Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление товарными потоками в ООО «Т.Б.М.-Приволжье»

Содержание:

Введение

Управление товарными потоками – одна из важнейших составляющих в деятельности торговой организации.

В условиях постоянного усиления конкурентного давления, когда основные виды ресурсов равнодоступны для всех игроков рынка, компании стараются достичь серьезных конкурентных преимуществ за счет разных факторов, и важнейшим из них является лидерство по затратам. Для обеспечения успешной конкуренции торговое предприятие должно иметь издержки меньше, чем у конкурентов. Основной деятельностью торговой организации является удовлетворение спроса потребителя необходимыми товарами, поэтому важным процессом в организации является закупка и доставка товара от поставщиков с минимальными ценами и в максимально короткие сроки.

В деятельности торговой организации логистические издержки зачастую занимают до 30–40% общих издержек. Создание эффективной системы по управлению товарными потоками является важным фактором устойчивой и стабильной работы торговой организации. Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему управления товарными потоками.

Целью исследования данной работы является – предложение вариантов оптимизации существующей схемы управления товарными потоками ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Объект исследования – дивизион ООО «Т.Б.М. – Приволжье», входящий в холдинг ООО «Т.Б.М.». К дивизиону относятся 5 филиалов в г. Уфа, Самара, Саратов, Оренбург и Пенза.

Предмет дипломного исследования – организация управления товарными потоками в ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

• раскрыть сущность и задачи управления товарными потоками торгового предприятия;

• раскрыть принципы и методы управления товарными потоками торгового предприятия;

• проанализировать деятельность ООО «Т.Б.М. – Приволжье» и действующую на предприятии схему организации движения товарных потоков;

• разработать новые схемы движения товарных потоков и выбрать наиболее эффективный вариант с учетом особенностей исследуемой компании.

При написании работы были использованы такие методы исследования, как статистический и сравнительный анализ, метод обобщения и классификации.

Структура курсовой работы включает: введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.

Во введении обосновывается актуальность работы, описывается ее цель и задачи, определены методы исследования. Рассмотрена теоретическая база работы, описывается ее структура.

В первой главе рассмотрены теоретические основы организации управления товарными потоками торгового предприятия. Определены принципы и методы управления товарными потоками торгового предприятия.

Во второй главе проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье», указана миссия, ценности и стратегия организации, итоги работы компании до конца 2017 года, проведен анализ существующей схемы управления товарными потоками и произведен расчет затрат при текущей схеме.

В третьей главе рассмотрены две альтернативные схемы движения товарных потоков и произведены расчеты затрат по одиннадцати пунктам. Также, проанализированы все схемы и предложен переход на новую модель.

В заключении представлены выводы по исследованию, проведенному в рамках курсовой работы.

1 Теоретические основы управления товарными потоками в торговом предприятии

1.1 Сущность и задачи управления товарными потоками торгового предприятия

Система управления товарными потоками (запасами) основана на их минимизации, ускорении товарооборачиваемости и хорошо налаженном учете и контроле за их формированием и использованием.

Чрезмерные вложения средств в товарные запасы приводит к уменьшению оборотного капитала в торговом предприятии, к увеличению потребности в кредитах для оплаты поставщикам за поставленные товары, выплаты заработной платы торговым работникам, осуществления текущих расходов. «Замораживание» финансовых ресурсов, вложенных в товарные запасы, сокращает возможность роста доходности организаций за счет финансовых ресурсов в другие, более прибыльные направления торговой деятельности. Кроме того, наличие избыточных торговых запасов требует больших расходов на их распродажу по сниженным ценам, аренду дополнительных складских помещений, на их содержание для уплаты налогов.

Недостаточные вложения средств в товарные запасы также имеет ряд отрицательных последствий. В этом случае в торговле могут отсутствовать необходимые товары, что приводит к потере потенциальных покупателей, снижению объемов товарооборота из-за их нехватки товара, а также к увеличению расходов, так как торговым работникам организации приходится выплачивать не заработанную заработную плату и дополнительно оплачивать содержание неработающего оборудования.

И одна и другая ситуации нежелательны. И поэтому важно привести товарные запасы в соответствие с потребностями в них и создать работающую на практике систему управления ими.

Цель управления запасами – снизить затраты на продвижение товарных запасов через организацию, при обеспечении высокого уровня качества торговли и одновременно максимизировать возвраты на инвестиции в товарные запасы [7].

Цель создания запасов – это образование определённого буфера между последовательными поставками товаров, и исключение необходимости непрерывных поставок.

Управление товарными запасами всегда имеет целью их оптимизацию, то есть обеспечение торговой организации товарами в таком ассортименте и в таких количествах, которые максимально соответствуют предвидимому спросу. Управлять товарными запасами – это значит планировать определенный объем и структуру запасов в соответствии с поставленными перед торговой организацией целями и контролировать, чтобы товарные запасы постоянно отвечали установленным критериям [48].

Создание эффективной системы управления товарными запасами позволяет решить следующие задачи: бесперебойность снабжения, устойчивость товарного процесса, минимальное вложение денег, минимальный риск, обеспечение простоты процедуры заказа на пополнение запасов.

В структурированном виде система управления товарными запасами имеет следующий вид (см.: Рис. 1).

http://referatwork.ru/img/referats_pics/2015/sistema_upravlaniya_zapasami.jpg

Рисунок 1 – Система управления товарными запасами

Организация управления запасами осуществляется в следующей последовательности:
• расчет потребности организации в товарных ресурсах;

• определение норм запаса;

• разработка политики пополнения запаса;

• организация контроля за уровнем запаса;

• оценка эффективности системы управления запасами.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и так далее [27]. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы – объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы. Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа (см.: Рис. 2).

https://works.doklad.ru/images/1NmN3V1SIPI/m5c514b4c.png

Рисунок 2 – Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и так далее (см.: Рис. 3).

https://works.doklad.ru/images/1NmN3V1SIPI/m3cbdc4be.png

Рисунок 3 – Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

3. Система управления запасами «Канбан». Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система «Канбан» работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества в том, что производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы [8]. Косвенные преимущества – поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (см.: Рис. 4).

https://works.doklad.ru/images/1NmN3V1SIPI/39dcda54.png

Рисунок 4 – Схема работы системы «Канбан»

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы «Канбан». Их можно объединить в следующие типы системы «Канбан»:

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;

• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;

• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;

• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

Управление товарными запасами заключается в решении следующих основных задач:

• отсутствие перебоев в товароснабжении и недопущение затоваривания складов. При этом следует ускорять оборачиваемость товарных запасов и по возможности сокращать затраты на их хранение и приобретение [35];

• определение размера необходимого запаса – нормы запаса, то есть установлении размера заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять всякий раз, когда происходит размещение заказа;

• создание системы контроля за фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с установленной нормой.

Чтобы управлять товарными запасами, необходимо в любой момент времени точно знать величину текущих товарных запасов в стоимостном выражении.

Следует подчеркнуть, что стоимостный учет чрезвычайно важен, и он ни в коем случае не может быть заменен учетом в физическом выражении. Оба вида учета дают возможность:

1) выявить, какие именно наименования товара, товарные группы и целые категории товара пользуются наибольшим спросом;

2) оптимизировать вложения капитала в товарные запасы. Следствием слишком больших запасов является уменьшение товарооборачиваемости, оборачиваемости капитала и, стало быть, уменьшение прибыли;

3) повысить обоснованность решений, принимаемых относительно закупки товаров. Зная, какими товарами предприятие располагает в данное время, и, обладая информацией о темпах реализации различных наименований и разновидностей товаров, о спросе на них, можно основывать свои решения относительно оптимизации ассортимента.

В принципе контроль за физическим товародвижением построен на тех же основах, что и за товародвижением в стоимостном выражении. Он предусматривает наличие списка или перечня всех товаров, входящих в ассортимент. С позициями этого списка и сопоставляются данные о реализации тех или иных товаров. В списке приводятся необходимые объемы запасов по каждой позиции и товарной группе, пороговый уровень (при уменьшении запаса до этого уровня необходимо заказывать товар для пополнения запаса), сроки поставки, темпы реализации и другие сведения.

Использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств:

• Если издержки управления запасами значительнее и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

• Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

• При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер

партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

• Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

• Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

• Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

1.2 Принципы и методы управления товарными потоками торгового предприятия

Важным условием достижения высоких финансовых результатов от торговой деятельности предприятия и повышения ее эффективности является формирование оптимального объема товарных запасов и умелое управление ими [17].

Товарные запасы – это количество товаров в денежном или натуральном выражении, находящихся в торговых предприятиях, на складах, в пути на определенную дату. Товарные запасы – это оборотные фонды коммерческого предприятия. Товарные запасы выступают как условие непрерывности процесса удовлетворения спроса покупателей и бесперебойной продажи товаров.

Необходимость образования товарных запасов и поддержания их на нужном уровне обусловлены многими факторами:

- сезонными колебаниями в производстве и потреблении товаров;

- случайными колебаниями спроса и предложения товаров;

- особенностями в территориальном размещении производства;

- условиями транспортировки товаров;

- условиями реализации товаров;

- вида реализуемых (или продаваемых) товарных запасов;

- интервалами завоза товаров;

- способа доставки товарных запасов коммерческому предприятию: железнодо-

рожным транспортом, автомобильным, речными или морскими судами;

- состоянием материально-технической базы торговли, предопределяющей возможности для хранения товара.

Выделяют несколько видов товарных запасов (ТЗ):

1) В зависимости от их назначения:

• сезонные (необходимы для бесперебойной работы в зависимости от сезона и изменяющегося, в связи с этим покупательского спроса);

• текущие (обеспечивают ежедневный товарооборот);

• страховые (запасы товаров, предназначенные для обеспечения бесперебойной

торговой деятельности при возникновении непредвиденных обстоятельств).

2) По местонахождению:

• ТЗ в производстве;

• ТЗ в пути;

• ТЗ на торговых предприятиях.

3) По срокам:

• на начало периода;

• отчетные (на определенную дату);

• на конец периода.

4) По единицам измерения:

• относительные (измеряются в днях товарооборота);

• абсолютные (в натуральном и стоимостном выражении).

Недостаток ТЗ на складах может привести к дефициту товаров, а, следовательно, к недополучению прибыли, а излишнее количество к товарным потерям, росту издержек на хранение и, как следствие, снижению оборачиваемости и рентабельности [47]. То есть торговые фирмы остро нуждаются в организации эффективного управления ТЗ.

Управление товарными запасами преследует собой следующие цели:

- бесперебойность снабжения;

- минимальное вложение денег в товарные запасы;

- минимальный риск;

- простота процедуры заказов на пополнение запасов;

- регулярность, бесперебойность торгового процесса.

Для достижения поставленных целей используются следующие основные методы управления товарными запасами (см.: Рис. 5).

Методы управления товарными запасами в торговле (нюансы)

Рисунок 5 – Методы управления товарными запасами

Основной метод управления ТЗ – их нормирование. Нормирование подразумевает установление оптимального размера (норматива) ТЗ.

Норматив товарных запасов должен обеспечивать формирование и поддержание товарных запасов в экономически обоснованных размерах, необходимых для бесперебойного снабжения покупателей товарами в установленном ассортименте, при минимуме затрат на образование запасов, их хранение и управление.

На каждую позицию номенклатуры или товарной группы устанавливается определенное значение неснижаемого остатка, который позволит осуществлять торговлю при возникновении непредвиденных факторов, например, при увеличении спроса на данный вид товара, несвоевременной новой поставке и так далее.

Для определения нормы в расчет берутся частота привоза, величина разовой поставки ТЗ, объем дневной реализации и другие факторы в зависимости от выбранного метода нормирования.

Способы нормирования:

• Опытно-статистический метод основан на анализе динамики оборачиваемости ТЗ. В данном случае проводится исследование состава ТЗ, степень обеспеченности оборота, состояние ТЗ и так далее.

• Метод экспертных оценок заключается в субъективном понимании перспектив развития компании экспертом-специалистом. Используется при разделении нормативов между оптом и розницей, для определения нормы соответствия ТЗ спросу и так далее.

• Метод пропорционального отклонения основывается на принципе, что отклонение фактического ТЗ от среднего за период (месяц) должно быть в 2 раза меньше, чем отклонение объема фактической реализации за месяц от среднемесячного товарооборота.

• Метод технико-экономических расчетов заключается в подсчете нормы по отдельным товарным группам и элементам ТЗ, которые рассматриваются как отдельные составные части общей схемы движения ТЗ.

Оперативный учет ТЗ позволяет вовремя принять маркетинговые решения в отношении каждого вида товаров. Для учета товародвижения в торговых организациях традиционно используются карточки количественно-суммового учета по форме ТОРГ-28. Однако ручное ведение учета возможно только на предприятиях с небольшой номенклатурой товаров. На складах, где оборачиваются сотни тысяч наименований продукции, сложно наладить учет и контроль за каждой ассортиментной позицией ручным способом, в связи с чем все больше торговых компаний прибегают к автоматизированным методам учета.

Использование современных программ и технологий позволяет своевременно обеспечивать коммерческих работников достоверными сведениями об отклонениях ТЗ от установленных норм по видам и группам товаров. На основании полученной информации проводится оптимизация и регулирование ТЗ, то есть принимаются контролирующие коммерческие решения по их нормализации.

Контроль за состоянием ТЗ осуществляется с использованием таких систем, как:

• Красная линия. Данный метод предполагает установление красной линии (нормы), при достижении которой автоматически формируется новый заказ поставщику.

• 2-секторный метод. Основан на установлении рабочего и резервного сектора. Когда ТЗ рабочего сектора истрачены, он пополняется за счет резервного и программа автоматически формирует новый заказ поставщику.

Регулирование ТЗ предполагает поддержание товарных остатков в пределах установленных норм путем приведения коммерческих решений в действие. Например, с помощью маневрирования остатками между магазинами или складами при выявлении излишков по одной группе товаров в одном месте и недостатка по той же группе в другом.

Для более точного определения объема закупок используется метод АВС-анализ.

В основе ABC-анализа – известный принцип Парето, который гласит: 20% усилий дает 80% результата [43]. 

Метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.

Благодаря анализу ABC пользователь сможет:

• выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;

• анализировать группы позиций вместо огромного списка;

• работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:

1) А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата).

2) В – средние по важности (30% дает 15% результата).

3) С – наименее важные (50% дает 5% результата).

ABC-анализ позволяет менеджерам по логистике/закупкам разделять и управлять товарной матрицей/поставщиками в трех основных группах. Это позволяет применять различные методы управления товарно-материальными запасами/поставщиками в отношении различных сегментов товарной матрицы/поставщиков в целях увеличения объема поступлений и сокращения расходов. С точки зрения принципа Парето, он выделяет самые важные позиции из всего списка.

Есть еще один метод управления товарными запасами Just in Time (Точно в срок) или JIT. Just in Time – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Применение Just in Time повышает эффективность производства за счет снижения потерь. Под потерями понимаются любые действия, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта – ненужные перемещения материалов, избыточные запасы и т.п.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся крупносерийно и массово. Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки [8]. Just in Time дает возможность этого добиться за счет постановки и достижения ряда целей:

• Ноль дефектов – эта цель направлена на сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефекта.

• Нулевое время установки заготовок – время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве.

• Нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю.

• Ноль лишних операций – в системе JIT это означает, что из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту.

• Нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю. В таком случае повышается точность планирования производства и согласованность работы.

Как любая производственная система JIT обладает и определенными преимуществами, и недостатками. 

К основным преимуществам системы JIT можно отнести:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.

2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система JIT сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.

3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы JIT является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.

4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.

5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы JIT количество дефектов, выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы [8].

Наиболее серьезными и очевидными недостатками системы JIT являются:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Так как JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные, или они сведены к минимуму, то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.

2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.

3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Так как система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Основные принципы формирования и функционирования системы управления запасами материальных ресурсов:

• плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения (материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-торговых организациях или непосредственно у предприятий-изготовителей данного вида ресурсов);

• самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению материальных и финансовых ресурсов, находящихся в рамках их прав собственности;

• саморегулирование на основе действующих с помощью управляющих воздействий (налогов, процентных ставок, таможенных пошлин и так далее) элементов государственной экономической поли­тики для достижения сбалансированности производства с материальными ресурсами;

• ресурсосбережение и противозатратность (основные параметры процесса – материальные ресурсы, материальные затраты, запасы и запасоемкость – должны находиться в равновесном со­стоянии на общественно необходимом уровне);

• интенсификация использования материальных ресурсов в результате достижения максимально возможной глубины их вовлеченности в производственный оборот, то есть повторного и многоце­левого использования главным образом отходов потребления как вторичных материальных ресурсов;

• комплексность (предусматривается, что в системе циркулируют все необходимые для деятельности предприятия виды материальных ресурсов, в том числе предназначенные для предоставления информационных, производственных и коммерческих услуг);

• оперативность (способность системы быстро реагировать на требования рынка в целом и индивидуальные потребности отдельных предприятий-партнеров);

• обратимость (возможность свободного перехода продукции как товара из натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно);

• восприимчивость к научно-техническому прогрессу (система должна изыскивать, осваивать и рекламировать новейшие виды товаров и услуг, а также насыщать ими рынок. То же относится к использованию в деятельности предприятия новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок, переработки информации и обслуживания предприятий-потребителей);

• реализация приоритета потребителя (удовлетворение индивидуальных и общественных потребностей (рынков) в материальных ресурсах и услугах на общественно необходимом уровне при наименьших затратах).

Эти принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условия равновесного состояния и эффективного функционирования системы. В противном случае система управления деформируется, что неизбежно приводит к сбоям в процессе материально-технического обеспечения и возникновению дефицитных ситуаций при одновременном образовании избытка запасов товарно-материальных ценностей.

2 Анализ и оценка управления товарными потоками ООО «Т.Б.М.».

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Т.Б.М.»

Полное наименование Организации: Общество с ограниченной ответственностью «Т.Б.М.-Приволжье». Является дивизиональным подразделением холдинга ООО «Т.Б.М.». Находится по адресу Российская Федерация, г. Самара, ул. Товарная д.26.

ООО «Т.Б.М.» – это международная торговая компания, занимающаяся поставками комплектующих для производства евроокон, дверей, мебели. Основным направлением являются все-таки товары для изготовления ПВХ конструкций. Компания образована 5 июля 1993 года в г. Москва и на сегодняшний день имеет 60 филиалов и 94 региональных представительств в семи странах. Более 18000 клиентов. 130 000 кв. м. складских помещений, из них 64% находятся в собственности компании. Более 30 000 артикулов в торговой программе.

Компания разделена на самостоятельные юридические лица (дивизионы) по географическому признаку. В компании 11 дивизионов. Дивизионы компании работаю по франшизе. Они являются автономными центрами управления продажами и региональной логистикой. Но в то же время работают по единому стандарту компании, отчитываются о результатах деятельности генеральному директору компании ООО «Т.Б.М.».

Управление товарными потоками мною будут рассматриваться на примере дивизиона ООО «Т.Б.М.-Приволжье». В дивизион ООО «Т.Б.М. – Приволжье» входят филиалы со своими складами в пяти городах: г. Уфа, г. Пенза, г. Саратов, г. Оренбург и г. Самара.

Клиентами компании Т.Б.М. являются:

1. Производители окон, дверей, фасадов, стеклопакетов и мебели.
2. Компании и специалисты по монтажу, ремонту и покраске окон, дверей, фасадов, мебели, деревянных домов и предметов интерьера.

3. Конечные потребители товаров.

4. Компании, осуществляющие строительство и эксплуатацию зданий.

5. Компании – локальные продавцы комплектующих и материалов.

Характеристика целевых клиентов:

• Добиваются высокой эффективности в производстве и продажах собственной продукции.
• Применяют бережливые технологии, заинтересованы минимизировать складские запасы, получать товар «точно вовремя».

• Ценят высокое качество товаров и услуг и готовы их оплачивать.

• Обладают высокой платежной дисциплиной.

Конкурентами компании Т.Б.М. являются:

• крупные и средние торговцы комплектующими и материалами; 

• производители комплектующих и материалов, развивающие собственные продажи;
• производители оконных профилей и оборудования, торгующие комплектующими и материалами; 

• «нишевые» конкуренты, специализирующиеся на продажах отдельных товарных групп. 

Компания ТБМ работает с ведущими поставщиками из Германии, Испании, Италии, Китая, Турции, Польши, России, Словении, Украины и т.д.

Стратегическими поставщиками Компании ТБМ являются ведущие производители материалов и комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели, использующие бережливые технологии и инновации, обеспечивающие высокое качество продукции и дисциплину поставок и отвечающие следующим критериям:

• Поставляют приоритетные товары

• Способны обеспечить значительную долю на целевом рынке

• Предоставляют полный или частичный эксклюзив, либо защиту ценой

• Ограничивают количество торговцев

• Не осуществляют прямых поставок Клиентам без согласования

• Постоянно развивают свои продукты и бизнес-процессы

• Осуществляют поставки по системе JIT

• Обеспечивают качество поставляемого товара выше 4.5 сигм 

Миссия компании заключается в следующем изменить жизнь людей к лучшему путем внедрения бережливых и информационных технологий и самых высоких стандартов качества товаров и услуг [42].

Ценности компании (см.: Рис. 6).

Рисунок 6 – Блок-схема ценностей компании

Компания заботится о собственном имидже и имидже своих сотрудников. В компании организована шефская помощь детским домам, интернатам, комитету по развитию спорта, детским медицинским учреждениям со школьным обучением. Организована помощь в восстановлении православных храмов. Организовано участие в благотворительных акциях («Очистим берега Байкала»). Высок и высоко значим уровень сервиса для клиентов ТБМ. В компании разработан свой товарный знак и свой гимн, которым каждое утро начинается рабочий день. Форма сотрудников склада выполнена в той же цветовой гамме, что и символ ТБМ. Склады выкрашены в те же цвета. Цвета ТБМ: оранжевый и темно-зеленый. Оранжевый – символизирует радость, общительность, движение, ритм, скорость, жизнерадостность. Зеленый – символ роста, жизни, гармонии и здоровья.

Проведем SWOT-анализ компании, который позволит выявить основные направления развития и совершенствования деятельности компании (см.: Табл. 1).

Таблица 1 – SWOT-анализ компании Т.Б.М.

Сильные стороны

Слабые стороны

• рыночное лидерство

• развитый сервис-пакет для клиентов

• финансовая стабильность

• развитая сеть филиалов и многоканальная логистическая сеть

• бережливые технологии

• передовые информационные технологии

• собственные торговые марки и эксклюзивное

партнерство с поставщиками

• профессиональный персонал и непрерывное обучение

• широкий ассортимент продукции

• сильная социальная политика

• система скидок

• отток квалифицированного персонала

• отставание от специализированных «нишевых» конкурентов

• несбалансированный ассортимент, излишние

запасы в системе (балласт)

• высокая затратность

• многозадачность

• сложность внутренних бизнес-процессов

• длинная логистическая цепочка, долгие сроки поставки

• зависимость от крупных поставщиков и клиентов

• недостаточная клиентоориентированность

• конкурентное ценообразование

Возможности

Угрозы

• Расширить рынок с помощью появления новых продуктов

• Расширить рынок по отдельным товарным

направлениям

• Увеличить потенциал потребительского рынка

• Предоставить особые условия на рынке труда

• Стагнация рынка и экономический спад

• Собственные сбытовые стратегии основных поставщиков, выход производителей на прямые поставки к клиентам Т.Б.М.

• Структурные изменения клиентской базы: укрупнение клиентов, их способность диктовать условия

• Налоговые угрозы

• Агрессивная политика специализированных

«нишевых» конкурентов и конкурентов, использующих «серые» схемы для ухода от налогов
• Снижение технических требований со стороны клиентов к товарам в угоду цен

• Проигрыш на рынке труда в борьбе за качественный персонал

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать следующие выводы:

• Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности компании в сравнении с конкурентами в аналогичной области бизнеса и определяют

условия успешного существования организации;

• ООО «Т.Б.М.» обладает достаточным количеством сильных сторон для эффективного функционирования в условиях усиления конкуренции;

• Необходим ценовой мониторинг конкурентов и реализация стратегии конкурентного ценообразования.

Таким образом, исходя из проведенного выше исследования, компании требуется разработать комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Т.Б.М.», нацеленных на повышение рекламной активности, повышение качества обслуживания, снижение сроков поставки и повышение эффективности привлечения покупателей.

Теперь рассмотрим PEST-анализ сделанный для компании Т.Б.М. (см.: Табл. 2).

Таблица 2 – PEST-анализ компании Т.Б.М.

Социальные факторы

Политические факторы

• рост средней заработной платы

• дефицит квалифицированных кадров

• низкий уровень прироста населения

• мода на пластиковые окна

• Стремление покупателей к комфорту

• часто меняющееся налогооблажение

• сокращение поставок товаров турецкого производства

• введение новых ГОСТов

Экономические факторы

Технологические факторы

• Колебания курса валют

• Мировой финансовый кризис

• Инфляция

• Падение уровня дохода клиентов, снижение покупательской способности

• Развитие первичного рынка жилой и коммерческой недвижимости

• Появление новых технологий производства

фурнитуры, комплектующих и лакокрасочных материалов

Факторы, влияющие напрямую на деятельность компании:

• Рост средней заработной платы на рынке, заставляет собственников компании пересматривать условия работы сотрудникам, чтобы избежать потерь квалифицированных сотрудников.

• Мода на пластиковые окна. Сейчас большинство потребителей стараются заменить старые окна на пластиковые, плюс все новостройки стеклят пластиковыми окнами, в результате чего спрос на комплектующие СПК возрастает.

• Стремление покупателей к комфорту – приобретение потребителями энергосберегающих и шумоизолирующих окон растет с каждым годом, что благоприятно сказывается на деятельности Т.Б.М.

• Колебания курсов валют напрямую сказываются на работе компании, так как закупки в основном производятся у зарубежных производителей в евро в больших объемах, соответственно компания реализует свои запасы по курсу ЦБ и резкие скачки отрицательно влияют на развитие организации.

• Мировой финансовый кризис. В результате кризиса многие мелкие фирмы закрылись, не смогли существовать наравне с крупными организациями. Соответственно часть клиентов компания потеряла.

• Падение уровня дохода клиентов, снижение покупательской способности. В последнее время в связи с тем, что переиндексация заработных плат происходит редко, а цены на продукты первой необходимости повышаются постоянно, потребители не всегда могут позволить себе заменить окна, двери, купить новую кухню и так далее.

• Сокращение поставок товаров турецкого производства. Не так давно были напряженные отношения у России с Турцией, в следствии чего поставки были сокращены и сроки поставок увеличены. Т.Б.М. закупает в Турции мебельные полотна, два вида фурнитуры и входную группу. Те клиенты, которые привыкли из года в год работать на турецких комплектующих пострадали в результате этого ограничения, а компания понесла убытки.

• Введение новых ГОСТов. Например, законодательным разрешением по инициативе Следственного комитета России и Владимирской области внесены изменения в ГОСТ 23166-99 «Блоки оконные. Общие технические условия». С 1 сентября 2016 г. все новые окна, установленные в жилых помещениях, должны быть оснащены замками, обеспечивающими безопасность детей. Законом жилыми помещениями признаются те, которые изолированы, пригодны и предназначены для постоянного проживания граждан, в перечень входят квартиры, коттеджи и дома, в том числе жилые строения, возведенные самостоятельно, дошкольные и школьные образовательные учреждения, палаты детского отделения больницы или процедурные, смотровые кабинеты в поликлинике [38]. Спрос на детские замки и ручки с ключом вырос в несколько раз.

• Появление новых технологий производства фурнитуры, комплектующих и лакокрасочных материалов. Развитие новых технологий не стоит на месте, с каждым годом все больше совершенствуется качество фурнитуры, комплектующих и лакокрасочных материалов, появляются новые производители, которые разрабатывают и применяют новые технологии. Растет конкуренция и все труднее удерживать свои позиции на рынке.

Таким образом, можно говорить, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают экономические, в первую очередь, рыночные факторы. Рост конкуренции на рынке при одновременно снижении доходов населения и развитии рынка жилой и коммерческой недвижимости требует от компаний-игроков рынка повышения конкурентоспособности для того, чтобы сохранять свои позиции, привлекать и удерживать покупателей.

Стратегическими целями компании являются следующие цели на 2019-2023 год:

1. Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме, требуемого качества, в требуемый интервал времени по взаимовыгодной цене.

2. В целях обеспечения жизнеспособности компании добиться существенного прироста маржинального дохода по товарам – «точкам роста».

Товары – «точки роста» – это перспективные, в рамках развития компании, товары и услуги, предназначенные для целевого сегмента потребителей и требующие дополнительных мероприятий и ресурсов для продвижения, которые в совокупности обеспечат устойчивый рост маржи вне зависимости от рыночной ситуации для всех участников цепочки.

Главным центром принятия решения по ассортиментной политике является филиал. Он решает, какой товар вводить в ассортимент и продавать на своей территории, а какой выводить из ассортимента.

Филиалы формируют свой ассортимент самостоятельно на основе изучения имеющейся статистики потребления, опроса существующих клиентов, изучения их текущих и будущих потребностей, учета мнения собственных экспертов и экспертов вышестоящих подразделений, на основе продуктовых стратегий УК (управляющей компании) и дивизиона, а также путем изучения ассортимента конкурентов. Сотрудники штаб-квартиры дивизиона или УК не имеют право навязывать филиалам конкретные артикулы или продуктовые направления и должны действовать методом убеждения, демонстрируя преимущества продукта и положительный опыт других филиалов или игроков рынка.

В дивизионе ООО «Т.Б.М.-Приволжье» действует линейно-функциональная организационная структура. Она отображена ниже (см.: Рис. 7).

Отдел Эксплуатации

Генеральный директор

Зам. Генерального директора

Директор филиала

Отдел Логистики

Отдел Маркетинга

Бухгалтерия

Отдел Персонала

Отдел безопасности

Финансовый отдел

Юрисконсульт

Рисунок 7 – Организационная структура управления

Между холдингом и дивизионом действует система двойного подчинения. Прямое подчинение всех сотрудников дивизиона осуществляется непосредственно генеральному директору дивизиона, функциональное подчинение отделов дивизиона– соответствующим отделам штаб-квартиры компании ООО «Т.Б.М.». Функциональные подразделения штаб-квартиры компании – центры стандартизации и предоставления, общих для всех дивизионов услуг по специфическим видам деятельности. Управляющая компания – это центр стратегического управления, стандартизации деятельности и предоставления общих услуг. Логистические компании –центры закупки, консолидации распределения товара. Дивизионы – автономные центры управления продажами и региональной логистикой. Филиалы дивизионов – центры продаж.

Между дивизионом «Т.Б.М. – Приволжье» и его филиалами действует система двойного подчинения. Сотрудники филиала подчиняются непосредственно директору филиала и функционально соответствующему отделу дивизиона.

В компании ООО «Т.Б.М. – Приволжье» существует разделение полномочий у руководящего состава.

Генеральный директор контролирует управление коммерческими и финансовыми службами, заместитель генерального директора – службой логистики и отделом эксплуатации. Общая численность штата сотрудников 362.

Структурная схема отдела логистики представлена на рисунке 8.

Логистику в компании «Т.Б.М.-Приволжье» можно разделить на блоки: закупочная или логистика снабжения, складская логистика, информационная логистика, транспортная логистика.

Отдел логистики

Склад

Управление товарным запасом

Доставка товара до/от филиалов и распределительных центров, поставщиков

Таможенное оформление, международные перевозки

Рисунок 8 – Структура отдела логистики

Численность отдела, не считая сотрудников склада, составляет 4 человека. Один сотрудник отвечает за комплектацию филиалов товаром, второй сотрудник занимается растаможиванием грузов и работой с транспортными компаниями, третий сотрудник занимается аналитической работой по оптимизации товарных запасов, контролирует соответствие прогнозов продажам, осуществляет анализ неликвидов. Отделом логистики управляет начальник отдела логистики.

Функции логистических закупок:

• Определение потребности в необходимых материальных ресурсах.

• Контроль над количеством и сроками поставок.

• Входной контроль и размещение материальных ресурсов на складе.

• Управление запасами и контроль.

Успехи деятельности в компании «Т.Б.М.» оцениваются по обороту в евро, планы ставятся так же в евро. Цены в прайс-листах так же прописаны в евро. Счета клиентам выставляются в рублях по курсу евро. Для начала мы проанализируем итоги работы компании за 2015–2017 по обороту в евро (см.: Табл.3).

Таблица 3 – Динамика выручки от продаж ООО «Т.Б.М. – Приволжье», евро

Группировка по Филиалам

Год

отклонение 2015/2017

№ склада

Наименование

2015

2016

2017

Выручка от продаж

Выручка от продаж

Выручка от продаж

3933

9632285

8241717

8181163

-1451122

Филиал г.Самара (ДП)

4449

5871139

5201796

4454704

-1416436

Филиал г.Оренбург

3931

4693176

4243600

4323693

-369483

Филиал г. Пенза

4393

4388495

3979846

3532149

-856346

Филиал г.Саратов

4392

3913193

3633149

2908394

-1004799

Филиал г.Уфа

Итого:

28498288

25300108

23400102

-5098187

Выручка компании 2016/2015 год снизилась на 11%, а в 2017/2016 на 7%, таким образом, за два года выручка снизилась на 18% или на 5 098 187 евро. В 2016 году начались кризисные явления в экономике, которые привели к падению рынка СПК (светопрозрачных конструкций). Все это отразилось на снижении покупательского спроса. Рынок СПК в РФ в 2017 году так же переживал период рецессии.

По результатам исследований отраслевого центра О.К.Н.А. Маркетинг и портала ОКНА МЕДИА рынок пластиковых окон (в том числе ПВХ-конструкций) за 1-е полугодие 2017 года сократился в натуральном выражении на 7,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Во втором полугодии спад продолжился и приобрел больший размер (до -15%). Результаты в дивизионе повторили общий рыночный спад.

Посчитаем темпы роста динамики выручки от продаж (см.: Табл.4). Темп роста – это показатель, который отражает, сколько процентов составляет рост статистической величины в текущем периоде по сравнению с предыдущим.

Пусть П1 – значение прошлого периода, а П2 – значение текущего периода.

Для расчета темпа роста используется следующая формула:

Темп роста = (П2 / П1) * 100%.

Таблица 4 – Темпы роста от продаж ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Группировка по Филиалам

Год

Темпы роста % 2017/2015

№ склада

Наименование

2015

2016

2017

Выручка от продаж

Выручка от продаж

Выручка от продаж

3933

9632285

8241717

8181163

84,9348104

Филиал г.Самара (ДП)

4449

5871139

5201796

4454704

75,8746131

Филиал г.Оренбург

3931

4693176

4243600

4323693

92,127229

Филиал г. Пенза

4393

4388495

3979846

3532149

80,4865677

Филиал г.Саратов

4392

3913193

3633149

2908394

74,3227845

Филиал г.Уфа

Итого:

28498288

25300108

23400102

82,1105534

Темп роста отражает динамику, на сколько процентов изменяется (растет) статистический показатель текущего периода при сравнении его со значением предыдущего периода.

Если использовать различные значения формулы, то можно увидеть 3 варианта динамики значений:

1) Если темп роста больше 100%, то можно наблюдать положительную динамику.

2) Темп роста = 100% не означает никаких изменений.

3) Темп роста меньше 100% свидетельствует об отрицательной динамике.

Темпы роста от продаж за 2017 г. по сравнению с 2015 г. имеют отрицательную динамику (см.: Рис. 9).

Рисунок 9 – Темпы роста от продаж ООО «Т.Б.М. – Приволжье», %

Это говорит об удержании своей доли компанией на рынке, но также говорит о том, что доля компании не увеличилась несмотря на то, что некоторые конкуренты закрыли свои филиалы в зоне ответственности дивизиона, и многих клиентов компания привлекла на свою комплектацию. На это повлияла ожесточенная конкурентная борьба на рынке. Компания отобрала ряд клиентов у одних конкурентов – но потеряла ряд клиентов в пользу других конкурентов. В 2019 году так же предполагается рецессия и поэтому рост продаж маловероятен. При оптимистичном варианте развития рынок СПК 2019 г. останется на прежнем уровне. Более вероятно, что продолжится отрицательная динамика (спад -10%). И компании надо быть готовой к тому, чтобы оперативно реагировать на снижение оборота, продумывать варианты снижения затрат.

Теперь рассмотрим показатели финансовых результатов компании в рублях из отчета о финансовых результатах, форма 2 бухгалтерского баланса (см.: Табл. 5).

Таблица 5 – Динамика финансовых результатах деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье»



п/п


Наименование показателя


2015 г.

2016 г.

2017 г.

Темпы роста 2017/2015, %


1


Выручка от продаж

1147841

1073752

1188214

103,5


2


Себестоимость продаж

897581

813052

880277

98


3

Валовая прибыль

250260

260700

307937

123


4


Коммерческие расходы

177563

197032

218085

123


5

Прибыль (убыток) от продаж

72697

63668

89852

123,6

6

Проценты к получению

259

2268

4270

1649

7

Проценты к уплате

4 911

8136

9845

200,5

8

Прочие доходы

25832

20118

30905

120

9

Прочие расходы

30627

41716

127189

415,3

10

Прибыль (убыток) до налогообложения

63250

36202

(12007)

-

11

Текущий налог на прибыль

13614

7956

-

-

12

В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

(995)

735

1258

-

13

Изменение отложенных налоговых активов

(19)

(19)

1139

-

14

Чистая прибыль (убыток)

49617

28212

(10868)

-

Изменения показателей финансовых результатов за период 2015/2017 мы можем увидеть на графике (см.: Рис. 10).

Рисунок 10 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Т.Б.М.-Приволжье»

Темпы роста динамики финансовых результатах деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье» (см.: Рис. 11).

Рисунок 11 – Динамика финансовых результатах деятельности ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Мы видим из отчета, что выручка в рублях в 2017 году превысила общую выручку в 2015 и 2016 годах. На нее в большой степени повлияла ситуация с ростом курса евро и доллара в апреле 2017 года. Товар, купленный по старой цене и проданный по новому курсу, позволил увеличить рублевую выручку и закончить год с выручкой больше, чем в 2015 и 2016 годах. Статья «Проценты к уплате» говорят нам о том, что в 2016 году фирма испытывала трудности с наличностью больше, чем в 2015 году и пользовалась кредитами. В 2017 году затраты на эту статью еще более выросли, что говорит об увеличении проблем с наличностью в определенный период времени. Как правило, это бывает в начале года, когда необходимо закупать новый товар, но продажи еще слабые. В 2017 году этот период сдвинулся в большую сторону. Проблемы с наличностью были не только в январе, но и в феврале и марте.

Статья «Коммерческие расходы» говорит нам о том, что в компании выросли расходы на заработную плату и премии коммерческому персоналу. В 2016 состоялось открытие интернет магазинов в Саратове, в 2017 – Самаре и Уфе, куда были приняты новые сотрудники. То есть компания пытается выйти на рынок розничного покупателя. Так же были дополнительно приняты представители в регионы для развития мебельного и лако-красочного направлений, так же принят новый сотрудник в дивизион по развитию направления программного обеспечения. То есть компания вкладывается в развитие тех направлений, где доля компании на рынке пока мала.

И тенденция на 2018 год в этом направлении положительная. Открыт новый филиал в г. Ульяновск, запланированы к открытию интернет-магазины в г. Оренбург, Пенза. Так же в 2017 году выросли затраты на командировочные расходы коммерческого персонала, так как в 2017 году ввели обязательный график посещений филиалов продукт-менеджерами дивизиона с целью обучения, контроля персонала и посещения клиентов.

Но, как мы видим, наиболее негативно на чистую прибыль повлияла статья «Прочие расходы», куда включены расходы по убыткам прошлых лет, списание дебиторской задолженности, штрафы, пени, курсовые разницы по валютному займу. В 2015 году дивизион взял валютный кредит за границей. Проценты, которые компания платит с 2015 года включаются в статью «Прочие расходы». В связи с резким скачком курса евро в 2017 году выплаты в рублях резко возросли, практически на 60 млн рублей. Все это привело к тому, что расходы превысили валовую прибыль компании и на конец 2017 года компания получила чистый убыток в сумме 10 868 000 руб. Эта ситуация является критической для компании, что говорит о том, что необходимо срочно начать работу по сокращению расходов в компании.

Статья «Прочие доходы» говорит нам о том, что компания получает доход от другого вида деятельности, а именно от сдачи в аренду свободных помещений своей базы.

Подводя итог, мы увидели, что компания пытается стабилизироваться на сжимающемся рынке оконных конструкций и поэтому начинает расширять товарный ассортимент и каналы сбыта. Об этом нам говорят увеличившиеся коммерческие расходы, выросшая прибыль от продаж. Но ситуацию в 2015 году в дивизионе подорвал валютный займ, с которым необходимо срочно разбираться. Выйти из этой ситуации и продолжить работу компании поможет холдинг, но руководству дивизиона необходимо решать вопрос с этим займом.

2.2 Организация управления товарными потоками ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

В Холдинге ООО «Т.Б.М.» с 2011 года активно используется система ПТЗ (персонифицированного товарного запаса). Система ПТЗ позволяет закрепить конкретный товар за конкретным филиалом в момент заказа товара у поставщика, что позволяет филиалу видеть, что товар по его прогнозу (плану продаж) заказан. С помощью норм запаса, филиал может ориентироваться – в какие сроки товар поступит к нему на склад, что значительно упрощает ответ на вопрос клиента, когда будет товар. Филиал может оценить по ПТЗ свой средний склад. Для этого на платформе «Дедактор» реализован отчет «Средний склад по ПТЗ». По среднему складу можно оценить на какую сумму есть ПТЗ у того или иного филиала. Далее нам это потребуется для анализа.

Рассмотрим существующие каналы поставки в дивизионе ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Согласно заказам, размещенных у поставщиков, товар поступает на Региональный Распределительный Центр дивизиона, который находится в г. Самара (далее РРЦ) по нескольким каналам:

1) с Центрального Распределительного Центра в г. Москва (далее ЦРЦ):

• Канал «Холдинг»;

2) напрямую от зарубежных и отечественных поставщиков на РРЦ, либо филиал:

• Канал «Прямой».

Выбор канала поставки происходит исходя из условий поставки товара от поставщика, исходя из категории товара, а также исходя из экономической целесообразности. Экономическая целесообразность обусловлена тем, что весь товар, отгружаемый со склада ЦРЦ на РРЦ, либо филиал имеет надбавку к своей себестоимости в виде определенного процента за прием, хранение и переработку грузов, за ремонт и амортизацию складского оборудования на ЦРЦ. Эта наценка, которая является коэффициентом затрат ЦРЦ рассчитывается на каждый год и в 2017 году составляет по каналу «Холдинг» – 5%.

Товар, привезенный на филиалы ООО «Т.Б.М.-Приволжье» по каналу «Холдинг» сопровождается так же наценкой дивизиона, которая образуется из расчета затрат дивизиона на обслуживание филиалов бухгалтерией, юридическим отделом, отделом маркетинга, отделом персонала и в 2017 году составляет 6,3%. При этом товар физически может сразу уехать с ЦРЦ на филиал, если филиал набирает полную машину.

По каналу поставки «Прямой» отсутствуют какие-либо наценки от ЦРЦ, только наценка от дивизиона. Дивизион напрямую заключает договор с поставщиками как самостоятельное юридическое лицо и обслуживает эти договора на всем протяжении работы с ними. Таким образом, мы видим, что получать товар на РРЦ для продажи его на филиалах экономически выгодно по каналу поставки «Прямой». По этому каналу филиал получает товар с РРЦ, либо от отечественного поставщика прямой машиной. Таким образом, если товар пришел на филиал по каналу «Холдинг», то филиал получил товар с наценкой 5% плюс 6,3%, то есть 11,3%. А если по каналу поставки «Прямой», то только с наценкой 6,3%.

На канале «Прямой» находятся товары регулярного спроса, приносящие компании самый большой доход, имеющие высокую оборачиваемость, то есть через него поступает самый ходовой товар. И филиал, получив ходовой товар с меньшей наценкой, становится более конкурентоспособным на рынке.

Целесообразность перевода на этот канал обусловлена так же условиями поставки. Например, все импортные поставщики отгружают товар объемом не менее 1 контейнера и весом не менее 16т, и по стандартам компании, чтобы перейти на отгрузку от импортного поставщика по каналу «Прямой» дивизион должен закупить не менее 12 машин в год. Если этого количества машин не набирается, товар возится по каналу «Холдинг».

В плане наценки на товар, поступивший по одному из 2-х каналов, данная схема является жесткой и работающей только в таком формате. В плане же физических перемещений товара схема является более гибкой. Если «Прямой» поставщик находится в городе филиала, то товар везется сразу на филиал, не заезжая на РРЦ. Если «Прямой» поставщик находится не в городе филиала, но потребность в товаре на текущую дату равна 16 тоннам, машина так же отправляется от «Прямого» поставщика на филиал, не заезжая на РРЦ. Также возможна отправка груза на филиал с холдинга, при условии набора полной машины, минуя РРЦ. Все эти схемы использовались в течение 2017 года для экономии затрат на фрахт. То есть физически товар перемещается по следующим схемам:

1) Отечественный поставщик – филиал;

2) Отечественный и импортный поставщик – РРЦ;

3) ЦРЦ – филиал;

3) ЦРЦ – РРЦ;

4) РРЦ – филиал.

Схема описанного выше процесса доставки товара на филиал представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Схема доставки товара от Поставщиков до Филиалов

Также проанализируем доли каналов поставок в общем поступлении товара, представленные на рисунках 13, 14 и 15.

Рисунок 13 – Доля каналов поставок в обороте в 2015 году

Рисунок 14 – Доля каналов поставок в обороте в 2016 году

Рисунок 15 – Доля каналов поставок в обороте в 2017 году

В начале 2015 года руководством холдинга поставлена задача достичь долю по прямым поставщикам до 40% в обороте дивизиона. Данная задача выполняется и уже в 2015 году поставки по прямому каналу составляют 38%, а в 2017 году– 44%. Так же можно увидеть, что поставки товара в евро сокращаются год от года с 22 298 741 евро в 2015 году, до 20 435 863 в 2016 году и 17 969 704 в 2017 году. На основании чего можно сделать вывод, что закупки компании по поставщикам в целом снижаются.

Проведем дальнейший анализ и посмотрим, как изменилась оборачиваемость товарного запаса в дивизионе ООО «Т.Б.М. – Приволжье».

Проанализируем оборачиваемость по каналам поставки и оборачиваемость в целом (см.: Табл. 6).

Таблица 6 – Оборачиваемость по каналам поставки

Оборачиваемость по каналам поставки

Факт 2015 г.

Факт 2016 г.

Факт 2017 г.

План 2017 г.

Выполнение плана

Темпы прироста 2017/2015, %

Прямые

Зарубежные

3,5

ё

4,23

3,3

128%

21

Российские

4,13

4,22

4,77

3,3

145%

16

Транзит

1,82

1,80

2,01

3,3

61%

11

ЦРЦ

1,91

1,92

1,98

3,3

60%

4

Итого

2,48

2,53

2,62

3,3

80%

6

Мы видим, что существенно улучшилась оборачиваемость по прямым каналам поставки с 2015 по 2017 года, и что показатели оборачиваемости прямых каналов поставки выше нормативных, а показатели каналов поставки через холдинг (ЦРЦ) ниже нормативных. Можно сделать вывод, что с точки зрения оборачиваемости работать с прямыми поставщиками нам более выгодно.

Это обусловлено тем, что, во-первых, заказ формирует самостоятельно дивизион и сам выбирает оптимальное время, когда заказать следующую поставку. Во-вторых, по прямому каналу поставки поступает товар регулярного спроса, более правильно спрогнозированный. В-третьих, ввиду уменьшения логистического плеча с «Поставщик – ЦРЦ – РРЦ» на «Поставщик – РРЦ» мы сокращаем время доставки товара и уменьшаем сумму страхового запаса. Если посмотреть на оборачиваемость по товару в целом, то мы видим, что оборачиваемость на дивизионе улучшается с каждым годом.

Теперь проанализируем показатели среднего склада по ПТЗ. Склад РРЦ имеет площадь 4714 квадратных метров. Норматив нагрузки склада по стандартам компании, с учетом специфики товара, при такой площади и высоте потолков 7,4 метра составляет 207 килограмм на квадратный метр. Рассчитаем средний склад помесячно. Возьмем пиковый месяц нагрузки и увидим, что за 2 года с 2015 по 2017 средний склад по ПТЗ значительно снизился. Таблицы значений среднего склада 2015-2017 (см.: Приложение А, Б и В).

И в пиковый месяц 2017 года профицит площадей на РРЦ составил 560 квадратных метров, а в остальные месяцы намного больше. Анализируя пиковый средний склад в 2015 году, мы видим, что на РРЦ имелся дефицит площадей в виде 4 квадратных метров. А в 2016 году – профицит 320 квадратных метров.

То есть спад продаж повлек за собой освобождение площади склада, ввиду чего можно отметить нерациональное его использование.

2.3 Оценка затрат товарных потоков на филиалы ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Все данные, указанные в действующей схеме, разбиты на одиннадцать пунктов. Каждый из этих пунктов участвует в расчете общих затрат на хранение, обслуживание и перемещение товара.

Первый пункт: «Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток)». Данный показатель отображает сумму товара, перемещенного на филиал и РРЦ от прямых поставщиков и ЦРЦ. Перемещение с РРЦ на филиалы здесь не участвует. Данные в евро (см.: Табл. 7) и в килограммах (см.: Табл. 8).

Таблица 7 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток) в 2017г., евро

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Поставщик - филиал

12261

0

0

16912

199324

0

0

228496

Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Поставщик - РРЦ (отеч.)

197128

10962

214162

293711

213704

3452717

0

4382383

Поставщик - РРЦ (импорт)

0

0

0

0

0

1837731

0

1837731

ЦРЦ - РРЦ/ филиалы

490513

0

27784

5969

321207

11609561

0

12455034

Итого

699902

10962

241946

316592

734235

16900009

0

18903644

За 2017 год объем товара по каналам ЦРЦ и прямой составил в общем 18903644 евро.

Таблица 8 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток) в 2017г., кг

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Поставщик - филиал

7450

0

0

5357

190667

0

0

203475

Поставщик – РРЦ (отеч.)

140110

4060

137321

79326

143933

1182765

0

1687515

Поставщик - РРЦ (импорт)

0

0

0

0

696150

0

696150

ЦРЦ - РРЦ/ филиалы

189890

0

3491

303

135463

2804409

0

3133556

Итого

337450

4060

140812

84986

470063

4683324

0

5720695

Грузопоток служит для определения необходимого количества транспортных средств и достижения их постоянной загрузки. На основании грузопотока мы считаем фрахт, который зависит от тоннажа перевозимого груза, потому нам важно видеть общий вес перемещаемого товара. Так же на основании грузопотока мы определяем страховку, которую мы платим за перемещаемый груз. Страховка составляет 0,001% от стоимости перевозимого груза.

Второй пункт: «Объем товара РРЦ - филиалы (грузопоток)». Данный показатель показывает сумму товара, доставленного на филиалы с РРЦ в евро (см.: Табл. 9) и в килограммах (см.: Табл. 10).

Таблица 9 – Объем товара РРЦ – филиалы (грузопоток) в 2017г., евро

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Объем товара РРЦ - филиалы (грузопоток)

2462377

6147198

2525183

2659881

3105370

0

0

16900009

Грузопоток РРЦ-филиалы в 2017 году составил 16900009 евро.

Таблица 10 – Объем товара РРЦ – филиалы (грузопоток) в 2017г., кг

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Объем товара РРЦ - филиалы (грузопоток)

801038

1686589

735573

661451

798672

0

0

4683324

Третий пункт «Средний склад по ПТЗ (хранение)». Данный показатель отражает среднее значение хранимого товара за отчетный период по филиалам и РРЦ в килограммах (см.: Табл. 11).

Таблица 11 – Средний склад по ПТЗ при текущей модели в 2017 году

Вариант 1 (как есть)

РРЦ

Доли филиалов по ПТЗ в кг, %

Средний склад, кг

Площадь склада, м2

Нагрузка, кг/ м2

Необходимая площадь

Дефицит/ профицит складских площадей/ м2

(180) РРЦ Т.Б.М.-Приволжье

859 952

4 714

207

4 154

560

(3931) Филиал г. Пенза

17%

148 858

816

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интернет магазин

52%

441 155

2 418

(4392) Филиал г. Уфa

9%

80 061

439

(4393) Филиал г. Саратов

13%

111 106

609

(4449) Филиал г. Оренбург

9%

78 772

432

Склады на филиалах

(3931) Филиал г. Пенза

158 848

929

180

882

47

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интернет магазин

(4392) Филиал г. Уфa

128 332

1 187

180

713

474

(4393) Филиал г. Саратов

172 040

966

180

956

10

(4449) Филиал г. Оренбург

162 356

1 341

180

902

439

Оценивая средний склад по ПТЗ мы видим, сколько товара каждого филиала фактически на дату лежит на складе подразделений компании. Дивизиональный склад имеет норматив нагрузки 207 кг на квадратный метр, склады филиалов 180 кг на квадратный метр. В данном случае взят пиковый средний склад филиала и РРЦ при анализе помесячного среднего склада. Исходя из данных хранения ПТЗ по среднему складу, мы оцениваем сколько требуется места для хранения товара и определяем хватает ли площадей на определенном складе для хранения товара. При расчете текущей модели мы видим, что на Складе РРЦ профицит площадей составляет за 2017 год 560 квадратных метров в пиковый месяц.

Четвертый пункт «Фрахт, страхование грузов от отечественных поставщиков». Данный показатель (евро) показывает затраты по каждому виду ТС на страховку и доставку товара от отечественных поставщиков. Так как доставка осуществляется автомобильным транспортом, каждый из которых имеет характеристики объем кузова не менее 82м2, грузоподъемность 20т, тип кузова закрытый, мы берем только стоимость именно такой машины до пункта назначения.

Общие затраты по факту составили 40668 евро.

Пятый пункт «Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ». Данный показатель (евро) показывает затраты по каждому виду ТС на страховку и фрахт при доставке товара с ЦРЦ. Тип транспорта используется такой же, как и в предыдущем пункте.

Общие затраты по данному пункту составили 209214 евро.

Шестой пункт «Фрахт, страхование грузов с РРЦ». Данный показатель(евро) показывает затраты по каждому виду ТС на страховку при доставке товара с РРЦ, тип транспорта используется такой же, как и в предыдущем пункте, данные отображаются в таблице 12.

Стоимость фрахта от РРЦ до филиалов составляет:

1. До Пензы и Саратова – 234 евро;

2. До Уфы – 527 евро;

3. До Оренбурга – 548 евро.

Таблица 12 – Фрахт, страхование грузов с РРЦ в 2017г., евро

Получатель

Страховка, евро

Фрахт, евро

Пенза

2462

11700

Уфа

2525

24242

Саратов

2659

9594

Оренбург

3105

27400

Итого:

10751

72936

Общие затраты по данному пункту составляют 83687 евро.

В общем виде фрахт (евро) определяется по формуле:

Общий фрахт по данному каналу отражен в формуле:

Седьмой. «Складские затраты РРЦ» – данный показатель (евро) отражает затраты по складу РРЦ:

Персонал 278303 евро;

Оборудование 65445 евро;

Содержание помещения 36376 евро.

В итоге складские затраты РРЦ составляют 380124 евро.

Восьмой пункт «5% ТБМ-Логистик». Данный показатель указывает размер наценки на товар при отгрузках товара с ЦРЦ. Так как с ЦРЦ мы переместили товара на сумму 11669012евро, наценка составила 583451 евро.

Девятый пункт «Фактический дефицит/профицит площадей, м2» на данный момент при используемой схеме доставки составляет:

• Пенза – 47 м2;

• Уфа – 474 м2;

• Саратов – 10 м2;

• Оренбург – 439 м2;

• РРЦ – 560 м2.

Десятый пункт «Таможенные затраты (Евро – курс на дату выставления ГТД)» показывает затраты по импортным поставкам,(евро) :

Фрахт Импорт – 112083 евро;

Страховка – 858 евро;

Пошлина – 221368 евро;

НДС – 358424 евро;

Брокер, СВХ, дополнительные затраты – 25886 евро.

Сумма затрат по данному пункту составляет 360195 евро. Сумма затрат по данному пункту не учитывает НДС так как по налогообложению он возвращается.

Общие логистические затраты (евро) при использовании любой из представленных моделей определяются по формуле

,

= 360195 + 583451 + 380124 + 333569 = 1657339 евро.

Общие логистические затраты для данной модели составляют 1657339 евро.

Одиннадцатый пункт «Управленческие затраты ШК РРЦ». Данный показатель отображает общие затраты на содержание:

• административно-управленческого аппарата;

• содержание общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом;

• по амортизационным отчислениям и расходам на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;

• арендную плату за помещения общехозяйственного назначения;

• подготовку и переподготовку кадров.

В компании принято затраты на содержание отдела логистики относить к управленческим затратам.

Общие затраты составляют 1521944 евро.

Прибыли от использования свободных площадей в данном канале нет.

Общие затраты с учетом прибыли Sобщ(N)(евро) рассчитываются по формуле

,

= 1521944 + 1657339 – 0 = 3179283 евро

Для данной схемы составляют 3179282 евро.

Видно, что общие затраты на управление товарными потоками при текущей схеме составляют 3179283 евро, профицит площадей на РРЦ в сезон 560 квадратных метров, в не сезон больше 1000. За последние 2 года снизилась так же сумма закупаемого товара. Таким образом, я предлагаю ниже рассмотреть альтернативные схемы управления товарными потоками, которые смогут помочь снизить общие издержки на хранение, обслуживание и перемещение товаров. А на освободившихся площадях разместить арендаторов.

3 Проектирование новых схем управления товарными потоками и экономическая оценка их эффективности ООО «Т.Б.М.-Приволжье»

3.1 Формирование новых схем управления товарными потоками ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Основой деятельности торговой организации является стратегия конкурентных преимуществ. И в первую очередь лидерства по затратам. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Для обеспечения успешной конкуренции торговое предприятие должно иметь издержки меньше, чем у конкурентов. Соответственно встает вопрос о выравнивании издержек по сравнению с конкурентами и конкурентоспособности по издержкам в долгосрочном периоде. По этой причине появляется необходимость в стратегическом анализе издержек. Различия в издержках торговых предприятий могут быть следствием ряда причин:

• различие в ценах у поставщиков;

• различия в используемых технологиях;

• различия во внутренних текущих издержках;

• различия в транспортных условиях.

В торговой организации, где основными процессами являются закупка, доставка и продажа товара, транспортные издержки занимают весомую статью затрат.

На основании внутренних стандартов компании и географического расположения филиалов компании для решения вопроса сокращения затрат на хранение и перемещение товара составлены альтернативные схемы доставки товаров от поставщиков до филиалов компании.

Первая схема (см.: Рис. 16).

Рисунок 16 – Схема поставок ЦРЦ– ФИЛИАЛ, исключая поставки на РРЦ

Во время доставки товара на филиал исключается РРЦ в г. Самара. Товар поступает от поставщиков до ЦРЦ в г. Мытищи, Московской области. После консолидации грузов согласно заказам филиалов формируются маршруты. Маршруты перевозки товара состоят из одной точки погрузки и как минимум одной точки выгрузки. В данном варианте возможно применение схем с консолидацией товаров двух и более филиалов в одной машине. Схема представлена на рисунке 17.

Рисунок 17 – Доставка по первой схеме при учете консолидации направлений

Вторая схема (см.: Рис. 18).

Рисунок 18 – Схема доставки по каналам ЦРЦ – Филиал и РРЦ –

Филиал, в зависимости от канала поставки.

Суть схемы в следующем:

Товары, которые находятся на канале поставки «Холдинг» поступают от поставщиков на ЦРЦ в г. Москва. На ЦРЦ они консолидируются и отправляются по филиалам без дополнительного звена РРЦ. Товары, которые находятся на канале «Прямой» поступают от поставщиков на РРЦ в г. Самара. Далее товар отправляется на филиалы.

Для определения наиболее выгодной схемы доставки, произведем расчет затрат по тем же 11 пунктам, что и при описании действующей схемы перемещения товарных потоков.

3.2 Оценка затрат при переходе на новые схемы управления товарными потоками ООО «Т.Б.М. – Приволжье»

Произведем оценку затрат при переходе на первую альтернативную схему управления «ЦРЦ–ФИЛИАЛ, исключая поставки на РРЦ».

Отгрузки товара на филиалы полностью осуществляются через ЦРЦ. Все прямые поставки переведены на канал поставки «Холдинг» и заказываются через ЦРЦ, кроме того товара, который филиал возит от местного поставщика. В данном случае доставка до филиала от поставщика равна нулю, так как груз доставляется за счет поставщика.

На РРЦ ранее хранилось порядка 30% запаса филиала, при переходе на новую модель на складах филиалов будет храниться их 100% запас, так как на складах ЦРЦ запас филиалов не хранится, а при поступлении товара по прогнозам сразу выталкивается на филиалы. Таким образом, при расчете данной модели запас РРЦ полностью переведен на склады филиалов. В дальнейшем, при работе по такой модели, средний склад, конечно, понизится, так как уменьшится норма запаса на 2 недели. Это те 2 недели, которые товар едет на РРЦ и с РРЦ на филиал. В данной модели на эти 2 недели можно будет сократить товарный запас в системе. Но в данном расчете, мы будем считать полный переход товара на филиалы, не уменьшая норму запаса для чистоты результата.

Проведем расчет по данной модели. Все данные, указанные в модели, разбиты по аналогии с первой моделью, на одиннадцать пунктов.

Первый пункт: «Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток)». В связи с изменением каналов поставок товара на филиалы, товар находящийся на РРЦ распределился по филиалам согласно ПТЗ. Данные представленные в евро (см.: Табл. 13) и в килограммах отображены (см.: Табл. 14).

Таблица 13 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток) в евро

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Поставщик - филиал

12261

0

0

16912

199324

0

0

228496

Поставщик –РРЦ отеч.

0

0

0

0

0

0

0

0

Поставщик - РРЦ имп.

0

0

0

0

0

0

0

0

ЦРЦ - РРЦ/ филиалы

3647746

5693358

2614598

3849622

2869823

0

0

18675147

Итого

3660007

5693358

2614598

3866534

3069147

0

0

18903644

Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой составил в общем 18903644 евро.

Таблица 14 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток) в килограммах

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Поставщик - филиал

7450

0

0

5357

190667

0

0

203475

Поставщик -ЦРЦ отеч.

0

0

0

0

0

0

0

0

Поставщик - РРЦ имп.

0

0

0

0

0

0

0

0

ЦРЦ - РРЦ/ филиалы

1327667

1684856

813535

972113

719050

5517221

Итого

1335117

1684856

813535

977450

909717

0

0

5720695

Второй пункт: «Объем товара РРЦ – филиалы (грузопоток)». Грузопоток по данному направлению будет равен нулю, так как отсутствует данный канал поставки.

Третий пункт «Средний склад по ПТЗ (хранение)». Данный показатель тоже изменился, так как основной поток грузов идет через ЦРЦ и канал РРЦ равен нулю. Данные представлены в килограммах и отображаются в таблице 15.

Таблица 15 – Средний склад по ПТЗ (хранение) в килограммах

Вариант 2 (филиалы полностью переведены на отгрузку с ЦРЦ)

РРЦ

Средний склад, кг

Площадь склада, м2

Нагрузка, кг/ м2

Необходимая площадь

Дефицит/ профицит складских площадей/ м2

(180) РРЦ Т.Б.М.-Приволжье

(3931) Филиал г. Пенза

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интер.маг

441 155

4 714

207

2 131

2 583

(4392) Филиал г. Уфa

(4393) Филиал г. Саратов

(4449) Филиал г. Оренбург

Склады на филиалах

(3931) Филиал г. Пенза

307 706

929

180

1 709

-780

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интер.маг

(4392) Филиал г. Уфa

208 393

1 187

180

1 158

29

(4393) Филиал г. Саратов

283 146

966

180

1 573

-607

(4449) Филиал г. Оренбург

241 128

1 341

180

1 340

1

Мы видим, что при данной схеме профицит площадей на РРЦ составит 2583 м2. Но также и видим, что на двух филиалах складских площадей будет недостаточно для хранения товара и филиалу придется дополнительно арендовать складские помещения.

Четвертый пункт «Фрахт, страхование грузов от отечественных поставщиков». Данный показатель (евро) будет равен нулю, так как нет поставок на РРЦ от отечественных поставщиков.

Пятый пункт «Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ». Данный показатель (евро) увеличился по сравнению с изначальными показателем в существующей модели.

Расчет фрахта производился следующим образом:

1. Для начала были определены коэффициенты сезонности продаж, для каждого филиала, он разбит по месяцам.

2. Потом определен грузопоток, для каждого филиала по месяцу, согласно формуле

где D(а)– грузопоток, а –ого филиала, кг;

s – месяц, s=1…12.

Определим количество машин, которое необходимо для доставки товара на филиал. В среднем вес товара, перемещаемый в одном автомобиле 16000 кг. Для определения количества машин воспользуемся формулой

Для определения фрахта , евро воспользуемся формулой

,

где – стоимость фрахта до филиала, евро;

– коэффициент совместимости, имеет два значение, 0 – если в месяц ТС больше или равно трем и 0,25 если меньше трех.

Стоимость фрахта до филиала (см.: Табл. 16).

Таблица 16 – Стоимость фрахта с ЦРЦ до филиала

Филиал

Фрахт, евро

Самара

958

Саратов

895

Уфа

1250

Оренбург

1250

Пенза

666

Расчеты по филиалам Самара, Пенза, Саратов, Уфа, Оренбург представлены в таблицах соответственно (см.: Табл. 17,18,19,20,21).

Таблица 17 – Расчет фрахта по филиалу Самара

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Фрахт, евро

Январь

0,052

87 613

5

4790

Февраль

0,059

99 407

6

5748

Март

0,069

116 255

7

6706

Апрель

0,083

139 843

9

8622

Май

0,075

126 364

8

7664

Июнь

0,088

148 267

9

8622

Июль

0,100

168 486

11

10538

Август

0,105

176 910

11

10538

Сентябрь

0,107

180 280

11

10538

Октябрь

0,104

175 225

11

10538

Ноябрь

0,086

144 898

9

8622

Декабрь

0,072

121 310

8

7664

Итого

1

1684856

105

100590

Таблица 18 – Расчет фрахта по филиалу Пенза

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,050

66383

4

2664

февраль

0,055

73022

5

3330

Март

0,064

84971

5

3330

Апрель

0,082

108869

7

4662

Май

0,076

100903

6

3996

Июнь

0,088

116835

7

4662

Июль

0,099

131439

8

5328

Август

0,106

140733

9

5994

Сентябрь

0,109

144716

9

5994

Октябрь

0,11

146043

9

5994

Ноябрь

0,086

114179

7

4662

Декабрь

0,075

99575

6

3996

Итого

1

1327667

83

55278

Таблица 19 – Расчет фрахта по филиалу Саратов

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,049

47 634

3

2685

Февраль

0,056

54 438

3

2685

Март

0,065

63 187

4

3580

Апрель

0,082

79 713

5

4475

Май

0,079

76 797

5

4475

Июнь

0,088

85 546

5

4475

Июль

0,096

93 323

6

5370

Август

0,103

100 128

6

5370

Сентябрь

0,108

104 988

7

6265

Октябрь

0,107

104 016

7

6265

Ноябрь

0,089

86 518

5

4475

Декабрь

0,078

75 825

5

4475

Итого

1

972113

61

54595

Таблица 20 – Расчет фрахта по филиалу Уфа

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,053

43 117

3

3750

февраль

0,060

48 812

3

3750

Март

0,068

55 320

3

3750

Апрель

0,082

66 710

4

5000

Май

0,081

65 896

4

5000

Июнь

0,089

72 405

5

6250

Июль

0,099

80 540

5

6250

Август

0,104

84 608

5

6250

Сентябрь

0,107

87 048

5

6250

Октябрь

0,104

84 608

5

6250

Ноябрь

0,082

66 710

4

5000

Декабрь

0,071

57 761

4

5000

Итого

1

813535

51

63750

Таблица 21 – Расчет фрахта по филиалу Оренбург

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

1

2

3

4

5

Январь

0,056

40 267

3

3750

Февраль

0,058

41 705

3

3750

Март

0,068

48 895

3

3750

Продолжение таблицы 21

1

2

3

4

5

Апрель

0,082

58 962

4

5000

Май

0,08

57 524

4

5000

Июнь

0,082

58 962

4

5000

Июль

0,098

70 467

4

5000

Август

0,1

71 905

4

5000

Сентябрь

0,105

75 500

5

6250

Октябрь

0,106

76 219

5

6250

Ноябрь

0,086

61 838

4

5000

Декабрь

0,079

56 805

4

5000

Итого

1

719050

45

56250

Итоговые затраты по филиалам «Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ» в евро отображается в таблице 22.

Таблица 22 – Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ в евро

Получатель

Страховка, евро

Фрахт, евро

Самара

5693

100590

Пенза

3647

55278

Саратов

3850

54595

Уфа

2615

63750

Оренбург

2870

56250

Итого:

18675

330463

Общие затраты по данному пункту составляют 349138 евро.

Шестой пункт "Фрахт, страхование грузов с РРЦ". Данный показатель равен 0, так как данный канал не используется.

Общий фрахт по данному каналу:

Седьмой пункт. «Складские затраты РРЦ». Для определения складских затрат необходимо определить дефицит и профицит площадей. Для этого в складской программе было изменено направление поток грузов согласно доли филиалов по ПТЗ в кг по месяцам.

Показатель уменьшится 48% относительно значений первой модели. Так как на территории РРЦ находиться склад Самарского филиала и для хранения товара им потребуется 52% от общей площади склада РРЦ. Следовательно, затраты на обслуживание данной площади уменьшатся соответственно и составят:

Персонал – 133585 евро;

Оборудование – 31414 евро;

Содержание помещения – 17460 евро.

В итоге складские затраты РРЦ составляют 182459 евро.

Восьмой пункт «5% ТБМ-Логистик». Показатель увеличится на 60% от значений первой математической модели и составит 933522 евро, так как весь поток грузов пойдет через ЦРЦ, кроме местных отечественных поставщиков.

Девятый пункт «Фактический дефицит/профицит площадей, м2». На некоторых филиалах будет не хватать имеющихся площадей, соответственной в случае превышения площади имеющийся в распоряжении филиала для хранения товара необходимо будет дополнительно арендовать ее или произвести переговоры для организации хранения товара на складе ЦРЦ в необходимом объеме, для удовлетворения спроса. На РРЦ неиспользуемая площадь соответственно увеличиться до 54% от общего объема. При использовании данной модели площадь необходимая для хранения товара составит:

Пенза – (-780) м2;

Уфа – 29 м2;

Саратов – (- 607) м2;

Оренбург – 1 м2;

РРЦ – 2583 м2.

Десятый пункт «Таможенные затраты (Евро – курс на дату выставления ГТД)». Затраты по по данному пункту составят 0 евро.

Общие логистические затраты для данной модели посчитаем по формуле:

= 0 + 933522 + 182459 + 349138 = 1465119 евро.

Одиннадцатый пункт «Управленческие затраты ШК РРЦ». Этот показатель меньше на 3% по сравнению с первоначальной моделью.

При данной модели логистический отдел на дивизионе упраздняется практически полностью. При такой схеме не нужен человек для работы с таможней, для работы с заявками на прямых поставщиков. Так же не нужна должность начальника отдела логистики, так как штат склада так же сокращается на несколько человек, а оставшиеся складские рабочие полностью переходят в штат Самарского филиала. Таким образом, на дивизионе остается один сотрудник отдела логистики, занимающийся аналитической работой, который будет следить за правильностью работы филиалов с товарными запасами, работой с неликвидом и прочим.

Общие управленческие затраты (2) составляют 1476285 евро.

Освободившаяся площадь на РРЦ может приносить прибыль если ее использовать. Возможный вариант – это сдавать ее в аренду.

Чтобы понять плюсы минусы, возможности, которые принесет данное направление деятельности, был проведен SWOT-анализ. SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

Полученный SWOT- анализ по аренде (см.: Табл. 23).

Таблица 23 – SWOT- анализ по аренде

Внутренняя среда

Strengths (сильные стороны)

Weaknesses (слабые стороны)

1

2

Получение дохода с использованием минимальных ресурсов в оперативной деятельности

Сокращение квалифицированного персонала склада (6-8 сотрудников), возможная потеря репутации на рынке труда

Появление свободных офисных помещений с последующей сдачей в аренду

Существующая конструкция склада не позволяет физически выделить площадь без внесения существенных изменений

Буферные запасы по сроковому товару перейдут на склады филиалов. Филиалы забирали сроковый товар с РРЦ по принципу вытягивания

Внешняя среда

Opportunities (возможности)

Threats (угрозы)

Снизить финансовые нагрузки на филиалы с связи с уменьшением коэффициента дивизиона

Риск не найти клиента, либо найти по заниженной стоимости

Продолжение таблицы 23

1

2

Получить дополнительный доход

Необходимость узаконивания внесенных реконструкций склада

Филиалы будут точнее работать с прогнозами и нормами запаса во избежание переполнения складов филиалов

Неплатежеспособность арендатора

-

Возможность доступа посторонних лиц к ТМЦ

Данный анализ показывает, что для того, чтобы избежать угроз, надо провести на складе дополнительные работы по ограждению площади склада Самарского филиала от арендаторов. Стоимость аренды в Самарской области такого класса площадей составляет от 310 да 380 руб/м2. В расчете беру стоимость 310 руб/м2 или 4,2 евро, так как нет опыта работы и необходимо привлечь клиентов. Прибыль в данном случае составит 10500 евро в месяц при сдаче в аренду 2500 квадратных метра. За год прибыль составит 126 000 евро.

= 1476285 + 1465119 – 126000 =

Общие затраты с учетом прибыли Sобщ(2) составили 2815404евро.

Таким образом, от текущей схемы общие затраты по первой альтернативной схеме сократятся на 12,9%.

Теперь произведем оценку затрат при переходе на вторую альтернативную схему управления «ЦРЦ – Филиал и РРЦ – Филиал, в зависимости от канала поставки»

Модель затрат строится согласно второй предложенной схемы. Все поставки по каналу «Холдинг» осуществляются с ЦРЦ напрямую на филиалы без завоза грузов на РРЦ, а все поставки по каналу «Прямой» поставляются так же на дивизион и оттуда распределяются на филиалы. На РРЦ остается только страховой запас по прямому каналу поставки под филиалы. Остальной запас склада РРЦ переведен на ЦРЦ, то есть, на РРЦ нет страховых запасов филиалов по каналу поставки «Холдинг». С РРЦ филиалы забирают товар только по прямому каналу поставки.

Проведем расчет математический модели по данной схеме поставки. Все данные указанные в математической модели разбиты по аналогии с первой математической моделью, на одиннадцать пунктов.

Первый пункт: «Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток)». В связи с изменением каналов поставок товара на филиалы, товар находящийся на РРЦ поступивший по каналу поставки «Холдинг» распределился по филиалам согласно ПТЗ. Данные представленные в евро (см.: Табл. 24) и в килограммах (см.: Табл. 25).

Таблица 24 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток), евро

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Поставщ. - филиал

12261

0

0

16912

199324

0

0

228496

Поставщ. - РРЦ отеч.

197128

10962

214162

293711

213704

3452717

0

4382383

Поставщ. - РРЦ имп.

0

0

0

0

0

1837731

0

1837731

ЦРЦ - РРЦ/ фил.

2569955

3677978

1527464

2613486

2066149

0

0

12455032

Итого

2779344

3688940

1741626

2924109

2479177

5290448

0

18903644

Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой в итоге в 3-х схемах составляет 18903644 евро. Меняется только распределение по филиалам согласно ПТЗ.

Таблица 25 – Объем товара по каналам ЦРЦ и прямой (грузопоток) в килограммах

Каналы поставки

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Поставщ. - филиал

7450

0

0

5357

190667

0

0

2034 75

Поставщ. - ЦРЦ отеч.

140110

4060

137321

79326

143933

1182765

0

1687515

Поставщ. - РРЦ имп.

0

0

0

0

0

696150

0

696150

ЦРЦ - РРЦ/ фил.

783750

935838

364231

536319

513418

0

0

3133556

Итого

931310

939898

501552

621002

848018

1878915

0

5720695

Данные расчеты произведены с помощью аналитической программы Дедактор, которая используется в компании ООО «Т.Б.М».

Второй пункт: «Объем товара РРЦ - филиалы (грузопоток)» представлены в евро в таблице 26 и в килограммах в таблице 27.

Таблица 26 – Объем товара РРЦ – филиалы (грузопоток), евро

Филиал

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Объем товара РРЦ - филиалы

716483

1943607

1003587

882520

744250

0

0

5290448

В данном случае остался только тот товар, который РРЦ возит напрямую от прямых импортных и отечественных поставщиков. Грузопоток здесь составил 5290448 евро.

Таблица 27 – Объем товара РРЦ - филиалы (грузопоток), кг

Филиал

Пенза

Самара

Уфа

Саратов

Оренбург

РРЦ

ЦРЦ

Итого

Объем товара РРЦ - филиалы

307547

649161

393388

291338

237481

0

0

1878915

Третий пункт: «Средний склад по ПТЗ (хранение)». Данный показатель тоже изменился, так как основной поток грузов идет через ЦРЦ и канал РРЦ снизился ровно настолько, насколько осталось товара на прямых поставках. Данные представлены в килограммах и отображаются в таблице 28.

Таблица 28 – Средний склад по ПТЗ (хранение) в евро

Вариант 3 (комбинация, прямые поставки остались за РРЦ)

РРЦ

Средний склад, кг

Площадь склада, м2

Нагрузка, кг/ м2

Необходимая площадь

Дефицит/ профицит складских площадей

1

2

3

4

5

6

(180) РРЦ Т.Б.М.-Приволжье

667 305

4 714

207

3 224

1 491

(3931) Филиал г. Пенза

80 383

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интер.маг

441 155

(4392) Филиал г. Уфa

43 233

(4393) Филиал г. Саратов

59 997

(4449) Филиал г. Оренбург

42 537

Продолжение таблицы 28

1

2

3

4

5

6

Склады на филиалах

(3931) Филиал г. Пенза

227 323

929

180

1 263

-334

(3933) Филиал г. Самара, в том числе Интер.маг

(4392) Филиал г. Уфa

165 160

1 187

180

918

269

(4393) Филиал г. Саратов

223 149

966

180

1 240

-274

(4449) Филиал г. Оренбург

198 591

1 341

180

1 103

238

Четвертый пункт «Фрахт, страхование грузов от отечественных поставщиков». Данный показатель (евро) не изменился по сравнению с изначальной моделью и составляет так же 40668 евро.

Пятый пункт «Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ». Данный показатель евро увеличился по сравнению с изначальным показателем в существующей модели, но уменьшился по сравнению со второй моделью.

Расчет фрахта производился также, как и во второй модели, только были изменены значения грузопотока. Итоговые значения отображены в таблице 29.

Таблица 29 – Фрахт, страхование грузов с ЦРЦ в евро

Получатель

Страховка, евро

Фрахт, евро

Самара

3678

54606

Пенза

2570

32301

Саратов

2613

32668

Уфа

1527

34375

Оренбург

2066

43125

Итого:

12454

197075

Общие затраты по данному пункту составляют 209529 евро.

Шестой пункт «Фрахт, страхование грузов с РРЦ». Расчет производился по аналогии с предыдущим пунктом. Стоимость доставки указана в таблице 30.

Таблица 30 – Стоимость доставки с РРЦ до филиалов

Филиалы

Цена, евро

Самара

0

Пенза

234

Уфа

527

Оренбург

548

Саратов

234

Стоимость фрахта отображается в таблицах 31,32,33,34.

Таблица 31 – Расчет фрахта РРЦ – Пенза

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,05

15377

1

293

февраль

0,055

16915

1

293

Март

0,064

19683

1

293

Апрель

0,082

25219

2

585

Май

0,076

23374

1

293

Июнь

0,088

27064

2

585

Июль

0,099

30447

2

585

Август

0,106

32600

2

585

Сентябрь

0,109

33523

2

585

Октябрь

0,11

33830

2

585

Ноябрь

0,086

26449

2

585

Декабрь

0,075

23066

1

293

Итого

1

307547

19

5558

Таблица 32 – Расчет фрахта РРЦ – Саратов

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,049

14 276

1

293

февраль

0,056

16 315

1

293

Март

0,065

18 937

1

293

Апрель

0,082

23 890

1

293

Май

0,079

23 016

1

293

Июнь

0,088

25 638

2

585

Июль

0,096

27 968

2

585

Август

0,103

30 008

2

585

Сентябрь

0,108

31 465

2

585

Октябрь

0,107

31 173

2

585

Ноябрь

0,089

25 929

2

585

Декабрь

0,078

22 724

1

293

Итого

1

291338

18

5265

Таблица 33 – Расчет фрахта РРЦ – Уфа

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

1

2

3

4

5

Январь

0,053

20 850

1

659

Февраль

0,06

23 603

1

659

Март

0,068

26 750

2

1318

Апрель

0,082

32 258

2

1318

Продолжение таблицы 33

1

2

3

4

5

Май

0,081

31 864

2

1318

Июнь

0,089

35 012

2

1318

Июль

0,099

38 945

2

1318

Август

0,104

40 912

3

1976

Сентябрь

0,107

42 093

3

1976

Октябрь

0,104

40 912

3

1976

Ноябрь

0,082

32 258

2

1318

Декабрь

0,071

27 931

2

1318

Итого

1

393388

25

16469

Таблица 34 – Расчет фрахта РРЦ – Оренбург

Месяц

Коэфф. сезонности

Грузопоток, кг

Кол-во тс, шт.

Стоимость евро

Январь

0,056

13 299

1

685

февраль

0,058

13 774

1

685

Март

0,068

16 149

1

685

Апрель

0,082

19 473

1

685

Май

0,08

18 998

1

685

Июнь

0,082

19 473

1

685

Июль

0,098

23 273

1

685

Август

0,1

23 748

1

685

Сентябрь

0,105

24 936

2

1370

Октябрь

0,106

25 173

2

1370

Ноябрь

0,086

20 423

1

685

Декабрь

0,079

18 761

1

685

Итого

1

237481

15

10275

Данный показатель равен 40913 евро.

Общий фрахт по данному каналу:

40668 + 209529 + 40913 = 291110 евро

Седьмой пункт. «Складские затраты РРЦ». Для определения складских затрат необходимо определить дефицит и профицит площадей.

Для этого в складской программе было изменено направление поток грузов согласно долям филиалов по ПТЗ в кг по месяцам.

На территории РРЦ находится склад Самарского филиала и для хранения товара и товаров других филиалов потребуется 68% от общей площади склада РРЦ. Следовательно, затраты на обслуживание данной площади уменьшатся на 36% соответственно и составят:

Персонал 204635 евро;

Оборудование 48121 евро;

Обслуживание помещений 26747 евро.

В итоге складские затраты РРЦ составляют 279503 евро.

Восьмой пункт «5% ТБМ-Логистик». Показатель не изменится относительно первой модели, так как поток грузов с ЦРЦ пойдет, как и впервой модели, но только напрямую на филиалы.наценка составила 583451 евро.

Девятый пункт «Фактический дефицит/профицит площадей, м2». В связи с уходом доли ПТЗ с грузов с ЦРЦ, на РРЦ увеличится неиспользуемая площадь на 38% от общей площади склада. При использовании данной схемы управления товарными потоками площадь необходимая для хранения товара составит:

Пенза – (-334) м2;

Уфа – 269 м2;

Саратов – (-274) м2;

Оренбург – 238 м2;

РРЦ – 1491 м2.

Десятый пункт «Таможенные затраты (Евро - курс на дату выставления ГТД)». Затраты по по данному пункту будет идентичны данным в первой модели. Сумма затрат по данному пункту составляет 360195 евро.

= 360195 +

583451 + 279503 + 291110 = 1514259 евро

Общие логистические затраты для данной модели составляют 1514259 евро.

Одиннадцатый пункт «Управленческие затраты ШК РРЦ». Этот показатель меньше на 1% по сравнению с первоначальной моделью.

Общие управленческие затраты (3) составляют 1506724 евро.

Освободившаяся площадь на РРЦ может приносить прибыль если ее использовать. Возможный вариант –это сдача в аренду. Прибыль от сдачи в аренду в случае сдачи 1400 квадратных метров составит 70560 евро. Общие затраты с учетом прибыли составят:

1506724 + 1514259 – 70560 = 2950423евро.

Таким образом, от текущей схемы общие затраты по второй альтернативной схеме сократятся на 7,7%.

3.3 Сравнительный анализ альтернативных схем управления товарными потоками ООО «Т.Б.М.»

Мы рассмотрели три схемы управления товарными потоками. Необходимо выявить какая из трех схем управления товарными потоками является более выгодной для ООО «Т.Б.М.-Приволжье». Проведем сравнительный анализ.

Анализ затрат по текущей и двум альтернативным схемам отображен на рисунке 19.

Рисунок 19 – Затраты при разных схемах движения товарного потока, евро

Какую именно прибыль возможно получить от использования свободных площадей при разных схемах формирования товарного потока можно увидеть на рисунке 20. При текущей схеме прибыли нет, так как нет свободных площадей.

Прибыль при использовании 1 схемы за год составит 126 000 евро при сдаче в аренду 2500 м2 из расчета 4,2 евро/м2. Прибыль при использовании 2 схемы за год составит 70560 евро при сдаче в аренду 1400 м2

Рисунок 20 – Получение прибыли от использования свободных площадей в евро

С точки зрения сокращения затрат, получения дополнительной прибыли от сдачи в аренду помещений и отсутствия нерационального использования ресурсов первая схема является более выгодной, так как затраты по ней меньше всего, а прибыль больше. Недостатком же первой схемы перемещения товарных потоков является существенное увеличение наценки на товар, так как в этой схеме на весь товар, который раньше был на канале поставки «Прямой» при переходе на канал поставки «Холдинг» наценка вырастет на 5%. Это может стать угрозой для конкурентоспособности филиалов по некоторым товарам. Также недостатком этой схемы является то, что придется сокращать большое количество персонала. До 6 человек на складе и 3 человека в отделе логистики. Но в то же время работа по данной схеме приведет к пересчету коэффициента затрат дивизиона, который на данный момент 6,3% и он с большой вероятностью понизится, так как затраты дивизиона снизятся.

Недостатком второй схемы, как нам показали расчеты, является то, что разделение потоков по каналам «Прямой» и «Холдинг» ведет к тому, что некоторые филиалы во многих случаях будут часто получать одну машину в месяц, если возить груз по 16 тонн. Если же возить товар более мелкими партиями, то необходимо будет возить груз машинами по 10 или 5 тонн, а это повлечет за собой увеличение расходов на фрахт, что в конечном итоге съест всю экономию на затратах. Данная схема также может повлечь за собой проблемы с комплектацией товарами клиентов. Упадет уровень сервиса, и стратегическая задача компании «Обеспечить лидерство по поставкам «точно вовремя» – поставлять товар в полном объеме требуемого качества в требуемый интервал времени по взаимовыгодной цене» окажется под угрозой. В то же время во второй схеме так же придется частично сократить складской персонал и персонал в отделе логистики, так как нагрузка на РРЦ, где будут находиться товары только по «Прямому» каналу поставки снизится существенно.

Таким образом, учитывая кризисное состояние отрасли в данный момент, уменьшение за последние 2 года грузооборота на РРЦ, снижение закупок от поставщиков в целом, считаю целесообразным применение 1 схемы. Так как она позволит существенно снизить расходы на перемещение и хранение товаров на складах в дивизионе, позволит снизить в перспективе страховой запас в системе на 2 недели, которые товар едет от ЦРЦ до РРЦ и от РРЦ до филиала. Оставлять для РРЦ только «Прямой» канал поставки не целесообразно с точки зрения перевозки грузов, так как отправка 1 машины в месяц с товаром, которая будет уходить на филиал создаст большие неудобства для клиентов.

Заключение

Эффективное управление запасами позволяет уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, инвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной системы управления запасами.

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы, которые максимизируют чистую прибыль.

Основной задачей управления запасами является оптимизация их общего размера и структуры при минимизации затрат на приобретение и хранение, а также обеспечение эффективного контроля за их движением.

В результате выполнения курсовой работы были получены следующие результаты:

1) Были смоделированы следующие каналы снабжения филиалов и проведены расчеты затрат по ним:

• «Текущая модель». Филиалы Дивизиона Приволжье снабжаются большинством товаров по каналу ЦРЦ–РРЦ–филиал. РРЦ получает товар с ЦРЦ и от прямых поставщиков (зарубежных и отечественных).

• «Альтернативная модель номер 1» – полный отказ от РРЦ. Филиалы снабжаются по каналу ЦРЦ–филиалы. РРЦ полностью исключается из цепочки поставок. Свободные площади сдаются в аренду.

• «Альтернативная модель номер 2» – комбинированный вариант поставок. Филиалы получают товар по двум каналам:

- Производитель–РРЦ–филиал,

- Производитель–ЦРЦ–филиал. Свободные площади сдаются в аренду.

2) Построение данных моделей показало, что совокупные логистические затраты составят (евро):

«Текущая модель» – 1 657 338 (факт 2017 г.);

«Альтернативная модель номер 1» –1 465 119;

«Альтернативная модель номер 2» – 1 514 259.

Управленческие затраты при переходе на «Альтернативную модель номер 1» снизятся на 3%, а при переходе на «Альтернативную модель номер 2» на 1%.

Дополнительная прибыль от сдачи в аренду может составить при «Альтернативной модели номер 1» – 126 000 евро, а при «Альтернативной модели номер 2» –70 560 евро.

И общие затраты при этом составят в евро:

• «Текущая модель» – 3 179 282 (факт 2017 г.);

• «Альтернативная модель номер 1» – 2 815 404;

• «Альтернативная модель номер 2» – 2 950 423.

Таким образом, при переходе на первую модель общие затраты снизятся на 12,9%, при переходе на вторую модель на 7,7%. Расчеты подтвердили экономическую целесообразность альтернативной модели номер 1.

Коммерческая выгода проекта:

• сокращение страховых запасов от 2 недель и более;

• снижение общедивизиональных логистических затрат на 13,10% в год (191984 евро), как следствие себестоимости товаров, за счет снижения логистических затрат;

• снижение общих затрат по дивизиону на 12,9%, что приведет к снижению коэффициента наценки на товар дивизиона для филиалов (сейчас 6,3%);

• сокращение брака при транспортировке и хранении за счет исключения одного звена из цепочки поставок;

• снижение фрахта за счет сокращения пути;

• оптимизация схемы транспортных операций (маршрутов) с точки зрения издержек.

При переходе к модели 1 на складе РРЦ будет освобождена площадь ориентировочно 2 583 кв.м. Оставшаяся площадь будет оптимальна для хранения товара Самарского филиала.

Список использованных источников и литературы

1. Алексеев, А.И. Анализ информационных технологий, используемых в логистике / А.И. Алексеев // Международный научный журнал «Инновационная наука» № 12-1. 2016. С. 9-12.

2. Аникин, Б.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики / Б.А. Аникин, Т.А. Родкина. М.: Проспект, 2018. 344 с.

3. Аникин, Б.А. Управление цепями поставок [Электронный ресурс] / Б.А. Аникин, И.А. Пузанова URL: https://biblio-online.ru/viewer/AE1063B9-8AE6-49F6-9FE4-C766E35C6156/upravlenie-cepyami-postavok#page/1 (дата обращения: 15.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

4. Афанасенко, Д.И. Управление логистической цепью как сетью [Электронный ресурс] / Д.И. Афанасенко URL: https://cyberleninka.ru/article/v/upravlenie-logisticheskoy-tsepyu-kak-setyu (дата обращения: 25.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

5. Бедакова, Н.В. Анализ методов размещения складской сети пространственно распределенного предприятия [Электронный ресурс] / Н.В. Бедакова URL: https://ntk.kubstu.ru/file/1011 (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

6. Быстрицкая, Я.М. Логистические методы анализа и управления ассортиментом предприятий розничной торговли / Я.М. Быстрицкая // Журн. Управленец. 2015. №1/53 С. 69-73.

7. Валевич, Р. П. Экономика торговой организации [Электронный ресурс] / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова URL: http://padaread.com/?book=40126&pg=14 (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

8. Величенко, Н. Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте / Н. Величенко, Ю. Адлер, Е. Пестерева М.:
Альпина Паблишер, 2014. 224 с.

9. Верховенко, Т.В. Проблемы формирования товарных запасов в современных условиях / Т.В. Верховенко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 1 (45). С. 262-267.

10. ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна. Двери. Мебель [Электронный ресурс] / URL: /www.wikipro.ru http://www.tbm.ru (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

11. Волгин, В.В. Логистика хранения товаров [Электронный ресурс] / В.В. Волгин URL: https://profilib.net/chtenie/140593/vladislav-volgin-logistika-khraneniya-tovarov-prakticheskoe-posobie.php (дата обращения: 10.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

12. Волгин, В.В. Склад: логистика, управление, анализ [Электронный ресурс] / В.В. Волгин URL: https://fictionbook.ru/author/vladislav_volgin/sklad_logistika_upravlenie_analiz/read_online.html (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

13. Гаджинский, А.М. Логистика [Электронный ресурс] / А.М. Гаджинский URL:https://www.biznesbooks.com/components/com_jshopping/files/demo_products/gadzhinskij-a-m-logistika-uchebnik-2012.pdf (дата обращения: 01.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

14. Гаджинский, А.М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики / А.М. Гаджинский. М. : Дашков и К°, 2013. 324 с.

15. Годлевский, М.Д. Технология формирования системы организационного управления логистикой дистрибьюции при стратегическом планировании [Электронный ресурс] / М.Д. Годлевский, А.А. Станкевич, И.М. Годлевский И.М. URL: http://cdn.scipeople.ru/materials/47658/17_21.pdf (дата обращения: 10.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

16. Голяченко, Д.О Влияние логистической системы на конкурентоспособность предприятия / Д.О. Голяченко, И.А. Бондарева // Материалы научно-практической конференции «Ресурсосбережение. Эффективность. Развитие». – Донецк: ДонНТУ, 2017. – Секция 1, С. 39–42

17. Джаферова, С.Э. Особенности управления товарными запасами в организациях торговли / С.Э. Джаферова, А.А. Сныткина // Таврический научный обозреватель. 2015. № 5. С. 45–48.

18. Дубоносова, А.Н. Политика управления запасами / А.Н. Дубоносова // Планово-экономический отдел. 2016. № 4. С 17–25.

19. Ежель, О.В. Стратегический анализ затрат торгового предприятия как основа для создания преимуществ на рынке [Электронный ресурс] / О.В. Ежель URL:https://elib.gstu.by/bitstream/handle/220612/672/5%20%20%20%20%20%20%20%20%20_%20%20%20%20%20.pdf?sequence=1 (дата обращения: 07.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

20. Илюхина, Н.А. Принципы информационного обеспечения анализа товарных запасов / Н.А. Илюхина, Н.В. Шестеро // Международный студенческий научный вестник 2015. № 6. С 14.

21. Каменева, Н.Г. Логистика / Н.Г. Каменева М.: КУРС: Инфра – М, 2013. 202 с.

22. Карпова, Н.П. Стратегическое планирование снабжения организаций на логистических принципах (теория и методология) [Электронный ресурс] / Н.П. Карпова URL: https://new-disser.ru/_avtoreferats/01005086007.pdf (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

23. Кнурова, К. А. Современные технологии управления запасами организации / К.А. Кнурова // Молодой ученый. 2017. №11. С. 222–225.

24. Коровяковский, Д.Г. Повышение конкурентоспособности предпринимательских организаций на основе совершенствования логистического процесса / Д.Г. Коровяковский, А.А. Галушкин М.: Юстиция, 2018. 296 с.

25. Ксенофонтова, О.Л. ABC-XYZ-анализ как средство управления товарным ассортиментом торгового предприятия / О.Л Ксенофонтова , А.Н. Новосельская // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2013. № 2 (34). С. 70-76.

26. Курова, А.Ю. Организационно-методическое обеспечение процессов формирования и функционирования логистических центров [Электронный ресурс] / А.Ю. Курова URL: http://guu.ru/files/dissertations/2015/06/kurova_a_yu/dissertation.pdf (дата обращения: 05.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

27. Курочкин, А. С .Операционный менеджмент Электронный ресурс] / А.С. Курочкин  URL: https://studfiles.net/preview/1584060/ (дата обращения: 05.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

28. Ларионов, В.Г. Логистика: функциональные и стратегические особенности / В.Г. Ларионов, О.Н. Мельников М.: Библио-Глобус, 2013. 2015 с.

29. Левкин, Г.Г. Основы логистики / Г.Г. Левкин. М.: Инфра-Инженерия, 2018. 244 с.

30. Литвинова, О.И. Совершенствование управления логистическими системами на основе стандартизации процессов / О.И. Литвинова // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. Вып. 11 (42). Ч.1. С 62–63.

31. Маликов, О.Б. Перевозки и складирование товаров в цепях поставок: монография / О.Б. Маликов М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2014. 536 с.

32. Миротин, Л.Б. Ресурсы логистики в управлении транспортным предприятием. Учебное пособие / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, Е.А. Лебедев М.: Инфра-Инженерия, 2017. 230 с.

33. Найденов, Н.Д. Роль анализа товарных запасов в цепочке ценностей торгового предприятия / Н.Д. Найденов, Т.А. Найденова // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. Вып. 11 (42). Ч.1. С 64–67.

34. Оконные конструкции портал [Электронный ресурс] / URL: http://tybet.ru (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

35. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность [Электронный ресурс] / Ф.Г. Панкратов, Н.Ф. Солдатова URL: https://studfiles.net/preview/4548074/page:30/ (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

36. Панарина, Д.В. Анализ эффективности управления товарными запасами коммерческого предприятия / Д.В. Панарина // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1-1 (66). С 821–826.

37. Панькова, К.И. Рациональное управление запасами в целях извлечения большей прибыли / К.И. Панькова // Планово-экономический отдел. 2016. № 4. С. 44–50

38. Портал о пластиковых окнах [Электронный ресурс] / URL: http://www.oknamedia.ru (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

39. Пузанкова, О.В. Управление товарными запасами предприятия / О.В. Пузанкова // В сборнике: Актуальные проблемы социально-гуманитарных знаний Сборник статей / под ред.: Г.В. Мысенко. Москва: Изд-во Перо, 2015. С. 296–298.

40. Ричардс, Г. Управление современным складом / Г. Ричардс М. : Эксмо, 2017. 496 с.

41. Савенкова, Т.А. Логистика [Электронный ресурс] / Т.А. Савенкова URL: https://econ.wikireading.ru/45233 (дата обращения: 01.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

42. Сайт компании ТБМ [Электронный ресурс] / URL: http://www.tbm.ru (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус

43. Саркисов, С.В. Логистика и транспортное обеспечение ВЭД / С.В. Саркисов М.: ВАВТ, 2015. 217 с.

44. Сергеев, В.И. Логистика снабжения / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич М.: Издательство Юрайт, 2017. 384 с.

45. Стерлигова, А.Н. Управление запасами в цепях поставок / А.Н. Стерлигова М.: Инфра-М, 2016. 430 с.

46. Стрельникова, Е. С. О значимости товарных запасов в условиях внешнеэкономической деятельности / Е.С. Стрельникова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 6, С. 116–120.

47. Трофилова, А.А. Маркетинговая логистика [Электронный ресурс] / А.А. Трофилова, А.Н. Воронков URL: http://www.bibl.nngasu.ru/electronicresources/uch-metod/marketing/5124.pdf (дата обращения: 17.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.

48. Тяпухин, А.П. Логистика. Управление цепями поставок / А.П.Тяпухин М.: Кнорус, 2018. 454 с.

49. Чаплыгина, М.А. Управление товарными запасами и их роль в обеспечении устойчивости ассортимента торговых предприятий / М.А. Чаплыгина // В сборнике: Современные тенденции экономики, управления и образования Материалы Всероссийской конференции. Курский институт кооперации (филиал) БУКЭП. Курск. 2015. С. 96-102.

50. Чопозов, К.Г. Совершенствование системы стратегического планирования на основе оптимизации процесса снабжения [Электронный ресурс] / К.Г. Чопозов URL: http:// tmnlib.ru/jirbis/files/upload/books/VKR/2017/FEI/Chopozov_VKR.pdf (дата обращения: 22.11.2018). Загл. с экрана. Яз.рус.