Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сбыт - всего лишь одна из многих функций маркетинга. Если деятель рынка хорошо поработал над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования, то товары наверняка пойдут легко.

Главная цель, которая ставиться перед маркетингом, - способствовать увеличению прибылей фирмы. Изучение рынков сбыта, определение номенклатуры выпускаемых изделий, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий реализации товарной продукции.

Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяется каждой фирмой организации и совершенствованию своих сбытовых операций.

Исследование основных форм и методов сбыта направленно на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты.

Сбыт через посредников имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы сбыта, во многих случаях ему удастся заработать больше, если он направит деньги в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%, а занятие розничной торговлей дает только 10%, фирма естественно не захочет сама заниматься розничной торговлей. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она могла бы сделать в одиночку. Также плюсом данной системы сбыта для производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам большие партии товаров. Тем самым отпадает необходимость в создании и финансировании деятельности собственных каналов сбыта.

Анализ сбыта и методов продвижения товаров является неотъемлемой частью организации сбыта продукции на предприятиях. Эта тема, актуальная для современных рыночных условий, является темой данного курсового проекта.

Основными задачами работы являются:

• обоснование актуальности и значимости избранной темы работы на современном этапе развития экономики;
• теоретическое исследование по выбранной теме, раскрытие содержания важнейших экономических категорий и явлений по теме работы;
• ретроспективный анализ объекта исследования за определенный период, определение тенденций перспективных изменений и требующих решения вопросов и проблем;
• закрепление навыков владения современными методами решения практических задач;
• разработка рекомендаций по вопросам предмета исследования.

Объектом исследования является ООО «Авизо» ресторана «Funduk», специализирующееся на оказание услуг общественного питания.

Предмет исследования – организация системы сбыта на предприятии ООО «Авизо» ресторана «Funduk». Источниками информации для исследования являются: экономическая научная литература зарубежных и отечественных авторов и документация предприятия ООО «Авизо» ресторана «Funduk».

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМ-ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1.Краткая организационно-экономическая характеристика фирмы

ООО «Авизо» ресторан «Funduk» оказывает услуги в сфере общественного питания.

Учредителем предприятия являются физические лица.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс. Предприятие ведет предпринимательскую деятельность в соответствии с Налоговым Кодексом РФ. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не отвечает по обязательствам своих учредителей. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и предприятие не отвечает по обязательствам государства и его органов. Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Реализация товаров, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно. Основной целью создания ресторана «Funduk» является получение прибыли, содействие наиболее полному удовлетворению потребностей физических и юридических лиц в услугах общественного питания и отдыха.(29, с.358)

1.2. Местонахождение, размеры фирмы, специализация, финансовые результаты, организационно-правовая сфера

Организационная структура ООО «Авизо» ресторана «Funduk» является линейно-функциональной, которая представлена на рисунке 1.1. Эта структура составляет "шахтный" принцип построения и специализацию управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. (рис.1.1.).

Директор

Бухгалтерия

Администратор

Охрана

Отдел снабжения (экспедитор, водитель)

Производственный отдел

(повара, кухонные работники)

Отдел приема клиентов

(бармены, официанты, гардеробщик)

Рис.1.1. Организационная структура управления ресторана «Funduk»

Центральным звеном в организационной структуре является ее директор. Одним из важнейших аспектов деятельности директора является функция контроля, то есть сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы ресторана. Контроль на предприятии осуществляется по нескольким направлениям: анализ деловых и профессиональных знаний и навыков сотрудников; контроль за качеством работы сотрудников; контроль за отклонениями от намеченных планов, коррекция целей и задач; сопоставление достигнутых результатов с намеченными планами. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. Как мы видим из организационной структуры предприятия в ней нет отдела маркетинга и маркетинговые исследования проводит коммерческий директор. Следует добавить, что должность коммерческого директора и маркетолога исполняет один человек. Однако, совмещать различные функции в одном лице достаточно трудно. Коммерческий директор занимается маркетинговыми исследованиями, и организацией реализацией производимой продукции, рекламой, и службой сервиса для клиентов. Это не правильно на данном предприятии предлагается оптимизировать организационную структуру управления для организации отдел маркетинга и принять на работу маркетологов, тем самым разграничив полномочия коммерческого директора. В функции коммерческий директора предприятия. Рассмотрим функции и задачи необходимые для отдела маркетинга на исследуемом предприятии в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Функции и задачи службы сбыта на предприятии

Функции

Задачи

1.Формирование рыночной стратегии фирмы 2.Реализация концепции маркетинга 3.Реклама товара и стимулирование сбыта 4.Обеспечение маркетинговых исследований

-Анализ и прогнозирование потребностей и спроса; -Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка; -Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы; -Анализ связи фирмы с внешней средой; -Прогнозирование объемов рынков; -Прогнозирование цен будущей продукции; -Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров и услуг; -Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности. -Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия; -Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия; -Согласование цен на реализуемую продукцию; -Согласование контрактов и договоров; -Участие в организации сбыта продукции. -Определение целей рекламы; -Определение методов, правил и средств рекламы; -Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли. -Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга предприятия; -Кадровое обеспечение маркетинговых исследований; -Обеспечение техническими средствами; -Обеспечение внутренних и внешних средств службы маркетинга.

Сравним функции и задачи необходимые для отдела маркетинга и функции который выполняет коммерческий директор, то мы увидим, что на данном предприятии есть необходимость организации отдела маркетинга, так как коммерческому директору не реально выполнять функции и задачи отдела маркетинга. (21, с.201)

ООО «Авизо» ресторана «Funduk» включены следующие обязанности по маркетинговой деятельности:

- анализ связей ресторана «Funduk» с внешней средой;

-определение конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Funduk»;

-разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

-анализ цен на аналогичную реализуемую продукцию по сравнению с ресторанами конкурентами;

- анализ рекламной деятельности в ресторане;

-анализ внешней и внутренней среды в маркетинговой деятельности ресторана.

Так как функции маркетолога на предприятии исполняет коммерческий директор, то маркетинговая деятельность на предприятии носит поверхностный характер. Рассмотрим результаты работы коммерческого директора по маркетинговой деятельности ресторана для того чтобы сделать выводы о том насколько эффективна работа маркетинга и выявить существующие недостатки.

Исследование внешней среды деятельности предприятия обусловлено правовыми, социально-экономическими, организационными, природно-климатическими и иными условиями. (12, с.14)

Рассмотрим анализ связей ресторана «Funduk» с внешней средой.

Внешние факторы, действующие на предприятие ООО «Авизо» ресторан «Funduk», принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда предприятия ООО «Авизо» ресторан «Funduk» прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции предприятия и испытывают на себе прямое влияние: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда косвенного воздействия предприятия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее, предопределяют особенности деятельности предприятия: политические, институциональные, состояние экономики, международные события, научно технический прогресс, экологические, географические.

Рассмотрим внешнюю среду деятельности предприятия ООО «Авизо» ресторан «Funduk».

Факторы прямого воздействия:

1. Государство: оказывает положительное влияние, в настоящее время идет государственная поддержка общественного питания всевозможная поддержка (кредитование).
2. Поставщики: в той сфере, в которой функционирует предприятие, имеют большое значение. Большое количество поставщиков, дает возможность выбора сырья, его качества и сроков поставки.

Основными поставщиками продуктов питания предприятия ООО «Авизо» являются: Компания «Орион» - поставка основных продуктов, ОАО «Оникс», ООО «Стиль» - поставка оборудования для предприятий общественного питания, и много других. (12, с.111)

Отрицательным моментов работе поставщиков является задержка поставки сырья в договорной срок, может произойти значительное снижение прибыли или потеря какого-нибудь важного клиента.

1. Клиенты: гости и население города.

4.Конкуренты: Конкурентоспособность предприятия – это её способность производить конкурентоспособный товар или услугу. Соответственно, получается, что конкурентоспособность организации напрямую зависит от конкурентоспособности производимых ею товаров и услуг.

Конкурентоспособность товаров (услуг) – это степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами (услугами), представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность товара (услуги) является главным исходным фактором увеличения доли рынка и роста прибыли от его продажи, улучшения экономического положения организации и других показателей. Для этого необходимо рассмотреть жизненный цикл услуг, предоставляемых рестораном «Funduk» с 2002 г. (начала функционирования фирмы) по 2017 г. и определим стадии реализации услуг.

Существует четыре этапа жизненного цикла товара (услуги):

Этап выведения товара на рынок – период медленного роста сбыта по мере выхода на рынок. Прибылей на этом этапе пока нет или невысокая прибыль.

1. Этап роста – период быстрого восприятия товара (услуги) рынком, быстрого роста продаж и прибылей.
2. Этап зрелости – период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар (услуга) уже воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с затратами на защиту от конкурентов.
3. Этап упадка - период резкого падения сбыта и снижения прибылей.

Рис. 1.2. - Объем реализации услуг ресторана «Funduk» за 2012-2017 гг., тыс.руб.

Анализируя объемы продажи услуг ресторана «Funduk», можно отметить, что в 2012 г. услуги находились на этапе выведения на рынок, в 2012-2017 гг. услуги находились на этапе роста, а в 2014 г. – снова произошел рост спроса на услуги вследствие чего значительно увеличился объем продажи услуг.

Так как ресторан работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить оказание новых видов услуг, затем выйти на новые рынки и закрепиться в них.

1.3. Характеристика рынка сбыта по особенностям спроса емкости насыщенности товарам, наличие конкурентов

Ресторан «Funduk» осуществляет свою деятельность на рынке совершенной конкуренции, где представлено множество продавцов и покупателей одинакового товара, а именно услуг общественного питания. Услуги, представляемые этими фирмами, отличаются следующими достоинствами: разнообразием выбора, доступной ценой, привлекательным сервисом. (4, с.108)

Руководством ресторана «Funduk» оцениваются текущие задачи, стратегии, достоинства основных конкурирующих организаций в районе местонахождения предприятия: крупного ресторана «Кумир» и небольшого кафе «Ванильный бар» (таблица 1.2.).

Таблица 1.2

Конкурентоспособность ООО «Funduk» относительно ведущих конкурентов

(в баллах)

Факторы конкурентоспособности	ООО «Funduk»	Конкуренты
		ресторан «Кумир»	кафе «Ванильный бар»
1.Продукция -качество -ассортимент -новые виды услуг 2.Цена 3.Каналы сбыта 4.Степень охвата рынка 5.Продвижение продукта на рынок 6.Продвижение продукта по каналам сбыта Итого баллов:	5 5 4 5 5 4 4 3 35	5 5 5 4 5 5 5 5 39	4 4 4 5 4 4 4 2 31

Определенную конкуренцию составляют крупные рестораны «Кумир, «Ноев ковчег», «Яръ», «Снобс» - их услуги харак­теризуются такими достоинствами, как сравнительно высокое качество, дос­тупные цены. Изучение конкурентов, анализ информации о них требует систематического подхода.

По результатам данного опроса определены наиболее важные факторы конкурентоспособности предприятий и оценены по пятибалльной шкале, по которой: 5 – превосходная степень применения и осуществления данного фактора; 4 – высокая степень применения и осуществления данного фактора; 3 – средняя степень применения и осуществления данного фактора; 2 – низкая степень применения и осуществления данного фактора; 1 - наихудшая степень применения и осуществления данного фактора.

По данным таблицы 1.2. можно отметить, что самым опасным конкурентом для ресторана «Funduk» является ресторан «Кумир». Самым небольшим количеством баллов обладает кафе «Ванильный бар», но предприятие начало работать сравнительно недавно и еще не успело завоевать рынок. (4, с.110)

Определим сильные и слабые стороны ресторана «Funduk», для чего проведем SWOT-анализ (таблица 1.3).

Таблица 1.3.

SWOT-анализ деятельности ресторана «Funduk»

Сильные стороны (S) Широкий перечень услуг Наличие квалифицированных работников, имеющих опыт в области продаж Хорошая мотивация персонала Высокая рентабельность Удобное месторасположение	Слабые стороны (W) Недостаток рекламы Отсутствие исследований рынка Снижение оборотных средств Средний уровень цен Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
Возможности (O) Увеличение объема продаж и доли рынка Расширение перечня услуг Возможность сокращения расходов на продажу Совершенствование налогового законодательства Разорение и уход с рынка конкурентов Снижение кредитной процентной ставки	Угрозы (T) Рост количества конкурирующих фирм Изменение покупательских предпочтений Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Появление новых фирм на рынке Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Потеря покупателей

На основе анализа внешней и внутренней среды проводится SWOT-анализ, в ходе которого выявляются сильные и слабые стороны, а также области для улучшения деятельности, основные возможности и угрозы для предприятия. Результаты такого анализа приведены в таблице 1.3.

По данным таблицы 1.3 можно отметить, что наиболее сильными сторонами деятельности ресторана являются широкий ассортимент услуг и наличие опытных работников в штате. Наиболее слабыми сторонами деятельности ресторана являются рост количества предприятий-конкурентов и недостаток рекламы и маркетинговых исследований.

Для ресторана «Funduk» наиболее значимыми и вероятными являются возможности расширения доли рынка и расширение перечня услуг.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию ресторана может привести либо выход на рынок большого числа конкурентов и коренное изменение предпочтений клиентов;
• к разрушению ресторана или его выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил оказания услуг общественного питания.

Таким образом, рассмотрев возможности ресторана «Funduk», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию ресторана, при этом опираясь на цели организации – увеличение доли рынка и получение прибыли. Ситуация, сложившаяся в ресторане «Funduk» достаточно типична для большинства предприятий на данном этапе развития рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности в ресторане «Funduk» можно назвать следующие:

-отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;

-ориентацию руководства предприятия на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования деятельности»;

-отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

-недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;

-отсутствие налаженной системы «обратной» связи с клиентами;

-отсутствие единой политики в области развития и совершенствования услуг предприятия.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством ресторана «Funduk» роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов в формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри фирмы, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Сбытовая политика предприятия

Под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий (стратегии охвата рынка, позиционирование товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента закупаемого товара и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

• 1. получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
  2. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
  3. долговременную рыночную устойчивость организации;
  4. создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования организации, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретной торговой фирме разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на ее деятельность определенные ограничения. Предприниматель, заинтересованный в эффективности сбыта своей товарной продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела управления персоналом, начальником отдела поставок, начальником юридического отдела (юрисконсультом)). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1. формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
2. наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
3. способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
4. ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
5. делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
6. на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы – например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
7. заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации товарной продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) – оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

2.2. Оценка финансового состояния предприятия

Как мы уже рассматривали выше что, маркетинговая деятельность на данном предприятии находится на достаточно слабом уровне, и сбытовая политика практически отсутствует тем не менее один из главных показателей деятельности предприятия изучаемый в ходе маркетинговой деятельности - является прибыль и рентабельность продукции предприятия, за анализируемые периоды имеет тенденцию к увеличению.

Под прибылью предприятия понимается его способность приносить доход на вложенные в текущую деятельность средства. Анализ прибыли необходим для выявления способности предприятия приносить доход на вложенные в текущую деятельность средства, и выполняется на основании отчета о финансовых результатах (ф.2).

Таблица 2.1.

Анализ прибыли ресторана «Funduk» за 2017 г.

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Начало года	Конец года	Отклонение		Темп роста или снижения (%)
					Тыс.руб.	%
1.	Выручка от реализации (без НДС)	Тыс. руб.	578 316,0	733 462,0	155 146,0	126,8	26,8
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	394 112,0	591 637,0	197 525,0	150,1	50,1
3.	Валовая прибыль	Тыс. руб.	184 204,0	141 825,0	-42 379,0	77,0	-23,0
4.	Коммерческие расходы	Тыс. руб.	2 786,0	2 440,0	-346,0	87,6	-12,4
5.	Управленческие расходы	Тыс. руб.	32 816,0	23 747,0	-9 069,0	72,4	-27,6
6.	Прибыль (убыток) от продаж	Тыс. руб.	148 602,0	115 638,0	-32 964,0	77,8	-22,2
7.	Операционные доходы	Тыс. руб.	1 771,0	109 352,0	107 581,0	6 174,6	6 074,6
8.	Операционные расходы	Тыс. руб.	13 697,0	104 029,0	90 332,0	759,5	659,5
9.	Внереализационные доходы	Тыс. руб.	4 214,0	16 398,0	12 184,0	389,1	289,1
10.	Внереализационные расходы	Тыс. руб.	9 696,0	25 561,0	15 865,0	263,6	163,6
11.	Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс. руб.	132 408,0	112 580,0	-19 828,0	85,0	-15,0
12.	Чистая прибыль	Тыс. руб.	98 829,0	82 468,0	-16 361,0	83,4	-16,6

В ресторане «Funduk» формирование и распределение прибыли выглядит следующим образом. Выручка от реализации составила на конец отчетного года 733462 тыс. руб., что на 155146 тыс. руб. выше, чем в прошлом. Себестоимость реализованных товаров и услуг выросла к концу отчетного периода на 197525 тыс. руб., коммерческие и управленческие расходы в сумме снизились на 9415 тыс. руб.

Балансовая прибыль отчетного года снизилась на 19828 тыс. руб. или на 15%. Наибольшее влияние оказало снижение прибыли от основной деятельности на 32964 тыс. руб., или на 22,2%, являющейся основной составляющей прибыли предприятия.

На снижение прибыли от основной деятельности за отчетный период повлияло увеличение себестоимости реализованных товаров и услуг на 50%, а увеличение выручки всего на 26,8%.

Несмотря на увеличение абсолютных значений операционных доходов и расходов, их сальдо в конце отчетного периода составляет всего +5323 тыс. руб., что незначительно влияет на изменение чистой прибыли ресторана в конце года. Также есть тенденция снижения сальдо внереализационных доходов и расходов за отчетный период – (-9163 тыс. руб.).

Чистая прибыль в отчетном периоде снизилась на 16361 тыс. руб.

Таким образом, на снижение чистой прибыли на 16,6% в отчетном году, оказало влияние значительного роста себестоимости реализованных товаров и услуг. Следующими после прибыли составляющими показателями эффективной деятельности предприятия являются показатели рентабельности. Они характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д., являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и услуг и чистой прибыли. Рентабельность продаж по данным табл. 2.1.в прошлом году составляла 22,9%, в отчетном году – 15,3%, т.е. снизилась на 7,6%. Это значит, что ресторан в отчетном году получал 15 коп. прибыли с каждого рубля реализации, а в прошлом почти 23 коп.

Таблица 2.2

Показатели рентабельности ресторана «Funduk» за 2017 г.

Показатели	Формула	За аналогичный отчетный период	Отчетный период	Темп роста, снижения
Рентабельность продаж	Рпр.=	22,9	15,3	-7,6
Рентабельность продукции	Рп =	37,7	19,55	-36,15
Рентабельность активов	Ра=	22,84	12,93	-9,91
Рентабельность текущих активов	Рт.а.=	101,5	41,29	-60,21
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов	Ро=	33,2	20,87	-12,33
Рентабельность собственного капитала	Рс.к. =	24,21	16,48	-7,73
Чистая рентабельность продаж	Рч.пр. =	17,9	11,24	-6,66
Чистая рентабельность собственного капитала	Рч.с.к. =	18,07	12,07	-6,0

Рентабельность продукции в прошлом году составляла 37,7%, в отчетном произошло снижение на 36,15%, т.е. предприятие получило 19,55% прибыли на 1 руб. затрат на производство и реализацию.

У первых двух показателей рентабельности, характеризующих уровень доходности, прослеживается значительное снижение, что является отрицательной тенденцией деятельности ресторана «Funduk».

Рентабельность активов в прошлом году – 22,84%, в отчетном году произошло снижение на 9,91%, следовательно эффективность использования всего имущества организации в отчетном периоде составила 12,93%.

Рентабельность текущих активов в базисном году – 101,5%, в отчетном году она снизилась на 60,21% и составила 41,29%. Это значит, что уровень прибыли предприятия с каждого рубля, вложенного в текущие активы, составил 41,29%.

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов в прошлом году составляла 33,2%, в отчетном году она снизилась на 12,33%, т.е. уровень прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств, упал до 20,87%, а эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов снизилась на 12,33%.

Рентабельность собственного капитала в прошлом году составляла 24,21%, в отчетном году она снизилась на 7,73%, т.е. упал до 16,48%, следовательно эффективность использования собственного капитала снизилась на 7,73% в отчетном периоде и составила 16,48%.

Чистая рентабельность собственного капитала в прошлом году – 18,07%, в отчетном году при её снижении рентабельность составила 12,07%, т.е. использование капитала, созданного за счет собственных источников, также снизилась. Также снизилась чистая рентабельность продаж на 6,0%, в отчетном году она составила 12,07.

В целом можно отметить, что все показатели рентабельности ресторана «Funduk» в отчетном году снизились, т.е. явилось следствием ухудшения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом в сравнении с предыдущим годом. На это повлияло значительное повышение себестоимости товаров и услуг. (4, с.87)

Главному бухгалтеру следует обратить внимание на снижение рентабельности ресторана в отчетном году, чтобы эта тенденция не имела развития деятельности предприятия в будущих периодах.

Для увеличения доходности ресторана «Funduk» рекомендуется проведение мероприятий по стимулированию увеличения выручки предприятия, снижению себестоимости (затрат) услуг. Так же рассмотрим основные показатели подученные в результате финансово хозяйственной деятельности предприятия. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия рассматривается в динамике за один или несколько отчетных (налоговых) периодов, сравниваются показатели на начало и на конец отчетного периода, рассчитываются отклонения, темпы роста(снижения) финансовых показателей. Сравнительные показатели динамики активов сведены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Состояние и движение имущества ресторане «Funduk», за 2017 г.

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	На начало года	На конец года	Отклонение		Темп роста или снижения
					Тыс. руб.	%
1	Всего имущества (Баланс)	Тыс.руб.	579637	870670	291033	150,21	50,21
2	Внеоборотные активы	Тыс.руб.	449205	598020	148815	133,13	33,13
	в % к имуществу	%	77,50	68,69	-	-	-8,81
2.1.	Нематериальные активы	Тыс.руб.	73,00	66	-7	90,41	-9,59
	в % к строке 2	%	0,02	0,01	-	-	-0,01
2.2.	Основные средства	Тыс.руб.	398678	539426	140748	135,30	35,30
	в % к строке 2	%	88,75	90,20	-	-	1,45
2.3.	Незавершенное строительство	Тыс.руб.	50296	57316	7020	113,96	13,96
	в % к строке 2	%	11,20	9,58	-	-	-1,61
2.4.	Долгосрочные финансовые вложения	Тыс.руб.	158	370	212	234,18	134,18
	в % к строке 2	%	0,04	0,06	-	-	0,03
2.5.	Прочие внеоборотные активы	Тыс.руб.	-	-	-	-	-
	в % к строке 2	%	-	-	-	-	-
3.	Оборотные активы	Тыс.руб.	130432	272650	142218	209,04	109,04
	в % к имуществу	%	22,5	31,31	-	-	8,81
3.1.	Материальные оборотные средства	Тыс.руб.	24439	55619	31180	227,58	127,58
	в % к оборотным активам	%	18,74	20,40			1,66
3.2.	Средства в расчетах	Тыс.руб.	50239	126397	76158	251,59	151,59
	в % к оборотным активам	%	46,68	55,12	-	-	8,44
3.3.	Краткосрочные финансовые вложения	Тыс.руб.	-	-	-	-	-
	в % к оборотным активам	%	-	-	-	-	-
3.4.	Денежные средства	Тыс.руб.	45108	66741	21633	147,96	47,96
	в % к оборотным активам	%	34,58	24,48	-	-	-10,10
3.5.	Прочие оборотные средства	Тыс.руб.	-	-	-	-	-
	в % к оборотным активам	%	-	-	-	-	-

Одной из основных составляющих финансового анализа является определение структуры активов на соответствие их отраслевому признаку.

Совокупные активы организации состоят из внеоборотных и оборотных активов. За анализируемый период времени совокупные активы предприятия увеличились на 291033 тыс.руб. или на 50,21%. В структуре активов предприятия преобладают внеоборотные активы. Доля внеоборотных активов в совокупных активах, как следует из таблицы, составляет на начало года 77,50 %, а на конец 68,69%. Доля оборотных активов – соответственно составляет 22,5 % и 31,31% на начало и конец года. Структура активов на начало года не совсем соответствовала отраслевой (для ресторанного бизнеса соотношение активов следующее: внеоборотные активы ≈ 70%, оборотные активы ≈ 30%). На конец года произошло перераспределение структуры совокупных активов за счет увеличения доли оборотных активов и уменьшения доли внеоборотных.

Внеоборотные активы включают в себя нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения. Во внеоборотных активах организации на начало года основные средства составляли 88,75%, при этом в течение всего исследуемого периода доля основных средств увеличилась и на конец отчетного периода составляет 90,20 % постоянных активов.

Увеличение внеоборотных активов на 148815 тыс.руб. или на 33,13% произошло за счет значительного увеличения основных средств на 140748 тыс.руб, роста доли незавершенного строительства на 13,96% или на 7020 тыс. руб., а также увеличения доли долгосрочных финансовых вложений более, чем в 2 раза, т.е. на 212 тыс. руб.

Оборотные активы включают в себя материальные запасы, дебиторскую задолженность, денежные средства.

В структуре оборотных активов ресторана «Funduk» доминирует статья дебиторская задолженность до 1 года, составляющая на начало года 38,52% доли текущих активов, которая выросла на 7,84% к концу отчетного периода. Следующая статья, составляющая наибольшее значение в оборотных активах, денежные средства – 24,48% на конец отчетного периода. Доля запасов составляет 20,40% на конец года, т.е. выросла на 1,66%.

Наряду с анализом структуры активов для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. Оценка наличия и динамики источников средств предприятия приведена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Источники формирования имущества ресторана «Funduk»

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	На начало года	На конец года	Отклонение		Темп роста или снижения, %
					Тыс.руб.	%
1.	Всего имущества, в т.ч.	Тыс.руб.	579637	870670	291033	150,21	50,21
2.	Собственные средства	Тыс.руб	546907	683035	136128	124,89	24,89
	в % к имуществу	%	94,35	78,45	-	-	-15,90
2.1.	Из них: наличие СОС	Тыс.руб	97702	85015	-12687	87,01	-12,99
	в % к собственным средствам	%	17,86	12,45	-	-	-5,42
3.	Заемные средства	Тыс.руб	32730	187635	154905	573,28	473,28
	в % к имуществу	%	5,65	21,55	-	-	15,90
3.1.	Из них: долгосрочные займы	Тыс.руб.	-	-	-	-	-
	в % к заемным средствам	%	-	-	-	-	-
3.2.	Краткосрочные займы	Тыс.руб.	0	61000	61000	-	-
	в % к заемным средствам	%	0,00	32,51	-	-	32,51
3.3.	Кредиторская задолженность	Тыс.руб	26353	72164	45811	273,84	173,84
	в % к заемным средствам	%	80,52	38,46	-	-	-42,06

Что касается структуры пассивов, то на последнюю отчетную дату наблюдается следующая ситуация. Доля собственных средств в общих пассивах снизилась на 15,9% и составила 78,45% на конец года; доля заемных средств увеличилась более чем в 3 раза и составила соответственно – 21,55%. Следует отметить, что, по мнению экономистов, наиболее оптимальным значением в условиях российского рынка является уровень собственных средств – 60%. На рассматриваемом предприятии соотношение собственных и заемных превосходит оптимальное. Собственных оборотных средств достаточно для нормального производственного процесса, хотя на отчетный период наблюдается некоторое снижение собственных оборотных средств (-12,99%). Такая доля собственных оборотных средств (12,45%) подтверждает финансовую независимость ресторана от заемных средств и свидетельствует о его финансовой устойчивости. В структуре заемного капитала за исследуемый период произошло перераспределение доли статей к концу отчетного периода. Большая часть заемных средств приходится на статью кредиторская задолженность (80,52% в начале года), которая к концу года снизилась до 38,46%. Увеличилась доля краткосрочных займов, сумма которых на конец отчетного периода составила 61000 тыс. руб.

Таким образом, мы можем сделать выводы:

1. Структура пассивов предприятия (соотношение собственных и заемных средств) является оптимальной для российского рынка.
2. Собственных оборотных средств достаточно для нормального производственного процесса.
3. Финансовая устойчивость предприятия – это такое распределение и использование его финансовых ресурсов, которое обеспечивает развитие предприятия при сохранении платеже- и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов. Их анализ проводится путем изучения их динамики за несколько отчетных периодов и сравнения полученных результатов с базисными величинами.

Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости).

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемных средств является коэффициент автономии. Он показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансируемых им для осуществления уставной деятельности. Значение вышеперечисленных коэффициентов рассчитаны и приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости, за 2017 г.

№ п/п	Коэффициенты финансовой устойчивости	На начало года	На конец года	Отклоне-ние
1.	Коэффициент автономии	0,94	0,78	-0,16
2.	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,06	0,27	+0,21
3.	Коэффициент маневренности	0,18	0,12	-0,06
4.	Коэффициент мобильных и иммобилизованных средств	0,29	0,46	+0,17
5.	Коэффициент обеспеченности запасов	4,0	1,53	-2,47
6.	Коэффициент кредиторской задолженности	0,85	0,39	-0,46
7.	Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций	0,82	0,87	+0,05

Считается, что чем выше доля собственных средств (капитал), тем больше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике. Минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости, гарантии погашения предприятием своих обязательств и больших возможностях привлечения средств со стороны.

На основе данных таблицы 1.5 можно сделать вывод, что коэффициент автономии на начало рассматриваемого периода составил 0,94, на конец года 0,78, т.е. снизился на 0,16. Доля собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности, превышает минимальное пороговое значение коэффициента (0,5), хотя наблюдается тенденция к снижению.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Этот коэффициент показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Значение коэффициента на начало составил 0,06, на конец – 0,27, т.е. увеличился на 0,21. Следовательно, на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие к концу года привлекало 21 коп. заемных средств. Коэффициент финансовой устойчивости не выходит за рамки ограничения (1), что еще раз свидетельствует о финансовой независимости ресторана.

Коэффициент мобильных и иммобилизованных средств.

Коэффициент мобильных и иммобилизованных средств на начало года составил 0,29, на конец – 0,46, т.е. увеличился на 0,17. Числовое значение коэффициента на начало и конец года выше, чем коэффициент финансовой устойчивости, - такое положение говорит о финансовой стабильности ресторана.

Коэффициент маневренности.

Коэффициент показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее манёвренную (мобильную) часть активов. Нормативов для определения этого коэффициента не существует. Стоит только отметить, что, чем больше значение этого показателя, тем более устойчиво и маневренно предприятие с точки зрения возможных рыночных изменений. Значение данного показателя за анализируемый период имеет тенденцию снижения на 0,06. На последнюю отчетную дату его значение составляет 0,12.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками.

Характеризует степень покрытия запасов и затрат (незавершенного производства и авансов поставщикам) собственными средствами. Величина этого коэффициента, также составляет положительные величины с отрицательной динамикой на протяжении всего рассматриваемого периода и на последнюю отчетную дату равна 1,53.

Коэффициент кредиторской задолженности.

Данный коэффициент характеризует долю кредиторской задолженности в общей сумме внешних обязательств предприятия. Коэффициент кредиторской задолженности на начало года составил 0,85, на конец – 0,39, т.е. снизился на 0,46. Наблюдается резкое снижение кредиторской задолженности в общей сумме внешних обязательств ресторана.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций.

Показывает, какая часть собственного капитала и долгосрочных инвестиций предприятия отвлечена во внеоборотные активы (на начало года – 0,82 и на конец года – 0,87).

Все показатели финансовой устойчивости предприятия приближены к оптимальным, что свидетельствует о стабильном финансовом положении ресторана.

2.3. Разработка предложений рекомендаций по улучшению сбытовой политики

Так как ресторан ООО «Авизо» занимает более или менее устойчивые позиции на рынке ресторанных услуг, а, также учитывая условия жесткой конкуренции на ресторанном рынке Москвы, где предложение превышает спрос, целесообразно создание самостоятельного отдела маркетинга на базе ресторана. Анализируя организационную структуру ООО «Авизо» была выделена возможность расширения штата сотрудников с целью создания маркетингового отдела. Предлагается организовать отдел маркетинга, который будет работать по следующим направлениям: формирование рыночной стратегии ресторана, реализация концепции маркетинга, реклама услуг и стимулирование сбыта, обеспечение маркетинговых исследований. Основная цель службы маркетинга в ресторане заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о ресторанном рынке, а также в организации регулярного обмена информацией между ее сотрудниками.

Можем предложить следующие рекомендации по улучшению сбытовой политики:

• создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями общественного питания с целью оказания услуг, то есть стать для любого клиента генеральным подрядчиком в своей сфере услуг, что предполагает переход от продажи продукции ресторана к оказанию комплексных услуг;
• в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания Клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке России с перспективой создания финансово-промышленной группы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Разработка и обоснование структуры маркетинговой службы

Проведенный всесторонний анализ хозяйственной маркетинговой деятельности ООО «Авизо» ресторана «Funduk» выявил как сильные, так и слабые стороны его развития. (10, с.147)

Для организации маркетингового отдела потребуется выполнить следующие мероприятия. Необходимо выделить помещение для маркетингового отдела, определить оптимальное количество сотрудников, необходимую материальную базу. Оптимальное количество сотрудников проектируемого маркетингового отдела ресторана составит 5 человек: управляющий маркетинговым отделом, менеджер по развитию рынка, менеджер по рекламе и PR, менеджер по изучению и прогнозированию спроса. Для начала деятельности в проектируемый отдел маркетинга будет необходимо привлечь одного нового сотрудника с целью выполнения функций управляющего маркетинговым отделом и менеджера по развитию рынка. Результатом работы маркетингового отдела ресторана станет разработка программы продвижения на ресторанный рынок услуг ресторана. Пример программы представлен в таблице 3.1..

1. Основная цель - наладить эффективные и саморазвивающиеся службы маркетинга.

Таблица 3.1.

Программа маркетинга для ресторана «Funduk»

Вид работ	Результаты
1. Исследование конкурентов
получение первичной информации	-
сбор ценовой информации	сводная информация
разработка и согласование выходной формы по конкурентам	форма анализа
заполнение информацией	заполненные формы
обработка информации	-
занесение в компьютерную базу данных	база данных
создание сводного отчета по Клиентам и прогнозам спроса	отчет-методика
2. Анализ Клиентов
получение первичной информации	-

Продолжение таблицы 3.1.

разработка формы анализа Клиентов	форма анализа
разработка анкеты анализа неудовлетворенного спроса для опроса персонала, работающего с Клиентами	анкета
сбор анкет	анкеты персонала
обработка анкет	отчет
разработка формы-характеристики крупных Клиентов	форма анализа
создание базы данных крупных Клиентов	база данных
определение перспективных Клиентов	список
создание отчета	отчет-методика
3. Анализ эффективности деятельности ресторана (экономический маркетинг)
получение первоначальной информации	-
разработка механизма анализа эффективности	алгоритм
сбор информации об оборотах и рентабельности подразделений ресторана в целом	-
создание классификатора продукции	классификатор
структуризация и анализ затрат	-
сводный экономический анализ и создание отчета	отчет-методика
4. Структурная постановка маркетинга
подготовка форм для сбора внутренней информации, заполняемой сотрудниками ресторана, которые передаются для регулярного анализа в аналитический отдел	формы сбора информации
разработка и согласование форм регулярной подачи информации из службы маркетинга для руководства фирмы и всех подразделений	формы отчетов
адаптация маркетинговых мероприятий по анализу рынка и его перспектив; описание методик регулярного анализа профиля потребителя, конкурентов, поставщиков и проведения маркетинговых мероприятий	методики исследований
разработка системы получения обратной связи от Клиентов	методика
создание структуры службы маркетинга, штатных расписаний основных сотрудников	штатное расписание
создание ориентировочного плана и бюджета маркетинговых и рекламных мероприятий	план-бюджет
разработка методики анализа эффективности рекламы	методика

2. Долгосрочная цель - ресторана «Funduk» - безусловный лидер на ресторанном рынке своей продукции.

Таблица 3.1.

Программа маркетинга для ресторана «Funduk»

Мероприятия		Ответственный
1. Общие вопросы
доработка штатной структуры и должностных обязанностей	управляющий маркетинговым отделом
решение кадровых вопросов
проведение экспресс-обучения службы маркетинга, отдела контроллинга и аналитической службы
внедрение системы потоков маркетинговой информации в ресторане
определение стратегии и целей ресторана и позиционирования на рынке; закрепление этого в нормативных документах
2. Система управления ассортиментом
документальное принятие справочника услуг ресторана	менеджер по развитию рынка
создание системы управления ассортиментом, заполнение информацией
создание системы управления себестоимостью
3. Аналитическая работа
проведение сквозного анализа на основе внутренней статистики и маркетинговой информации	управляющий маркетинговым отделом, менеджер по развитию рынка
проведение анализа по оборудованию	менеджер по развитию рынка
тестирование методики анализа эффективности рекламы	менеджер по рекламе и PR
4. Маркетинговая деятельность
проведение анализа емкости рынка и его перспектив	менеджер по развитию рынка
проведение анализа регионов (конкуренты и Клиенты), определение наиболее перспективных	менеджер по развитию рынка
создание базы данных по Клиентам ресторана	менеджер по управлению продаж
апробация механизма анкетирования Клиентов фирмы	менеджер по развитию рынка
создание базы данных по потенциальным Клиентам фирмы	менеджер по управлению продаж
апробация методики анкетирования менеджеров отдела продаж для снятия обратной связи от Клиентов	менеджер по развитию рынка
апробация методики анкетирования менеджеров фирмы по выявлению неудовлетворенного спроса	менеджер по развитию рынка
апробация методики социологических исследований психологического климата	менеджер по развитию рынка
сбор информации о поставщиках	менеджер по управлению продаж
разработка рекламного обращения	менеджер по рекламе и PR
управление рекламной кампанией	менеджер по рекламе и PR

3. Конкурентная политика:

• агрессивная борьба с конкурентами, работающими в России;
• создание из независимых региональных предприятий и организаций дилеров или партнеров по бизнесу.

4. Рекламная политика:

• разделение рекламной кампании на два блока: общий рекламный и имиджевый блок (информационные сообщения, статьи в общероссийской прессе и другое) и целенаправленные действия по сегментам (статьи в специализированной прессе, в региональной прессе, рассылка по почте, участие в отраслевых семинарах и другое);
• ведение рекламной кампании со средней интенсивностью и небольшими затратами.

5. Маркетинговая политика:

• организация в ресторане регулярной и мобильной службы маркетинга;
• раздел внешней маркетинговой деятельности на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание Клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений ресторана и активное продвижение продукции(услуг) в рамках сбытовой политики;
• закрепление за маркетингом ресторана оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики.

Таким образом, организация отдела маркетинга в ресторане призвана подобрать наиболее оптимальные решения для следующих задач: анализ рынка и выработка предложений по формированию услуг ресторана, поиск конкурентных преимуществ. Сюда входит организация семинаров, мастер-классов. Кроме этого, отдел маркетинга составляет и размещает рекламу услуг, занимается связями с общественностью. В целом, маркетинговая служба призвана повысить эффективность деятельности и организационно-функциональной структуры ресторана.

Мероприятие по по увеличению клиентской базы

Усовершенствование рекламы в сети Интернет считается необходимым даже при наличии у ресторана «Funduk» собственного вэб-сайта. Связано это в первую очередь с увеличившейся популярностью Интернет-рекламы. Хотя реклама в сети Интернет является достаточно новым средством, она имеет ряд преимуществ перед старыми:

• высокая сфокусированность на целевой аудитории (вплоть до конкретного получателя);
• личностный характер коммуникации, возможность интерактивного контакта;
• гибкость (начать, скорректировать и прервать кампанию можно в любой момент);
• возможность учета контактов с рекламным обращением;
• использование различных средств воздействия (изображение, звук, спе­цэффекты);
• относительно низкая стоимость контакта;
• полный контроль эффективности рекламной кампании в Сети.

Чтобы повысить отдачу от строчной информации и выделить ресторан среди конкурентов используется баннерная реклама. Исследуя долю российского Интернета, было выяснено, что только около 1% увидевших баннер на него нажимают. Однако на сайтах ресторанной тематики на «ресторанные баннеры» нажимают от 2 до 10% увидевших его пользователей. Часто баннеры размещают на сайтах не по времени, а по «показам» или по «кликам». Учитывая выше приведенные данные для ресторана оптимальным будет размещение своего баннера на 1000 показов, то есть рекламная площадка обещает, что его увидят 1000 человек. Отношение числа кликов к показам, выраженное в процентах, называется CTR (Click to Ratio), и это основной показатель эффективности баннера. В настоящее время CTR составляет от 0,1% до 10% в зависимости от вида баннера и места его размещения (CTR 1% означает, что на каждые 100 показов баннера приходится одно нажатие на него).

Баннерную рекламу ресторану целесообразно применять, из необходимости создания дополнительного воздействия на клиента. Например, если взять результаты поиска «ресторан национальной кухни». Обычно в этих разделах на порталах находится максимальное количе­ство предложений, поэтому строчная реклама здесь не всегда дает желаемый эффект. А вот баннеров на одной странице располагается, как правило, не более 2–3, и их трудно не заметить. Стоимость баннерной рекламы по конкретному направлению зависит от его популярности и составляет от $10 до $400 в месяц на каждом сайте. Причем иногда стоимость размещения баннерной рекламы оказывается ниже, чем стоимость размещения в базе услуг. Еще одним преимуществом является то, что баннеры можно размещать не только в разделе «Услуги» на популярных сайтах, но и в поисковых системах Rambler, Yandex, Aport. Здесь применяют так называемую контекстную рекламу по ключевым словам. Перед началом рекламной кампании рекламодатель с помощью реклам­ного агентства определяет состав ключевых слов, при наборе которых будет показываться его реклама. Рекламные агентства, как правило, знают частоту запроса ключевых слов и могут примерно оценить стоимость такой рекламы. Опытные консультанты помогут оценить степень адекватности предлагаемых ключе­вых слов рекламируемому объекту. При этом могут появиться новые слова или фразы, а от некоторых на первый взгляд удачных словосочетаний при­дется отказаться. Реклама по ключевым словам наиболее дорогостоящая (от $20 до 100 за 1000 показов), но именно здесь практически нет случайных посетителей. Если че­ловек набрал в строке поиска «выходные в Москве», то это 90% потенциальный клиент. Задача ресторана поймать его в свои «сети». Так как ресторан «Funduk» представляет собой ресторан среднего размера и хорошей кухни и обслуживания, то предлагается использовать следующую рекламную стратегию: выбрать несколько ключевых направлений и разместить по ка­ждому из них 1–2 баннера на 3 ресторанных сайтах. При таком подходе сумма рекламного бюджета не превышает $2000 в месяц. (8, с.14)

Баннерная реклама может размещаться на конкретных сайтах или в баннерных сетях, объединяющих десятки и сотни различных сайтов. Приоритетным выбором для ресторана «Funduk» может стать баннерная сеть. Необходимо на собственном сайте ресторана «Funduk» разместить специальный код, который показывает посетителям сайта баннеры других участников сети. В обмен баннеры ресторана будут крутиться на «чужих» сайтах. При этом за 100 баннеров, показанных на сайте, есть возможность получить от 50 до 95 показов баннера ресторана на других сайтах. Разница составляет комиссию баннерной сети. Участие по обмену в такой сети бесплатное. Больше возможностей прицельной рекламы можно получить, размещая ее на конкретных сайтах. Здесь есть выбор желаемых страниц, где ресторан хотел бы видеть свою рекламу, время показов и даже города, жителям которых должна показываться эта реклама.

Таким образом, разработка рекламной кампании в сети Интернет должна качественно повысить узнаваемость ресторана «Funduk» и привлечь новых клиентов. Сотрудники ресторана «Funduk», в первую оче­редь менеджеры, администратор, должны сами отлично ориентироваться на своем сайте, чтобы подсказать клиенту, где ему лучше найти ту или иную информацию, так как довольно часто клиент и менеджер ресторана, разговаривая по телефону, вместе «ходят» по сайту. Поэтому чем более подробная и актуаль­ная информация размещается на сайте, тем больше доверия вызовет у потенциальных клиентов ресторана, а соответственно и увеличит количество продаж услуг.

Можно предложить для усовершенствования сбытовой политики следующие мероприятия:

• Мероприятие по расширению масштабов производства услуг общественного питания – «Увеличение продолжительности времени работы ресторана в сутки»;
• Мероприятия по улучшению качества обслуживания посетителей – «Внедрение 2-х новых видов блюд в меню ресторана»;
• Мероприятие по совершенствованию ценовой политики услуг общественного питания – «Введение скидок на цены услуг общественного питания».

3.2. Определение эффективности маркетинговой деятельности

Результат от внедрения проектируемых мероприятий в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде прироста объема реализации услуг, либо в виде снижения издержек производства и обращения (себестоимости реализованных услуг).

Расчеты производим в следующей последовательности:

1.Определяем суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, то есть общий прирост выручки за счет реализации проектных мероприятий (ΣΔV).

2.Рассчитываем плановый объем выручки по проекту (Vпр) по формуле:

Vпр= Vотч + ΣΔV. (3.1.)

где: Vотч – значение объема реализации услуг в отчетном году (2015г.),

3.Определяем численность персонала по проекту (ΔЧпр):

Чпр = Чотч ± ΔЧпр (3.2.)

где: Чотч – численность работающих в отчетном году,

ΔЧпр – прирост численности работающих за счет реализации проектных мероприятий.

4.Рассчитываем проектируемый уровень производительности труда одного работающего (ПТпр):

ПТпр = Vпр / Чпр. (3.3.)

5.Рассчитываем проектную среднегодовую заработную плату одного работающего (Fпр). Для этого используются данные по среднегодовой заработной плате одного работающего за отчетный год, которые корректируются на ожидаемый уровень инфляции (i = 10%).

Fпр =Fотч * i =F отч * 1,1

6. Определяем проектируемый фонд заработной платы (ФЗПпр):

ФЗПпр= Fпр * Чпр (3.4.)

7. Определяем проектную среднемесячную заработную плату одного работающего (fпр):

fпр = ФЗПпр/ (Чпр * 12) (3.5.)

8.Определяем проектируемые затраты на рубль реализации услуг (Зпр). Для этого значение показателя затраты на рубль реализации услуг по отчету (Зотч) корректируем на величину возможного снижения удельных затрат, происходящих за счет экономии условно-постоянных расходов.

9. Определяем проектную себестоимость реализации услуг (Спр):

Спр = Зпр * Vпр (3.6.)

10. Определяем прибыль от реализации услуг по проекту (ПРпр):

ПРпр = Vпр – Спр (3.7.)

11. Определяем проектную чистую прибыль предприятия (ПЧпр) при установленном законодательством налоге на прибыль 24%:

ПЧпр= ПРпр – (ПРпр * 0,24) (3.8.)

Ниже приведены соответствующие исчисления.

1) Общий прирост объема реализации услуг составил:

ΔV = ΔV1 + ΔV2 + ΔV3 + ΔV4 + ΔV5 = 6624,2 + 200,0 + 381,2 + 9,8 + 71,8 = 7287,0 тыс. руб.

2) Плановый объем реализации услуг по проекту составит:

Vпр = 29147 + 7287 = 36434,0 тыс. руб.

3) Прирост численности персонала по проекту составит 7 чел., в том числе:

- по мероприятию «Увеличение продолжительности времени работы ресторана» - 6 чел.;

по мероприятию «Создание в организационной структуре управления маркетинговой службы» - 2 чел.

Отсюда, проектная численность персонала будет равна:

Чпр = 62 + 7 = 69 чел.

4)Проектируемый уровень производительности труда составит:

ПТпр = 36434 / 69 = 528,0 тыс. руб.

5) Среднегодовая заработная плата одного работающего за отчетный год составила: Fотч= 15 * 12 = 180 тыс. руб. Проектная среднегодовая заработная плата одного работающего составит при корректировке на коэффициент инфляции:

Fпр= 180 * 1,1 = 198 тыс. руб.

6) Проектируемый фонд заработной платы будет равен:

ФЗПпр = 69 * 198 = 13662 тыс. руб.

7) Среднемесячная заработная плата одного работающего по проекту составит:

fпр = 13662 / (69 * 12) = 16,5 тыс. руб.

8) Принимаем возможный уровень снижения затрат на рубль реализованных услуг за счет снижения условно-постоянных расходов по отчету – 2,5%. Проектный уровень затрат на рубль реализованных услуг составит:

Зпр = 96/1,025 = 94 коп.

9) Определяем проектную себестоимость реализации услуг:

Спр = 0,94 * 36434,0 = 34248 тыс. руб.

10)Определяем проектную прибыль от реализации услуг:

ПРпр = 36434 – 33884 = 2186 тыс. руб.

11) Определяем проектную чистую прибыль ресторана:

ПЧпр = 2186 – (2186 * 0,24) = 1661,4 тыс. руб.

12) Определяем уровень проектной рентабельности деятельности:

Rс = 2186 / 34248 * 100 = 6,38%

13) Определяем уровень проектной рентабельности продаж:

Rп = 2186 / 36434 * 100 = 6,0%

Представим основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «Funduk» по проекту в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «Funduk» по проекту (план на 2010 г.)

Показатели	Годы		Абсолютное изменение показателей, (+, -)	Темп роста, %
	2017 (отчет)	2010 (проект)
Объем реализации услуг, тыс. руб.	29147,0	36434,0	7287,0	125,00
Производительность труда, тыс. руб./чел.	470,1	528,0	57,9	112,32
Фонд заработной платы, тыс. руб.	11160,0	13662,0	2502,0	122,4
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	180,0	198,0	18,00	110,00
Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб.	15,0	16,5	1,50	110,00
Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	27927,0	34248,0	6321,00	122,63
Затраты на 1 руб. реализованных услуг, коп.	96	94	-2,00	97,92
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	1220,0	2186,0	966,00	179,18
Чистая прибыль, тыс. руб.	927,2	1661,4	734,20	179,18
Рентабельность деятельности, %	4,37	6,38	2,01	146,00
Рентабельность продаж, %	4,19	6,0	1,81	143,20
Среднегодовая численность работающих, чел.	62	69	7	111,29

Из данных таблицы 3.2. следует, что прирост объема реализации услуг составит по проекту в сравнении с отчетным 2016 годом почти 7,3 млн. руб., или на 25%, тогда как в 2016 году по сравнению с 2013 годом относительный прирост составил 15,7%. Реализация проектных мероприятий прекратит тенденцию к снижению темпов роста объемов реализации услуг, наметившуюся в периоде 2012-2016 годов (116,6% в 2013 г., 115,7% в 2016 г.).

Производительность труда по проекту 2017 года вырастет почти на 60 тыс. руб. на одного работающего, или на 12,3%. Отметим и наметившуюся тенденцию к увеличению темпов роста производительности труда по проекту (2016 г. – 111,9%, 2017 г. – 112,3%), что исправляет слабые позиции в деятельности ресторана в предыдущем периоде.

Проектный фонд заработной платы персонала ресторана «Funduk» растет на 2,5 млн. руб. Исправлена такая слабая сторона в деятельности ресторана в предыдущем периоде, когда темпы роста фонда заработной платы опережали темпы роста объема реализации услуг. По проекту темп роста фонда заработной платы составил 122,6%, а темп роста объема реализации услуг 125%. В целом по проекту, рост фонда заработной платы персонала ресторана «Funduk» был вызван ростом среднемесячной заработной платы одного работающего за счет ожидаемой инфляции - 10%, и ростом численности работающих по проекту на 11,3%.

Проектная себестоимость реализованных услуг ресторана «Funduk» вырастет на 6,3 млн. руб., или на 22,6%. Отметим такой положительный факт, что темпы роста проектной себестоимости – 122,6% ниже темпов роста объема реализованных услуг – 125%.

За счет проектируемых мероприятий прекращена тенденция к снижению затрат на рубль реализованных услуг, что являлось слабой стороной деятельности ресторана в предыдущем периоде. Если по отчету затраты на рубль реализованных услуг составляли 96 коп., то по проекту они снизятся до 94 коп. Темп их снижения составит -2%.

Проектная прибыль от реализации услуг ресторана «Funduk» составит почти 2,2 млн. руб., что больше отчетной прибыли от реализации на 966 тыс. руб., или на 79,2%. Чистая прибыль ресторана по проекту вырастет на 734,2 тыс. руб., или на 79,2%.

В полном соответствии с ростом прибыли от реализации услуг увеличатся по проекту показатели рентабельности: рентабельность деятельности вырастет на 2%, рентабельность продаж вырастет на 1,8%. Отметим, что исправлена негативная ситуация со значением уровней рентабельности в предыдущем периоде, так как по проекту их уровень повысился и достиг значения уровней среднеотраслевых показателей.

Анализ проектных технико-экономических показателей показал, что реализация проектных мероприятий существенно повысит эффективность деятельности ресторана «Funduk», так как ожидается рост таких ключевых критериев хозяйственной деятельности, как рост объема реализации услуг на 25%, рост прибыли от реализации услуг и чистой прибыли на 79,2%, рост показателей рентабельности на 2%.

В результате внедрения проектных мероприятий ликвидируется большая часть слабых позиций ресторана, как во внутренней, так и в конкурентной среде, поэтому разработанный проект мероприятий для основной службы питания в ресторане «Funduk» может быть рекомендован к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общеизвестно, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования порождает следующую цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку товара, остановка продаж. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

Вопросами организации сбыта на предприятии ведает отдел сбыта. Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно Коммерческому директору.

На основе анализа хозяйственной деятельности предприятия ООО «Авизо» «Funduk». Автором были выделены основные проблемы, мешающие эффективной организации сбыта на предприятии. Ими являются:

1. На предприятии не существует четкой, документально закрепленной сбытовой политики, не разработан такой документ как «Положение о сбытовой политике» и как следствие у различных структурных подразделений фирмы нет единого видения сбытовой работы, каждый из отделов понимает проблемы только своего отдела.
2. Фирма отводит второстепенную роль системе маркетинга на предприятии. Штат сотрудников отдела маркетинга крайне малочисленный, всего 2 сотрудника, причем один из них является студентом и не имеет высшего образования. В связи с этим отдел не способен проводить весь комплекс работ по исследованию конъюнктуры рынка, так необходимого при разработке планов сбыта.
3. Значительный урон деятельности фирмы наносит невыполнение договорной дисциплины со стороны заказчиков (покупателей). Фирма предоставляет коммерческие кредиты своим покупателям, фактически не заботясь о проверке их платежеспособности и деловой порядочности, как следствие возникают проблемы с погашением дебиторской задолженности фирмы и нередко фирма несет значительные финансовые потери в связи с невыполнением или несвоевременном выполнением условий предоставляемого коммерческого кредита.

Автором предложены следующие рекомендации по усовершенствованию системы сбыта на предприятии ООО «Авизо» «Funduk»:

1. Разработать и документально закрепить проект «Положение о сбытовой политике» предприятия и довести его до всех структурных подразделений предприятия для создания у них единого видения направления работ фирмы в области сбыта. При этом сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:

1. получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
2. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
3. долговременную рыночную устойчивость организации;
4. создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

2. Усиление роли маркетинга в процессе деятельности фирмы, расширение штата сотрудников отдела маркетинга, привлечение новых специалистов. Возможно, переложение части функций по сбору и обработке первичных данных на другие структурные подразделения. Например, выдача дополнительных заданий Информационной службе компании, таких как опрос покупателей относительно качества обслуживания фирмы, проведение статистических опросов, относительно качества рекламы, обзвон фирм-конкурентов с целью выявления их преимуществ на рынке.

3. Организация системы ранжирования покупателей (заказчиков) по категориям риска в целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации, формирование баз данных на покупателей, которые должны содержать следующую информацию:

• • все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
  • данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
  • дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
  • данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за товар;
  • данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
  • данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
  • данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Возможен также вариант заключения договора факторинга с банком для предотвращения возникновения рисков, связанных с непогашенной дебиторской задолженностью.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Н.Н. Маркетинг: вопросы и ответы. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2017. – 288 с.
2. Алексеев А.А., Багиев Г.Л. Основы проведения маркетинговых исследований. – М.: Финпресс, 2014. – 250 с.
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финансы и статистика, 2017. – 286 с.
4. Банников А.И., Биктимирова М.Х., Рольбина Е.С. Маркетинг: учебное пособие. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2017. – 356 с.
5. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2017. – 301 с.
6. Ван Маурин Д. Эффективный стратег. – М.: Инфра-М, 2016. – 187 с.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 2016. – 248 с.
8. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2016. – 186 с.
9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2016. – 189 с.
10. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: ДИС, 2016. – 301 с.
11. Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №4. – С.14-16.
12. Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга. – М.: Международные отношения, 2016. – 356 с.
13. Кириллов Н. Живее всех живых…// Ресторатор. – 2016. - №2. – С.11-15.
14. Климюк Е., Голованова О. PR в ресторанном бизнесе // Ресторатор. – 2017. - №4. – С.9-10.
15. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.:Центр экономики и маркетинга, 2017. – 312 с.
16. Козырев В.М, Основы современной экономики: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 186 с.
17. Крепкий Л.М. Организация коммерческого успеха. – М.: Экономика, 2013. – 352
18. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 299 с.
19. Маркетинговые исследования: учебное пособие / Под ред. Е.В. Кравцова. – Спб.: Питер, 2016. – 182 с.
20. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 4. – С.121-127.
21. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга: учебное пособие. – М.: Юристъ, 2016. – 378 с.
22. Млоток Е. Принципы и методы маркетингового исследования. – Спб.: Филинъ, 2016. – 177 с.
23. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. – М.: Банки и биржи, 2016. – 68 с.
24. Новиков Д.Т. Стратегический маркетинг в ресторанном бизнесе: курс лекций. – М.: Издательство РЭА, 2016. – 43 с.
25. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 360 с.
26. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для экономических вузов. – М.: Маркетинг, 2013. – 693 с.
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2016. – 607 с.
28. Самостроенко Г.М. Стратегический приоритет развития – маркетинговые системы распределения // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №2. – С.5-7.
29. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 358 с.
30. Тимошин Е.П. Реклама как средство достижения успеха // Коммерческий вестник. – 2016. - №2. – С.4.
31. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 1. – С.106.
32. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях рынка: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2017. – 886 с.
33. Шок Д.П., Боуэн Дж.Т., Стефанелли Дж.М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.: ЗАО Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2016. – 24 с.
34. Эгертон-Томас К. Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном. – М.: Росконсульт, 2016. – 272 с.