Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией ( Теоретические аспекты коммуникации и управления организациями )

Содержание:

Введение

На современном этапе развития общества, которое представляет собой информационное или коммуникативное общество, коммуникация приобретает особое значение. [3,с.220].

Успешность коммуникации определяется прагматическим и социально-психологическим аспектом:

прагматический аспект связан с достижением поставленной цели;

социально-психологический аспект определяется удовлетворенностью от процесса общения (субъективное ощущение, связанное с чувством полноценности, стабильности личностных контактов, отсутствие скованности, напряженности, преград).

Успех коммуникации является интегральной характеристикой коммуникативного поведения человека. Этот процесс регулируется как определенными социокультурными закономерностями, так и культурно установленными правилами, определяется внешними воздействиями и внутренним состоянием организации.

Так для управления организацией весьма небезразлично то, в какой внешней среде она находится. Сегодня в этой среде происходят существенные изменения, оказывающие сильное влияние на организации и отношения между людей внутри них. Некоторые из определяющих характер современной экономики тенденций берут свое начало десятилетия назад, другие действуют совсем недавно. Однако без понимания их сущности и последствий для организаций невозможно эффективное управление. [12,c.4]

Во-первых, мы живем в мире все увеличивающихся скоростей. Мир развивается по закону Мура, согласно которому мощность компьютеров удваивается каждые восемнадцать месяцев, т.е. параллельно с электронной памятью и возможностью обрабатывать информацию увеличиваются возможности ее передачи - емкость телекоммуникационных сетей увеличивается за год в три раза. В результате этих революционных изменений способность организации действовать быстрее, чем конкуренты, стала за последние десять лет таким же важным источником конкурентного преимущества, как способность производить более дешевую продукцию.

Во-вторых, мы живем в мире информации. Став гораздо более доступными, информация и знания кардинально изменили природу современной экономики, превратив ее из экономики капитала в экономику знаний, в которой успеха достигает не тот, кто имеет больше денег или производственных мощностей, а тот, кто быстрее и лучше учится, превращает знания в полезные людям товары и услуги. [12,c.5]

В-третьих, мы живем в сервисном мире. В развитых странах Запада около 80 процентов населения работают в сервисе в России уже более 55 процентов населения работает в сфере услуг, причем этот процент быстро увеличивается. Соответственно, изменился и характер труда, и интенсивность межличностных контактов в его процессе - взаимодействие с машиной уступило место человеческому общению, взаимодействию с клиентами, пациентами, студентами, подчиненными или коллегами.

В-четвертых, мы живем в глобальном мире. Поэтому где бы мы ни находились в Саратове или Нью-Йорке, Якутске или Буэнос-Айресе, мы должны мыслить категориями всей планеты, как это делают ведущие мировые компании, сумевшие научить разные народы мира любить свои бренды.

Революционные перемены во внешней среде не оставили неизменными и организации. На смену монстрам двадцатого века с сотнями тысяч сотрудников и десятками иерархических уровней приходят организации нового типа - гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. Современные организации рассматривают весь земной шар как арену своей деятельности, при этом максимально учитывают местные особенности. Новые организации по-новому строят свои отношения с сотрудниками. В условиях постоянно ускоряющихся перемен работодатели вынуждены отказаться от традиционного морального контракта, который они заключали со своими работниками в двадцатом столетии. Контракта, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости, карьерного роста и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться - чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта, напоминающий коммерческое партнерство. Стороны обязуются сотрудничать только до тех пор, пока это выгодно каждой из них. Но сотрудничать с максимальной отдачей, в виде творчества со стороны сотрудника и предоставления возможностей для этого творчества и приобретения знаний - со стороны организации. [12,c.6]

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении и развитии внешних и внутренних коммуникационных связей организации, и использование их для эффективного управления и развития.

Предметом исследования в данной работе является процесс формирования и использования коммуникаций и влияние их на эффективность управления организацией.

Объектом исследования в данной работе являются организационные коммуникации в Ильменском государственном заповеднике УрО РАН (ИГЗ) и влияние их на эффективность управления.

Целью работы является изучение теоретического материала о коммуникационных процессах и их влияния на эффективность управления организациями, исследование (наблюдение) коммуникационных процессов в ИГЗ, анализ управленческой документации, направленной на развитие коммуникаций, разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникаций. Для достижения поставленной цели в данной работе были обозначены и решены следующие задачи:

Изучение теоретических аспектов коммуникации и управления организациями, обзор научных школ менеджмента, теории управления и теории коммуникаций.

Исследование влияния внешних и внутренних коммуникаций на эффективность управления.

Анализ влияния коммуникаций на эффективность управления Ильменским государственным заповедником УрО РАН.

Работа структурирована в соответствии с поставленными задачами.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования организационных коммуникаций и управления организациями, приведен обзор научных школ менеджмента и теории управления организациями и теории коммуникаций. Рассмотрены теоретические аспекты эффективности управления организацией. Приведены теоретические основы понятий информация, информационная деятельность, коммуникация. Рассмотрено влияние внутренней и внешней коммуникации на эффективность управления организацией.

Во второй главе приводятся результаты исследования коммуникационных процессов и анализа влияния коммуникаций на эффективность управления Ильменским государственным заповедником УрО РАН. Приводятся рекомендаций по совершенствованию организационных коммуникаций.

В приложение приводится нормативная документация поддерживающая процесс коммуникации в организации.

В работе использованы учебники и учебные пособия различных высших учебных заведений России [1,6,8,9,11,12,13,14], научные издания, рекомендованные институтами РАН [4,5,7,10], научно-исследовательские статьи, опубликованные в сборниках или научных журналах [2,3], интернет-ресурсы по теме работы, взятые с официального сайта организации [15,16]. Все источники информации надежны, некоторые учебники и учебные пособия были неоднократно переизданы и включены в текущий учебный процесс ВУЗов. Почти вся литература современна, только два классических издания [5,10] вышли в конце 90-х годов ХХ века, и три издания в начале ХХI века, все остальные источники изданы в последние годы.

Глава 1. Теоретические аспекты коммуникации и управления организациями

1.1. Обзор научных школ менеджмента и теории управления организациями и теории коммуникаций

Развитие теории менеджмента связано с необходимостью поиска эффективных решений по широкому кругу вопросов, ответы на которые оформлялись в научные труды, складывающиеся со временем в различные школы и подходы к менеджменту [9,c.7]. Сложились пять основных направлений: школа научного управления, школа административного управления, школа с позиции человеческих отношений и психологии человека, школа с позиции поведения человека в производстве, количественный подход. Приведем краткий обзор результатов исследования в этих школах.

Школа научного управления

Учение Тейлора можно свести к четырем основным принципам научной организации труда: выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии; тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение; сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам; установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими. По Тейлору, коммуникации должны быть формальными, иерархическими и планируемыми. Цель коммуникаций - наладить работу, повысить производительность и эффективность. Коммуникации - односторонний, вертикальный (сверху-вниз) процесс, непосредственно связанный с передачей рабочего задания [9,c.17].

Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.

Административная школа управления Анри Файоля

А. Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Он понимал функцию предвидения и планирования как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию - как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию - как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль - как отслеживание процесса работы в соответствии с установленными правилами и изданными приказами[9,c.48-55].

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается, как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль в административной школе управления более полно рассмотрел роль коммуникаций в организациях и препятствия на пути коммуникационных потоков, в частности, показал, что в случае нарушения некоторых принципов управления возникают коммуникационные проблемы. Так, если диапазон контроля слишком расши­ряется, то способность эффективного общения с подчиненными может уменьшаться. Преодоление коммуникационных трудностей в этом случае возможно с помощью механизма делегирования прав и обязанностей. [9,c.19]

Школа психологии и человеческих отношений

Эта школа связана в первую очередь с именами Э. Мэйо, Г. Мюнстерберга, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет. Она определила жизненную необходимость коммуникации «руководитель - сотрудник» - эта ключевая находка Мэйо подтолкнула к размышлениям многих исследователей, включая Т. Питерса и Р. Уотермаиа, и к развитию целую школу социологии 1950-х г.г., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др. [9,c.68-71]

Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления [9,c.73]. Она развивала социально ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которая заключалось, прежде всего, в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.

Было продемонстрировано, что коммуникации, и в первую очередь нефор­мальные, опосредуют и корректируют административные воздействия, становясь, таким образом, важнейшим фактором управления.

Большое место в работах школы занимает проблема делегирования ответственности (в «классической» школе она лишь упоминается). В работах Е. П. Лернеда, Д. Н. Ульриха, и Д. Р. Буза делегирование представлено как средство высвобождения творческого потенциала персонала, динамический (связанный с постоянным изменением ответственности каждого подчиненного) и двухсторонний процесс.

Проблема коммуникаций непосредственно связана и с темой мотивации деятельности людей в организации. Школа «человеческих отношений» (в частности Ф. Герцберг, Р. Ликерт и особенно Д. Макгрегор) утверждает, что основным мотивирующим фактором является природа взаимоотноше­ний между людьми в коллективе, среда, благоприятствующая возникновению преданности организа­ционным целям и предоставляющая возможность для максимального проявления инициативы и самостоятельности.

«Школа социальных систем» синтезирует достижения «классического» направления и «школы человеческих отношений», пытаясь преодолеть ограниченность обоих направлений. Значимость коммуникаций осознается в ней в полной мере. Система коммуникаций образует строение, конфигурацию организации. Она служит средством мотивации, контроля и координации. Это - механизм гармонизации потребностей и установок индивидов с требованиями организации. Процесс принятия решений «школа социальных систем» считает важнейшим средством регулирования и «стратегического руководства».

Таким образом, тема коммуникаций явно и неявно постоянно при­сутствует в исследованиях данной школы. В целом «школа социальных систем» считает коммуникацию основным процессом, обеспечи­вающим взаимозависимость и согласованность функционирования всех внутренних частей организа­ции, а также очерчивающим внешние границы системы.

Количественная школа или школа науки управления

Представители данной школы осваивали различные стороны, объекта управления с помощью количественных методов [9,c.103-105], разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. Благодаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.

Развитие науки и практики управления давало новую информацию о факторах, которые не были учтены предшествующими школами. Поэтому в последнее время были разработаны новые подходы, способствующие лучшему пониманию того, почему прежние подходы часто не выдерживали проверки практикой. Потребность разработки новых методологических подходов непосредственно связана с бурным развитием бизнеса, ускорением научно- технического прогресса. Новые подходы к управлению - процессный, системный и ситуационный [9,c.20].

Процессный подход лежит в основе ряда управленческих концепций, таких как, например, концепция минимизации издержек производства, максимизации прибыли, оптимизации производительного процесса, что свидетельствует об особой значимости для практикующего менеджера понимания процессного подхода.

Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. Фон Берталаифи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Длсорджеску-Реган и др.

Отдельно следует сказать о таком направлении как кибернетика - наука об общих закономерностях управления и обработки информации. Сегодня к кибернетике относится - теория управления, теория активных систем; математическая теория связи и информации; общая теория систем, системотехника и системный анализ; общая оптимизация (в т.ч. линейное и нелинейное программирование; динамическое программирование; оптимальное управление; нечеткая оптимизация; дискретная оптимизация; генетические алгоритмы и т.д.); исследование операций (теория графов, теория игр и статистических решений и др.); искусственный интеллект; анализ данных и принятие решений; робототехника и др. [7,с.9]

Так в теории активных систем методами математического моделирования решаются задачи повышения и оценки эффективности управления, в том числе для сотрудников, которые могут иметь цели, отличающиеся от целей управления, и в условиях неопределенной или неполной информированности, как сотрудников, так и управления.

С другой стороны, управленческая деятельность является одним из видов практической деятельности, и в теории менеджмента накоплен и обобщен огромный практический опыт. Методология управления, как совокупность теории и практики, является учением об организации управленческой деятельности. Развитие методологии управления позволило сформулировать структуру управленческой деятельности и выделить структурные компоненты теории управления (рис.1): субъект управления (как правило руководство организации), управляемый субъект (организация), управляющие воздействия, обратная связь, а также возможные внешние воздействия. [7,с.37-39]

рис.1 Структура управленческой деятельности

Выделены общие законы (закономерности) управления:

Закон целенаправленности (у любого управления есть цель);

Закон необходимого разнообразия (иногда его называют принципом адекватности; сформулирован У. Эшби) - разнообразие регулятора должно быть адекватно разнообразию объекта управления.

Закон эмерджентности (синергии) - основной закон теории систем - часть больше, чем целое и не сводится к «сумме» свойств ее элементов.

Закон (принцип) внешнего дополнения сформулирован С. Биром (т.н. «третий принцип кибернетики»): любая система управления нуждается в «черном ящике» - определенных резервах, с помощью которых компенсируются неучтенные воздействия внешней и внутренней среды.

Закон (принцип) обратной связи (причинно-следственных связей).

Закон оптимальности – управление должно быть «наилучшим» с точки зрения достижения цели при имеющихся ограничениях. Закон оптимальности не означает, что все без исключения реальные системы оптимальны, т.е. обладают максимальной эффективностью.

Однако, уже полтора десятилетия развитие теории управления стимулирует тенденции «миниатюризации», «децентрализации» и «интеллектуализации» систем, которые состоят из большого числа взаимодействующих между собой автономных агентов технической, социальной или информационной природы. Такие свойства мультиагентных систем (МАС) как децентрализованность взаимодействия и множественность агентов дают их качественно новые эмерджентные свойства (автономность, меньшая уязвимость к неблагоприятным воздействиям и др.), важные во многих приложениях, в том числе в практике управления организациями, о чем говорилось во введении к данной работе. [7,c.75]

С другой стороны, тенденцией, яркой в последние 10-15 лет, является переход от централизованного управления, к, сначала, децентрализации системы управления (над сетью взаимодействующих надстраивается сеть управления), а затем к осуществлению коммуникаций между управляющими системами и агентами через сеть (отдельной задачей при этом является управление этой сетью). Практические вопросы управления сетью будут рассмотрены в разделе 1.3.

Следует подчеркнуть, что значительная часть информации, необходимой для процесса оценки ситуации, целеполагания и выработки управленческих решений в децентрализованных системах имеет плохо структурированный, в большинстве случаев, текстовый характер, что требует постановки и решения задач её поиска, формализации и последующего анализа.

Таким образом, кибернетика, как наука управления, в настоящее время активно развивается, особенно в направлении разработки новых методов коммуникации в организациях, поиска и обработки информации (и даже шире - обработки знаний), основанных не столько на учете лексики и различных количественных характеристик, сколько на анализе семантики, развитии методов выделения целевых данных, ряда параметров ситуации и оценки их динамики для последующего моделирования сценариев эффективного управления и развития организаций. Ускоряется процесс внедрения результатов в практику менеджмента и обобщения практического опыта в новые научные направления. [7,c.78-79]

1.2. Теоретические аспекты эффективности управления организацией

Закончив обзор существующих теоретических аспектов управления и теории коммуникации, перейдем к определению основных понятий, используемых в работе: организация, ее цели и задачи; коммуникация и ее структура; менеджмент и управление; эффективность управления.

1.2.1. Основные понятия об организации

Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. [14,c.10]

Существует несколько общих признаков организации: наличие целей деятельности; существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура); постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой; использование ресурсов для достижения организационных целей.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. [5,c.78]

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. [5,c.60]

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов управления (координирование).

Еще одним направлением координации является формулирование задач. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Базисные цели организации являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии [14,c.14].

Стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей ее существования. По существу, это - планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конечную цель, временной интервал и способ достижения цели. Они в гораздо большей степени, чем фундаментальные цели, зависят от внешней среды и требуют периодического обновления.

Краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации, являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте и, следовательно, оказывают непосредственное влияние на результаты организации.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями [14,c.55].

Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации [14,c.15]. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

В каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. [14,c.19]

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления [5,c.68].

Таким образом, организация - это совокупность людей, объединенных целями и задачами деятельности, связанных устойчивыми структурными связями, определяющими порядок их взаимоотношений (организационная структура и культура) для обеспечения успешного и эффективного достижения организационных целей.

1.2.2. Информация, информационная деятельность, коммуникация

Управление организацией не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках организации.

Организационная структура является важным элементом, ее можно рассматривать как формальную сеть для сбора, передачи и обработки информации, обеспечивающую необходимый уровень эффективности. Обработка информации включает такие процессы, как анализ, тиражирование, хранение и обновление информации. Структура организации является формальным каналом передачи информации, установленным администрацией и должностными обязанностями сотрудников, и связывает людей по вертикали и по горизонтали внутри трудового коллектива. Формальная система общения в организации ограничивает поток информации среди сотрудников. Без ряда ограничений и определения соответствующих информационных каналов и типов сообщений общение в организации превратилось бы в неуправляемый процесс.

Информация, которая функционирует в процессе управления, может быть классифицирована по следующим параметрам: по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная); по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная); по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная); по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная); по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная); по степени актуальности (постоянная, переменная); по форме деятельности (экономическая, управ­ленческая, социальная, технологическая); по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя); по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная); по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель); по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Можно выделить и еще один вид информации, который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук, накопленный опыт, схожие управленческие ситуации, которые уже были использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе других предприятий, факторы, влияющие на производственную и финансово-хозяйственную деятельность и управление.

Менеджмент - это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие. [6,c.29]

В ситуационном подходе к управлению выделяют следующие аспекты: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов, коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления[14,c.216-219].

Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования.

После получения послания происходит его расшифровка (декодирование) - попытка получателя воспроизвести содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффективность коммуникации.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпретировано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размытым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям.

Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникационными помехами или шумом.

Таким образом, передача информации в организации является необходимым условием ее деятельности, а коммуникационный процесс служит важным критерием эффективности управления. Эффективно работающие менеджеры - это те, кто эффективны в коммуникациях. Эти люди должны представлять суть процесса общения, хорошо владеть навыками устного и письменного общения, понимать, как среда влияет на обмен информацией. [2,c.1].

1.2.3. Понятие эффективности управления

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей [14,c.237].

Эффективность организаций может быть повышена путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов [12,c.33].

Управление - это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управленческое воздействие на организации (группы людей или отдельных сотрудников) может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п.

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее. Так, в результате грамотных действий менеджеров могут значительно повыситься объемы производства и продаж продукции, увеличиться выручка компании, снизиться текучесть кадров, улучшиться морально-психологический климат в коллективе и т.п.

Часто, говоря об успешности управленческих решений, принимаемых руководством, используют понятия "результативность" и "эффективность". Результативность - это достижение организацией поставленной цели (например, удвоение объема выручки компании). А эффективность - это способ достижения цели, образно говоря - путь, который пришлось пройти компании. Иначе говоря, эффективность - это отношение ценности полученного результата к затратам на его достижение. [6,c.30]

Принципы управления [7,c.51-53]:

Принцип 1 (иерархии). Система управления имеет, как правило, иерархическую структуру. Она должна соответствовать функциональной структуре управляемой системы и не должна противоречить иерархии смежных (по горизонтали и вертикали) систем.

Принцип 2 (унификации). Управляемые и управляющие системы и подсистемы всех уровней должны описываться и рассматриваться в рамках единых принципов (как с точки зрения параметров их моделей, так и с точки зрения критериев эффективности функционирования), не исключающих, впрочем, необходимости учета специфики каждой конкретной системы.

Принцип 3 (целенаправленности). Любое воздействие системы управления на управляемую систему должно быть целенаправленным.

Принцип 4 (открытости). Функционирование системы управления должно быть открытым для информации, инноваций и т.д.

Принцип 5 (эффективности). Система управления должна реализовывать наиболее эффективные из допустимых управляющих воздействий (см. также принцип экстремизации).

Принцип 6 (ответственности). Система управления несет ответственность за принимаемые решения и за эффективность функционирования управляемой системы.

Принцип 7 (невмешательства). Вмешательство управляющего органа любого уровня происходит в том и только в том случае, когда непосредственно подчиненные ему элементы не обеспечивают реализации комплекса необходимых функций.

Принцип 8 (общественно-государственного управления, соучастия). Управление социальной системой должно быть нацелено на максимальное вовлечение всех заинтересованных субъектов (общество, органы государственной власти, физические и юридические лица) в совершенствование функционирования управляемой системы и самой системы управления.

Принцип 9 (развития). Одним из управляющих воздействий является изменение самой системы управления (которое, будучи индуцированным изнутри, может рассматриваться как саморазвитие). То же касается и развития управляемой системы.

Принцип 10 (полноты и прогнозирования). Предлагаемый набор управляющих воздействий должен в заданном диапазоне внешних условий обеспечивать достижение поставленных целей (требование полноты) оптимальным способом с учетом возможных реакций управляемой системы на те или иные управляющие воздействия в прогнозируемых внешних условиях.

Принцип 11 (регламентации и ресурсного обеспечения управленческой деятельности). Управленческая деятельность должна быть регламентирована (стандартизована) и соответствовать ограничениям, установленным метасистемой (системой более высокого уровня иерархии). Любое управленческое решение должно быть допустимым, в том числе – с точки зрения обеспеченности требуемыми ресурсами.

Принцип 12 (обратной связи). Для эффективного управления, как правило, необходима информация о состоянии управляемой системы и условиях ее функционирования, причем реализация любого управляющего воздействия и ее последствия должны отслеживаться, контролироваться субъектом управления.

Принцип 13 (адекватности). Система управления (ее структура, сложность, функции и т.д.) должна быть адекватна структуре (соответственно, сложности, функциям и т.д.) управляемой системы. Задачи, которые стоят перед управляемой системой, должны быть адекватны ее возможностям.

Принцип 14 (оперативности). Данный принцип требует, чтобы при управлении в режиме реального времени информация, необходимая для принятия решений, поступала вовремя, сами управленческие решения принимались и реализовывались оперативно в соответствии с изменениями управляемой системы и внешних условий ее функционирования.

Принцип 15 (опережающего отражения) - сложная адаптивная система прогнозирует возможные изменения существенных внешних параметров. Следовательно, при выработке управляющих воздействий необходимо предсказывать и упреждать такие изменения.

Принцип 16 (адаптивности). Если принцип опережающего отражения выражает необходимость прогнозирования состояния управляемой системы и соответствующих действий управляющего органа, то принцип адаптивности утверждает, что, во-первых, при принятии управленческих решений необходимо учитывать имеющуюся информацию об истории функционирования управляемой системы, а, во-вторых, однажды принятые решения (и даже принципы их принятия) должны периодически (см. принцип оперативности) пересматриваться в соответствии с изменениями состояния управляемой системы и условий ее функционирования.

Принцип 17 (рациональной централизации) утверждает, что в любой сложной многоуровневой системе существует рациональный уровень централизации управления, полномочий, ответственности, информированности, ресурсов и т.д. Рациональная централизация, в том числе, подразумевает адекватную декомпозицию и агрегирование целей, задач, функций, ресурсов и т.д.

Принцип 18 (демократического управления). Иногда его называют принципом анонимности. Этот принцип, имеющий ограниченную применимость, заключается в обеспечении равных условий и возможностей для всех участников управляемой социальной системы без какой-либо их априорной дискриминации в получении информационных, материальных, финансовых и других ресурсов.

Принцип 19 (согласованности). Это принцип отражает требование того, что управляющие воздействия в рамках существующих институциональных ограничений должны быть максимально согласованы с интересами и предпочтениями управляемых субъектов.

Принцип 20 (этичности, гуманизма) - при принятии управленческих решений учет существующих в обществе, организации и т.д. этических норм имеет приоритет перед другими критериями.

Факторы, влияющие на эффективность управления. [7,c.53]

Фактор агрегирования, заключающийся в агрегировании (т.е. «свертывании», «сжатии» и т.д.) информации об элементах системы, подсистемах, окружающей среде и т.д. по мере роста уровня иерархии;

Экономический фактор, заключающийся в изменении финансовых, материальных и др. ресурсов системы при изменении состава участников системы (управляемых субъектов, промежуточных управляющих органов и т.д.), обладающих собственными интересами;

Фактор неопределенности, заключающийся в изменении информированности участников системы о существенных внутренних и внешних параметрах функционирования;

Организационный фактор, заключающийся в изменении отношения власти, то есть возможности одних участников системы устанавливать «правила игры» для других участников.

Информационный фактор, заключающийся в изменении информационной нагрузки на участников системы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [5,c.25].

Составляющие успеха организации выживание, эффективность, результативность, производительность, практическая реализация.

Производительность, т.е. относительная эффективность организации, имеет количественное выражение. Она определяется как количество единиц выхода, деленное на количество единиц входа.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Практическая реализация (implementation) важный фактор, поскольку успешным управленческим решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно. [5,c.32]

При исполнении управленческих функций необходимо выделять внутренние и внешние ситуационные переменные [5,c.36].

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация.

Внешние переменные, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: для всех необходима коммуникация, обмен информацией для принятия правильного решения, которое должно быть понятным для других членов организации [5,c.51].

Как уже отмечалось в разделе 1.2.2, этапы коммуникации таковы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование; обратная связь.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, это могут быть, например, различия в информированности и организационном статусе между руководителем и подчиненным.

Эффективность управленческого труда определяется эффективностью системы коммуникации в организации особенностями обмена информацией на всех ее уровнях. [11,c.4],

В рамках любой организации складываются два вида коммуникации: формальная и неформальная.

Формальная коммуникация контролируется менеджментом и обеспечивает требуемый минимум обмена информацией между членами организации, необходимый для выполнения заданий.

Неформальная коммуникация осуществляется спонтанно в зависимости от потребностей и интересов членов организации. Она обеспечивает обмен информацией для развития отношений между членами организации и получение дополнительных сведений для более точной ориентации сотрудников коллектива относительно тех должностных обязанностей, которые они выполняют.

Процесс коммуникации реализуется в различных формах в зависимости от числа участников, используемых стратегий, коммуникативных целей и т д. [1,c.42]

Под эффективной коммуникацией понимается достижение адекватного смыслового восприятия и адекватной интерпретации передаваемого сообщения. Правильная интерпретация считается состоявшейся, если адресат понимает основную идею текста в соответствии с замыслом адресанта. Неадекватное понимание сообщения может привести к серьезным ошибкам во время выработки и принятия решения, стать причиной нежелательных конфликтов. Эффективность предполагает, что предварительно поставленная цель достигает определенного результата.

Принципы и правила общения складываются из следующих взаимосвязанных постулатов: ориентир на собеседника (его социальная и психологическая роль, его коммуникативные намерения); доверие к собеседнику и сотрудничество с ним; соблюдение вежливости, следование правилам речевого этикета; обоснованность речевого поведения, смена стратегий и тактик в ходе общения; владение вариативностью языковых средств, представление о сценариях общения в речевых ситуациях.

Таким образом, осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого управленческого действия. [5,c.134]

Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

В отношении производительности в области коммуникаций следует учитывать, что производительность повышается не увеличением объема информации, а улучшением ее качества. Информация является одним из основных ресурсов роста производительности. [5,c.471]

Более эффективное использование информации приобретает все более важное значение для обеспечения производительности организации в целом. При этом необходимо учитывать взаимодействия техники, людей, структуры организации и внешней среды.

1.3. Коммуникационные процессы в организации

Эффективность управления организацией, критериями которого являются выживание, эффективность, результативность, производительность, практическая реализация, во многом определяется эффективной внешней и внутренней, формальной и неформальной коммуникацией в организации.

1.3.1 Влияние внутренней коммуникации на эффективность управления организацией.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [5,c.60]

Одновременно в организации выделяются следующие группы целей [4,c.10]:

Цель функционирования организации, задаваемая извне или формируемая внутри нее, может быть для своего достижения декомпозирована на отдельные подцели, достижение которых поручаются отдельным структурным подразделениям.

Каждое структурное подразделение может иметь свои собственные цели, которые либо определяются на основании декомпозиции целей организации, либо формируются внутри этого подразделения. Достижение этих целей поручается отдельным сотрудникам структурных подразделений.

Сотрудники (истинные субъекты деятельности) также в свою очередь имеют свои собственные цели, которые могут и не совпадать с целями структурного подразделения и организации в целом

Взаимодействие организации в целом в лице ее единоличного или коллегиального исполнительного органа и ее отдельных структурных подразделений и их сотрудников по поводу реализации целей каждого из субъектов составляет суть управленческих отношений, средством реализации которых являются управленческие решения.

Существует несколько видов коммуникаций внутри организации [11,c.10-11].

Межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки); коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации; коммуникации «руководитель - подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности структурного подразделения в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных; коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

Коммуникация может быть односторонняя и двусторонняя. При односторонней коммуникации отправитель посылает сообщение, а получатель его принимает. При двусторонней коммутации оба обмениваются взаимными сообщениями. Каждый вид коммуникации имеет свои преимущества и недостатки. Одной из особенностей односторонней коммуникации является быстрота. Примером быстроты односторонней коммуникации может быть посылка информации с помощью телефонограммы, электронной почты или факса. Виды коммуникаций в организации приведены на рис.2.

рис.2 Виды коммуникаций

Другой разновидностью односторонней коммуникации в организации является издание приказов и распоряжений. Некоторые руководители проводят совещания с подчиненными в условиях односторонней коммуникации, знакомя сотрудников с новыми проектами, организационными задачами и перспективами. Тем не менее, на практике односторонняя коммуникация не во всех случаях эффективна. Как правило, она характеризуется высокой степенью неточности. Этот вид коммуникации из-за отсутствия обратной связи не дает отправителю информации уверенности в том, что содержание сообщения полностью соответствует первоначальному замыслу и что оно дошло до адресата.

Двусторонняя коммуникация в отличие от односторонней является более медленной. [11, c .13] Порой она также производит впечатление шумной и неорганизованной. Однако она является более точной. Двусторонняя коммуникация обеспечивает подтверждение получения сообщения и согласование его интерпретации участниками. Таким образом, двусторонняя коммуникация является более эффективной, так как способствует достижению взаимопонимания между отправителем и получателем информации. Предварительное планирование такой коммуникации не обязательно, поскольку участники в ходе взаимодействия могут уточнять и согласовывать смысловое понимание сообщения.

Как уже отмечалось важной стороной организационной коммуникации является межличностная коммуникация. Это любая коммуникация внутри групп, взаимодействие представителей различных групп внутри организации, общение представителей организации с представителями внешней среды и т.д. [11,c.16].

Межличностная коммуникация обеспечивает поиск информации и решение проблем, уточнение и выполнение групповых заданий, осуществление социальных ролей в организации. Эффективность межличностной коммуникации во многом определяется индивидуальной техникой посылки и приема сообщения.

Деловая коммуникация основана на принципе, сущность которого заключается в том, что отправитель сообщения несет ответственность за результативность коммуникации. В процессе развития коммуникации были сформулированы следующие правила эффективной посылки сообщений: [11,c.18]

Ясность - от кого именно исходит сообщение. Авторство, право собственности на конкретное сообщение включает в себя ответственность за изложенные идеи и выраженные переживания. Сообщение должно быть конкретным и достаточным.

Связь речи и невербального поведения. Зачастую индивид во время общения словами передает одну информацию, но одновременно, с помощью языка телодвижений (мимика, взгляды), воздействует на собеседника в ином направлении.

Дублирование сообщения. По возможности следует использовать несколько коммуникативных каналов для посылки сообщения, чтобы быть уверенным в положительном результате коммуникации.

Поддержка обратной связи для уверенности в получении адекватной интерпретации сообщения. Для этого стоит задавать вопросы и по необходимости давать пояснения и дополнения, устраняя неясное и исправляя неточности получения информации.

Выбор наиболее подходящей формы и способа посылки сообщения. Эффективная коммуникация основывается на информации, соответствующей интеллектуальному, культурному и эмоционально-волевому уровню.

Ясность переживаний. Открытость переживаний является сильным средством воздействия на окружающих. Переживания находят свое выражение в интонациях голоса, особой манере поведения и особых словах, которые более точно передают окружающим смысл послания.

Отказ от оценки личностей. Следует оценивать и интерпретировать слова и поведение человека, а не его личность, реагируя на поведение другого человека, следует обращать внимание на его привлекательные или непонятные модели поведения и обсуждать их, а не оценивать собеседника или коллегу, поскольку одним из важнейших элементов эффективности личностной коммуникации является доверие.

Как показывает опыт, соблюдение названных правил повышает эффективность коммуникации. На повышение коммуникации также влияет минимизация помех. Выделяют три группы помех:

1. Привычка к обсуждению и преждевременной оценке (в т.ч. склонность к огульной критике, оценке личности, безапелляционное диагностирование);

2. Посылка нежелательных решений (в т.ч. склонность к приказам, угрозам, морализирование, неуместные вопросы, навязывание советов);

3. Игнорирование интересов другой стороны (в т.ч. неубедительность доводов, отсутствие логики).

Исследования показывают, что, когда рядовые сотрудники имеют возможность высказать собственные предложения и мнения и особенно когда эти предложения вызывают реакцию руководства, значительно повышается их мотивация и производительность. [14,c.225] Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные. [14,c.228-229],

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене.

Система коммуникации организации включает в себя коммуникативные сети групп и подразделений - организационные факторы. Коммуникативная сеть предполагает как посылку сообщений, так и их получение. [11,c.22]

Коммуникативная сеть обеспечивает: во-первых, реалистичность осуществления стратегического плана организации, а также исполнения задач и инициатив структурных подразделений; во-вторых, способ оценки организационной культуры и отношений. Она определяет способ, число и тип информации, которую получает каждый член организации. Сеть является индикатором того, какие именно каналы обмена информацией в группе и организации открыты, а какие закрыты для членов организации.

Среди многообразия типов коммуникативных сетей можно выделить следующие: «круг», «цепь», «У», «колесо (звезда)», «паутина или 10-канальный», «двухступенчатая иерархия», «тесный круг или клика». «Круг» и «цепь» - это нецентрализованные типы сети, которые характеризуются тем, что информация в группах, выстроенных подобным образом, распространяется последовательно от одного сотрудника к другому. При данных типах количество источников и каналов информации как правило не превышает двух. Третий тип - «У» - и четвертый тип - «колесо» - представляют собой две разновидности централизованного осуществления обмена информацией в группе через одного посредника. Пятый тип - «паутина» - это модель открытого коммуникационного пространства, включающего 10 каналов передачи информации. Это тип децентрализованного взаимодействия членов группы, при котором коммуникация осуществляется свободно на основе потребностей и обоюдного желания общающихся. Шестой тип закрытого коммуникативного пространства - «двухступенчатая иерархия» - представляет собой иерархическую разновидность централизованного обмена информацией через руководителя. В пределах коммуникативного пространства данного типа подчиненные (индивиды или структурные подразделения) направляют информацию только наверх и сверху получают информацию, как о деятельности руководства, так и о работе других организационных подразделений или отдельных членов организации. Седьмой тип - «клика» - также относится к закрытому коммуникативному пространству. Этот тип коммуникативной сети сочетает в себе черты двух типов: «круг» и «паутина». Существование этого типа коммуникативной сети свидетельствует о сегментации группы на подгруппы с различным доступом к коммутативным каналам, определяющим положение и статус членов коллектива. Обмен сведениями между подгруппами и их представителями, принадлежащими к различным иерархическим уровням, ограничен. [11,c.23-25], [10, c.251]:

Эти типичные коммуникативные сети характерны для групп и немногочисленных организаций. Крупные организации с многоуровневой иерархической структурой образуют более сложные сети, представляющие собой комбинации нескольких типов. Тип коммуникативной сети зависит от:

степени реальной власти и влиятельности лидера; характера деятельности организации или группы; личностных черт членов организации или групп; особенностей процессов групповой динамики; характера коммуникации (формального или неформального). Так, для неформального характера межличностной коммуникации более типичны коммуникационные сети «круг», «колесо» и «паутина».

В свою очередь, тип коммуникативной сети определяет следующие аспекты взаимодействия: точность передачи и получения информации; уровень и эффективность выполнения задания; степень удовлетворенности членов группы взаимодействием и результативностью деятельности.

Каждый тип коммуникативной сети определенным образом влияет на развитие информационных процессов, процессов принятия управленческих решений и удовлетворенность членов организации. Многочисленные исследования этого феномена привели к следующим общим выводам [10,c.251-261]:

1. Типы коммуникативной сети «колесо», «У» и «цепь» обеспечивают быструю и точную коммуникацию в процессе выполнения несложных задач.

2. Децентрализованные типы коммуникативной сети, такие, как «круг» и «паутина», позволяют более быстро и точно обмениваться информацией в условиях решения сложной проблемы.

3. Централизованные позиции в коммуникативной сети приводят к большей удовлетворенности субъектов.

4. Наиболее просто осуществлять контроль над коммуникативной сетью со стороны менеджмента в рамках типов «колесо» или «двухступенчатая иерархия», но при этом возможна девальвация организационных ценностей.

5. Сеть «круг» обеспечивает участникам больше возможно взаимного обмена сообщениями, осуществления обратной связи исправления ошибок при ее передаче, нежели другие модели.

6. Формирование сети «клика» является свидетельством сегментации организации на подгруппы и создания иерархической коммуникативной сети, при которой коммуникация в большой степени осуществляется внутри каждой подгруппы, нежели между подгруппами.

Нельзя утверждать, что какой-либо тип коммуникативной сети является исключительно эффективным вне зависимости от ситуации, целей и предполагаемых результатов деятельности. Тем не менее, наиболее приемлемым типом организации коммуникационной сети в организации специалисты считают «паутину». Именно этот тип позволяет использовать 10 каналов коммуникации, соединяя преимущества сети типа «круг» и «звезда».

Многоканальный обмен информацией позволяет достигать высокой степени участия во взаимодействии всех сотрудников организации, доставляет им возможность полностью удовлетворить их собственные коммуникативные потребности. Специалисты также советуют избегать построения и использования иерархических типов коммуникации внутри групп, поскольку они наносят ущерб моральному климату и могут приводить к развитию противоречий в организации.

Эффективность функционирования коммуникативных сетей организации зависит от того, насколько они соответствуют следующим закономерностям: чем меньше посредников при передаче сообщения, тем оно точнее и содержательнее; наиболее действенной является коммуникация между отправителем (источником информации) и получателем - конечным адресатом этой информации.

Формальная коммуникативная сеть (официальная коммуникация) складывается из упорядоченной совокупности коммуникативных каналов и методов. Эта сеть располагается как по вертикали организации, так и по горизонтали, образуя сложную систему информационного обеспечения ее деятельности. Степень сложности этой системы определяется структурой и численностью организации, ее миссией, характером деятельности и другими факторами. Формальная коммуникативная сеть обеспечивает необходимый уровень продуктивности деятельности всех подразделений организации. [11,c.26-27]

Одновременно с формальной сетью в организации возникает и развивается неформальная коммуникативная сеть. Сеть неформальной коммуникации в организации создается спонтанно, на основе потребностей и интересов членов организации в общении и взаимодействии друг с другом, поэтому она не столь упорядочена [9,c.82-89].

Индивидуальная коммуникация членов организации подчинена логике, в рамках которой каждый сотрудник наилучшим образом справляется с должностными обязанностями и заданиями.

Итак, являясь производной от совокупности индивидуальных коммуникаций, организационная коммуникация на основе приоритета организационных целей формирует такую сеть, которая обеспечивает многосторонний и регулярный обмен широкомасштабной информацией. Эта сеть позволяет получать и объективно оценивать фактические данные.

В отличие от организационной индивидуальная коммуникация, как правило, не имеет значительной силы влияния, ей присущ субъективный и эмоциональный характер. Необходимость индивидуальной коммуникации определяется потребностям субъекта в извлечении выгоды от своей деятельности, укреплении статуса в организации, развитии карьеры и т.д.

Формальная коммуникативная сеть создается под воздействием потребностей в организационной и индивидуальной коммуникации. Потребности в организационной коммуникации определяют формирование структуры формальных вертикальных коммуникативных связей. Эти вертикальные коммуникативные связи дополняются развитием формальных горизонтальных коммуникативных связей, которые обеспечивают выполнение должностных обязанностей всеми членами организации. Индивидуальные свойства руководства и неформального лидерства организации определяют специфические особенности коммуникативной сети. [11,c.28-29]

Эффективность коммуникации организаций с многоуровневой иерархической структурой во многом зависит от коммуникативных способностей и доброй воли менеджеров среднего и низшего уровня, выступающих в роли посредников при передаче сообщений с одного уровня на другой. Их готовность к эффективному осуществлению этой миссии в свою очередь зависит от мотивации, организационной культуры, отношения высшего руководства к поддержанию обратной связи и особенностям принятия управленческих решений.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются: страх нижестоящих проявить инакомыслие и инициативу, подменив тем самым лидера коммуникации; отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации; непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх; потеря и искажение смысла сообщений посредниками; феномен группового мышления.

Управление коммуникативной сетью предполагает: установление желаемой и наиболее оптимальной модели сети; контроль за ее функционированием и обеспечение использования преимуществ и минимизации ограничений данной модели; открытие новых каналов обмена информацией и закрытие тех каналов, функционирование которых противоречит интересам организации и препятствует повышению эффективности деятельности; стимулирование развития взаимного доверия, понимания и уважения между всеми участниками коммуникативной сети основы эффективной коммуникации.

Наиболее распространенными каналами взаимообмена информацией в организациях являются: размещение информационных сообщений, включая статьи, на стендах объявлений, в Web-сайтах, в периодических изданиях (газеты и журналы) организации; адресная рассылка сообщений конкретным сотрудникам по домашним адресам; адресная посылка сообщений сотрудникам на их рабочие места; издание тематических информационных листовок; издание специальных публикаций (каталоги и брошюры) ; встречи и собрания; проведение учебных занятий.

Эффективное управление коммуникацией в организации предполагает не только обеспечение функционирования различных коммуникационных каналов, но также использование разнообразных методов, направленных на получение специфической информации [11,c.32-35].

Наиболее популярными методами сбора информации в организации являются следующие: анализ мнений членов организации по конкретным проблемам для внутреннего организационного использования; обмен информацией во время собраний, совещаний, в период обучения; исследование качества продукции и результативности деятельности.

Исследование мнений членов организаций и других заинтересованных лиц осуществляется в виде интервью или опросов (анкетирование).

Интервью - формальный или неформальный разговор В зависимости от ситуации и цели исследования практикуют индивидуальное или групповое интервью. Его эффективность зависит от того, кто с кем и о чем говорит. Важны компетентность в предметной области, умение слушать и задавать вопросы, умение поддерживать непринужденную атмосферу диалога. [9,c.80]. Преимуществом этого метода является возможность получения информации в процессе беседы, а также в результате наблюдения за поведением и реакциями собеседников.

Довольно эффективна такая разновидность интервью, разговор (формальный или неформальный) с теми сотрудниками, которые по различным причинам покидают организацию, метод, во-первых, позволяет выявить причины, по которым уходят из структуры; во-вторых, ввиду отсутствия сдерживающих факторов позволяет получить дополнительную информацию о возможных проблемах и противоречиях в организации.

Опрос сотрудников. Существуют два типа опросов: письменный (анкетирование) и устный (например, по телефону). Он осуществляется по заранее подготовленной схеме: вопросы могут быть открытыми (подразумевают самостоятельное формулирование ответа) и закрытыми (в данном случае респондентам предлагается перечень вариантов ответов, из которого следует выбрать один, наиболее точно отражающий мнение конкретного индивида). Это самый дешевый вариант получения большого объема информации. [9,c.91]

Наблюдение является самостоятельным методом получения информации. Наблюдение осуществляется за процессом взаимодействия и общения сотрудников. Исследуются продолжительность, характер, продуктивность. Результаты наблюдений ложатся в основу определения и оценки проблем.

Эффективным методом получения информации относительно мнений, позиций, отношений членов организации, а также степени их компетентности и заинтересованности в той или иной области и проблеме может стать налаживание группового обмена и взаимообмена различными сведениями. Ниже дается краткое определение наиболее популярных и эффективных разновидностей этого метода. [9,c.75]

Групповая дискуссия - организация открытого форума по обсуждению конкретной проблемы, выявлению мнений и поиску альтернатив решения.

Техника критического инцидента. Этот метод реализуется, когда созывается собрание наиболее опытных и компетентных сотрудников, каждый из которых описывает случаи из своего опыта, характеризующие наиболее и наименее эффективную деятельность. В результате обмена опытом достигается согласие относительно моделей поведения, которые определяют успех или провал в работе.

МВО (management by objectives) или управление по целям. Этот метод предполагает организацию встреч руководства с менеджерами среднего и линейного уровня, на которых в режиме двусторонней коммуникации обсуждаются: (а) цели и задачи организации и ее подразделений; (б) методы измерения достижения целей и выполнения заданий; (в) сроки выполнения заданий. Затем менеджеры среднего и линейного уровня проводят соответствующие встречи со своими подчиненными. Наибольший эффект достигается в том случае, если организуются повторные встречи, на которых обсуждается ход выполнения заданий, а также результативность и эффективность организационной деятельности на всех уровнях иерархии.

Консультативный совет - предполагает формирование специального органа, обеспечивающего поддержку стратегической подпитки руководства. Члены совета могут быть временными или постоянными, они могут работать в организации или приглашаться со стороны. Они могут быть призваны для принятия решений или для предоставления рекомендации и идеи; выступать от имени различных групп или одной из групп организации. Возможно существование советов на всех уровнях управления. Эффективность деятельности консультативного совета определяется: ясностью его целей и задач; отбором наиболее компетентных кандидатур (специалисты и менеджеры всех уровней); установленными правилами деятельности совета; обеспечением активного и заинтересованного участия всех его членов; обеспечением обратной связи (совет - организация).

Дельфийская процедура - эффективный способ исследования проблемы, при котором оказывается минимальное воздействие на участников. Особенностью этого метода является то, что участники процедуры - эксперты в предметной области не собираются в группу и не дискутируют. Они в письменном виде отвечают на заданный вопрос, сохраняя при этом анонимность. Результаты собираются, анализируются; формируется следующая группа вопросов. На эти вопросы эксперты опять отвечают. Процедура продолжается до тех пор, пока все участники не достигнут согласия по ключевым вопросам. Недостатком метода является то, что процедура требует временных затрат.

Техника номинальной группы (NGT technique) - разновидность дельфийской процедуры. Формируется группа компетентных экспертов, которых собирают в номинальную группу, объясняют цель и задачи, затем просят письменно генерировать идеи, определять проблему и оценивать решения. Ответы участников собираются и записываются на доске. Все присутствующие знакомятся с результатами. Затем проводится обсуждение и оценка выдвинутых идей и предложений. Участники ранжируют их по значимости.

Важный аспект эффективного управления коммуникацией- анализ полученной по всем каналам информации в целях дальнейшего совершенствования системы управления и повышения эффективности организационной деятельности.

Анализ заданий - анализ совокупности функций и ролей, которые выполняет тот или иной сотрудник в рамках должностных обязанностей. Этот анализ позволяет выявить проблемные зоны производственной эффективности и личной удовлетворенности от работы, выполняемой конкретным сотрудником. [11,c.36-40] Анализ основан на выявлении потребностей в выполнении определенной совокупности заданий и функций, обеспечивающих эффективность организационной деятельности. Затем осуществляется сравнение организационных потребностей (актуальных и перспективных) с реальным распределением функций и ролей. Такой анализ позволяет составить объективное представление о степени эффективности распределения заданий и полномочий, о вероятном существовании должностей с неоправданно дублирующими функциями. Анализ заданий также позволяет выяснить уровень компетентности и специализации сотрудников, которые нужны организации уже сейчас или понадобятся ей в ближайшее время.

Анализ продуктивности работы - многоуровневое сравнение реальных показателей организационной деятельности: с международными и отечественными стандартами; с целями и задачами организации; с образцами наибольшей продуктивности, которую демонстрируют отдельные члены организации и подразделения; с образцами наименьшей продуктивности индивидуальной и групповой деятельности. Этот метод позволяет получить информацию как о наиболее эффективной, так и о самой убыточной деятельности отдельных сотрудников и функциональных подразделений, но он не позволяет выявить причины. Поэтому специалисты рекомендуют пользовать этот метод в сочетании с другими.

Оценка деятельности сотрудника - установление и определение индивидуальных проблем персонала; при этом выясняется и анализируется отношение конкретного члена организации к политике менеджмента и к конкретной организационной проблеме. Этот метод позволяет поддерживать обратную связь, согласовывать ожидания руководства и персонала и достигать больше уровня взаимопонимания и доверия. Он используется как отправной пункт стратегического планирования организации. Эффективность этого метода организационной коммуникации определяется выбором объективных критериев оценки деятельности персонала.

Тестирование навыков выполнения задания - предполагает определение и оценку уровня компетентности сотрудников при выполнении задания. Данный метод получения и оценки объективной информации об уровне профессионализма членов организации дает особый положительный эффект, если отличается комплексностью. Регулярное исследование изменения разрыва между имеющимся уровнем компетентности и тем, который необходим для эффективного достижения стратегических целей организации должно включать тестирование сотрудников, занимающих различные статусные позиции в организации. На основе анализа результатов правомерно проводить кадровые изменения и организацию обучения персонала тем навыкам, которые в скором будущем определят эффективность организационной деятельности.

Для того чтобы полностью реализовать позитивный потенциал различных коммуникативных методов и процедур, менеджер должен проявлять постоянную заботу о развитии коммуникативных навыков персонала и совершенствовании организационной культуры, которая ориентирует членов организации не на выживание, а на развитие.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов [5,c.318].

Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. [5,c.345-346] Чтобы руководить, необходима власть. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства: например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. [9,c.95]

Таким образом, эффективность коммуникации зависит от работы с внутренней средой предприятия (персонал, менеджмент) организационной культуры предприятия, методов информирования работников и внутренней системы мотивации. Политика взаимодействия во внешней среде влияет в основном на создание долгосрочных потребительских отношений предприятия и клиентов, ведет к снижению институциональных издержек. [11,c.7],

Система коммуникации организации включает в себя коммуникативные сети групп и подразделений, которые обеспечивают осуществления стратегического плана организации, а также исполнения задач и инициатив структурных подразделений, реализацию интересов и целей сотрудников. Наиболее приемлемым типом организации коммуникационной сети в организации специалисты считают «паутину». Именно этот тип позволяет использовать 10 каналов коммуникации, соединяя преимущества сети типа «круг» и «звезда». [11,c.22]

Использование разнообразных методов осуществления формальной и неформальной коммуникации обеспечивает такой обмен информацией в организации, который позволяет определить оптимальное достижение организационных целей и эффективное управление.

Самым эффективным стилем управления и коммуникации в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Развитие информационных технологий способствовало изменению способа коммуникации и обмена информации между членами организации. Это позволило расширить возможности менеджера следить за производительностью групп или отдельных работников, повысить скорость принятия решений и обмен информацией. Наибольшее влияние на способ передачи и обмена информацией между организациями оказали два изобретения в информационных технологиях - создание компьютерных сетей и средств беспроводной связи. Современными средствами коммуникации, которые могут использовать организации являются: электронная почта, голосовая почта, факс, телеконференция, видеоконференция, электронный обмен данными, интрасети, или внутренние сети.

1.3.2. Влияние внешней коммуникации на эффективность управления организацией

Организации должны взаимодействовать с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. [5,c.39] Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, является основной причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой [14,c.21-22]. Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для современных организаций: клиенты/потребители продукции и услуг (рынки сбыта); поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда); конкуренты; техника и технология; государство; общественные организации и группы.

Потребители или клиенты - это те люди, которые непосредственно приобретают или потребляют продукцию организации. Правильно сориентироваться в отношении потребительского спроса помогает привлечение потребителей к процессу планирования новой продукции [8,c.56].

Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей.

Конкуренты поставляют потребителям сходные с предлагаемыми организацией товары или услуги, приобретают сырье и материалы у тех же поставщиков, привлекают рабочую силу со сходными характеристиками. Ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

Техника и технология выделяются в отдельный фактор внешней среды (в дополнение к поставщикам), поскольку научно-технический прогресс превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов.

Государство устанавливает "правила игры" - законы, по которым должны действовать организации, и следит за их соблюдением, тем самым влияя на все аспекты деятельности организации.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения ее влияния на организацию, является степень изменчивости (стабильность против изменчивости). Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Стратегическое планирование деятельности организации взаимосвязано с прогнозированием, в котором необходимо реализовать уже известный нам принцип предвидения. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование обычно предшествуют стратегическому и оперативному планированию деятельности организации, и в основание функции планирования, как правило, закладываются прогнозы развития. [8,c.57]

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Почему же остается неопределенность? Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них, именно: неопределенности, обусловленные недостатком знаний о природных явлениях и процессах; неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов; неопределенности, связанные с отсутствием абсолютно достоверной информации о действиях других субъектов бизнеса и меняющихся предпочтениях потребителей; неопределенности, связанные с колебаниями цен, динамикой инфляции, нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей; неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики на внутреннем и внешнем рынках; неопределенности, связанные с деятельностью клиентов, контрагентов и конкурентов фирмы, их деловой активностью, финансовым положением, традициями соблюдения принятых обязательств; неопределенности, обусловленные социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых организация имеет деловые интересы, на макро и мегауровнях экономической жизни общества.

Отсутствие полной ясности в прогнозах, даже тех, которые готовятся на самом высоком профессиональном уровне, приводит к тому, что разработчикам планов приходится принимать решения, буквально купаясь в океане неопределенностей. Поэтому планирование деятельности организации всегда должно учитывать наличие так называемых форс-мажорных обстоятельств (обстоятельств непреодолимой силы), обусловленных перечисленными выше факторами.

Одной из основных проблем, с которой сталкивается руководитель - определение внешней среды. [5,c.79-82]

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их [5,c.87].

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации[5,c.96].

В настоящее время разработаны методы исследования и анализа внешней среды организации такие, как Portfolio-анализ, SWOT-анализ и РЕSТ-анализ, а также другие виды. [11,c.35-36]

Portfolio-анализ - это эффективный метод долгосрочного планирования организационной деятельности. Его цель заключается в детальном исследовании позиции организации во внешней среде для согласования тактических и стратегических целей, а также конкретных мероприятий. Portfolio-анализ предполагает: определение и разграничение стратегического потенциала; выявление характеристик потенциала организации в условиях развития конкуренции; определение роли и значения различных организационных ресурсов в ожидаемой перспективе; различные стратегии организационного поведения.

PEST-анализ (Political, Economical, Social, Technical) основывается на системном исследовании политических, экономических, социальных и технических факторов внешней среды, влияющих или могущих повлиять на деятельность организации.

SWOT-анализ посвящен комплексному исследованию организации и внешней среды с целью выявления сильных и слабых сторон данной структуры, ее потенциала и возможных угроз с целью последующего укрепления и максимально эффективного использования организационных преимуществ и возможностей, с одной стороны, минимизации деструктивного потенциала организационных ограничений, угроз и слабостей, с другой.

Анализ силового поля позволяет выявить интересы индивидов, групп и структур (как внутри организации, так и вне ее), которые могут способствовать или препятствовать реализации конкретных организационных целей и задач, особенно в период планирования и проведения организационных изменений.

Функциональный анализ позволяет определить способности и ресурсы организации в конкретной ситуации. Этот тип анализа эффективно помогает понять, насколько удачно организация адаптировалась к внешней среде.

Таким образом, руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

Совершенствование каналов коммуникации предприятия приводит к расширению возможностей организации при географическом, информационном охвате новых потребительских групп, формировании и удовлетворении дополнительных потребностей клиентов, что в свою очередь требует создания дополнительных производственных мощностей, увеличения найма персонала и прочей сопутствующей деятельности [11,c.30]. В результате анализа внешней и внутренней среды организации, построения эффективных корпоративных коммуникаций происходит увеличение активов и как следствие рост капитализации организации, что является результатом эффективного управления.

Глава 2 Анализ влияния коммуникаций на эффективность управления Ильменским государственным заповедником УрО РАН

Ильменский государственный заповедник имени В. И. Ленина - государственный заповедник, структурно входит в состав Южно-Уральского научного центра Уральского отделения Российской академии наук (ИГЗ УрО РАН). Организационная структура заповедника построена в соответствии с целями его деятельности: природоохранная, научно-исследовательская, просветительская.

Для осуществления этой деятельности принята следующая организационная структура (рис.3):

рис.3 Организационная структура ИГЗ УрО РАН

В заповеднике накоплен богатый опыт в области организационных коммуникаций: отработана и исправно функционирует система электронного документооборота, вводится система управления и оценки по ключевым показателям эффективности деятельности сотрудников, подразделений и организации в целом, проделана большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия заповедника научно-исследовательской, природоохранной и просветительской работе региона информация о его деятельности распространяется во всех местных СМИ (газеты, телевидение, информационные и новостные сайты). В системе коммуникаций задействован весь персонал предприятия: ученый секретарь и секретарь директора готовят и рассылают сообщения о планах, текущих задачах и их изменениях, положении дел в Южно-Уральском научном центре, Уральском отделении РАН, РАН в целом. Информация передается непосредственно руководителям через распоряжения и приказы, сотрудникам через сайт организации [15] (раздел для сотрудников), через электронную почту или по телефону. Однако оказалось, что и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования указали на дефицит информации на местах. Эта проблема во многом обусловлена особенностью деятельности, сотрудники отдела охраны работают на кордонах, где нет интернета и телефонная связь только по рации. Во время полевых работ научных сотрудников связь также ограничена только сотовыми телефонами или рациями.

Руководство заповедника уверено, что для наиболее полного информирования сотрудников нужно использовать все доступные в данный момент информационные каналы и инструменты коммуникации. Регулярно разрабатываются мероприятия, целью которых является своевременное и регулярное информирование всех работников о стратегии организации, ее направлениях деятельности, новых проектах и задачах, о социальной политике, изменениях, происходящих в заповеднике и РАН в целом, а также обеспечение качественной обратной связи. Одной из форм такой работы является проведение общих собраний всех сотрудников заповедника, сотрудников отдельных подразделений.

С целью налаживания коммуникаций в компании используются:

стенды информации (приказы, распоряжения, информационные листы, экстренные сообщения. объявления);

доклады сотрудников по текущим вопросам на ученом совете, административно-хозяйственном совете, совещаниях в подразделениях;

выступления руководителей на общих собраниях коллектива, ученого совета, административно-хозяйственного совета;

тематические публикации в СМИ (с вопросами и ответами на них);

"круглые столы";

планерки и совещания;

встречи с коллективами работников;

Интернет (объединенный внутренний сайт заповедника и института минералогии Ур О РАН).

Росту доверия к компании способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей); привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на экстренные ситуации, происходящие в заповеднике, такие как лесные пожары на территории или срочная научно-исследовательская работа по экстренному заказу, особо важная или особо большая экскурсионная группа прибывающая в музей вне графика и т.д..

Сокращение средних уровней управления в заповеднике (отменены должности руководителей групп), привело к увеличению ответственности сотрудников за принятые ими решения.

Особое внимание уделяется получению обратной связи. Для этого используются встречи на разных уровнях, дискуссии и обсуждения проблем на общих собраниях, на ученом совете.

Безусловно, в организации еще не все сделано для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Все поступающие новые идеи и предложения подлежат рассмотрению и активному обсуждению сначала в подразделениях, затем на ученом и административно-хозяйственном советах, а наиболее перспективные из них будут реализованы в заповеднике.

Также не забывают в организации и о системах обратной связи. Перед внедрением изменений в структуре организации или организационной стратегии необходимо определить готовность к ней сотрудников, для чего проводятся беседы с сотрудниками и опросы по поводу отношения работников к этому вопросу, кадровая служба получит результаты, которые покажут, сколько сотрудников поддерживает организационные изменения, сколько- препятствует им и сколько занимает нейтральную позицию, а также выяснится, какие подразделения могут принять сторону руководства компании, а какие занимают альтернативную позицию.

В отдельных особенно важных и определяющих моментах жизнедеятельности заповедника проводится общее собрание сотрудников (в соответствии с уставом организации), где осуществляется принятие решений через процедуру голосования.

Главная ценностью любой организации является сплоченная команда профессионалов. Это подразумевает пристальное внимание ко всем вопросам, касающимся организационных коммуникаций, таких как коммуникационная поддержка – построение эффективных и действенных организационных коммуникаций и оценочная поддержка – мониторинг поведения сотрудников. Для этих целей разработаны и внедрены методики оценки деятельности сотрудников, подразделений и организации в целом. Данные методики доведены до каждого сотрудника и ежемесячно от каждого сотрудника руководитель получает отчет о работе в соответствии с требования оценочной методики. В заповеднике ежегодно проводится кадровый аудит, аттестации сотрудников на соответствие занимаемой должности, организуется учеба и направляются сотрудники в аспирантуру, на курсы повышения квалификации [16].

В конце каждого месяца руководители отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе могут указываться предложения, пожелания, просьбы, причём не только самих руководителей отделов, но и тех сотрудников, которые находятся у них в подчинении.

Таким образом, в заповеднике организованы восходящие вертикальные коммуникации. Руководитель, рассмотрев доклады руководителей, с помощью секретаря организовывает в первых числах следующего месяца совещание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. Таким образом, в заповеднике налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в основном происходят неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками.

Неформальные коммуникации распространяются на празднования дней рождений, встречи Нового года, празднование Восьмого марта, день рождения заповедника, праздник ООПТ , а также осуществление совместной просветительской деятельности (детские праздники в музее, соревнования, олимпиады и экскурсии по территории для школьников ), в подготовке к которым участвуют сотрудники разных подразделений. Кроме того важной стороной неформального общения является новостная строка сайта заповедника и личные страницы сотрудников.

Можно сделать вывод, что такой системой коммуникаций руководитель организовал достаточно эффективную передачу формальной (деловой) информации, и сократил, насколько возможно, утечку информации. В то же время руководитель обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил им всевозможные пути для «обратной связи». Подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих руководителях не только приказывающих начальников, но и просто людей, что достигается на коллективных праздниках, общих мероприятиях.

В сфере отношений с общественностью, внешних связей, в первую очередь уделяется внимание созданию определенного образа, «имиджа» предприятия на телевидении, СМИ, сайте заповедника, в работе естественно-научного музея. Очень важной стороной внешнего воздействия на заповедник является политика РАН и законодательная база государства в отношении науки, природоохранной деятельности.

Как и в любой другой организации в заповеднике также существуют различные препятствия в организационных коммуникациях. К подобным затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации до сотрудников из аппарата управления (позднее оповещение ученым секретарем о сроках проведения конференции, возможности обучения в аспирантуре, или не оповещение сотрудников о пришедшем финансировании гранта от бухгалтерия, не оповещение об отключении электроэнергии или ремонтных работах со стороны хозяйственной службы), что может повлечь за собой материальные убытки или какие-либо несогласования в работе. Еще одним из недостатков, присущих заповеднику, является психологический настрой сотрудников. Это может быть следствием, например, плохого отношения руководителей с сотрудниками, недоверия, сомнения в их компетентности или же просто боязни общения с руководителями. Следующая причина трудностей в организационных коммуникациях - перегрузка каналов связи, которая может быть следствием как элементарной поломки технических средств связи (сбой сервера, помехи радиосвязи, ) и обработки информации (перегрузка работой ученого секретаря, секретаря директора, руководителя, которые несвоевременно отправили информацию или вовсе ее потеряли), так и избыточности информационных потоков (особенно со стороны внешних источников информации, директив, постановлений, изменений, планов вышестоящих организаций, изменения законов и пр.).

Для разрешения этих проблем можно предложить следующие мероприятия:

Периодическое информирование работников о реальном положении дел в организации на данный момент (например дополнить раздел для сотрудников на сайте заповедника колонкой административных новостей или "мнение руководства по вопросу"...), иначе могут появиться сплетни, слухи, основанные на страхах и самых пессимистических прогнозах, что спровоцирует сопротивление изменениям;

Использование максимального количества способов коммуникаций – межличностное общение, письма, электронную почту, выступления представителей руководителей перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей, с информацией о своем видении перспектив развития организации и с пояснениями преимуществ организационных изменений для каждого сотрудника;

Периодическое проведение индивидуальных бесед с сотрудниками. Данные мероприятия направлены на снижение показателей тревожности. Особенно это важно перед аттестацией или оценкой деятельности. Подобные беседы должны отражать понимание руководством переживаний работников и сложностей, с которыми последним пришлось столкнуться;

Проведение общих собраний, направленных на формирование оптимистичного отношения к возникающим трудностям;

Проведение социологического мониторинга, анкетирования и опроса с целью изучения мнений и настроений сотрудников организации;

Проведение тренинга сотрудников с целью улучшения его коммуникативной компетенции, курсов повышения квалификации для руководителей отделов по организации эффективной коммуникации.

Активнее осваивать электронные коммуникации, электронную почту, работу с сайтом, заполнение баз данных, автоматическое формирование отчетов, например , по публикациям, цитируемости, участию в конференциях, и пр.

К положительным сторонам коммуникаций следует отнести:

Внедрение системы управления и оценки по ключевым показателям эффективности деятельности сотрудников и заповедника в целом;

Проведение значительной работы по делегированию полномочий;

Своевременное и регулярное информирование всех работников о направлениях деятельности организации, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в рамках организации и в вышестоящих организациях;

Использование для налаживания коммуникаций внутри организации самых разнообразных методов и способов (дискуссии, встречи на разных уровнях, обсуждения проблем на собраниях и заседаниях ученого совета, и т.д.).

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что заповедник адаптируются к изменяющимся структурным и законодательным условиям, перестраивает свои подразделения, делая структуру организации более эффективной, что отражается и на процессах коммуникации: они одновременно следуют за новыми организационными структурами и также способствуют их созданию. В приложении приведет список и краткое содержание официальных документов, регламентирующих внешние и внутренние коммуникационные особенности взаимодействия руководителей и сотрудников заповедника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная концепция менеджмента разработана на основе опыта предыдущих научных школ, современных тенденций в экономике и обобщения накопленного мирового опыта в управлении организациями. Эта концепция включает следующие положения [9,c.173-174]:

1. Успех организации определяется не рациональной организацией производства, как считали представители школы научного управления и классической школы, а ее способностью адаптироваться к изменениям (школа науки управления).

2. Организация рассматривается как открытая система, на которую оказывает влияние большое количество внешних факторов (международное положение, политические и социокультурные факторы, состояние экономики в стране, законы, поставщики, потребители, конкуренты и др.).

3. Процесс управления организацией - это непрерывный, целенаправленный, постоянно повторяющийся процесс, на который оказывают воздействие факторы внешней и внутренней среды.

4. Применение к процессу управления организацией ситуационного подхода позволяет принимать управленческие решения в зависимости от сложившейся ситуации и достигать поставленных целей.

5. Ориентация на человека и его возможности, поэтому основное внимание уделяется демократизации управления, проблемам руководства и лидерства, поведению человека, изучению организационной культуры, мотивации и т.п.

Таким образом, организационная коммуникация [11,c.38] - это сложная система коммуникативных сетей, каналов и методов осуществления обмена информацией. Эффективность функционирования этой системы зависит от совокупности факторов, среди которых основными являются:

Коммуникативные навыки членов организации, которые определяют установление взаимопонимания между отправителем сообщения и его получателем на основе адекватной интерпретации содержания.

Исходное качество информации, содержащейся в сообщениях, и ее практическая ценность для получателей (оба эти фактора подкрепляют доверие к информации и ее источнику).

Доминирование двусторонней коммуникации, которая обеспечивает согласование восприятия сообщения и адекватность его интерпретации всеми участниками.

Построение таких коммуникативных сетей, которые обеспечивают активное вовлечение в организационную коммуникацию всех членов коллектива.

Эффективность сложившейся системы организационной коммуникации также определяется ее адекватностью стратегическим и тактическим целям и задачам, а еще культуре организации. Внимание представителей менеджмента всех уровней управления к совершенствованию коммуникации способствует возрастанию их роли и обусловливает более эффективную деятельность организации в целом.

Эффективность менеджмента в целом непосредственно связана со способностью управленческих лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Проведенное в работе исследование (наблюдение и описание) влияния процесса коммуникации на эффективность деятельности заповедника позволяет сделать следующий вывод. Опыт работы заповедника подтверждает, что для его руководства, коммуникации являются мощным средством усовершенствования работы и повышения эффективности деятельности сотрудников, подразделений и организации в целом. В главе 2 даны рекомендации по улучшению коммуникационных процессов в заповеднике.

Таким образом, проведенный анализ теоретических источников и исследование деятельности ИГЗ УрО РАН позволяет сделать вывод о том, что коммуникация оказывает значительное влияние на эффективность управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Викулова Л.Г. Основы теории коммуникации : практикум / Л.Г. Викулова, А И. Шарунов. - М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток - Запад, 2008.
2. Грицкевич О. В. Исследование эффективности коммуникационных процессов в организациях // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2007. №. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-effektivnosti-kommunikatsionnyh-protsessov-v-organizatsiyah
3. Губко А.В. Семантические особенности создания рекламных кампаний и оценка их эффективности. Материалы XLI научно-практической конференции, посвященной 70-летию Государственного ракетного центра имени академика В. П. Макеева. "Наука XXI века: проблемы, поиски, решения"( Миасский филиал ФГ БОУ ВО "ЧелГУ"), Геотур , 2017, с .220-226
4. Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирменного управления М.: ИПУ РАН, 2003.
5. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедуори. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993.
6. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.-345с
7. Новиков Д.А. Кибернетика: Навигатор. История кибернетики, современное состояние, перспективы развития. – М.: ЛЕНАНД, 2016. (Серия «Умное управление»)
8. Основы бизнеса / Под ред. Ю.Б.Рубина. Учебник. 6-ое издание, переработанное и дополненное. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. 
9. Семенова И.И. История менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / И.И. Семенова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 199 с.
10. Справочник директора. / Под ред. М.Г.Лапусты. – М.: ИНФРА–М, 1999.
11. Тишкина Т.В. Управление коммуникацией в организации. Учебное пособие / Тишкина Т.В.–Казань : Изд-во «Каз.гос. технич.ун-та им.А.Н.Туполева », 2013.
12. Учебное пособие по дисциплине "Менеджмент", Московская финансово-промышленная академия, Кафедра общего менеджмента,М.2007.-97с.
13. Шарков Ф.И. Коммуникология: социология массовой коммуникации: Учебное пособие / Шарков Ф. И. - М.: Издательско+торговая корпорация «Дашков и К°», 2010.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.
15. Ильменский государственный заповедник УрО РАН [электронный ресурс] Официальный сайт http://igz.ilmeny.ac.ru (дата обращения 5.11.2018)
16. Ильменский государственный заповедник УрО РАН [электронный ресурс] http://igz.ilmeny.ac.ru/Default.asp?IdM=12 (дата обращения 5.11.2018)

Приложение

Нормативные документы Ильменского государственного заповедника, обеспечивающие эффективную внешнюю и внутреннюю коммуникацию как важнейший фактор эффективного управления организацией[16]:

1. Нормативные документы

Положение о государственном природном заповеднике «Ильменский государственный заповедник»

Правила внутреннего распорядка

Коллективный договор

Положение о порядке проведения конкурса на замещение должностей научных работников ИГЗ

Положение об Ученом совете ИГЗ

Сводная ведомость результатов проведения специальной оценки условий труда

Положение о персональных данных работников ИГЗ

Сведения для экспертного анализа результатов деятельности ИГЗ за период с 2013 по 2015 год в рамках внеочередной оценки результативности

ФЗ-33 от 15.02.1995 (ред. 26.12.2016) об особо охраняемых природных территориях

Административный регламент рассмотрения обращений граждан в ИГЗ

Правила поведения посетителей в музее «ФГБПУН ИГЗ»

2.Аттестация работников

График проведения очередной аттестации работников ИГЗ

Положение о порядке проведения аттестации инженерно-технических работников, специалистов и работников сферы научного обслуживания

Положение о порядке проведения аттестации работников, занимающих должности научных работников

Положение об аттестационной комиссии

Приказ ИГЗ №45 осн. от 20.12.2017г. Об утверждении графика проведения очередной аттестации на 2018 год

Приказ ИГЗ №46 осн. от 20.12.17г. Об утверждении локально-нормативных актов

Итоги очередной аттестации научных работников

3.Антикоррупционная политика

Антикоррупционная политика ФГБПУН ИГЗ

Кодекс Этики и служебного поведения работников ФГБПУН ИГЗ

Положение о сотрудничестве с правоохранительными органами

Положение об урегулировании конфликта интересов

Стандарт антикоррупционного поведения работников