Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

Содержание:

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что вопросы, связанные с изучением кадров в организациях, а также политикой кадровой стратегии современных организаций являются предметами множества различных споров и дискуссий а также тем, что по данной тематике написано множество научно-практических работ и монографий.. Именно поэтому тематика данной работы актуальна и вызывает интерес у окружающих

В настоящее время проблема продуктивного управления персоналом является одной из наиболее актуальных в деятельности отечественных субъектов хозяйствования. Для России это относительно новая проблема, поэтому ее решение требует изучения накопленного отечественного и зарубежного опыта. Современной теории и практике менеджмента посвящены исследования широкого круга ученых, таких как Мильор Р. Г., Веснин В. Р., Алехина О. Ф., Кибанов А. Я. . Зарубежный опыт современного управления персоналом анализируется в трудах Шиверской М. Р. , Попова А. В., Коно Т., Губенко М.. Тем не менее необходимым является поиск перспективных концептуальных подходов к улучшению управления, которые способствовали бы ликвидации стереотипов в управлении и мышлении.

Кадровая политика любой организации так или иначе основана на кадровой стратегии развития организации как на среднесрочную так и на долгосрочную перспективу. Эффективность деятельности организаций зависит от грамотной кадровой политики руководства организации в области отбора и найма персонала. В этой связи, ключевая роль отводится кадровой службе предприятия.

Объектом исследования в работе выступают кадры предприятия. Предмет исследования – изучение кадровой политики и кадровой службы на современных предприятиях. Целью данной работы является исследование организации работы кадровой службы на примере ПАО «Сбербанк России»

Задачи работы:

1.Изучить понятие, состав и структуру кадров предприятия

2.Исследовать кадровую политику организаций и ее специфику

3.Выяснить особенности деятельности кадровой службы предприятий и ее функции

4.Провести анализ кадрового состава и кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

5.Рассмотреть влияния кадровой стратегии на кадровую службу ПАО «Сбербанк»

6.Оценить эффективность деятельности кадровой службы и направления ее совершенствования в ПАО «Сбербанк России»

Научно-практическую основу работы составили периодические издания, труда отечественных авторов и нормативно-правовые источники по вопросам кадровой политики и деятельности кадровых служб на современных предприятиях, такие как

Структура работы. Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические особенности изучения кадровой политики и кадровой службы

1.1. Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью.

В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные, руководители, специалисты, служащие.[4,c.100]

К специалистам относятся лица, осуществляющие техническое и организационное обслуживание, руководство производством и обслуживанием. Это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: бухгалтера, экономисты, инженеры, юрисконсультанты, техники, механики и т.д.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – это работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а так же другие подсобные рабочие (дворник). К ученикам относятся лица, проходящие производственное обучение, или частично участвующие в производстве.

К руководителям относят работников, занимающих должности руководителя предприятия. Это лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

По уровню, занимаемому в общественно системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на:

1.руководителей низового звена (мастера, прорабы, начальники небольших цехов),

2.среднего звена (директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов) [5,c.20]

3. высшего звена (руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств).

К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относят тех, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции, а к вспомогательным - рабочих, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающих в основных цехах.

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Списочная численность работников предприятия это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших в этот день работников.[6,c.105]

Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.)

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количества календарных дней месяца.

Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров – залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.

1.2.Кадровая политика организаций и ее специфика

Термин «кадровая политика» в теории и практике имеет различное толкование. Одни исследователи понимают под кадровой политикой определенную стратегию работы с кадрами, своего рода программу деятельности. [7,c.34]

Другие считают, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности, т.е. есть толкуют ее широко, включая в данное понятие кадровую работу. Так, по определению А. И. Радченко, кадровая политика – это система работы с персоналом, обеспечивающая оптимальный для достижения целей организации кадровый состав. На наш взгляд, термины «кадровая политика» и «кадровая работа» не являются синонимами, имеют различное содержание и отражают разные стороны управления кадровыми процессами, при этом – тесно взаимосвязаны (рис.1)

Кадровая политика, прежде всего, выражает основополагающие установки, принципы работы с кадрами. Однако одновременно это и деятельность, целью которой является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями общества или организации. Кадровая политика, как и кадровая работа, имеют элементы: субъект, объект и предмет, а также цели, принципы и направления деятельности.

Рисунок 1 - Элементы кадровой политики и кадровой работы

Кадровая политика имеет многосубъектную и, как следствие, многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, вырабатывающего и реализующего данные принципы, выделяют различные уровни кадровой политики. В государственной кадровой политике в качестве субъекта выступает государство (в организационно-управленческом плане – государственные органы и учреждения). Под объектом государственной кадровой политики понимается то, на что направлена деятельность субъекта – это, в первую очередь, кадры управления, государственные и муниципальные служащие. [8,c.30]

Предметом кадровой политики являются кадровые процессы и отношения в государственной и муниципальной службе. Механизмом осуществления кадровой политики, ее инструментом является кадровая работа. Принципы реализации кадровой политики заключаются в следующих ее характеристиках:

1.научная обоснованность, реалистичность, созидательность, учет потребности общества в кадрах;

2.комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами;

3.нравственная основа, направленность на воспитание у граждан честности, ответственности;

4.перспективность, упреждающий и опережающий характер;

5.правовая основа, осуществление в рамках и на основе закона;

6.демократичность по целям, социальной базе и механизмам решения кадровых проблем.

Исполнение кадровой политики в органах управления чаще всего воспринимается как кадровая работа. Ее проведение предполагает:

1.формирование кадрового состава службы, способного на должном уровне реализовывать функции организации;

2.организацию работы с кадрами служащих;

3.применение специальных технологий и способов работы по управлению кадровым составом;

4.в целом реализацию кадровой деятельности на основе общих принципов кадровой политики.

Содержание кадровой политики соотносится с направлениями кадровой работы, в ней можно выделить:

1.политику формирования кадрового состава (подбора, найма и высвобождения работников);

2.политику планирования кадров;

3.политику обучения и развития;

4.политику оценки достижений и вознаграждения;

5.политику оплаты труда и т.д.

Кадровая политика как идеология и практика управления кадрами многогранна, поэтому разработка и реализация кадровой политики – сложная в теоретическом и в практическом плане задача. Совершенствование государственной кадровой политики требует осмысления всех ее элементов, в том числе в ходе осуществления кадровой работы в органах государственного и муниципального управления.

Кадровая политика направлена на эффективное управление кадрами. Кадровый состав можно описать с помощью качественных и количественных характеристик. Количественные характеристики включают:

1.численность работников;

2.укомплектованность штатного состава;

3.прирост и текучесть кадров;

4.количество работников с профильным образованием;

5. количество работников мужчин и женщин;

6.количество сотрудников в разных возрастных категориях, в частности количество

7.молодых специалистов, и т. д.[9,c.100]

Качественные характеристики описывают следующие особенности:

1.социально-психологический климат в коллективе;

2.предрасположенность к конфликтам;

3.лидерский потенциал руководителей;

4.уровень профессионально-квалификационного развития кадров;

5.подверженность коррупции в профессиональной деятельности и т. д.

Данные характеристики изменчивы во времени и зависят от множества как внутренних, так и внешних факторов. При изучении кадровых процессов важно анализировать не только статичный срез характеристик кадрового корпуса, но также отмечать направления этих изменений, их динамику и выявлять тенденции – устойчивые во времени, социально значимые изменения качественных и количественных характеристик кадрового состава, так как именно динамика кадрового состава, выявленные тенденции показывают возможные проблемы в кадровом обеспечении деятельности организации.

1.3.Кадровая служба предприятий и ее функции

Организация кадровой службы в организации начинается с создания отдела кадров. Любое структурное подразделение действует на основе локального нормативного документа, который определяет цели, задачи и функции деятельности организации, его место и взаимоотношения в общей структуре организации, а также вопросы подчинения и взаимодействия между сотрудниками подразделения. В настоящей статье мы поговорим об основном документе, который регламентирует деятельность отдела кадров, а именно о положении об отделе кадров.[10,c.180]

В общем виде, структуру кадровой службы предприятий можно отобразить на рисунке 2.

http://www.jourclub.ru/upload/img/image0382.jpg

Рисунок 2. Общая структура кадровой службы предприятий

Как можно заметить из данного рисунка, возглавляет структуру кадровой службы предприятия начальник отдела кадров, в подчинении у которого находятся три отдела:

1.Бюро комплектования кадров

2.Бюро организации социальной защиты

3.Бюро тематического обучения

Содержание положения от отделе кадров обычно разрабатывается на основе учредительных документов организации, документов, регулирующих деятельность организации в области управления кадровыми ресурсами, а также типовых (примерных) положений о кадровой службе.

Для реализации цели своего предназначения отдел кадров решает следующие основные задачи:

1.организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию сотрудников организации;

2.формирование стабильно работающего коллектива;

3.создание кадрового резерва;

4.организация системы учета кадров.

Кадровая служба ставит перед собой следующие цели:

http://www.easilymanage.ru/images/books/799/image006.png

Рисунок 3. Цели кадровой службы

Функции отдела кадров:

1.разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития организации;

2.разработка штатного расписания;

3.оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

4.учет сотрудников (в том числе автоматизированный), оформление личных дел, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов;

5.прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

6.документальное оформление служебных командировок;

7.составление графиков отпусков и учет использования отпусков, оформление отпусков в соответствии с графиком отпусков;

8.становление в должности и адаптация работников и тд.

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия, структуры и состава кадров предприятия, исследована кадровая политика предприятия и ее специфика, а также рассмотрен вопрос, связанной с особенностями деятельности кадровой службы предприятия и ее функциями

2.Анализ кадрового состава и особенности деятельности кадровой службы ПАО «Сбербанк России»

2.1.Краткая характеристика деятельности ПАО « Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» – крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, на долю которого приходится около 30 % активов российской банковской системы, основной кредитор национальной экономики. Учредителем и главным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ. Акционеры банка - более 200 тыс. физических и юридических лиц. Организационная структура «ОАО Сбербанк России» представлена на рисунке 2.1..

Рис 2.1. Организационная структура управления ПАО «Сбербанк России»

Анализ активной деятельности коммерческого банка целесообразно проводить с двух позиций – в разрезе работающих и иммобилизованных активов, а также в разрезе ликвидности активных операций. Из аналитического агрегированного баланса ПАО Сбербанк России по принципу деления активов на приносящие и не приносящие доход банку, за период с 01.01.2013 года по 01.01.2015 года видно, что в этот промежуток времени наибольшую долю в активах Сбербанка России занимает, прежде всего, ссудная задолженность в 2014 году – 73,1%, в 2013 году – 73,6%, в 2012году – 72% (таблица 1).

Таблица 1Структура и динамика активов ПАО Сбербанк России.

Группы активов

01.01.2013

01.01.2014

01.01.2015

темп прироста, %

млрд.руб.

доля, %

млрд.руб.

доля, %

млрд.руб.

доля, %

Денежные средства

725,1

5,3

717,3

4,4

1240,7

5,7

71,1

Средства на кор.счетах

462,7

3,4

493,1

3,0

726,2

3,3

56,9

Вложения в ценные бумаги

2005,4

14,8

2292,9

14,1

2937,7

13,5

46,5

Кредитный портфель

9772,8

72,0

11978,0

73,6

15889,4

73,1

62,6

Основные средства и нематериальные активы

438,0

3,2

468,1

2,9

478,6

2,2

9,3

Всего активов

13581,8

100

16275,1

100

21746,8

100

60,1

Доля вложений в ценные бумаги незначительно снижается за период исследования (с 14,8% в 2012 году до 13,5% в 2014 году), но ее уровень соответствует средним значениям универсального банка. Доля иммобилизованных активов, не приносящих дохода банку, снижается с 3,2% в 2012 году до 2,2% в 2014 году, что положительно характеризует деятельность банка с точки зрения ее доходности.

Необходимо отметить, что сумма активов ПАО Сбербанк России в исследуемом периоде увеличилась на 8165 млрд. рублей или на 60,1%. В большей степени рост активов Сбербанка был вызван значительным увеличением вложений банка кредитные операции и ростом денежных средств, в меньшей степени – ростом основных средств и нематериальных активов и средств кредитных организаций. В целом доля работающих активов банка обеспечивается на уровне выше 85%.

Наиболее наглядно структура работающих активов ПАО Сбербанк России представлена на рисунке 2.2..

Рис 2.2 Структура работающих активов ПАО Сбербанк России.

Детальный анализ банковских активов целесообразно проводить также с точки зрения ликвидности. Ликвидность активов является одной из важнейших характеристик их качества и строго отслеживается регулятором в лице Центрального банка РФ. По мере способности активов обращаться в наличность их подразделяют на высоколиквидные, ликвидные, активы долгосрочной ликвидности и низколиквидные активы. Сделать определенные выводы о ликвидности активов ПАО Сбербанк России позволяют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2Анализ ликвидности активов ПАО Сбербанк России.

Группы активов по ликвидности

01.01.2013

01.01.2014

01.01.2015

млрд. руб.

доля, %

млрд. руб.

доля, %

млн. руб.

доля, %

Высоколиквидные активы

1187,8

8,7

1220,4

7,5

1966,9

9,0

Краткосрочные вложения в ценные бумаги

1541,6

11,4

1744,2

10,7

1745,5

8,0

Долгосрочные вложения в ценные бумаги

463,8

3,4

548,7

3,4

1192,2

5,5

Ссудная задолженность

9772,8

72,0

11978,0

73,6

15889,4

73,1

Низколиквидные активы

615,8

4,5

783,8

4,8

952,8

4,4

Всего активов

13581,8

100

16275,1

100

21746,8

100

Из таблицы 2 видно, что значительное место среди активов Сбербанка России занимают высоколиквидные активы (включая краткосрочные вложения в ценные бумаги) и ссудная задолженность. На протяжении всего периода исследования среди активов наибольшую долю занимает ссудная задолженность, затем краткосрочные вложения в ценные бумаги и на третьем месте – высоколиквидные активы. Важно отметить, что в 2014 году по отношению к 2012 году доля краткосрочных вложений в ценные бумаги снижается с 11,4% до 8%, доля долгосрочных вложений в ценные бумаги напротив растет, но более низкими темпами – с 3,4% до 5,5%.

Таким образом, в Сбербанке России произошли изменения в структуре активов, которые можно оценить как перераспределение интересов банка на рынке.

2.2.Анализ кадрового состава и кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Кадровая служба организации ПАО «Сбербанк России» – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.[11,c.64]

На формирование и развитие кадровой службы ПАО «Сбербанк России» влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды – организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации

Для эффективного анализа кадровой состава предприятия ОАО «Сбербанк России» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3 Динамика кадрового состава ПАО «Сбербанк России»

Показатель

2013

2015

% прироста

Численность персонала

231 304

257 100

110, 4 %

Принято персонала на работу

5949

10199

171, 4 %

Уволено

2760

3407

123, 4

по собственному желанию

456

699

153,2

по выходу на пенсию

609

979

160,7

Как можно заметить из данных таблицы 3, динамика численности персонала в ПАО «Сбербанк России» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода. Отобразим данные таблицы 3 графически на рисунке 2.3

Рис 2.3. Динамика численности кадрового состава ПАО «Сбербанк России»

Основу кадрового состава персонала ПАО «Сбербанк России» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.4

Рис 2.4. Кадровый состав мужчин и женщин в ПАО «Сбербанк России» в %

Рассмотрим возрастной состав работающего персонала в данной организации и отобразим его графически на рисунке 2.5

Рис 2.5. Возрастной состав персонала ПАО «Сбербанк России»

Как можно заметить из рисунка 10, основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 25 до 35 лет. Отобразим динамику принятого и уволенного персонала за период 2013-2015 годы в ПАО «Сбербанк России»

Рис 2.6 Динамика принятых и уволенных сотрудников ПАО «Сбербанк России»

На данном рисунке можно заметить, что динамика численности принятого и уволенного персонала увеличивается. Данный факт говорит об эффективной деятельности кадровой службы ПАО «Сбербанк» России, так как именно она позволяет поддерживать уровень персонала на нужном показателе и не только стабилизировать работу всей организации, но и повышать ее эффективность за счет нового принятого персонала.

2.3. Влияния кадровой стратегии на кадровую службу ПАО «Сбербанк» России

Кадровая служба организацииПАО «Сбербанк России» – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. [12,c.66]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Служба управления персоналом ПАО «Сбербанк России» так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. [13,c.60]

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

1.Кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.

2.Кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства.

3.Кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:

1)выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;

2)обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;

3)участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других[14,c.45]

Безусловно на кадровую службу компании ПАО «Сбербанк» оказывает существенное влияние не только кадровая стратегия развития компании, но и стратегия общего развития компании на ближайшие годы. Руководством компании ПАО «Сбербанк России» заложены планы по освоению новых банковских продуктов, товаров и услуг. Именно поэтому, в последнее время, кадровая служба ПАО «Сбербанк» России занимается поиском узкопрофильных, но высококлассных специалистов. Таковы современные условия развития мирового хозяйства и для того, чтобы идти в ногу со временем, необходимо соответствовать изменяющимся условиям рынка.

3.Эффективность деятельности кадровой службы и направления ее совершенствования в ПАО «Сбербанк России»

3.1.Оценка эффективности деятельности кадровой службы ПАО «Сбербанк России»

Служба управления персоналом компании ПАО «Сбербанк» активно взаимодействует с руководителями подразделений в организации, а также с финансовыми и административно-хозяйственными подразделениями компании.

Предметом их взаимодействия могут служить вопросы как социально-кадрового характера компании ПАО «Сбербанк», так и вопросы материально-финансового плана.Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей.Оценка эффективности службы управления персоналомПАО «Сбербанк» включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.[15,c.110]

Схематично, всю систему показателей оценки эффективности организации отобразим в таблице 4

Таблица 4.Показатели эффективности организация

Показатель

Формула расчета

Обозначение

Рекомендуемое значение

1

Уровень определенности цели

К = m1/m0

m1 — кол-во подразделений, обоснованные и взаимоувязанные цели которых сформулированы; m0 — общее кол-во подразделений

1

2

Коэффициент охвата цели

К = Цн/Цz

Цн — кол-во нормативных целей отдела; Цz– кол-во целей, отраженных в положении об отделе

1

3

Коэффициент охвата функций

К = Фд/Фн

Фд — кол-во действительных функций, реализуемых в оргструктуре; Фн — кол-во функций по нормативу

1

4

Коэффициент дублирования и игнорирования функций

К = (Фн -Фди)/Фн

Фди — кол-во дублируемых и игнорируемых функций в оргструктуре

1

5

Коэффициент специализации по j-ой функции

К = m0 /(m0 + Σ mфj)

mфj — кол-во подразделений, в которых дублируется j-ая нормативная функция 

1

6

Коэффициент специализации по j-ой цели

К = m0 /(m0 + Σ mцj)

mцj — кол-во подразделений, имеющих дублируемую j-e. цель (нормативную)

1

7

Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности

К=Допр/Д

Допр — кол-во должностей, для которых в инструкциях определены права и обязанности Д — всего должностей

1

8

Средняя оценка достаточности прав j-го подчиненного для выполнения обязанностей

К=1/((Σ(ап+ ар)/2)/n)
 

ап и ар — оценка достаточности прав у j-го подчиненного и его руководителя; n — общее число сотрудников

0.33

9

Удельный вес численности руководителей в численности ППП

К= Чр/ЧППП

Чр — численность руководителей; ЧППП — численность ППП

0.15

На основе данных показателей, представленных в таблице 4 и на основе показателей деятельностиПАО «Сбербанк» , оценим эффективности ПАО «Сбербанк». Данные отобразим графически в таблице 5.

Таблица 5. Оценка эффективности службы управления персоналом ПАО «Сбербанк»

Показатель

Значение

Рекомендуемое значение

Степень отклонения

Качественная оценка

Бальная оценка

1

0.8

1

0.2

удовлетворительно

6

2

1.1.

1

0.1

соответствует

8

3

1

0.25

удовлетворительно

6

4

0.7

1

0.3

удовлетворительно

5

5

1.1

1

0.1

соответствует

7

6

1.23

1

0.23

удовлетворительно

6

7

1

1

0

соответствует

8

8

0.4

0.33

.0.07

соответствует

8

9

1.28

1

0.28

удовлетворительно

7

На основе проведенного исследования было выяснено, что служба управления в ПАО «Сбербанк» достаточно эффективно, о чем свидетельствуют данные таблицы 5 и качественная оценка показателей эффективности. Итоговая бальная оценка является непосредственным доказательством высокой эффективности деятельности организации – чем она выше, тем сильнее значимость показателя

3.2.Направления совершенствования деятельности кадровой службы ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях с практической точки зрения можно выделить два основных подхода к процессу формирования профессиональных кадров в организацииПАО «Сбербанк России»:

1. Первый подход позволяет компании сократить издержки, связанные с обучением персонала внутри организации, однако в этом случае она рискует потерять квалифицированных специалистов в связи с отсутствием перспектив развития, что в конечном итоге снизит качество кадров, а, следовательно, и конкурентоспособность компании на рынке.

2.Второй подход, основанный на создании внутрифирменных условий для развития и поддержания профессионализма работников, дает организации возможность привлечения квалифицированных кадров за счет перспектив развития и получения конкурентных преимуществ.

В процессе найма персонала руководство ПАО «Сбербанк России» может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1.отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

2.неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

3.непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

4.отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

В качестве мероприятий по преодолению данных проблем можно предложить следующие:

1.Выработка единого стандарта подбора.

2.Доведение стандарта подбора до руководителей

3.Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам

4.Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала и тд.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что за последнее время кадровая служба ПАО «Сбербанк России» смогла перестроить свою работу и сделать ее более рациональной.

Заключение

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

В настоящее время происходит существенное увеличение объема работ и усложнение функциональных задач и обязанностей специалистов по кадровой работе в организациях. Это делает актуальным профессионализацию работы кадровых служб в управлении организацией.

Кадровые подразделения в любой организации – центры обеспечения управления кадрами. Главное предназначение кадровой службы – организовывать и координировать процессы работы с людьми. Задача – создать условия для управленческой деятельности руководителей всех уровней.

Командная работа может быть эффективно организована лишь в относительно стабильном коллективе. Именно поэтому среди показателей деятельности предприятий обязательно фигурирует уровень внешней текучести персонала. Нередко текучесть оценивают исключительно с негативной стороны . Однако внешняя текучесть персонала (если ее уровень находится в оптимальных границах 5—10% от среднесписочной численности работников) — явление даже полезное для обеспечения нормальной жизнедеятельности предприятия, отрасли. Такую текучесть можно назвать естественной.

Опасность возникает в случаях устойчивых отклонений от оптимума как в ту, так и в другую сторону. Если в течение ряда лет в организации сохраняется уровень показателя ниже оптимума, это неизбежно приведет в будущем к старению коллектива, со всеми вытекающими негативными последствиями: возрастанием затрат в связи с ухудшением здоровья, сопротивлением новшествам и др.

Наибольшей опасностью устойчиво низкого уровня текучести может оказаться острая нехватка специалистов нужной квалификации и опыта при массовом выходе на пенсию работников, достигших соответствующего возраста. Однако сложнее всего приходится компании, если фактические величины текучести значительно превышают ее естественные размеры.

Кадровая служба организации ПАО «Сбербанк России» – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии

В процессе найма персонала руководство ПАО «Сбербанк России» может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1.отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник.

2.неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью.

3.непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе..

В качестве мероприятий по преодолению данных проблем можно предложить следующие:

1.Выработка единого стандарта подбора.

2.Доведение стандарта подбора до руководителей

3.Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам

Таким образом, можно сказать о том, что кадровые ресурсы в организации являются механизмом осуществления всей деятельности компании и от того, насколько качественным будет персонал в компании зависит конечный результат и эффективность деятельности организации.

Список используемой литературы

1.Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступ: http:// www.consultant.ru

2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступа. - : http:// www.consultant.ru

3.Федеральный закон от 22 октября 2004 г. N 125-ФЗ "Об архивном деле в Российской Федерации"[Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступа. - : http:// www.consultant.ru

4.Бондаренко В.П. Менеджмент организации. Введение в специальность : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алёхина. - М. : КноРус. — 2014. - 232 с

5.Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014. - № 5. - С.16-30.

6.Виниченко М.В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. // Материалы Афанасьевских чтений. - 2012.- № 10. - С.103-107.

7.Виниченко М.В. Современные технологии обеспечения нестандартной занятости персонала в России. // Материалы Ивановских чтений. - 2013 - №3. – С.32-37.

8.Глущенко И.И., Каурова О.В. Задача оптимизации расходов на персонал организации как часть экономики труда. // Социальная политика и социология - № 5 (112). - 2015. – С. 26-38

9.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова, М.: РИОР - 2011. – 128с.

10.Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. // Социальная политика и социология. - 2014. - № 4. - С. 173-184.

11.Коротков Э.М. Менеджмент [Текст]: учебник по направлению специальности "Менеджмент" / Э. М. Коротков; Государственный университет управления. - М.: Юрайт. — 2014. - 640 с.

12.Крейнер, С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2015. – 368 с.

13.Крюкова Е.М. Домашний персонал: достоинства и преимущества. // Оздоровительный комплекс. - 2015. - № 2(4). - С. 56-77.

14.Лукина, Е.А. Дисциплинарные увольнения в трудовых договорах: некоторые вопросы / Е.А. Лукина // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 40–52.

15.Макеева Д.Р., Крюкова Е.М. Саморегулирование в России: тенденции, перспективы развития. // Актуальные проблемы российского законодательства. - 2016. - № 13. - С. 108-121.

16.Малолетко А.Н., Прохорова Л.В., Каурова О.В., Починок Н.Б. и др. Проблемы формирования механизма защиты трудовых прав работников в случае неплатежеспособности их работодателей: Монография. – М.: Издательство «Русайнс» - 2015. – 120 с.

17.Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М - 2011. — 304 с

18.Петрушкина, А.В. Некоторые вопросы ограничения права работодателя на прекращение трудового отношения / А.В. Петрушкина // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 37–39.

19.Пресняков М. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций / М. Пресняков // Трудовое право. – 2011. – №12. – С. 101–114.

20.Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2015. – 225с.

21.Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. – 2014. – № 2(29). – С. 219–222.

22.Шеремет Е.И. Особенности управления организацией // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. -2014.- № 5. -С. 36-50.

23.Якупов Р.Н. Найм персонала // Новостник ГНК РФ. – 2011. - №16. – С.14-15

24.Яппаров А.О. Особенности найма персонала в организациях// ФИНАНСЫ. — 2014. —№ 8 – С.12-23.

25.Ятченко Ю.А. Менеджмент фирмы // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. - 2014. - № 5. - С. 2-18.