачи - этапы, которые нужно решить для достижения цели созданной стратегии развития предприятия. Например:

• формирование образа предприятия в условиях новой стратегии;

• разработка карты целей и счетной карты показателей;

• план стратегии развития предприятия на разные временные периоды (краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный);

• создание плана реализации стратегии предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).

• обозначение сути стратегии развития предприятия. Допустим:

• перечисление слабых и сильных сторон в деятельности организации;

• анализ имеющихся возможностей и угроз;

• выявление причинно-следственных связей между угрозами, возможностями, слабыми и сильными сторонами стратегии;

• формирование карты решений в рамках альтернатив (к примеру: сильные стороны/угрозы, сильные стороны/возможности, слабые стороны/угрозы, слабые стороны/возможности);

• создание иерархии оперативных, среднесрочных и стратегических целей;

• определение показателей, характеризующих цели стратегии развития предприятия на разных этапах;

• описание последовательности и степени трудности исполнения решений;

• возложение ответственности на исполнителей.

4. Деятельность группы экспертов по разработке стратегии развития предприятия. На предварительном этапе формируется рабочая группа, распределяются обязанности, сроки и стадии работы экспертов. Первая стадия. Формируется методика оценки внешней и внутренней среды компании для того, чтобы стало возможным сравнение и обобщение. Все эксперты трудятся по одному сценарию. Вторая стадия. Оценка внешней среды организации в разрезе возможностей и угроз развития бизнеса. Каждый эксперт трудится самостоятельно. Третья стадия. Совместная оценка экспертами слабых или сильных сторон, угроз и возможностей будущего развития фирмы. После подведения итогов формируется общее мнение и составляется иерархия возможностей и угроз. Четвертая стадия. Определение причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а потом таким же образом выявление связей между данными парами. Пятая стадия. Определение причинно-следственных связей между угрозами, возможностями и сильными сторонами. Шестая стадия. Формирование шаблонной матрицы для того, чтобы эксперты смогли оценивать сценарные решения. Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде компании в зависимости от принятия различных сценариев развития. Восьмая стадия. Принятие совместных решений при помощи мозгового штурма. Девятая стадия. Обозначаются периоды и этапы стратегии развития предприятия, разрабатывается карта стратегии.

Выводы по части исследования. Общая стратегия развития предприятия, особенно крупного, как правило, является смешанной стратегией. К примеру, она может воплощаться в виде комбинаций следующих видов стратегий:

  1. Прогрессивной – рост фирмы предполагается за счет создания структур, находящихся между изготовителем и конечным покупателем.
  2. Регрессивной – подразумевается рост фирмы за счет покупки новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с их поставщиками.
  3. Горизонтальной – это определенные шаги, направленные на поглощение компаний-конкурентов или установление строгого надзора за их функционированием на рынке.

Глава 2 Исследование действующей стратегии компании 

2.1 Краткая характеристика компании

Предприятие с юридическим названием ООО Миллиардер работает в сфере продажи элитных платьев.

Объединив все виды услуг, ООО Миллиардер с самого начала своего появления ставил в приоритет доступность (таблица 2.1, Приложение 1).

Имущество и средства ООО Миллиардер формируются за счет:

  • денежных и иных материальных взносов собственника;
  • доходов от финансово-хозяйственной деятельности;
  • добровольных взносов различных организаций и граждан;
  • банковских и иных кредитов;
  • доходов от ценных бумаг;
  • прочих доходов и поступлений, не запрещенных действующим законодательством.

Средства ООО Миллиардер хранятся в учреждениях банков. Компания имеет самостоятельный баланс[6].

ООО Миллиардер самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства.

Режим труда и отдыха работников компании, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации за 2014 - 2016 годы.

ООО Миллиардер прибыльное предприятие. Однако, за анализируемый период снижается эффективность его деятельности. В 2015 году прибыль предприятия снизилась на 9162 тыс. руб., а в 2016 году снизилась на 6314 тыс. руб. За анализируемый период происходит снижение эффективности использования основных фондов. Об этом свидетельствует снижение показателя фондоотдачи. Фондоотдача ОПФ снизилась в 2016 году на 0,87 коп.

Таблица 2.2

Динамика основных технико-экономических и финансовых показателей ООО Миллиардер за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателей

2014

2015

2016

Изменения

2015/2014

2016/2015

1 Выручка (нетто) от реализации товаров

91624

84387

98004

-77237

-8583

2 Себестоимость от реализации товаров

74466

76391

96322

1925

19931

2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

7155

5897

3713

-1258

-2184

4. Валовая прибыль, тыс. руб.

17158

7996

1682

-9162

-6314

5. Фондоотдача

12,8

2,43

1,56

-10,37

-0,87

6. Фондоемкость

0,08

0,4

0,64

0,32

0,24

8. Фондорентабельность

240

135

45

-105

-90

Расчёт аналитических показателей по «Отчёту о прибылях и убытках» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ прибыли ООО Миллиардер

Наименование показателей

2014

2015

2016

Изменения

2015/2014

2016/2015

1 Выручка (нетто) от реализации товаров

91624

84387

98004

-77237

-8583

2 Себестоимость от реализации товаров

74466

76391

96322

1925

19931

3 Валовая прибыль

17158

7996

1682

-9162

-6314

4 Коммерческие расходы

12933

0

0

-12933

0

5 Управленческие расходы

0

8142

3433

8142

-4709

6 Прибыль (убыток) от реализации

4225

146

-1751

-4079

-1897

7 Прочие доходы

276

339

1834

63

1495

8 Прочие расходы

539

243

1184

-295

941

9 Прибыль (убыток) до налогообложения

3962

39

-1305

-3923

-1344

10 Налог на прибыль и иные обязательные платежи

1008

9

0

-999

-9

11Чистая (нераспределённая) прибыль или убыток

2942

30

-1305

-2912

-1335

Это связано с тем, что рост себестоимости опережает рост выручки. Высокие управленческие расходы привели к тому, что в 2016 году предприятие получило убыток от реализации в размере 1751 тыс. руб.

Проведенные анализ позволяет сделать вывод о том, что в 2016 году предприятие находится в кризисной финансовой ситуации.

Для анализа ликвидности предприятия рассчитываются специальные коэффициенты текущей, абсолютной и быстрой ликвидности (таблица 2.4).

В графе «Нормативы» табл. 2.4 приводятся размеры параметров для заданного значения ликвидности в соответствии с методическими рекомендациями финансового анализа. Анализ ликвидности баланса организации компании ООО Миллиардер проведем с помощью расчета коэффициентов.

Таблица 2.4

Коэффициентный анализ ликвидности.

Показатель

Расчет

Нормативы

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)

Ктл = (А1+А2+А3) / (П1+П2)

Ктл > 2 Хорошая ликвидность

1 < Ктл < 2 Промежуточная (недостаточная) ликвидность

Ктл < 1 Неликвидность

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)

Кбл = (А1+А2) / (П1+П2)

Кбл > 0.8

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)

Кал = (А1) / (П1+П2)

Кал > 0.2

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю средств, вложенных собственниками в стоимость имущества организации. Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю источников капитала, которые организация может использовать длительное время. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Если значение коэффициента финансирования меньше 1, то это может свидетельствовать о финансовом риске.

Показатели ликвидности баланса компании ООО Миллиардер в 2014 – 2016 годах представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Показатели ликвидности баланса компании ООО Миллиардер в 2014 – 2016 годах

Статьи актива по степени ликвидности

Тысяч рублей

Статьи пассива по степени срочности обязательств

Тысяч рублей

2014 год

А1

3317

П1

3663

А2

8921

П2

6385

А3

15660

П3

0

А4

7070

П4

25208

2015 год

А1

9565

П1

3663

А2

17592

П2

6021

А3

15324

П3

0

А4

5141

П4

40601

2016 год

А1

23624

П1

1000

А2

18631

П2

4404

А3

9536

П3

0

А4

12523

П4

58910

В таблице 2.6 приведены данные о финансовых результатах компании.

Таблица 2.6

Отчет о финансовых результатах за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.

2014

За 2015 г.

За 2016 г.

% изменения

2016/2014

2016/2015

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг:

22345

47866

56471

252,72

118

Себестоимость продаж

15565

38 901

47 836

307,33

123

Валовая прибыль

6780

8 965

8 635

127,36

96,3

Прибыль от продаж

6780

8 965

8 635

127,36

96,3

Доходы от участия в других организациях

0

1 299

0

-

0

Проценты к получению

0

204

275

-

134,8

Проценты к уплате

0

1 976

1 757

-

88,9

Прочие доходы

0

3 673

3 809

-

103,7

Прочие расходы

0

4 124

4 442

-

107,7

Прибыль до налогообложения

6780

8 041

6 520

96,17

81,1

Чистая прибыль

5424

6432,8

5216

96,17

81,1

Сокращение затрат также возможно за счет снижения стоимости привлеченных финансовых ресурсов (см. Таблицу 2.7).

Таблица 2.7

Анализ эффективности хозяйственной деятельности компании ООО Миллиардер с помощью коэффициентов рентабельности

Показатель

%

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015

2016

2016-14

2015

2016

2016/14

Рентабельность продаж

30

18

15

-0,5

8,26

8,21

-0,2

212,6

212,4

Рентабельность

услуги

0.43

0.23

0.18

-0,5

0,24

-0,26

-6,7

5,7

-2

Важным инструментом анализа текущего положения организации является расчет показателей прибыльности (рентабельности), который предполагает использование способа расчета относительных величин[7].

Для анализа эффективности хозяйственной деятельности воспользуемся способом расчета относительных величин и рассчитаем показатели:

- рентабельность продаж = Прибыль / Выручка от продаж;

РП2016 = 8 635 / 56 471 = 0.15

РП2015 = 8 965 / 47 866 = 0.18

РП2014 = 6 780 / 22 345 = 0.30

- рентабельность услуги = Прибыль / Себестоимость продаж;

РУ2016 = 8 635 / 47 836 = 0.18

РУ2015 = 8 965 / 38 901 = 0.23

РУ2014 = 6 780 / 15 565 = 0.43

Как показывают расчеты таблицы 15 отмечается динамика снижения эффективности деятельности компании ООО Миллиардер в период с 2014 по 2016 год. Рентабельность продаж за три года наоборот упала на 2 процентных пункта, а показатель рентабельности собственного капитала вырос на 248 процентных пунктов. Так же, следует отметить стабильную динамику роста показателей рентабельности долгосрочных активов и рентабельности активов, что соответствует 354 и 345 % за исследуемый период.

Таким образом, основными факторами падения рентабельности работы компании ООО Миллиардер за 2015 год стали сокращение эффективности хозяйственной деятельности и рост финансового рычага. Снижение интенсивности использования ресурсов привело к увеличению размера рентабельности собственного имущества в 2015 году на 0,6%[8].

Для анализа возможности банкротства существуют различные экономико-статистические методы и модели, которые учитывают значительное число разносторонних факторов.

Наиболее часто на практике используют пятифакторную модель. Модель Э. Альтмана в данном случае представляет собой функцию от группы показателей, характеризующий экономический потенциал предприятия и результаты его работы. Данная модель рассчитывается по формуле:

Z = 1,2 K1 + 1,4 K2 + 3,3 K3 + 0,6 K4+ K5 (2.4),

где K1 − оборотные активы / общая сумма активов;


K2 − нераспределенная прибыль / Общие активы;


K3 − прибыль до налогообложения / Общие активы;


K4 − стоимость собственного капитала / Обязательства;

K5 − выручка /Общие активы.

В зависимости от фактического значения величины Z-счета степень вероятности банкротства исследуемого предприятия можно разделить на несколько групп:


Z < 1,81 – очень высокая вероятность банкротства;

1,81≤ Z< 2,77 – высокая вероятность банкротства;


2,77< Z <2,99 – невысокая вероятность;


Z ≥ 2,99 – вероятность банкротства минимальна, предприятие характеризуется достаточно устойчивым финансовым положением.

Применим вышеприведенную пятифакторную модель Э. Альтмана для прогнозирования степени отдаленности банкротства компании ООО Миллиардер по данным бухгалтерской отчетности.

Рассчитаем группы показателей за 2016, 2015 и 2014 год.

К2016 1 = 51 791/64 314 = 0,805

К2015 1 = 42 481/48 622 = 0,87

К2014 1 = 28 798/35 868 = 0,80

К2016 2 = 58 484/64 314 = 0, 909

К2015 2 = 40 175/48 622 = 0, 826

К2014 2 = 24 782/35 868 = 0, 69

К2016 3 = 6 520 /64 314 = 0, 101

К2015 3 = 8 041/48 622 = 0, 16

К2014 3 = 6 720/35 868 = 0, 18

К2016 4 = 58 910 /5 404 = 10, 9

К2015 4 = 40 601/8 021 = 5, 06

К2014 4 = 25 208/10 660 = 2, 36

К2016 5 = 56 471 /64 314 = 0, 101

К2015 5 = 47 866/48 622 = 0, 16

К2014 5 = 22 345/35 868 = 0, 18

Рассчитаем функцию Z от группы показателей за 2014, 2015 и 2016 год. Z2016 = 1,2 * 0,8 + 1,4* 0,9 + 3,3 * 0,1 + 0,6 * 10,9 + 0,1 = 1,97

Z2015 = 0, 96 +1,26+0,33+6,54 +0,1 = 9,19

Z2015 = 1,2 * 0,8 + 1,4* 0,8 + 3,3 * 0,16 + 0,6 * 5,06 + 0,1 = 1,97

Z2015 = 0, 96 +1,12+0,5+3,03 +0,1 = 5,71

Z2014 = 1,2 * 0,8 + 1,4* 0,69 + 3,3 * 0,1 + 0,6 * 2,3 + 0,1 = 1,97

Z2016 = 0, 96 +0,96+0,5+1,38 +0,1 = 3,9

Показатели, используемые при расчете Z-счете Э. Альтмана, приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка вероятности банкротства компании ООО Миллиардер при использовании пятифакторной модели Альтмана

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

К1

0,80

0,87

0,805

К2

0,69

0, 82

0, 909

К3

0,18

0,16

0,1

К4

2,36

5,06

10,9

К5

0,18

0,16

0,1

Z

3,9

5,71

9,19

Вероятность банкротства

минимальна

минимальна

минимальна

После произведенных расчетов по пятифакторной модели Альтмана вероятность банкротства компании ООО Миллиардер минимальна.

2.2 Анализ действующей стратегии компании 

Для анализа макросреды ООО Миллиардер применим PEST – анализ, благодаря которому выделим основные факторы макросреды, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Состав факторов макросреды и усредненная оценка их влияния на деятельность Общества по результатам экспертного анализа представлены в таблице 2.9 (Приложение 1).

Проведем расчет коэффициентов значимости блоков PEST – анализа на основе весовых коэффициентов отдельных групп факторов. Результаты расчетов представлены в таблице 2.10[9].

Таблица 2.10 – Характеристика степени влияния блоков PEST факторов на деятельность ООО Миллиардер

Факторы макросреды

Влияние на деятельность компании

Коэффициент значимости

Очень сильное

Сильное

Умеренное

Слабое

Очень слабое

Баллы

5

4

3

2

1

Экономические

0,000

0,286

0,429

0,143

0,143

2,86

Политические

0,000

0,500

0,125

0,250

0,125

3,00

Технологические

0,250

0,250

0,500

0,000

0,000

3,75

Социальные

0,000

0,000

0,200

0,200

0,600

1,60

Таким образом, наибольшую силу влияния на деятельность ООО Миллиардер» оказывают технологические факторы, затем – политические, среднее влияние – экономические, и, наконец, наименьшее – социальные.

Дадим прогноз изменения факторов, оказывающих «сильное» и «очень сильное» влияние на деятельность компании. К ним относятся:

  • Инвестиционная привлекательность отрасли.
  • Налоговое законодательство и налоговые ставки. В ближайшее время ожидаются изменения в системе налогообложения, что может отрицательным образом сказаться на и без того не простом положении Общества.
  • Политика государства. На государственном уровне разработана стратегия привлечения инвестиций в отрасль и уже частично реализуется.

Социальный фактор не оказывает значимого влияние на деятельность ООО Миллиардер». Среди составляющих этого фактора благоприятно влияет повышение уровня образования в стране, что позволит привлекать к работе молодых и высококвалифицированных специалистов.

На основании полученных результатов составим перечень возможностей и угроз компании (таблица 2.11, Приложение 1).

Анализ схемы бизнес-окружения предприятия предполагает исследование пяти основных конкурентных сил: потребителей, поставщиков, существующих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей. Данная модель направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее деятельности.

Исследование внутренней среды компании проведем попроцессно, чтобы определить какие из характеристик процесса являются сильными, а какие слабыми сторонами ООО Миллиардер». Результаты анализа представлены в таблице 2.12 (Приложение 1).

На основе результатов проведенного анализа внешней среды ООО Миллиардер» оценим степень благоприятности среды компании. Полученные данные представлены в таблице 2.13 (Приложение 1).

В целом, влияние среды на деятельность компании имеет благоприятное воздействие, что во многом связанно со стабильным положением на рынке и барьерами, не позволяющим новым компаниям легко войти на этот рынок. Таким образом, внешняя среда благоприятствует реализации возможностей ООО Миллиардер».

Целью данного раздела работы является получение практических навыков проведения совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия (на примере SWOT-анализа) и разработка по результатам анализа стратегических направлений деятельности предприятия.

На основе проведенных анализов микросреды и внутренней среды предприятия определим сильные и слабые стороны ООО Миллиардер», структурированные по основным типам входов деловых процессов. При этом дадим оценки воплощения каждой из характеристик по 10 – балльной шкале и оценки важности той или иной характеристики для формирования конкурентоспособности компании (в пределах от 0 до 1). На основе данных оценок определим ранг каждой из характеристик. Результаты анализа приведены в таблице 2.14 (Приложение 1). Таким образом, интегральная оценка корпоративного профиля, равная +3,261, положительна, что свидетельствует о значительном преобладании сильных сторон компании над слабыми.

2.3 Разработка стратегии роста компании 

Стратегическая карта Компании ООО Миллиардер приведена на рисунке 2.1.

Финансы

Сокращение расходов

Увеличение объема заключенных договоров

Увеличение чистой прибыли

Клиенты и маркетинг

Выход на новые рынки, появление новых заказчиков

Стабильное обеспечение заказами

Повышение удовлетворенности заказчиков

Повышение узнаваемости, имиджа

Предоставление уникальных услуг

Бизнес-процессы

БП «Инжиниринг в энергетике»

Повышение эффективности системы планирования и управления

Повышение эффективности управления финансами

Обеспечение роста финансовых показателей

БП «Управление персоналом»

Повышение информированности о рынке

Создание эффективной кадровой политики

Улучшение качества работ

Внедрение современных технологий и программных комплексов для проектирования

Сокращение сроков выполнения работ

Продвижение на рынке инжиниринговых услуг

БП «Маркетинг»

БП «Финансы»

Стабильное и достаточное обеспечение МТР

БП «Управление МТС»

Персонал и технологии

Совершенствование оргструктуры и делегирование полномочий

Повышение мотивированности персонала

Повышение сплоченности персонала

Повышение квалификации и компетентности персонала

Стабильное и достаточное обеспечение кадровыми ресурсами

Рисунок 2.1 – Корпоративная стртегическая карта Компании ООО Миллиардер

Составим карту ключевых показателей результативности для четырех показателей результативности с целью снятия неопределенности в отношении понимания сущности показателя (таблица 2.16, Приложение 1). Для того, чтобы на примере показать функционирование показателей KPI, разработаем систему материального стимулирования работников, являющуюся частью системы мотивации сотрудников. Внедрение системы мотивации, сподвигнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными. Система материального стимулирования – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат сотрудникам. Меры поощрения применяются в целях стимулирования труда работников, повышения их профессионального уровня, знаний и навыков, содействия постоянному улучшению управления и результатов деятельности отделов и Общества в целом. Материальное вознаграждение, то есть тот совокупный материальный доход, который выплачивается сотруднику, состоит из двух частей: базовой и переменной части. Базовая часть, то есть, оклад, зависит от занимаемой должности и пересматривается один раз в год в зависимости от инфляции, а также при переводе сотрудника на другую должность. Кроме того, к базовой части может быть установлена надбавка за добросовестное и эффективное исполнение трудовых обязанностей. Переменная часть дохода, то есть премиальная будет зависеть от результатов производственной деятельности по итогам работы за период и от выполнения KPI подразделениями. Процент премии устанавливается в определённом размере от оклада при выполнении необходимого KPI, за который сотрудник является ответственным. Зависимость между величиной KPI и процентом, подлежащим выплате, прописывается сотруднику в его индивидуальной счетной карте. Предлагается также организовать систему бонусов, которая будет состоять в том, что по итогам года будет определяться лучшее подразделение компании, сотрудники которого будут премироваться в размере 13 зар.платы, лучшие работники получат путевки в санаторий или абонементы в спортивный зал или бассейн[10].

Выводы по части исследования. Итак, предложенная система стимулирования работников позволит сотрудникам получать заработную плату за их личный вклад в общее дело компании, а также позволит повысить эффективность и результативность работы сотрудников и развить у них стремление движения к общей цели. Кроме того, это способствует привлечению новых квалифицированных работников.

Заключение 

Любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения инновационных путей развития. Чтобы выжить в современных условиях жесткой конкуренции, нужно развивать производство, а значит – внедрять инновации. Они позволяют значительно увеличить прибыль, укрепить статус компании и даже завоевать рынок.

Вопросы, рассмотренные в исследовании:

  • Какие цели и задачи ставит перед собой инновационное развитие компании.
  • На каких принципах основывается инновационное развитие компании.
  • Что влияет на инновационный потенциал развития компании.
  • В каких направлениях осуществляется инновационное развитие компании.
  • Какие виды инновационных стратегий применяют компании.
  • На чем основывается выбор инновационной стратегии развития компании.
  • Как происходит разработка инновационной стратегии развития компании.
  • Как оценить эффективность инновационного развития компании.
  • Какие проблемы связаны с инновационным развитием компании в России.

Какие цели и задачи ставит перед собой инновационное развитие компании

Инновации в организации – это правильное применение научно-технического прогресса не только в производственных процессах, но и вопросах ведения бизнеса в целом. Инновации могут быть направлены на обновление ассортимента выпускаемой продукции, усовершенствование текущих позиций, улучшение качества товара.

Список литературы

  1. Адизес Ицхак. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014 - 512 с.
  2. Алексей Крол: Без меганауки СССР в России бы не было инновационного «бума» // Национальная деловая сеть. 13.02.2013. URL: http://ibusiness.ru/blogs/25644. (дата обращения: 30.04.2014)
  3. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. М.: Институт труда, 1923.112 с.
  4. Баев Г.О. Инженерное предпринимательство в России: к исследованию вопроса // Вторые Чарновские чтения: сборник трудов. Материалы II международной научной конференции по организации производства. М.: НП «ОК». 2013. С. 12- 25. (0,875 п.л.)
  5. Баев Г.О. Инженерные стартапы: проблемы подготовки менеджеров // История управленческой мысли и бизнеса: Проблемы подготовки менеджеров: вчера- сегодня-завтра. XV Международная конференция. Москва (МГУ имени М.В. Ломоносова, Экономический факультет), 1-3 июля 2014 г. Материалы конференции / Под. ред. В.И. Маршева. М.: ВАКО. 2014. С. 15-24. (0,625 п.л.)
  6. Баев Г.О. Исследование MIT: от идеи к производству в инновационной экономике // Третьи Чарновские чтения: сборник тезисов. Материалы международной научно-практической конференции по организации производства. М.: НП «Объединение контроллеров». 2013. С. 30-34. (0,31 п.л.)
  7. Баев Г.О. Коммерциализация технологии производства бетонных изделий «Геобетон». М.: МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2012.
  8. Баев Г.О. Образование и промышленность: опыт Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР МГТУ им. Н.Э. Баумана // Управление качеством инженерного образования. Возможности ВУЗов и потребности промышленности: тезисы докладов второй международной научно- практической конференции. Москва, 23-25 июня 2016 г. / Отв. ред. Е.В. Смирнова. М.: Изд-во НУК ИУ МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2016. 314 с.
  9. Баев Г.О. Проблемы управления в инженерных стартапах // Третьи Чарновские чтения: сборник трудов. Материалы международной научно-практической конференции по организации производства. М.: НП «Объединение контроллеров». 2014. С. 7-25. (1,19 п.л.)
  10. Баев Г.О., Комарова П.С. Проблемы командообразования в инженерных стартапах // ЧЕТВЁРТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ: сборник трудов. Материалы IV международной научной конференции по организации производства. Москва, 5-6 декабря 2014 г. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса. 2014. С. 60-73. (0,875 п.л./0,4 п.л.)
  11. Баев Г.О., Кузьмичев А.Д. Реиндустриализация и студенческое предпринимательство // Вестник Тверского государственного университета. 2013. No34. С. 51-58. (0,5 п.л./0,3 п.л.)
  12. Баев Г.О., Орлов А.И. Проблемы управления малыми производственными предприятиями на ранних стадиях жизненного цикла // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ). 2016. No04(118). Регистрационный номер НТЦ «Информрегистр» 0420900012. С. 275 – 304 (1,875 п.л./ 1 п.л.). URL: http://ej.kubagro.ru/2016/04/pdf/15.pdf (дата обращения: 10.11.2016)
  13. Медовников Д. С. Инновации - самый рисковый и сложный инструмент развития бизнеса // Бюллетень Инновационные Тренды. 2012. No. 14. С. 5-8.
  14. Медовников Д., Розмирович С., Оганесян Т. Кандидаты в чемпионы: // ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ: Сборник трудов. Материалы V международной научной конференции по организации производства. Москва, 4- 5 декабря 2015 г. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса, 2015. С. 395-485.
  15. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер
  1. Адизес Ицхак. Управление жизненным циклом корпорации. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014 - 512 с.

  2. Алексей Крол: Без меганауки СССР в России бы не было инновационного «бума» // Национальная деловая сеть. 13.02.2013. URL: http://ibusiness.ru/blogs/25644. (дата обращения: 15.06.2018)

  3. Баев Г.О. Инженерное предпринимательство в России: к исследованию вопроса // Вторые Чарновские чтения: сборник трудов. Материалы II международной научной конференции по организации производства. М.: НП «ОК». 2013. С. 12- 25. (0,875 п.л.)

  4. Медовников Д., Розмирович С., Оганесян Т. Кандидаты в чемпионы: // ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ: Сборник трудов. Материалы V международной научной конференции по организации производства. Москва, 4- 5 декабря 2015 г. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса, 2015. С. 395-485.

  5. Медовников Д., Розмирович С., Оганесян Т. Кандидаты в чемпионы: // ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ: Сборник трудов. Материалы V международной научной конференции по организации производства. Москва, 4- 5 декабря 2015 г. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса, 2015. С. 395-485.

  6. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер

  7. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер

  8. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер

  9. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер

  10. База данных управленческой отчетности ООО Миллиардер