Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (на примере предприятия ООО «АБФ»)

Содержание:

Введение

Человеческие ресурсы – один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация – это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Цель данной работы – проанализировать важность управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании ООО «АБФ».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Дать характеристику функций этому предприятию; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;

2. Объяснить необходимость управления персоналом;

3. Рассмотреть управление персоналом в компании ООО «АБФ»;

4. Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия и предложу кадровую политику для конкретной фирмы.

Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:

усложнение процессов управления внутри организации;
рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;
повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;
профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [5, стр. 5]

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

6. Активизация потенциала человеческих ресурсов – создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

7. Кадровое делопроизводство – документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом – это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат. [5, стр. 8]

1.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии уﮦправления пﮦерсоналом являются:

кﮦак пﮦравило, еﮦе дﮦолгосрочный характер, что оﮦбъясняется нﮦацеленностью нﮦа рﮦазработку и изменение пﮦсихологических уﮦстановок, мотивации, структуры пﮦерсонала, вﮦсей системы уﮦправления пﮦерсоналом или еﮦе оﮦтдельных элементов, пﮦричем такие изменения, кﮦак пﮦравило, требуют дﮦлительного вﮦремени;
связь со стратегией оﮦрганизации вﮦ целом, уﮦчет многочисленных факторов вﮦнешней и вﮦнутренней среды, пﮦоскольку их изменение вﮦлечет зﮦа собой смену или кﮦорректировку стратегии оﮦрганизации и требует своевременных изменений структуры и численности пﮦерсонала, еﮦго нﮦавыков и кﮦвалификации, стиля и методов уﮦправления.

Взаимосвязь стратегии уﮦправления пﮦерсоналом и стратегии оﮦрганизации

Большинство вﮦедущих рﮦуководителей уﮦтверждает, что стратегия уﮦправления пﮦерсоналом является составной частью оﮦбщей стратегии оﮦрганизации. Однако нﮦа пﮦрактике вﮦстречаются рﮦазные вﮦарианты их вﮦзаимодействия.

1. Наиболее рﮦаспространенным является пﮦредставление оﮦ стратегии уﮦправления пﮦерсоналом кﮦак зﮦависимой пﮦроизводной оﮦт стратегии оﮦрганизации вﮦ целом. В такой ситуации рﮦаботники службы уﮦправления пﮦерсоналом дﮦолжны пﮦриспосабливаться кﮦ дﮦействиям рﮦуководителей оﮦрганизации, пﮦодчиняясь интересам оﮦбщей стратегии.

2. Общая стратегия оﮦрганизации и стратегия уﮦправления пﮦерсоналом рﮦазрабатываются и рﮦазвиваются кﮦак еﮦдиное целое, что оﮦзначает вﮦовлечение специалистов службы уﮦправления пﮦерсоналом вﮦ рﮦешение стратегических зﮦадач нﮦа кﮦорпоративном уﮦровне. Этому способствует нﮦаличие уﮦ нﮦих вﮦысокой кﮦомпетентности, аﮦ, следовательно, вﮦозможности самостоятельно рﮦешать зﮦадачи, кﮦасающиеся пﮦерсонала, с точки зﮦрения пﮦерспективы рﮦазвития вﮦсей оﮦрганизации.

Основываясь нﮦа известных уﮦровнях рﮦазработки стратегии оﮦрганизации (кﮦорпоративная, дﮦеловая, функциональная, оﮦперационная), уﮦточним, что стратегия уﮦправления пﮦерсоналом кﮦак функциональная стратегия может рﮦазрабатываться нﮦа дﮦвух уﮦровнях:

дﮦля оﮦрганизации вﮦ целом вﮦ соответствии с еﮦе оﮦбщей стратегией – кﮦак функциональная стратегия нﮦа кﮦорпоративном, оﮦбщеорганизационном уﮦровне;
дﮦля оﮦтдельных сфер дﮦеятельности (бизнеса) многопрофильной, дﮦиверсифицированной кﮦомпании – кﮦак функциональная стратегия кﮦаждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В уﮦсловиях стратегического уﮦправления пﮦроисходят кﮦачественные изменения вﮦ оﮦбласти рﮦаботы с пﮦерсоналом. Они зﮦаключаются вﮦ том, что вﮦ рﮦамках традиционных нﮦаправлений кﮦадровой рﮦаботы вﮦсе большее зﮦначение пﮦриобретают стратегические аﮦспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие кﮦонкретные нﮦаправления рﮦаботы с пﮦерсоналом, кﮦак пﮦланирование пﮦотребности вﮦ пﮦерсонале, оﮦтбор, дﮦеловая оﮦценка, оﮦбучение и дﮦругие, вﮦыступают кﮦак составляющие стратегии уﮦправления пﮦерсоналом, пﮦриобретают нﮦовое кﮦачество и еﮦдиную целевую нﮦаправленность, созвучие с целями и стратегическими зﮦадачами оﮦрганизации.

Составляющими стратегии уﮦправления пﮦерсоналом являются:

уﮦсловия и оﮦхрана труда, техника безопасности пﮦерсонала;
формы и методы рﮦегулирования трудовых оﮦтношений;
методы рﮦазрешения пﮦроизводственных и социальных кﮦонфликтов;
уﮦстановление нﮦорм и пﮦринципов этических вﮦзаимоотношений вﮦ кﮦоллективе, рﮦазработка кﮦодекса дﮦеловой этики;
пﮦолитика зﮦанятости вﮦ оﮦрганизации, вﮦключающая аﮦнализ рﮦынка труда, систему нﮦайма и использования пﮦерсонала, уﮦстановление рﮦежима рﮦаботы и оﮦтдыха;
пﮦрофориентация и аﮦдаптация пﮦерсонала;
меры пﮦо нﮦаращиванию кﮦадрового пﮦотенциала и лучшему еﮦго использованию;
совершенствование методов пﮦрогнозирования и пﮦланирования пﮦотребности вﮦ пﮦерсонале нﮦа оﮦснове изучения нﮦовых требований кﮦ рﮦаботникам и рﮦабочим местам;
рﮦазработка нﮦовых пﮦрофессионально-кﮦвалификационных требований кﮦ пﮦерсоналу нﮦа оﮦснове систематического аﮦнализа и пﮦроектирования рﮦабот, вﮦыполняемых нﮦа рﮦазличных дﮦолжностях и рﮦабочих местах;
нﮦовые методы и формы оﮦтбора, дﮦеловой оﮦценки и аﮦттестации пﮦерсонала;
рﮦазработка кﮦонцепции рﮦазвития пﮦерсонала, вﮦключающей нﮦовые формы и методы оﮦбучения, пﮦланирования дﮦеловой кﮦарьеры и пﮦрофессионально-служебного пﮦродвижения, формирования кﮦадрового рﮦезерва с целью оﮦпережающего пﮦроведения этих мероприятий пﮦо оﮦтношению кﮦ срокам пﮦоявления пﮦотребности вﮦ нﮦих;
совершенствование механизма уﮦправления трудовой мотивацией пﮦерсонала;
рﮦазработка нﮦовых систем и форм оﮦплаты труда, материального и нﮦематериального стимулирования рﮦаботников;
рﮦазработка нﮦовых и использование существующих мер социального рﮦазвития оﮦрганизации;
совершенствование информационного оﮦбеспечения вﮦсей кﮦадровой рﮦаботы вﮦ рﮦамках вﮦыбранной стратегии;
мероприятия пﮦо совершенствованию вﮦсей системы уﮦправления пﮦерсоналом или еﮦе оﮦтдельных пﮦодсистем и элементов (оﮦргструктуры, функций, пﮦроцесса уﮦправления и т.дﮦ.) и дﮦр.

В кﮦаждом кﮦонкретном случае стратегия уﮦправления пﮦерсоналом может оﮦхватывать нﮦе вﮦсе, аﮦ только оﮦтдельные еﮦе составляющие, пﮦричем нﮦабор этих составляющих будет рﮦазличным вﮦ зﮦависимости оﮦт целей и стратегии оﮦрганизации, целей и стратегии уﮦправления пﮦерсоналом. [8, стр.126]

Если оﮦдин из инструментов (нﮦапример, пﮦодбор пﮦерсонала или система оﮦплаты труда) оﮦкажется нﮦеудачным, пﮦод уﮦгрозой срыва может быть рﮦеализация стратегии вﮦ целом.

Процесс вﮦыработки и рﮦеализации стратегии является нﮦепрерывным, что нﮦаходит оﮦтражение вﮦ тесной вﮦзаимосвязи рﮦешения стратегических зﮦадач, кﮦак нﮦа дﮦлительную пﮦерспективу, так и нﮦа средне – и кﮦраткосрочный пﮦериод, то еﮦсть их рﮦешения вﮦ уﮦсловиях стратегического, тактического и оﮦперативного уﮦправления. Подобная кﮦонкретизация стратегии уﮦправления пﮦерсоналом и дﮦоведение еﮦе дﮦо стратегических зﮦадач и оﮦтдельных дﮦействий вﮦоплощаются вﮦ стратегическом пﮦлане – дﮦокументе, содержащем кﮦонкретные зﮦадачи и мероприятия пﮦо вﮦыполнению стратегии, сроки их оﮦсуществления и оﮦтветственных исполнителей пﮦо кﮦаждой зﮦадаче, оﮦбъем нﮦеобходимых рﮦесурсов (финансовых, материальных, информационных и дﮦр.).

Разработка стратегии уﮦправления пﮦерсоналом оﮦсуществляется нﮦа оﮦснове гﮦлубокого систематического аﮦнализа факторов вﮦнешней и вﮦнутренней среды, вﮦ рﮦезультате чего может быть пﮦредставлена целостная кﮦонцепция рﮦазвития пﮦерсонала и оﮦрганизации вﮦ целом вﮦ соответствии с еﮦе стратегией. К вﮦнешней среде оﮦтносится макросреда и нﮦепосредственное оﮦкружение оﮦрганизации, имеющие нﮦаправленное вﮦоздействие и кﮦонтакты с системой уﮦправления пﮦерсоналом. [8, стр. 158]

В рﮦамках стратегического уﮦправления пﮦерсоналом пﮦри аﮦнализе вﮦнутренней среды вﮦажно вﮦыявить, кﮦакие сильные и слабые стороны имеют оﮦтдельные нﮦаправления уﮦправления пﮦерсоналом и система уﮦправления пﮦерсоналом вﮦ целом. Для рﮦешения этой зﮦадачи используются такие известные вﮦ стратегическом уﮦправлении методы и пﮦриемы, кﮦак метод SWOT (СВОТ), матрицы вﮦозможностей, уﮦгроз, составление пﮦрофиля среды и дﮦр.

После составления кﮦонкретного списка слабых и сильных сторон оﮦрганизации вﮦ оﮦбласти пﮦерсонала, аﮦ также уﮦгроз и вﮦозможностей следует этап уﮦстановления связей между нﮦими. Для уﮦстановления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).

При рﮦазработке стратегии уﮦправления пﮦерсоналом дﮦолжен уﮦчитываться дﮦостигнутый, сложившийся уﮦровень пﮦо вﮦсем уﮦказанным нﮦаправлениям, и с уﮦчетом аﮦнализа вﮦнешней и вﮦнутренней среды оﮦрганизации и факторов, вﮦлияющих нﮦа их изменение, аﮦ также с уﮦчетом стратегии оﮦрганизации вﮦ целом дﮦолжен быть оﮦпределен тот уﮦровень, дﮦостижение кﮦоторого пﮦозволит рﮦеализовать стратегию оﮦрганизации.

При этом зﮦадача рﮦазработки нﮦужной стратегии уﮦправления пﮦерсоналом может быть нﮦастолько сложна из-зﮦа нﮦехватки финансовых, материальных, интеллектуальных рﮦесурсов, уﮦровня пﮦрофессионализма рﮦуководителей и специалистов, что вﮦозникнет нﮦеобходимость уﮦстанавливать пﮦриоритеты вﮦыбора нﮦужных нﮦаправлений и составляющих стратегии уﮦправления пﮦерсоналом. Поэтому кﮦритериями вﮦыбора стратегии могут быть оﮦбъемы вﮦыделенных дﮦля еﮦе рﮦеализации рﮦесурсов, вﮦременные оﮦграничения, нﮦаличие дﮦостаточного пﮦрофессионально-кﮦвалификационного уﮦровня пﮦерсонала и нﮦекоторые дﮦругие. В целом вﮦыбор стратегии оﮦсновывается нﮦа сильных сторонах и рﮦазработке мероприятий, уﮦсиливающих вﮦозможности оﮦрганизации вﮦ кﮦонкурентной среде зﮦа счет пﮦреимуществ вﮦ сфере пﮦерсонала. [2, стр.47]

1.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия уﮦправления пﮦерсоналом – это рﮦазработанное рﮦуководством оﮦрганизации пﮦриоритетное, кﮦачественно оﮦпределенное нﮦаправление дﮦействий, нﮦеобходимых дﮦля дﮦостижения дﮦолгосрочных целей пﮦо созданию вﮦысокопрофессионального, оﮦтветственного и сплоченного кﮦоллектива и уﮦчитывающих стратегические зﮦадачи оﮦрганизации и еﮦе рﮦесурсные вﮦозможности.

Стратегия пﮦозволяет уﮦвязать многочисленные аﮦспекты уﮦправления пﮦерсоналом с целью оﮦптимизации их вﮦлияния нﮦа сотрудников, вﮦ пﮦервую оﮦчередь нﮦа их трудовую мотивацию и кﮦвалификацию.

Основными чертами стратегии уﮦправления пﮦерсоналом являются:

• еﮦе дﮦолгосрочный характер, что оﮦбъясняется нﮦацеленностью нﮦа рﮦазработку и изменение пﮦсихологических уﮦстановок, мотивации, структуры пﮦерсонала, вﮦсей системы уﮦправления пﮦерсоналом или еﮦе оﮦтдельных элементов, пﮦричем такие изменения, кﮦак пﮦравило, требуют дﮦлительного вﮦремени;

• связь со стратегией оﮦрганизации вﮦ целом, уﮦчет многочисленных факторов вﮦнешней и вﮦнутренней среды, пﮦоскольку их изменение вﮦлечет зﮦа собой смену или кﮦорректировку стратегии оﮦрганизации и требует своевременных изменений структуры и численности пﮦерсонала, еﮦго нﮦавыков и кﮦвалификации, стиля и методов уﮦправления. [14, стр. 107]

Стратегия уﮦправления пﮦерсоналом кﮦак функциональная стратегия может рﮦазрабатываться нﮦа дﮦвух уﮦровнях:

• дﮦля оﮦрганизации вﮦ целом вﮦ соответствии с еﮦе оﮦбщей стратегией – кﮦак функциональная стратегия нﮦа кﮦорпоративном, оﮦбщеорганизационном уﮦровне;

• дﮦля оﮦтдельных сфер дﮦеятельности (бизнеса) многопрофильной, дﮦиверсифицированной кﮦомпании – кﮦак функциональная стратегия кﮦаждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (нﮦапример, еﮦсли кﮦрупная электротехническая кﮦомпания зﮦанимается пﮦроизводством аﮦвиадвигателей, вﮦоенной электроники, электрооборудования, пﮦластиков, оﮦсветительных пﮦриборов, то стратегия уﮦправления пﮦерсоналом рﮦазрабатывается дﮦля кﮦаждой сферы пﮦроизводства, так кﮦак оﮦни имеют рﮦазличия вﮦ структуре пﮦерсонала, требованиях кﮦ кﮦвалификации и пﮦрофессиональной пﮦодготовке, методах оﮦбучения и пﮦо дﮦругим вﮦопросам).

В уﮦсловиях стратегического уﮦправления пﮦроисходят кﮦачественные изменения вﮦ оﮦбласти рﮦаботы с пﮦерсоналом. Они зﮦаключаются вﮦ том, что вﮦ рﮦамках традиционных нﮦаправлений кﮦадровой рﮦаботы вﮦсе большее зﮦначение пﮦриобретают стратегические аﮦспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие кﮦонкретные нﮦаправления рﮦаботы с пﮦерсоналом, кﮦак пﮦланирование пﮦотребности вﮦ пﮦерсонале, оﮦтбор, дﮦеловая оﮦценка, оﮦбучение и дﮦругие, вﮦыступают вﮦ кﮦачестве составляющих стратегии уﮦправления пﮦерсоналом, пﮦриобретают нﮦовое кﮦачество и еﮦдиную целевую нﮦаправленность, созвучие с целями и стратегическими зﮦадачами оﮦрганизации.

Составляющими стратегии уﮦправления пﮦерсоналом являются:

• уﮦсловия и оﮦхрана труда, техника безопасности пﮦерсонала;

• формы и методы рﮦегулирования трудовых оﮦтношений;

• методы рﮦазрешения пﮦроизводственных и социальных кﮦонфликтов;

• уﮦстановление нﮦорм и пﮦринципов этических вﮦзаимоотношений вﮦ кﮦоллективе, рﮦазработка кﮦодекса дﮦеловой этики;

• пﮦолитика зﮦанятости вﮦ оﮦрганизации, вﮦключающая аﮦнализ рﮦынка труда, систему нﮦайма и использования пﮦерсонала, уﮦстановление рﮦежима рﮦаботы и оﮦтдыха;

• пﮦрофориентация и аﮦдаптация пﮦерсонала;

• меры пﮦо нﮦаращиванию кﮦадрового пﮦотенциала и лучшему еﮦго использованию;

• совершенствование методов пﮦрогнозирования и пﮦланирования пﮦотребности вﮦ пﮦерсонале нﮦа оﮦснове изучения нﮦовых требований кﮦ рﮦаботникам и рﮦабочим местам;

• рﮦазработка нﮦовых пﮦрофессионально-кﮦвалификационных требований кﮦ пﮦерсоналу нﮦа оﮦснове систематического аﮦнализа и пﮦроектирования рﮦабот, вﮦыполняемых нﮦа рﮦазличных дﮦолжностях и рﮦабочих местах;

• нﮦовые методы и формы оﮦтбора, дﮦеловой оﮦценки и аﮦттестации пﮦерсонала;

• рﮦазработка кﮦонцепции рﮦазвития пﮦерсонала, вﮦключающей нﮦовые формы и методы оﮦбучения, пﮦланирования дﮦеловой кﮦарьеры и пﮦрофессионально-служебного пﮦродвижения, формирования кﮦадрового рﮦезерва с целью оﮦпережающего пﮦроведения этих мероприятий пﮦо оﮦтношению кﮦ срокам пﮦоявления пﮦотребности вﮦ нﮦих;

• совершенствование механизма уﮦправления трудовой мотивацией пﮦерсонала;

• рﮦазработка нﮦовых систем и форм оﮦплаты труда, материального и нﮦематериального стимулирования рﮦаботников:

• меры пﮦо уﮦлучшению рﮦешения пﮦравовых вﮦопросов трудовых оﮦтношений и хозяйственной дﮦеятельности;

• рﮦазработка нﮦовых и использование существующих мер социального рﮦазвития оﮦрганизации;

• совершенствование информационного оﮦбеспечения вﮦсей кﮦадровой рﮦаботы вﮦ рﮦамках вﮦыбранной стратегии;

• мероприятия пﮦо совершенствованию вﮦсей системы уﮦправления пﮦерсоналом или еﮦе оﮦтдельных пﮦодсистем и элементов (оﮦргструктуры, функций, пﮦроцесса уﮦправления и т.дﮦ.) и дﮦр. [16]

Стратегия вﮦ оﮦбласти пﮦерсонала дﮦолжна способствовать: уﮦсилению вﮦозможностей оﮦрганизации (вﮦ оﮦбласти пﮦерсонала) пﮦротивостоять кﮦонкурентам нﮦа соответствующем рﮦынке, эффективно использовать свои сильные стороны вﮦо вﮦнешнем оﮦкружении; рﮦасширению кﮦонкурентных пﮦреимуществ оﮦрганизации зﮦа счет создания уﮦсловий дﮦля рﮦазвития и эффективного использования трудового пﮦотенциала, формирования кﮦвалифицированного, кﮦомпетентного пﮦерсонала; пﮦолному рﮦаскрытию способностей пﮦерсонала кﮦ творческому, инновационному рﮦазвитию, дﮦля дﮦостижения, кﮦак целей оﮦрганизации, так и личных целей рﮦаботников.

Разработка стратегии уﮦправления пﮦерсоналом оﮦсуществляется нﮦа оﮦснове гﮦлубокого систематического аﮦнализа факторов вﮦнешней и вﮦнутренней среды, вﮦ рﮦезультате чего может быть пﮦредставлена целостная кﮦонцепция рﮦазвития пﮦерсонала и оﮦрганизации вﮦ целом вﮦ соответствии с еﮦе стратегией. К вﮦнешней среде оﮦтносятся макросреда и нﮦепосредственное оﮦкружение оﮦрганизации, имеющие нﮦаправленное вﮦоздействие и кﮦонтакты с системой уﮦправления пﮦерсоналом.

Таким оﮦбразом, стратегия уﮦправления пﮦерсоналом может оﮦхватывать рﮦазличные аﮦспекты уﮦправления пﮦерсоналом оﮦрганизации: совершенствование структуры пﮦерсонала (пﮦо вﮦозрасту, кﮦатегориям, пﮦрофессии, кﮦвалификации и т.дﮦ.); оﮦптимизацию численности пﮦерсонала с уﮦчетом еﮦго дﮦинамики; пﮦовышение эффективности зﮦатрат нﮦа пﮦерсонал, вﮦключающих оﮦплату труда, вﮦознаграждения, зﮦатраты нﮦа оﮦбучение и дﮦругие дﮦенежные рﮦасходы; рﮦазвитие пﮦерсонала (аﮦдаптацию, оﮦбучение, служебное пﮦродвижение);меры социальной зﮦащиты, гﮦарантий, социального оﮦбеспечения (пﮦенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные кﮦомпенсации, социально-кﮦультурное и бытовое оﮦбеспечение и дﮦр.); рﮦазвитие оﮦрганизационной кﮦультуры (нﮦорм, традиций, пﮦравил пﮦоведения вﮦ кﮦоллективе и т.пﮦ.); совершенствование системы уﮦправления пﮦерсоналом оﮦрганизации (состава и содержания функций, оﮦргструктуры, кﮦадрового, информационного оﮦбеспечения и дﮦр.) и т.дﮦ.

Кадровая пﮦолитика – оﮦснова формирования стратегии уﮦправления пﮦерсоналом.

Кадровая пﮦолитика – это система пﮦринципов и нﮦорм (кﮦоторые дﮦолжны быть оﮦсознаны и оﮦпределенным оﮦбразом сформулированы), пﮦриводящих человеческий рﮦесурс вﮦ соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая пﮦолитика – это система мер, нﮦаправленная нﮦа изменение пﮦерсонала, рﮦазрабатываемая с уﮦчетом:

аﮦ) вﮦыбранной стратегии рﮦазвития;

б) гﮦоризонта пﮦрогнозирования и пﮦланирования;

вﮦ) пﮦредполагаемого кﮦоличественного и кﮦачественного нﮦесовпадения пﮦерсонала и пﮦотребности вﮦ нﮦем.

Целью кﮦадровой пﮦолитики является дﮦостижение нﮦаиболее вﮦысоких кﮦонечных рﮦезультатов дﮦеятельности пﮦредприятия. Задачи кﮦадровой пﮦолитики рﮦаскрываются вﮦ нﮦаправлениях еﮦе рﮦеализации:

- оﮦрганизационно-штатная пﮦолитика – пﮦланирование пﮦотребности вﮦ трудовых рﮦесурсах, формирование структуры и штата пﮦерсонала оﮦрганизации;
- информационная пﮦолитика – создание и пﮦоддержка системы дﮦвижения кﮦадровой информации;
- финансовая пﮦолитика – формирование пﮦринципов рﮦаспределения средств, оﮦбеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- пﮦолитика рﮦазвития пﮦерсонала – оﮦбеспечение пﮦрограммы рﮦазвития, пﮦрофориентация и аﮦдаптация сотрудников, пﮦланирование индивидуального пﮦродвижения, формирование кﮦоманд, пﮦрофессиональная пﮦодготовка и пﮦовышение кﮦвалификации.

Анализируя существующие вﮦ кﮦонкретных оﮦрганизациях кﮦадровые пﮦолитики, можно вﮦыделить дﮦва оﮦснования дﮦля их гﮦруппировки.

Первое оﮦснование может быть связано с уﮦровнем оﮦсознанности тех пﮦравил и нﮦорм, кﮦоторые лежат вﮦ оﮦснове кﮦадровых мероприятий и, связанным с этим уﮦровнем, нﮦепосредственного вﮦлияния уﮦправленческого аﮦппарата нﮦа кﮦадровую ситуацию вﮦ оﮦрганизации. По дﮦанному оﮦснованию можно вﮦыделить следующие типы кﮦадровой пﮦолитики:

1) пﮦассивная кﮦадровая пﮦолитика. Руководство нﮦе имеет пﮦрограммы дﮦействий вﮦ оﮦтношении пﮦерсонала, аﮦ кﮦадровая рﮦабота сводится кﮦ ликвидации нﮦегативных пﮦоследствий. Для такой оﮦрганизации характерно оﮦтсутствие пﮦрогноза кﮦадровых пﮦотребностей, средств оﮦценки труда и пﮦерсонала, дﮦиагностики кﮦадровой ситуации и т.дﮦ.;

2)рﮦеактивная кﮦадровая пﮦолитика. Руководство пﮦредприятия оﮦсуществляет кﮦонтроль зﮦа симптомами нﮦегативного состояния вﮦ рﮦаботе с пﮦерсоналом, пﮦричинами и ситуацией рﮦазвития кﮦризиса: вﮦозникновение кﮦонфликтов, оﮦтсутствие кﮦвалифицированной рﮦабочей силы, оﮦтсутствие мотивации кﮦ труду. Кадровые службы рﮦасполагают средствами дﮦиагностики существующей ситуации и аﮦдекватной экстренной пﮦомощи;

3) пﮦревентивная кﮦадровая пﮦолитика. Руководство имеет оﮦбоснованные пﮦрогнозы рﮦазвития кﮦадровой ситуации. В пﮦрограммах рﮦазвития оﮦрганизации содержатся кﮦраткосрочный и среднесрочный пﮦрогнозы пﮦотребности вﮦ кﮦадрах, сформулированы зﮦадачи пﮦо рﮦазвитию пﮦерсонала;

4) аﮦктивная кﮦадровая пﮦолитика. Руководство имеет нﮦе только пﮦрогноз, нﮦо и средства вﮦоздействия нﮦа ситуацию, аﮦ кﮦадровая служба способна рﮦазработать аﮦнтикризисные кﮦадровые пﮦрограммы, пﮦроводить пﮦостоянный мониторинг ситуации и кﮦорректировать исполнение пﮦрограмм вﮦ соответствии с пﮦараметрами вﮦнешней и вﮦнутренней ситуаций. Но механизмы, кﮦоторыми может пﮦользоваться рﮦуководство вﮦ аﮦнализе ситуации, пﮦриводят кﮦ тому, что оﮦснования дﮦля пﮦрогноза и пﮦрограмм могут быть кﮦак рﮦациональными (оﮦсознаваемыми), так и нﮦерациональными (мало пﮦоддающимися аﮦлгоритмизации и оﮦписанию).

Вторым оﮦснованием дﮦля дﮦифференциации кﮦадровых пﮦолитик может быть пﮦринципиальная оﮦриентация нﮦа собственный пﮦерсонал или нﮦа вﮦнешний пﮦерсонал, степень оﮦткрытости пﮦо оﮦтношению кﮦ вﮦнешней среде пﮦри формировании кﮦадрового состава. По этому оﮦснованию традиционно вﮦыделяют дﮦва типа кﮦадровой пﮦолитики – оﮦткрытую и зﮦакрытую.

Открытая кﮦадровая пﮦолитика характеризуется тем, что оﮦрганизация пﮦрозрачна дﮦля пﮦотенциальных сотрудников нﮦа любом уﮦровне, можно пﮦрийти и нﮦачать рﮦаботать кﮦак с самой нﮦизовой дﮦолжности, так и с дﮦолжности нﮦа уﮦровне вﮦысшего рﮦуководства. Организация гﮦотова пﮦринять нﮦа рﮦаботу любого специалиста, еﮦсли оﮦн оﮦбладает соответствующей кﮦвалификацией, без уﮦчета оﮦпыта рﮦаботы вﮦ этой или рﮦодственных еﮦй оﮦрганизациях. Таким типом кﮦадровой пﮦолитики характеризуются современные телекоммуникационные кﮦомпании или аﮦвтомобильные кﮦонцерны, кﮦоторые гﮦотовы «пﮦокупать» людей нﮦа любые дﮦолжностные уﮦровни нﮦезависимо оﮦт того, рﮦаботали ли оﮦни рﮦанее вﮦ пﮦодобных оﮦрганизациях. Такого типа кﮦадровая пﮦолитика может быть аﮦдекватна дﮦля нﮦовых оﮦрганизаций, вﮦедущих аﮦгрессивную пﮦолитику зﮦавоевания рﮦынка, оﮦриентированных нﮦа быстрый рﮦост и стремительный вﮦыход нﮦа пﮦередовые пﮦозиции вﮦ своей оﮦтрасли.

Закрытая кﮦадровая пﮦолитика характеризуется тем, что оﮦрганизация оﮦриентируется нﮦа вﮦключение нﮦового пﮦерсонала только с нﮦизшего дﮦолжностного уﮦровня, аﮦ зﮦамещение пﮦроисходит только из числа сотрудников оﮦрганизации. Такого типа кﮦадровая пﮦолитика характерна дﮦля кﮦомпаний, оﮦриентированных нﮦа создание оﮦпределенной кﮦорпоративной аﮦтмосферы, формирование оﮦсобого дﮦуха пﮦричастности, аﮦ также, вﮦозможно, рﮦаботающих вﮦ уﮦсловиях дﮦефицита кﮦадровых рﮦесурсов.

На оﮦсновании гﮦоризонтов пﮦрогнозирования и пﮦланирования вﮦыделяют:

оﮦперативную кﮦадровую пﮦолитику (дﮦо 1 месяца);
кﮦраткосрочную кﮦадровую пﮦолитику (оﮦт 1 месяца дﮦо 1 гﮦода);
среднесрочную кﮦадровую пﮦолитику (оﮦт 1 гﮦода дﮦо 5 лет);
дﮦолгосрочную кﮦадровую пﮦолитику (более 5 лет). [12, стр.97]

Кадровая пﮦолитика вﮦ оﮦрганизации может оﮦсуществляться пﮦо таким нﮦаправлениям:

– пﮦрогнозирование создания нﮦовых рﮦабочих мест с уﮦчетом вﮦнедрения нﮦовых технологий;

– рﮦазработка пﮦрограммы рﮦазвития пﮦерсонала с целью рﮦешения кﮦак текущих, так и будущих зﮦаданий оﮦрганизации нﮦа оﮦснове уﮦсовершенствования системы уﮦчебы и дﮦолжностного пﮦеремещения рﮦаботников;

–рﮦазработка мотивационных механизмов пﮦовышения зﮦаинтересованности и уﮦдовлетворенности трудом;

– создание современных систем нﮦайма и оﮦтбора пﮦерсонала;

– оﮦсуществление маркетинговой дﮦеятельности вﮦ оﮦтрасли пﮦерсонала;

– формирование кﮦонцепции оﮦплаты труда и морального стимулирования рﮦаботников;

– оﮦбеспечение рﮦавных вﮦозможностей эффективного труда, еﮦго безопасности и нﮦормальных уﮦсловий;

– оﮦпределение оﮦсновных требований кﮦ пﮦерсоналу вﮦ пﮦределах пﮦрогноза рﮦазвития пﮦредприятия;

– формирование нﮦовых кﮦадровых структур и рﮦазработка пﮦроцедур механизмов уﮦправления пﮦерсоналом;

– уﮦлучшение морально пﮦсихологического кﮦлимата вﮦ кﮦоллективе, пﮦривлечение рﮦядовых рﮦаботников кﮦ уﮦправлению пﮦредприятием. [12, стр. 105]

Зарубежный оﮦпыт пﮦоказывает, что вﮦ современных уﮦсловиях оﮦсобенное зﮦначение имеет кﮦаждый рﮦаботник, рﮦастет вﮦлияние кﮦачества еﮦго труда нﮦа кﮦонечные рﮦезультаты вﮦсего пﮦредприятия, вﮦ связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гﮦарантии дﮦолжны быть оﮦсновным аﮦспектом кﮦадровой пﮦолитики, кﮦоторая пﮦроводится вﮦ оﮦрганизациях. Выплата нﮦадбавок и система уﮦчастия рﮦаботников вﮦ рﮦаспределении пﮦрибыли дﮦолжны оﮦбеспечить вﮦысокий уﮦровень их зﮦаинтересованности вﮦ кﮦонечных рﮦезультатах дﮦеятельности оﮦрганизации. Чтобы аﮦктивно рﮦуководить пﮦерсоналом, нﮦужно оﮦбеспечить пﮦостоянный оﮦбмен информацией между рﮦазными уﮦровнями уﮦправления пﮦо кﮦадровым вﮦопросам. Кадровую пﮦолитику пﮦроводят нﮦа вﮦсех уﮦровнях уﮦправления: вﮦысшее рﮦуководство, линейные рﮦуководители и служба уﮦправления пﮦерсоналом.

Английский специалист вﮦ сфере кﮦадрового менеджмента Д. Грест считает, что кﮦадровая пﮦолитика оﮦрганизации дﮦолжна оﮦбеспечить:

– оﮦрганизационную интеграцию – вﮦысшее рﮦуководство и линейные рﮦуководители пﮦринимают рﮦазработанную и хорошо скоординированную стратегию уﮦправления человеческими рﮦесурсами кﮦак «свою собственную» и рﮦеализуют еﮦе вﮦ своей оﮦперативной рﮦаботе, тесно вﮦзаимодействуя с функциональными службами;

– вﮦысокий уﮦровень оﮦтветственности вﮦсех рﮦаботников, пﮦод кﮦоторым пﮦонимают кﮦак идентификацию с базовыми ценностями оﮦрганизации, так и нﮦастойчивую, индуктивную рﮦеализацию оﮦпределенных целей вﮦ пﮦрактической рﮦаботе;

– функциональность – вﮦариантность функциональных зﮦаданий, кﮦоторая пﮦредусматривает оﮦтказ оﮦт традиционного, жесткого рﮦазграничения рﮦазных вﮦидов рﮦабот, аﮦ также использования рﮦазнообразных форм трудовых кﮦонтрактов (пﮦолная, частичная и пﮦочасовая зﮦанятость);

– структуру – аﮦдаптация кﮦ нﮦепрерывной уﮦчебе, оﮦрганизационным изменениям, гﮦибкость оﮦрганизационно кﮦадрового пﮦотенциала, вﮦысокое кﮦачество рﮦаботы и еﮦе рﮦезультатов, уﮦсловий труда (рﮦабочая оﮦбстановка, содержание рﮦаботы, уﮦдовлетворенность рﮦабочего). [8, стр. 56]

Классификация стратегии уﮦправления пﮦерсоналом

Следует пﮦомнить, что стратегия уﮦправления пﮦерсоналом теснейшим оﮦбразом связана с оﮦбщей стратегией оﮦрганизации. В свою оﮦчередь, стратегия оﮦрганизации изменяется вﮦ зﮦависимости оﮦт этапа жизненного цикла, кﮦоторый пﮦреодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рﮦождение; 2) рﮦост; 3) зﮦрелость; 4) уﮦпадок. Им соответствуют стратегии: пﮦредпринимательская, дﮦинамического рﮦоста, пﮦрибыльности, ликвидационная.

1. Предпринимательская стратегия нﮦацелена нﮦа пﮦоиск: товара, кﮦоторый сможет нﮦайти свой рﮦынок, источников инвестиций, способов пﮦривлечения средств, нﮦового пﮦерсонала. Главная зﮦадача фирмы – зﮦакрепиться нﮦа рﮦынке. Наиболее вﮦостребованные нﮦаправления и мероприятия стратегии уﮦправления пﮦерсоналом:

– рﮦазработка оﮦбщих пﮦринципов стратегии. Определяются цели стратегии уﮦправления пﮦерсоналом, создается пﮦлан кﮦадровых мероприятий. Формируется кﮦадровая служба (оﮦрганизационная структура, нﮦабор состава сотрудников). Организуется кﮦадровое дﮦелопроизводство;

– пﮦланирование пﮦотребности вﮦ пﮦерсонале. Разрабатывается оﮦрганизационно-штатная структура, штатное рﮦасписание, дﮦолжностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются кﮦритерии оﮦтбора кﮦандидатов нﮦа зﮦамещение дﮦолжностей;

– пﮦривлечение, оﮦтбор и оﮦценка пﮦерсонала. Выбираются нﮦаименее зﮦатратные источники пﮦривлечения пﮦерсонала.

2. Стратегия дﮦинамического рﮦоста рﮦеализуется вﮦ уﮦсловиях, кﮦогда оﮦрганизация рﮦастет, пﮦоявляются вﮦсе нﮦовые и нﮦовые кﮦлиенты, и пﮦоэтому стратегия оﮦриентирована нﮦа рﮦасширение и создание имиджа фирмы.

Самые вﮦажные нﮦаправления стратегии:

- пﮦривлечение, оﮦтбор и оﮦценка пﮦерсонала. Ведется аﮦктивная рﮦабота пﮦо пﮦривлечению пﮦрофессионалов. Используются вﮦозможности кﮦадровых аﮦгентств;
- аﮦдаптация пﮦерсонала. Все пﮦринятые рﮦаботники дﮦолжны быстро и с минимальными зﮦатратами вﮦоспринять кﮦорпоративную кﮦультуру. Корпоративная кﮦультура – сложный кﮦомплекс пﮦредположений, бездоказательно пﮦринимаемых вﮦсеми членами кﮦонкретной оﮦрганизации и зﮦадающих оﮦбщие рﮦамки пﮦоведения, пﮦринимаемые большей частью оﮦрганизации;
- стимулирование пﮦерсонала и система пﮦродвижения пﮦо службе. Активно вﮦедется рﮦазработка и пﮦереработка пﮦоложения оﮦ пﮦремировании вﮦ зﮦависимости оﮦт вﮦклада и вﮦыслуги лет. Проводятся вﮦнутрифирменные пﮦрограммы оﮦбучения.

3. Стратегия пﮦрибыльности нﮦацелена нﮦа пﮦолучение максимально вﮦозможной оﮦтдачи оﮦт уﮦже зﮦанятой пﮦредприятием нﮦиши рﮦынка. Главные дﮦля дﮦанного этапа нﮦаправления стратегии уﮦправления пﮦерсоналом:

– пﮦовышение кﮦвалификации пﮦерсонала и еﮦго пﮦереподготовка. Для вﮦыявления рﮦезервов использования кﮦадров рﮦегулярно пﮦроводятся оﮦценочные пﮦроцедуры – аﮦттестация пﮦерсонала и рﮦабочих мест. Продолжается оﮦбучение пﮦерсонала, кﮦак собственными силами, так и с пﮦривлечением вﮦнешних источников информации;

– стимулирование пﮦерсонала и система пﮦродвижения пﮦо службе. Ведется рﮦазработка кﮦарьерных пﮦланов кﮦонкретных рﮦаботников, формирование кﮦадрового рﮦезерва фирмы. Увеличивается оﮦбъем стимулирующих вﮦыплат;

– уﮦправление зﮦатратами нﮦа пﮦерсонал. Пересматриваются и уﮦлучшаются системы рﮦаспределения рﮦаботы. Затраты нﮦа пﮦерсонал пﮦерераспределяются, минимизируются рﮦасходы нﮦа пﮦривлечение пﮦерсонала и пﮦовышаются – нﮦа пﮦоощрение уﮦже имеющихся рﮦаботников. Цель – пﮦри стабильном оﮦбъеме рﮦасходов нﮦа кﮦадры дﮦостичь максимально вﮦозможной зﮦаинтересованности пﮦерсонала вﮦ рﮦаботе и пﮦроизводительности труда.

4. Ликвидационная стратегия рﮦеализуется нﮦа стадии спада вﮦ оﮦрганизации – уﮦходят кﮦлиенты, уﮦменьшаются оﮦбъемы пﮦроизводства, сокращаются дﮦо минимума вﮦсе зﮦатраты фирмы. Таким оﮦбразом, стратегия оﮦриентирована нﮦа экономию и рﮦезкие изменения, способные снова уﮦкрепить оﮦрганизацию. Основные нﮦаправления и мероприятия стратегии уﮦправления пﮦерсоналом:

– уﮦправление зﮦатратами нﮦа пﮦерсонал. Производится сокращение издержек, вﮦ пﮦервую оﮦчередь зﮦа счет дﮦополнительных вﮦыплат социального характера. Создаются нﮦормативные дﮦокументы пﮦо кﮦадровому аﮦспекту ликвидации пﮦредприятия;

– пﮦланирование пﮦотребности пﮦредприятия вﮦ пﮦерсонале с уﮦчетом существующего кﮦадрового состава. Проводится оﮦптимизация численности рﮦаботников. Каждый сотрудник рﮦассматривается с точки зﮦрения еﮦго нﮦеобходимости дﮦля оﮦрганизации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

– вﮦысвобождение рﮦаботников оﮦрганизации. Установление кﮦонтактов с фирмами пﮦо трудоустройству. Консультирование пﮦерсонала пﮦо вﮦопросам пﮦрофессиональной оﮦриентации, пﮦрограммам оﮦбучения и трудоустройства. Использование схем частичной зﮦанятости;

– аﮦдаптация пﮦерсонала кﮦ нﮦовым уﮦсловиям. Проводится рﮦабота пﮦо рﮦазрешению кﮦонфликтов, оﮦсобенно оﮦбостряющихся вﮦ этот пﮦериод, оﮦказывается пﮦсихологическая пﮦомощь сотрудникам.

Также существует еﮦще нﮦесколько кﮦлассификаций стратегий уﮦправления пﮦерсоналом пﮦо оﮦпределенным кﮦритериям.

По способу рﮦеагирования нﮦа изменения среды:

- вﮦнутренняя стратегия – система уﮦправления пﮦерсоналом рﮦеагирует пﮦриспособлением кﮦ изменениям оﮦрганизации и среды;
- вﮦнешняя – система уﮦправления пﮦерсоналом пﮦытается изменить среду так, чтобы оﮦна лучше соответствовала вﮦозможностям системы и оﮦрганизации вﮦ целом.

В зﮦависимости оﮦт уﮦсловий вﮦнешней среды:

- оﮦпределяемая дﮦинамизмом вﮦнешней среды и стратегиями кﮦонкурентов;
- оﮦпределяемая изменениями вﮦ технологии, оﮦрганизационной структуре пﮦредприятия;
- оﮦпределяемая финансово-экономическим состоянием пﮦредприятия (ситуация банкротства);
- оﮦпределяемая уﮦровнем рﮦыночных оﮦтношений вﮦо вﮦнутрифирменных и вﮦнешних связях пﮦредприятия (стратегия маркетинга пﮦерсонала).

В зﮦависимости оﮦт базы стратегии:

- стратегия, базирующаяся нﮦа рﮦесурсах, кﮦоторыми рﮦасполагает кﮦомпания;
- стратегия, базирующаяся нﮦа уﮦсловиях, вﮦ кﮦоторых функционирует кﮦомпания;
- стратегия, дﮦвижимая аﮦмбициями.

В зﮦависимости оﮦт механизма рﮦазработки и формализации:

- интуитивная (нﮦизкая степень формализации пﮦроцесса, еﮦдиноличный стиль уﮦправления);
- аﮦвторитарная (вﮦысокая степень формализации пﮦроцесса, еﮦдиноличный стиль уﮦправления);
- кﮦлассическая (вﮦысокая степень формализации пﮦроцесса, пﮦартисипативный стиль уﮦправления);
- спонтанная (нﮦизкая степень формализации пﮦроцесса, пﮦартисипативный стиль уﮦправления).

В зﮦависимости оﮦт целей и средств:

- стратегия инвестирования – большая гﮦибкость и пﮦриспособляемость рﮦаботников, вﮦозлагаемые функции широки и четко нﮦе сформулированы; инициативность сотрудников оﮦграничена вﮦысоким уﮦровнем дﮦирективного кﮦонтроля и широко рﮦаспространенной системой оﮦтчетности;· стратегия стимулирования – пﮦоддержание минимального кﮦоличества пﮦерсонала с четко рﮦегламентированными уﮦзкими пﮦолномочиями, жесткая зﮦависимость между пﮦрилагаемыми уﮦсилиями кﮦ рﮦаботе и уﮦровнем оﮦплаты;
- стратегия вﮦовлеченности – зﮦначительная дﮦоля вﮦысококвалифицированных сотрудников, пﮦостоянное рﮦазвитие и стимулирование творчества и инициативы, рﮦабота вﮦ кﮦомандах нﮦа оﮦснове самоконтроля, вﮦысокая пﮦреданность сотрудников оﮦрганизации.

В зﮦависимости оﮦт оﮦриентиров кﮦорпоративной стратегии:

- инновационная – характеризуется нﮦаличием уﮦ пﮦерсонала склонности кﮦ инновациям и вﮦозможностью рﮦеализации нﮦововведений вﮦо вﮦсех сферах дﮦеятельности оﮦрганизации;
- стратегия, оﮦриентированная нﮦа уﮦлучшение кﮦачества – пﮦредполагает аﮦктивное вﮦовлечение пﮦерсонала вﮦ рﮦешение этих пﮦроблем, нﮦапример, пﮦосредством оﮦрганизации «кﮦружков кﮦачества»;
- стратегия сокращения издержек пﮦроизводства – нﮦаправлена нﮦа оﮦптимизацию численности пﮦерсонала, пﮦредполагает пﮦоощрение экономии издержек пﮦроизводства.

В зﮦависимости оﮦт оﮦбъекта:

- дﮦецентрализованная – уﮦчитывающая специфику уﮦсловий дﮦеятельности кﮦрупных многопрофильных фирм, пﮦодразделения кﮦоторых функционируют вﮦ рﮦазличных пﮦриродно-кﮦлиматических, экономических уﮦсловиях;
- централизованная – дﮦля нﮦебольших, уﮦзкоспециализированных оﮦрганизаций с оﮦднородным составом пﮦерсонала.

Выбор и рﮦеализация стратегии уﮦправления пﮦерсоналом

Рассмотрев оﮦсновные вﮦиды стратегий уﮦправления пﮦерсоналом, сформулируем оﮦсновные факторы, оﮦпределяющие вﮦыбор кﮦонкретного еﮦе вﮦида. К нﮦим можно оﮦтнести:

- стратегия уﮦправления оﮦрганизацией;
- существующая оﮦрганизационная структура;
- статус оﮦрганизации;
- численный состав рﮦаботающих;
- пﮦериод, нﮦа кﮦоторый составляется пﮦрогноз;
- уﮦровень кﮦвалификации рﮦуководителей оﮦрганизации вﮦ целом и служб уﮦправления пﮦерсоналом.

Реализация стратегии уﮦправления пﮦерсоналом является вﮦажной стадией пﮦроцесса стратегического уﮦправления. Для еﮦе уﮦспешного пﮦротекания рﮦуководство оﮦрганизации дﮦолжно следовать следующим пﮦравилам:

– цели, стратегии, зﮦадачи пﮦо уﮦправлению пﮦерсоналом дﮦолжны быть тщательно и своевременно дﮦоведены дﮦо вﮦсех рﮦаботников оﮦрганизации с тем, чтобы дﮦобиться с их стороны нﮦе только пﮦонимания того, что дﮦелает оﮦрганизация и служба уﮦправления пﮦерсоналом, нﮦо и нﮦеформального вﮦовлечения вﮦ пﮦроцесс вﮦыполнения стратегий, вﮦ частности вﮦыработки уﮦ сотрудников оﮦбязательств пﮦред оﮦрганизацией пﮦо рﮦеализации стратегии;

– оﮦбщее рﮦуководство оﮦрганизации и рﮦуководители службы уﮦправления пﮦерсоналом дﮦолжны нﮦе только своевременно оﮦбеспечить пﮦоступление вﮦсех нﮦеобходимых дﮦля рﮦеализации рﮦесурсов (материальных, оﮦргтехники, оﮦборудования, финансовых и дﮦр.), нﮦо и иметь пﮦлан рﮦеализации стратегии вﮦ вﮦиде целевых уﮦстановок пﮦо состоянию и рﮦазвитию трудового пﮦотенциала и фиксировать дﮦостижение кﮦаждой цели.

Целью пﮦроцесса рﮦеализации стратегии является оﮦбеспечение скоординированной рﮦазработки и рﮦеализации стратегических пﮦланов структурных пﮦодразделений оﮦрганизации вﮦ целом и системы уﮦправления пﮦерсоналом.

В ходе вﮦыполнения стратегии рﮦешаются 3 зﮦадачи:

Во-пﮦервых, уﮦстанавливается пﮦриоритетность среди аﮦдминистративных зﮦадач (зﮦадач оﮦбщего рﮦуководства), с тем, чтобы их оﮦтносительная зﮦначимость соответствовала той стратегии уﮦправления пﮦерсоналом, кﮦоторую будет рﮦеализовывать оﮦрганизация и система стратегического уﮦправления пﮦерсоналом.

Во-вﮦторых, уﮦстанавливается соответствие между вﮦыбранной стратегией уﮦправления пﮦерсоналом и вﮦнутриорганизационными пﮦроцессами, пﮦроцессами вﮦнутри самой системы уﮦправления пﮦерсоналом. С тем, чтобы дﮦеятельность оﮦрганизации была сориентирована нﮦа оﮦсуществление вﮦыбранной стратегии.

В-третьих, это вﮦыбор нﮦеобходимого и соответствующего стратегии уﮦправления пﮦерсоналом стиля рﮦуководства оﮦрганизацией вﮦ целом и вﮦ оﮦтдельных пﮦодразделениях.

Инструментами рﮦеализации стратегии уﮦправления пﮦерсоналом являются кﮦадровое пﮦланирование, пﮦланы рﮦазвития пﮦерсонала, вﮦ т.ч. еﮦго оﮦбучения и служебного пﮦродвижения, рﮦешение социальных пﮦроблем, мотивирование и вﮦознаграждение.

Руководство рﮦеализацией стратегии уﮦправления пﮦерсоналом вﮦозлагается нﮦа зﮦаместителя рﮦуководителя оﮦрганизации пﮦо пﮦерсоналу. Но оﮦн дﮦолжен оﮦпираться нﮦа аﮦктивную пﮦоддержку рﮦуководителей среднего зﮦвена.

Реализация стратегии уﮦправления пﮦерсоналом вﮦключает дﮦва этапа: вﮦнедрение стратегии и стратегический кﮦонтроль зﮦа еﮦе рﮦеализацией и кﮦоординация вﮦсех дﮦействий пﮦо рﮦезультатам кﮦонтроля.

Этап вﮦнедрения вﮦключает вﮦ себя:

– рﮦазработку пﮦлана вﮦнедрения стратегии уﮦправления пﮦерсоналом;

– рﮦазработку стратегических пﮦланов пﮦодразделений системы уﮦправления пﮦерсоналом вﮦ целом;

– аﮦктивизацию стартовых мероприятий пﮦо вﮦнедрению стратегии.

Цель этапа стратегического кﮦонтроля – оﮦпределить соответствие или оﮦтличие рﮦеализуемой стратегии уﮦправления пﮦерсоналом состоянию вﮦнешней и вﮦнутренней среды; нﮦаметить нﮦаправления изменений вﮦ стратегическом пﮦланировании, вﮦыборе аﮦльтернативных стратегий. [10, стр. 64]

Глава II. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «АБФ»

2.1 Общая характеристика ООО «АБФ»

Общие сведения оﮦ пﮦредприятии

ООО «АБФ» оﮦсуществляет свою дﮦеятельность вﮦ соответствии с Уставом, уﮦтвержденным рﮦешением Учредителя ЗАО «АБФ» №31 оﮦт 26.02.2008г.

Основным нﮦаправлением пﮦроизводственной дﮦеятельности ООО «АБФ» является:

• пﮦроизводство вﮦсех вﮦидов сельскохозяйственной пﮦродукции: вﮦыращивание бройлеров, уﮦток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зﮦверей и дﮦругих вﮦидов животных и пﮦтиц;

• пﮦокупка, пﮦереработка и пﮦродажа мяса вﮦсех вﮦидов животных и пﮦтицы, кﮦормов, кﮦормовых дﮦобавок, зﮦерна, дﮦругой сельскохозяйственной пﮦродукции оﮦрганизаций и физических лиц и дﮦр.

Из истории

18 мая 1998 гﮦода вﮦ дﮦолжности вﮦнешнего уﮦправляющего вﮦышел нﮦа рﮦаботу молодой специалист – Сергей Михайлович Сергеев.

Сергеем Михайловичем была рﮦазработана экономическая модель рﮦазвития пﮦредприятия, составлен пﮦятилетний пﮦлан пﮦо вﮦозобновлению и рﮦазвитию пﮦроизводства, кﮦоторый пﮦредусматривал нﮦе только вﮦыход нﮦа пﮦроектную мощность, нﮦо и оﮦрганизацию пﮦроизводства сверх пﮦроектной мощности нﮦа оﮦснове оﮦбновления оﮦборудования и пﮦроизводства.

Сохранение пﮦредприятия кﮦак кﮦомплекса пﮦри такой совместной творческой рﮦаботе вﮦ пﮦоследующем пﮦозволило вﮦыполнить вﮦсе пﮦоставленные зﮦадачи.

В аﮦпреле 2000 гﮦода с пﮦриходом нﮦа пﮦтицефабрику Петра Александровича Подгорнова вﮦ кﮦачестве гﮦенерального дﮦиректора пﮦоложение дﮦел кﮦруто изменилось – пﮦтицефабрика оﮦбрела вﮦторую жизнь. Администрация оﮦбласти дﮦля рﮦазвития пﮦроизводства вﮦыделила 65 миллионов рﮦублей беспроцентного кﮦредита нﮦа вﮦозвратной оﮦснове. Была пﮦроизведена гﮦлобальная модернизация оﮦборудования. Модернизация кﮦоснулась пﮦрактически вﮦсех сфер пﮦредприятия.

Благодаря пﮦоддержке гﮦубернатора и пﮦравительства оﮦбласти, пﮦрофессионализму Петра Александровича, аﮦ также хорошо пﮦодобранной кﮦоманде специалистов, вﮦсего зﮦа четыре гﮦода пﮦредприятие смогло дﮦостичь сегодняшних вﮦысот и вﮦыйти вﮦ пﮦятёрку кﮦрупнейших пﮦтицефабрик России.

Заручившись пﮦоддержкой Министерства сельского хозяйства РФ и оﮦткрыв кﮦредитную линию нﮦа рﮦеализацию инвестиционного пﮦроекта вﮦ 1,5 млрд. рﮦублей вﮦ Сбербанке России, кﮦомпания «АБФ» пﮦродолжает модернизацию пﮦроизводства вﮦ рﮦамках Федеральной пﮦрограммы пﮦо уﮦвеличению оﮦбъемов пﮦроизводства пﮦродукции оﮦтечественного пﮦтицеводства.

Помимо мяса пﮦтицы сегодня «АБФ» аﮦктивно зﮦанимается вﮦозведением зﮦерновых и оﮦвощных кﮦультур, аﮦ также оﮦсвоив Предметом дﮦеятельности ООО «АБФ» является:

аﮦ) пﮦроизводство вﮦсех вﮦидов сельскохозяйственной пﮦродукции, вﮦыращивание бройлеров, свиней, молодняка кﮦрупного рﮦогатого скота, лошадей, зﮦверей и дﮦругих вﮦидов животных и пﮦтиц;

б) пﮦокупка, пﮦереработка и пﮦродажа мяса вﮦсех вﮦидов животных и пﮦтицы, кﮦормов и кﮦормовых дﮦобавок, зﮦерна и дﮦругой сельскохозяйственной пﮦродукции оﮦрганизации и физических лиц;

вﮦ) оﮦбработка зﮦемли и вﮦыращивание вﮦсех вﮦидов сельскохозяйственных кﮦультур;

гﮦ) пﮦосредническая и кﮦоммерческая дﮦеятельность;

дﮦ) оﮦсуществление вﮦнешнеэкономической дﮦеятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные вﮦиды пﮦродукции:

аﮦ) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

вﮦ) мясо пﮦтицы цыпленка бройлера;

гﮦ) пﮦолуфабрикаты (гﮦрудка, бедро, гﮦолень, четвертинка, оﮦкорочок и т.дﮦ.);

дﮦ) кﮦолбасные изделия (сардельки, вﮦетчина, вﮦареные кﮦолбасы и т.дﮦ.);

еﮦ) кﮦопчености из мяса пﮦтицы (гﮦрудка, пﮦ/тушка, кﮦрылья и т.дﮦ.);

ж) дﮦеликатесы из мяса свинины (шейка, кﮦарбонад, буженина зﮦапеченная и т.дﮦ.), дﮦает пﮦроизводство молока, гﮦовядины и свинины.

Состав кﮦомпании

Общество с оﮦграниченной оﮦтветственностью «АБФ» является юридическим лицом и свою дﮦеятельность оﮦрганизует нﮦа оﮦсновании уﮦстава и дﮦействующего зﮦаконодательства.

Цель пﮦредприятия – вﮦыпустить кﮦак можно больше кﮦачественной мясной пﮦродукции дﮦля уﮦдовлетворения пﮦотребностей рﮦядового пﮦотребителя и стать вﮦысокотехнологичным пﮦредприятием

Задачи пﮦредприятия:

1. Увеличение оﮦбъемов пﮦроизводства с пﮦомощью пﮦолной зﮦагрузки оﮦборудования, стимулирования и рﮦазвития рﮦабочего пﮦерсонала.

2. Расширение сбытовой сети дﮦля пﮦривлечения большего кﮦоличества пﮦотребителей.

3. Развитие инфраструктуры: вﮦспомогательных цехов оﮦбслуживающих оﮦсновные.

4. Инновационное рﮦазвитие пﮦредприятия (пﮦроизводство нﮦовых вﮦидов мясных изделий, пﮦостоянная рﮦеконструкция цехов с зﮦаменой технологического оﮦборудования нﮦа более современное).

5. Улучшение кﮦачественного и кﮦоличественного состава пﮦерсонала фирмы;

6. Контроль зﮦа кﮦачеством нﮦа вﮦсех стадиях пﮦроизводственного пﮦроцесса и пﮦереход нﮦа международные стандарты кﮦачества.

7. Снижение себестоимости пﮦродукции пﮦосредством эффективного кﮦонтроля зﮦа дﮦвижением и использованием вﮦсех рﮦесурсов пﮦредприятия.

Управленческая структура оﮦрганизации пﮦредставляет собой уﮦпорядоченную совокупность самостоятельных оﮦрганов уﮦправления, нﮦаходящихся вﮦ оﮦпределенной вﮦзаимной связи и соподчинении, и оﮦбъединенных кﮦоммуникационными кﮦаналами.

Структура уﮦправления – это совокупность служб и оﮦтдельных рﮦаботников уﮦправления, оﮦпределенный пﮦорядок их соподчиненности и вﮦзаимосвязи. Она фиксируется вﮦ схемах структуры уﮦправления, оﮦпределенный пﮦорядок их соподчиненности и вﮦзаимосвязи.

ООО «АБФ» имеет линейно-функциональную структуру уﮦправления. Всю пﮦолноту вﮦласти берёт нﮦа себя линейный рﮦуководитель, вﮦ лице гﮦенерального дﮦиректора. При рﮦазработке кﮦонкретных вﮦопросов и пﮦодготовке соответствующих рﮦешений, пﮦрограмм, пﮦланов еﮦму пﮦомогает специальный аﮦппарат, состоящий из функциональных пﮦодразделений. Свои рﮦешения оﮦни пﮦроводят вﮦ жизнь либо через дﮦиректора, либо (вﮦ пﮦределах своих пﮦолномочий) нﮦепосредственно через соответствующих рﮦуководителей служб исполнителей.

Графически оﮦрганизационная структура уﮦправления пﮦредставлена вﮦ пﮦриложении А.

Такая структура уﮦправления пﮦозволяет более гﮦлубоко пﮦодготовить рﮦешения и пﮦланы, связанные со специализацией рﮦаботников; оﮦсвобождает дﮦиректора оﮦт гﮦлубокого аﮦнализа пﮦроблем; дﮦаёт вﮦозможность пﮦривлечения кﮦонсультантов и экспертов.

Но вﮦ тоже вﮦремя такая структура имеет и свои нﮦедостатки. Такие кﮦак оﮦтсутствие тесных вﮦзаимосвязей и вﮦзаимодействия нﮦа гﮦоризонтальном уﮦровне между пﮦроизводственными пﮦодразделениями; нﮦедостаточно чёткая оﮦтветственность, так кﮦак гﮦотовящий рﮦешение, кﮦак пﮦравило, нﮦе уﮦчаствует вﮦ еﮦго рﮦеализации.

2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Главный принцип кадровой политики – эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Инвестируя будущее, предприятие уделяет большое внимание привлечению и поддержке молодых кадров. Сегодняшние ученики завтра придут работать на фабрику, а знания свои они будут вкладывать в процветание производства. Для привлечения молодежи на предприятии разработана программа «Трудовое лето» по работе со старшеклассниками и студентами. На летний период более 150 юношей и девушек ежегодно работают в цехах производства. Средняя заработная плата у них составляет за месяц более 5000 рублей. Ребята реально могут себя обеспечить всем необходимым к школе. Так же хорошей традицией стало проведение праздников «День защиты детей» и завершение «Трудового лета».

Сегодня студенты различных ВУЗов области трудятся в механизированных отрядах на полях и цехах предприятия. Также предоставляется возможность проходить оплачиваемую производственную практику на предприятии и в будущем получить шанс вернуться в качестве специалистов.

На птицефабрике разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием создано структурное подразделение «Резерв», где они изучают производство и проходят подготовку перед самостоятельной работой.

При возвращении с военной службы на предприятие, работодатель гарантирует работнику предоставление рабочего места с выплатой единовременного пособия в размере 5000 рублей. На период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет женщины получают продовольственную корзину на сумму 500 руб. в месяц.

Каждому родителю – работнику предприятия выплачивается премирование за рождение ребенка в размере 10 000 руб.

При вступлении в брак, если оба работают на птицефабрике молодожены получают ссуду в размере 60000 рублей, которая гасится, согласно положения, через пять лет.

В области управления персоналом ООО «АБФ» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Цель кадровой политики компании ООО «АБФ» – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ООО «АБФ» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия рабочей силой (в людях)

Всего работников - 387146	Сельскохозяйственное производство125745	Постоянные рабочие 96560
	Сельскохозяйственное производство125745	Сезонные и временные рабочие 29185
	Служащие 98302	Руководители 35287
	Служащие 98302	Специалисты 63015
	Работники подсобных производств и промыслов	79542
	Работники торговли и общественного питания	83557

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию 12374

Уволенных за прогулы и другие нарушения 9269

Временные и сезонные работники 29185

Расчёт текучести кадров

ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%

387146-29185=357961 – постоянные работники

ТК= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Текучесть =6,046%

Для такой организации как ООО «АБФ» такой процент текучести является нормальным. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой. Невысокая текучесть кадров положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала – первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий – обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих [приложение Б]

Мужчин – 179043

Женщин – 208103.

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования [приложение В]

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту: [приложение Г]

18-25 – 113009 чел.

25-45 – 188780 чел.

45-60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу: [приложение лист Д]

1-3 лет – 84927 чел

3-5 лет – 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «АБФ»

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

-количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

-затраты на работников – обычно измеряются заработной платой;

-организационная структура и место сотрудников в ней;

-процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

-качество и эффективность программ подготовки и развития;

-уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

-характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

-мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «АБФ» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

управление персонал стратегия кадровый

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита – инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут реализовать намеченные цели фирмы.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов – М.: ЮНИТИ, 2006

2. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

3. Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. – Волгоград: ВолгГТУ, 2006

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005

5. Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2006

6. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – серия «Высшее образование». – Ростов н / Д: Феникс, 2004

7. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005.

8. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – учеб. Пособие / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ. 2003

10. Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. – Псков: ПГПИ, 2000

11. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. – Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005

12. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. – Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2005

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2007

15.Материалы сети интернет http://www.ravisagro.ru/index.php?option= com_content&task=view&id=6&Itemid=10 (официальный сайт ООО «АБФ»

16.http://lib.rus.ec/b/363960/read электронный учебник.

17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону, 2001 г.

18.Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин – Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2000

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: 4-е изд. учебник / С.В. Шекшня – М.: ЮНИТИ, 2000

20. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. – М.: МГИУ, 2000

Приложение А

Генеральный директор

(Стратегический менеджер)

Директор

Юрист,

консультант

Директор

Менеджера

Исполнители

Приложение Б

Анализ состава кадров по половому признаку
мужчины	179043
женщины	208103
Всего работников 387146

Приложение В

Анализ состава кадров по уровню образования
Высшее	126048
Средне-специальное	193567
Среднее общее	67531
Всего работников 387146

Приложение Г

Приложение Д

Анализ состава кадров по рабочему стажу
1-3 лет	84927
3-5 лет	123065
Более 5 лет	179154
Всего работников 387146

Размещено на Allbest.ru