«Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией OOO «Галири и К»»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимым условием существования любой организации, вне зависимости от ее типа и специализации, выступает координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Данный процесс требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того, чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям руководства организации, необходима развитая система коммуникаций, которая будет способна обеспечивать синхронность и точность понимания передаваемой информации.

Теоретико-методологическими вопросами исследования взаимосвязи управления и коммуникаций занимались такие отечественные и зарубежные авторы, как Г. Астапова, А. Босак, В.А. Борисова, Г.Н. Бражникова, Г. Бобруль, Л.Г. Викулова, Н. Винер, Д. Вятченин, Г. Губерная, Ж.И. Гайчук, В.Н. Глумаков, Р. Дафт, И.М. Дзялошинский, В.Л. Доблаев, О. Еременко-Григоренко, И. Захаров, А.Б. Зверинцев, И. Иванова, Е. Ивченко, С. Ильяшенко, М. Кастельс, А. Кендюхов, С. Кремлева, Т. Крупяк, Дж. Лафта, А. Леоненков, Ю. Лысенко, Н. Морозова, М. Мескон, Б. Мильнер, О. Мельник, И. Никулина, А. Новиков, Т. Орлова, И. Пенькова, Г. Почепцов, В. Рева, Г. Рыжкова, Е. Суровцева, В. Спивак, И. Сименко, О. Федорович, В. Федотова, К. Шеннон, А. Шершнева, Н. Шпак, О. Шубин, А.И. Шарунов, которые систематизировали знания о системе управления коммуникациями, освещали проблемы снижения эффективности процесса коммуникации организаций, а также вопросы взаимодействия механизмов управления и коммуникаций. Теоретическую основу данной работы составили научные труды и публикации некоторых из вышеуказанных авторов, в которых изложены индивидуальные подходы и точки зрения на понятие коммуникативных процессов и их взаимосвязь с управлением организацией. Также были использованы материалы учебных пособий, которые в отличие от публикаций, содержат основные теоретические аспекты рассматриваемой темы работы.

В то же время, несмотря на большое количество работ как зарубежных, так и отечественных ученых по рассмотренной проблематике, необходимо отметить, что открытыми остаются вопросы анализа возможных способов принятия своевременных управленческих решений, критериев и методики оценки их эффективности, а также организационных подходов в процессе процесса коммуникаций. В условиях торговых организаций, а также организаций в сфере услуг, особого внимания заслуживают коммуникативные процессы непосредственно в самом коллективе.

В связи с этим, усовершенствование организационно-экономического механизма управления информацией и коммуникациями с использованием современных методов и подходов на решение существующих проблем позволит в значительной мере повысить эффективность деятельности предприятий. Именно вышеизложенным обусловлена актуальность темы исследования, а также цель и задачи.

В качестве объекта данной работы выступают особенности влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.

В качестве предмета данной курсовой работы выступает совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей в области коммуникативных процессов и их влияния на управление организацией.

Целью данной работы является развитие теоретико-методологических основ исследования влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией в современных условиях.

В соответствии с целью данной работы необходимо решение следующих задач:

1. Раскрыть основные теоретические аспекты влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией;

2. Провести анализ влияния процесса коммуникаций на эффективность управления на примере OOO «Галири и К».

3. На основе данных, полученных в процессе анализа, предложить направления повышения эффективности использования коммуникативных процессов в управлении OOO «Галири и К».

Методологическую основу данной работы составили общетеоретические методы, методы сравнительного анализа, метод синтеза и анализа, метод толкования, метод систематизации и обобщения информации, метод логических умозаключений, математический метод, а также многие другие методы, которые позволили сделать определенные выводы и умозаключения на основе изучения огромного объема информации по теме исследования.

Данная работа содержит введение, в котором обозначены цель, задачи, объект и предмет работы, три главы, которые последовательно раскрывают тему работы, заключения, в котором содержатся основные выводы по работе, а также списка использованных источников, которые были использованы в процессе выполнения данной работы.

1. Основные теоретические аспекты влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией

1.1. Понятие процесса коммуникаций и его основные этапы

Как показывает анализ теоретических источников, существует множество подходов к определению понятия «коммуникации» и «коммуникационный процесс».

В частности, Тишкина Т.В. отмечает, что «наиболее раннее представление о коммуникации исходит из ее линейного характера» [26, c. 4]. Согласно данному представлению под коммуникацией всегда следует понимать определенную последовательность событий: один индивид продумывает и посылает сообщение другому; другой индивид, принимая сообщение, реагирует на него адекватным образом.

Считаем, что обозначенное представление о коммуникации позволяет предположить, что конкретная информация на входе (вклад) закономерно приводит к соответствующему результату. Несмотря на определенную логичность этого представления о коммуникации, оно не позволяет объяснить данное явление полностью.

Сафина А.А. рассматривает коммуникации, как сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс [23, c. 5].

Вместе с тем особого внимания заслуживает подход, в соответствии с которым существует представление о коммуникации как о процессе, при котором взаимодействующие субъекты постоянно меняются ролями источника и получателя информации. Точное наблюдение о выполнении ролей отправителя и получателя информации в рамках взаимодействия позволяет обратить внимание на существование определенной зависимости изменения получателя информации под воздействием отправителя, и наоборот [27, c. 11].

Коммуникация как процесс является основой и порождает интерактивный эффект взаимодействия двух индивидов. Этот подход позволяет провес анализ и оценку адаптации участников взаимодействия друг другу во время коммуникации.

«Трансакционный» подход к пониманию коммуникации состоит в том, что принимаются в расчет все факторы, влияющие на изменение мотивации участников взаимодействия во время коммуникации [26, c. 5].

Следует согласиться с тем, что восприятие коммуникации как процесса более схематично, так как такой подход базируется на конкретном прогнозируемом эффекте от коммуникации.

Процесс коммуникации предполагает непосредственно посыл информации одним индивидом другому в процессе их взаимодействия. При этом каждое сообщение может передаваться с помощью вербальных и невербальных средств. Сложность и многоплановость коммуникации нашли отражение в различных определениях этого понятия и подходах к объяснению природы коммуникации.

В частности, Каймакова М.В. предлагает рассматривать коммуникативный процесс как «процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией» [11, с. 24].

Викулова Л.Г. указывает на то, что процесс коммуникации предполагает передачу информации с целью взаимодействия между различными субъектами коммуникации по разным каналам связи и при помощи различных коммуникативных средств [4, с. 14].

Непосредственно коммуникативный процесс включает в себя динамическую смену этапов формирования, передачи, приема, расшифровки и использования информации в обоих направлениях при взаимодействии коммуникантов.

Шарунов А.И. указывает на то, что «психологическая специфика коммуникационного процесса, как функции управления многозначна и раскрывается с различных сторон:

– коммуникативное поведение руководителя (менеджера);

– коммуникативные явления в работе руководителя (менеджера);

– коммуникативные процессы, связанные с деятельностью руководителя (менеджера)» [4, c. 56].

Следует согласиться с мнением Щербатых Ю.В., который акцентирует внимание на том, что сам процесс коммуникации состоит из большого числа элементов и этапов [28, c. 78].

На рисунке 1.1 наглядно представлены эти элементы и их взаимосвязь.

Рис. 1.1. Элементы процесса коммуникации

Источник: [28, c. 78]

Деловые коммуникации - это сложная процедура взаимодействия и взаимосвязи, где идет деятельностный взаимообмен опытом и информацией с целью поиска и нахождения решения поставленной задачи или проблемы.

Деловые коммуникации в профессиональном секторе являются между людьми нелегким многоступенчатым процессом, в котором идет ориентация на определенные задачи и цели, а участники этого процесса находятся в официальном положении. Этические и профессиональные принципы и традиции определяют установку ограничений в деловом общении, т.е. его регламентированность.

Психологи вносят в деловой этикет 2 категории принципов:

1) Вертикальные. Этот принцип, который характеризует взаимоотношения подчиненного и руководителя.

2) Горизонтальные. Этот принцип распространяется на взаимоотношения между людьми внутри коллектива или одного профессионального статуса.

Специалисты-психологи советуют относиться к своим партнёрам и коллегам по работе дружелюбно и приветливо, даже если существуют какие-то личные антипатии 6, с 69.

Речь в деловом общении так же регламентируется некоторыми правилами, основанными на психологических, возрастных и социальных аспектах. То есть существуют некие механизмы этикета, которые могут помочь в различных рабочих ситуациях при благодарности, просьбе, приветствии и т.п. Такими механизмами могут являться выражения «добрый день», «позволите поинтересоваться», «будьте так добры», «раз с вами познакомиться» и другие.

Для общего сотрудничества и общей деятельности идет обмен конкретной информации между людьми, чем и обусловлены взаимоотношения между людьми в коллективе или с партнерами.

Психологи делят деловое общение на несколько стадий для благоприятного протекания: 2, с. 44

1 этап. Знакомство. На данном этапе осуществляется контактная установка между людьми, где каждый представляется друг другу.

2 этап. Осмысление ситуации и ориентировка.

3 этап. Обсуждение поставленной задачи.

4 этап. Поиск и нахождения решения задачи.

5 этап. Окончание контактного взаимодействия.

Взаимоотношения на службе должны исходить из общих интересов в деле, потребностей и запросов, началах на партнерстве и т.д. Такое деловое общение станет главной частью бизнеса, производственного и технологического процесса, при которой каждый будет увеличивать свою творческую и трудовую активность.

Рассмотрим деление деловых коммуникаций по способу информационного обмена.

1) Устное деловое общение

А) Диалогическое:

- дистанционный диалог;

- контактный «живой» диалог;

- пресс-конференция;

- совещание;

- дискуссия;

- интервью для телевидения, радио или печати;

- переговоры (разговор с целью нахождения единой точки зрения по какому-либо вопросу);

- деловая беседа (долговременный взаимообмен информацией с принятием итогового решения);

- деловой разговор (кратковременный взаимообмен информацией по конкретному вопросу).

Б) Монологическое:

- докладная речь;

- информационная речь;

- рекламная речь

- речь приветствия

2) Письменное деловое общение. Сюда можно включить различную документацию служебной основы. Это может быть доверенность, приказ, указание, распоряжение, решение, инструкция, положение, устав, договор, заявление, служебная записка, акт, справка, отчет, протокол, служебное письмо и др.

Коммуникации на невербальной основе и устная имеют очень важное значение в беседе непосредственного характера и при прямом контакте.

Неформальный (личный) и формальный (деловой) фрагменты любого общения сочетаются благодаря большому выбору методов общения и контактов на непосредственной основе. Таковыми являются телефонная передача информации и беседа.

Теперь рассмотрим деление делового общения по содержанию. Оно бывает: 17, с.105

- деятельностное: когда идет взаимообмен операциями или действиями;

- мотивационное: когда идет взаимообмен нуждами, доводами, интересами, целями;

- когнитивное: когда идет взаимообмен опытом;

- материальное: когда идет взаимообмен рабочими продуктами или предметами.

Так же существует деление делового общения по средствам общения:

- косвенное: с помощью и через посторонних людей, т.е. своего рода через доверенного лица;

- прямое: с помощью личного общения между собой при непринужденном воспринятии;

- опосредованное: при помощи употребления особенных орудий или средств связи;

- непосредственное: принимают участие части тела и органы всех участников делового общения (голосовые связки, туловище, голова, руки, ноги и т.п.)

Целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена. Выделяют 4 основных компонента коммуникационного процесса:

а) отправитель — лицо, которое генерирует идеи, объём информации, накапливает, собирает и передаёт её;

б) получатель — лицо, которому информация предназначена и которое её интерпретирует;

в) каналы связи — средства передачи информации;

г) сообщения — собственно информация, которая закодирована с помощью символов.

Процесс обмена информацией состоит из нескольких этапов:

1) Этап зарождения идеи. Отправитель определяет, какая идея будет являться предметом обмена.

2) Этап кодирования и выбора канала. Отправитель до передачи идеи должен посредством символов ее закодировать, для этого используя символы или слова (вербальное оформление), мимику, жесты (невербальное оформление). Идея с помощью кодирования превращается в сообщение, то есть кодирование представляется здесь некой операцией упаковки. При коммуникации важно, чтобы идея и канал связи соответствовали друг другу.

3) Этап передачи. Передача может осуществляться письменными или устными сообщениями непосредственно от определённого лица к другому либо посредством почты и иных каналов связи (компьютерные сети, телефон и пр.).

4) Этап декодирования — символы сообщения трансформируются обратно в мысли получателя. Важно подчеркнуть: обмен информацией считается тогда эффективным, когда получатель понял идею отправителя и продемонстрировал это понимание, осуществив действия, которые ждёт от него отправитель. Получатель по ряду причин может придать другой, чем предполагает отправитель, смысл сообщению.

1.2. Влияние коммуникаций на эффективность управления

Начнем с первой и возможно самой глобальной проблемы-это вложение больших усилий и средств, в систему внутриорганизационных коммуникаций.

Нынешнее поколение сотрудников кардинально отличается от предыдущего. Современные специалисты владеют гораздо большей независимостью, и в случае если их что-то не устроит, они не задумываясь, уволятся. Для них на первом месте всегда будут стоять собственные потребности. Например, потребность в человеческом отношении к ним. Современных сотрудников мотивирует непосредственно отношение к ним со стороны руководства, а также то, как их ценят не как рабочую силу, а в первую очередь как людей. [11.C.21]

К сожалению, в России это самое слабое место современного менеджмента. Поскольку игнорируется потребность в человеческом обращении, все проблемы корпоративного духа решают другими способами, такими как: командные тренинги, оплата по итогам, премии и т.п. Не понимая того что человеческое обращение - это все что необходимо сотруднику. Они хотят знать, что их работодатели беспокоятся о них как о людях. Однако, это последнее, что сотрудники получают. [17.C.41]

• Потребность в вежливом, справедливом и уважительном общении;
• Потребность в том, что бы знать, что происходит в организации;
• Чувство вовлеченности;
• Понимание того что их ценят;
• Работа в обстановке, свободной от конкурентной борьбы с равноправными себе;
• Устойчивость в жизни и вероятность личностного и профессионального роста. [6.C.81]

При создании или же изменении системы внутриорганизационных коммуникаций нужно «двигаться» от данных потребностей. По сути система коммуникаций и существует, для того чтобы удовлетворять данные потребности сотрудников.

Мы определили, для чего вкладывать усилия во внутриорганизационные коммуникации. Но в нашей проблеме говорится еще и о денежных средствах. Теперь нам необходимо понять какие дивиденды мы сможем получить от вложенных денежных средств в систему внутриорганизационных коммуникаций.

Если мы обратимся к работе Стрельникова И.В., то в работе автора мы можем увидеть предназначение системы внутриорганизационных коммуникаций - посредством удовлетворения внутренних необходимостей современного сотрудника мотивировать его к росту эффективности в работе, что, в свою очередь, ведет к росту прибыли организации. [21.C.54]

После определения назначения системы внутриорганизационных коммуникаций нам необходимо уточнить, какие именно коммуникации мы понимаем как внутриорганизационные, такие, которые направлены на удовлетворение внутренних потребностей сотрудников. [8.C.31]

Далее нам необходимо определить целевую аудиторию. Так как различные структурные подразделения компании, в которых работают сотрудники, имеют ряд характеристик, отличающих их от внешней аудитории. Во-первых, работники организации всегда в курсе дел, поэтому им нужно предоставлять правдивую информацию. Ложная информация всегда будет быстро определена и доверие к отправителю информации существенно подорвется. Во-вторых, сотрудники организации постоянно общаются с партнерами, клиентами, родственниками. И имеет наибольший вес именно то, что они им говорят, а не то, что организация старается донести до общества через официальные каналы коммуникаций. Это также касается негативных заявлений сотрудников в СМИ, снизить негативный эффект от которых чрезвычайно трудно. [23.C.6]

Теперь мы сталкиваемся со следующей проблемой, связанной с вложением средств. Нам необходимо создать систему средств внутриорганизационных коммуникаций. Далее, мы определим для чего нам это нужно. [3.C.8]

Потому, что нет ни одного универсального средства внутрикорпоративной коммуникации, которое бы обхватывало все целевые группы и находило решение для всех задач, стоящих перед системой. Любое из средств решает лишь часть задач и более подходит различным целевым группам. Следовательно, успешной может быть лишь система средств внутрикорпоративных коммуникаций, которые решают задачи в комплексе. Каждое из средств внутрикорпоративных коммуникаций имеет свои лимитирования и свои достоинства, собственную область рационального влияния. С учетом присутствия различных модальностей восприятия, средства системы должны быть различными по видам и типам предоставляемой информации, должны влиять на различные органы чувств целевой аудитории.

Помимо выше перечисленных проблем, существует ряд часто встречающихся, для этого мы обратимся к автору Кузнецовой Н.В., в своей работе она определила наиболее часто встречающиеся проблемы в работе системы внутриорганизационных коммуникаций. К ним относятся: [17]

Первая проблема состоит в игнорировании потребностей целевой аудитории. Сколько бы мы не вкладывали ресурсов, система внутриорганизационных коммуникаций не будет эффективной, если она не будет отвечать потребностям сотрудников организации. [10.C.33]

Вторая, заключается в том, что - тяжелой ситуацией является отсутствие трансляций по средствам внутриорганизационных коммуникаций, а именно когда нет сформулированной корпоративной идентичности, образа компании, который ориентирован на целевые группы персонала, является смутным и противоречивым, и приоритетом для руководства не является управление репутацией компании среди персонала.

Третья проблема в когнитивном диссонансе - ситуация, когда сотрудник получает противоречащую друг другу информацию из одинаковых по статусу источников. Как правило, данную ситуацию сопровождают негативные эмоции, потому как сотрудник не может определиться какому из источников доверять или начинает искать третий источник необходимой ему информации. В организации такая ситуация может произойти в том случае если разные менеджеры сообщают различную друг от друга информацию об одной и той же новости. Например, о повышении заработной платы или положении на рынке труда и т.п. Такая ситуация имеет место быть если нет слаженной системы внутриорганизационного информирования. [19.C.4]

Четвертая проблема заключается в большом объеме информации и дефиците времени на ее рассмотрение. Информации непросто пробиться к своему получателю, поскольку каждый сотрудник организации находится в большом информационном потоке. И в этом потоке информационного «шума» играют роль конкурирующие сообщения, т.е. они затрудняют восприятие информации и в итоге оба сообщения не воспринимаются адекватно. При том времени становится все меньше, так как растет производительность труда и занятость сотрудника своими прямыми обязанностями. Именно по этой причине часто не остается времени на рассмотрение информации в средствах внутриорганизационных коммуникаций. [28.C.43]

Существует и пятая проблема, связанная с четвертой. Заключается в том, что помимо объективного отсутствия времени, на рассмотрение информации, у человека существует субъективное свойство, такое как ограниченная емкость восприятия информационного потока или по-другому можно сказать ограниченная кратковременная память. [12.C.76]

Шестая проблема заключается в несовпадении информации известной сотруднику и официальной информации. Часто такое приводит к падению доверия к руководству.

Седьмая проблема - это несоответствие способа подачи информации ее восприятию. Потому как целевые группы персонала, как правило, очень различаются по своему уровню образования, интеллекта, интересов, возраста и т.д. то эти отличия сказываются и в предпочитаемых ими способах и каналах получения информации. Так, в ходе проведенных исследований оказалось, что низовые уровни персонала, такие как сотрудники производства, как правило, ценят более наглядные и зрительные каналы предоставления информации, такие как телевидение. В то же время офисные сотрудники и менеджеры, как правило, владеют наиболее развитым абстрактным мышлением и аналитическими способностями и вследствие этого ценят сильнее текстовую информацию с предоставлением различных точек зрения. Этим группам персонала больше подходит Интернет. В соответствии с этим, при адресации сообщений тем или иным целевым группам, очень важно принимать во внимание не только содержание сообщения, но и форму подачи и каналы, при помощи которых сообщения доводятся до целевых групп. [10.C.76]

Суть восьмой проблемы заключается в том, что, руководство старается одном средством внутриорганизационных коммуникаций удовлетворить все целевые группы. В итоге ни одна из групп не считает, что данная информация адресована непосредственно им. [31.C.65]

Крайняя проблема заключается в отсутствии учета реальных интересов различных целевых групп, которые в свою очередь являются аудиторией для эффективного функционирования системы внутриорганизационных коммуникаций.

В данном параграфе мы определили проблемы эффективного функционирования системы внутриорганизационных коммуникаций и можем сделать выводы, что принцип обратной связи является базовым принципом внутриорганизационных коммуникаций. Именно он воплощает в себе “пятый элемент” внутренних потребностей сотрудника. Работники хотят быть не только снабженными информацией, но и быть услышанными. Необходимо понимание того, с какой целевой аудиторией мы работаем, какие средства коммуникаций непосредственно им подходят, и брать во внимание потребности сотрудников, только тогда внутриорганизационные коммуникации смогут быть эффективными.

2. Анализ влияния процесса коммуникаций на эффективность управления на примере OOO «Галири и К»

2.1. Общая характеристика коммуникаций в деятельности OOO «Галири и К»

OOO «Галири и К» расположено по адресу: г. Витебск, ул. Заречная, 2.

OOO «Галири и К» осуществляет оптовую и розничную торговлю продуктами питания, товарами первой необходимости и парфюмерно-косметической продукцией. Для высокой эффективности деятельности в OOO «Галири и К» налажены процессы поставки товаров, а также система сбыта. Рыночная миссия OOO «Галири и К» – предоставление потенциальному потребителю качественных товаров и услуг. Основной целью деятельности OOO «Галири и К» является получение прибыли в результате осуществления своей деятельности.

В условиях жесткой конкурентной борьбы торговых организаций оказания услуг населению всё более очевидна значимость персонала, ориентированного на достижение результатов, а, следовательно, и управления таким персоналом [15, c. 39].

Организационная структура OOO «Галири и К» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления OOO «Галири и К»

Источник: собственная разработка на основе данных ООО «Галири и К»

Существующая структура управления в OOO «Галири и К» позволяет быстро реагировать на изменение рыночных условий, структуры спроса, объема реализации, политики цен, принимать необходимые решения.

Коммуникационные процессы между работниками OOO «Галири и К» происходят по следующей схеме (рисунок 1.2).

Рис.1.2. Схема взаимодействия работников ООО «Галири и К»

Источник: собственная разработка на основе данных OOO «Галири и К»

Также особое внимание уделяется взаимодействию OOO «Галири и К» с другими организациями, в частности, с покупателями и поставщиками товаров и продуктов питания.

Коммуникационная политика призвана обеспечить OOO «Галири и К» максимально возможную прибыль в существующих условиях рынка. Можно поставлять высококачественную продукцию, в точности отвечающую требованиям потребителя, установить на него привлекательную для покупателя цену, обеспечить высокий уровень сервиса и грамотно построить систему распределения, однако без профессионально разработанной системы коммуникаций такой товар может не найти должного спроса, а то и вовсе потерпеть фиаско.

Для OOO «Галири и К» вопрос разработки эффективной системы коммуникаций стоит особенно остро ввиду большого количества конкурентов, претендующих на завоевание выбранных рыночных сегментов.

К разработке комплекса коммуникаций привлекаются маркетологи компании, иногда технолог (предоставляющий информацию технологического характера, рассказывающий о свойствах ингредиента, его дозировке, применении и т.д.), а также менеджеры по продажам, которые в полной степени владеют информацией по конкретному направлению.

Кроме того, для проработки отдельных элементов коммуникационного комплекса, необходимо устанавливать контакты со сторонними рекламными агентствами и полиграфией.

Пропаганда (PR, паблисити) является разновидностью связей с общественностью, представляя собой неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар посредством распространения коммерчески важной или имиджевой информации как самостоятельно, так и через посредников [16, c. 178].

Целью пропаганды является привлечение внимания потенциальных потребителей без затрат на рекламу:

1) статьи компания размещает на специализированных интернет-порталах;

2) на одной из последних выставок, в рамках выставки состоялась конференция. На конференции компания выступила с докладом

Рекламе, как таковой, в маркетинговой деятельности OOO «Галири и К» отводится значительное место.

Основными видами рекламных кампаний OOO «Галири и К» являются:

1) размещение информации о продукции в каталогах, справочных, буклетах и специализированных изданиях;

2) реклама в СМИ;

3) участие в проводимых выставках, ярмарках и др.;

4) размещение в различных журналах и интернет-порталах статей, рассказывающих о последних тенденциях отрасли со ссылкой на компанию/сайт компании.

5) реклама во всемирной сети «Интернет», в частности возможно размещение баннеров.

Рекламная деятельность OOO «Галири и К» осуществляется по двум направлениям:

– формирование и поддержание имиджа, привлекающего к нему покупателей;

– реклама товаров, представляющая собой целенаправленное распространение информации о потребительских свойствах товаров и различных сопровождающих продажу товаров видов услуг, предпринимаемое для создания им популярности, привлечения к ним потребителей с целью создания спроса на товары и услуги и увеличения их реализации.

Рекламно-информационная работа в OOO «Галири и К» осуществляется в пределах выделенных на эти цели средств по следующим направлениям:

1. Внутренняя реклама, включающая в себя информационные листовки, плакаты, баннеры, указатели содержащие лаконичную информацию о товаре, проводимых акциях, производителях, которые размещаются в местах продаж, у входов, в фойе предприятия и торговых залов;
2. Аудио-реклама по городскому и республиканскому радио;
3. Размещение рекламируемого товара на максимально доступных местах в секциях;
4. Размещение образцов рекламируемого товара вне секции;
5. Изготовление и почтовая рассылка рекламных листовок;
6. Изготовление и размещение рекламных листовок в вагонах метрополитена и электропоездов.
7. Изготовление и вручение покупателям вкладышей в покупки.

В 2016 г. было оформлено рекламное сопровождение 5 расширенных выставок-продаж товаров, что способствовало увеличению продаж рекламируемых товаров.

К средствам внешней рекламы OOO «Галири и К» относятся:

– наружные щиты с плакатами и афишами,

– вывески,

– внешнее оформление.

Основными средствами внутренней рекламы ООО «Галири и К» являются:

– интерьер офиса и торгового зала,

– рекламная выкладка,

– реклама по радио и т.д.,

– освещение в торговых залах;

– цветовое оформление интерьера,

– оформление витрин образцами различных товарных групп.

Также одним из видов рекламы, используемых OOO «Галири и К» является реклама в средствах массовой информации, в частности, в периодических изданиях.

Учитывая многолетний опыт рекламной деятельности, считает, что одним из наиболее эффективных и доступных методов рекламы является выставочно-ярмарочная деятельность. Данный вид деятельности является важным фактором для формирования спроса и стимулирования сбыта, информирования потребителей о новых продуктах и их потребительских свойствах. Участие в выставках является одним из элементов маркетинговой политики предприятия и оказывает влияние на формирование ценовой, сбытовой, товарной политики предприятия [18, c. 160].

План продвижения продукции и стимулирования сбыта продукции OOO «Галири и К» предполагает использование следующих направлений стимулирования сбыта: ценовое стимулирование:

1) Прямое снижение цен,

2) Купонаж и возмещение с отсрочкой.

– стимулирование натурой:

1) Премии,

2) Образцы.

– активное предложение:

1) Конкурсы,

2) Лотереи и игры.

Постоянным клиентам OOO «Галири и К» будет предлагаться купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны будут выдаваться клиентам организации. Случаи, когда необходимо прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент вывода новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.

Стимулирование натурой в OOO «Галири и К» сможет осуществляться в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).

Таким образом, OOO «Галири и К» эффективно использует все доступные и различные средства коммуникации в процессе своей деятельности. однако, как показывает практика, а также и теоретические данные, для эффективного использования коммуникаций в процессе построения коммуникативного процесса, необходимо четко понимать, в каких условиях протекает данный процесс, а также обладать информацией о субъектах данного процесса. На выяснение данной информации будет направлен следующий пункт раздел главы.

2.2. Исследование влияния процесса коммуникаций на эффективность управления в OOO «Галири и К»

Исследование особенностей влияния процесса коммуникаций на эффективность управления в OOO «Галири и К» происходило на примере изучения взаимоотношений между работниками коллектива как непосредственно между собой, так и в взаимоотношений и общения руководителей с менеджерами. Также было обращено внимание на стиль общения и донесение необходимой информации в коллективе OOO «Галири и К».

Исследование проводилось в 3этапа:

1. Подготовительный включал анализ научно-методической литературы по проблеме исследования, отбор методов и методик, соответствующих цели и задачам исследования, формирование выборки исследования.
2. Диагностический предполагал проведение эмпирического исследования особенностей управленческого общения менеджеров OOO «Галири и К» в сфере управленческого общения.
3. Аналитический (завершающий): анализ результатов исследования, разработка рекомендаций по его итогам, предложение наиболее эффективных приёмов организации управленческого общения в сфере образования.

В рамках подготовительного этапа было принято решение для проведения исследования применить тест Томаса и методику Ершева, так как, по мнению автора, они наиболее точно соответствуют целям, поставленным для исследования.

Также перед диагностическим этапом путем наблюдения в естественных условиях были определены основные особенности внутренних коммуникаций в коллективе, в особенности, поведение руководителя в отношении с подчиненными и иные моменты.

Наличие результатов такого наблюдения позволило сравнить результаты проведенных методик и данного наблюдения [20, c. 84].

На диагностическом этапе было проведено эмпирическое исследование особенностей управленческого общения менеджеров OOO «Галири и К» в сфере управленческого общения.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе OOO «Галири и К», состоящем из 20 человек, в число которых входят 7 мужчин и 13 женщины.

Возрастной состав членов коллектива: от 21 до 50 лет.

Образование: высшее.

Рассмотрим результаты более подробно.

При проведении опроса по тесту Томаса были получены следующие результаты (рисунок 2.1-2.3).

Рис. 2.1. Распределение работников OOO «Галири и К» по тесту Томаса

Источник: собственная разработка

Таким образом, как видно по результатам, в коллективе преобладает тип отношений «сотрудничество». Такое положение вещей говорит о хорошем социально-психологическом климате в коллективе, так как вероятность возникновения конфликтов здесь выше среднего, но не велика.

30% опрошенных использует тип «соперничество».

Однако, и это неплохо, так как дух соперничества позволяет достигать высоких результатов в процессе соревнования меду собой.

25 % респондентов используют тип поведения «компромисс».

17,5 % – используют тип «избегание».

5 % – тип «приспособление».

В целом это говорит о хорошей рабочей обстановке в коллективе.

В результате проведения опроса по опроснику КОС были получены следующие результаты (рисунок 2.2).

Отметим, что в большинстве своем члены трудового коллектива характеризуются коммуникативными способностями – 75 % и только 25 % организаторскими.

Рис. 2.2. Распределение работников OOO «Галири и К» по опроснику КОС

Источник: собственная разработка

В данном случае опасения вызвал лишь тот факт, в соответствии с которым у руководителя преобладают коммуникативные, а не организаторские способности.

Однако, данное обстоятельство можно исправить при помощи грамотных мероприятий, направленных на его саморазвитие и самосовершенствование.

По методике Ершова был получен следующий результат (рисунок 2.3):

Рис. 2.3. Распределение работников OOO «Галири и К» по методике Ершова

Источник: собственная разработка

С целью выявления того, как сами работники OOO «Галири и К» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблице 2.1.

Опрос проводился среди всех сотрудников OOO «Галири и К».

Таблица 2.1 – Факторы повышения производительности труда OOO «Галири и К»

Факторы повышения производительности	Распределение ответов в %
	заставляют работать интенсивнее	делают работу привлекательной	заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной
Возможность карьерного роста	48	33	19
Премиальная система оплаты труда	43	31	26
Признание и одобрение выполненной работы	17	34	49

Источник: собственная разработка на основе данных OOO «Галири и К»

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что в OOO «Галири и К» наибольшим стимулом для работников является признание и одобрение выполненной работы.

Среди всех опрошенных 49 % признали, что признание и одобрение выполненной работы заставляет работать интенсивнее и делает работу привлекательной, а 26 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности.

Таким образом, явно прослеживается тенденция зависимости эффективности деятельности трудового персонала от мнения руководителя о результатах их деятельности.

Наряду с этим, в результате анализа показателей, характеризующих благоприятный климат общения в OOO «Галири и К», установлено, что основным действующим лицом в его создании является руководитель (его стиль работы, умение найти контакт с подчиненными и т.д.).

Однако анализ опроса работников OOO «Галири и К» показал, что значительная часть руководящих работников еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

Был проведен анкетный опрос работников OOO «Галири и К» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Так, на вопрос «Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?» ответило «да» только 15 % опрошенных, «всегда» – 62 %, «редко» – 21 % и «затрудняюсь ответить» – 2 %.

Результаты опроса показали, что у 30 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос «Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?»: да, всегда – 12 %; не всегда – 37 %; очень редко – 18 %; не знаю – 3 %.

В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20 %), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19 %), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством.

Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда 22 % и общая моральная обстановка в коллективе – 16 %, плохая организация труда – 17 %. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки.

Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

Таким образом, как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование труда в OOO «Галири и К» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом.

В результате проведенных исследований следует характеризовать данную организацию, как трудовой коллектив, в котором нет явных конфликтов, присутствует благоприятный социально-психологический климат. Атмосфера трудовой деятельности ровная и спокойная. Управление в организации характеризуется демократическим и уравновешенным стилем руководителя, что в целом хорошо влияет на работу всех сотрудников.

Также в рамках исследования представлений руководителя о подчиненных было проведено анкетирование: непосредственно директора OOO «Галири и К», руководящих работников OOO «Галири и К».

Различия в результатах исследования позволило сделать определенные выводы и значении представлений руководителя о подчиненных на результаты их деятельности.

Так, было предложено ответить на следующие вопросы:

1. Выделите «звезд», «лидеров», «героев», «незаметных» работников коллектива OOO «Галири и К».

В рамках данного вопроса оговаривается, что «звезды» – яркие претенденты на повышение, инициативные, перспективные, активные личности.

В качестве «лидеров» необходимо рассматривать тех, кто на самом деле играет роль лидера, мнение кого важно для коллектива.

В качестве «героев» необходимо называть личностей, отличившихся результатами деятельности, введением новшеств и т.п.

В качестве «незаметных» необходимо рассматривать работников, которые ничем выдающимся не отличаются, хороших типичных исполнителей.

1. Назовите количество претендентов на повышение и поощрение по результатам отчетного периода.
2. Влияет ли, по вашему мнению, Ваше поощрение на результаты деятельности работников?
3. По вашему мнению, структура коллектива (ленивые, трудолюбивые, инициативные, бесперспективные)?

Так, можно отметить, что, по мнению директора, преобладающее большинство работников «незаметные», далее идут «герои» (эпизодические персонажи, которые отмечены директору на премирование, на поощрение и т.п.), «звезды», а затем «лидеры».

Рис. 2.4. Распределение работников OOO «Галири и К» по категориям «звезды», «лидеры», «герои», «незаметные»

Источник: собственная разработка

В тоже время заместители директора, которые непосредственно ведут работу с работниками коллектива компании, наибольшее число работников относят к «звездам», затем к «незаметным» и «лидерам», и только в последнюю очередь выделяют «героев».

Рис. 2.5. Претенденты OOO «Галири и К» на повышение и поощрение

Источник: собственная разработка

Таким образом, видно, что директор компании на повышение и поощрение выделил большее количество кандидатов, чем его заместители. Заместители компании в преобладающем количестве выделили работников в резерв на поощрение и повышение.

Рис. 2.6. Мнение о значимости влияния поощрения в OOO «Галири и К»

Источник: собственная разработка

Очевидно, что большинство опрошенных – 72 % – сошлось на мнении, что поощрение в компании оказывает влияние на деятельность сотрудников компании. Директор вошел в группу преобладающего большинства.

В формировании структуры коллектива получилась следующая картина (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Распределение работников OOO «Галири и К» по методике Ершова

Источник: собственная разработка

По результатам ответов на данный вопрос, следует отметить, что, по мнению заместителей OOO «Галири и К», преобладают перспективные работники, далее трудолюбивые, ленивые и бесперспективные. По мнению директора OOO «Галири и К», преобладают трудолюбивые работники и перспективные работники, затем идут бесперспективные, затем ленивые.

Так, необходимо отметить, что в данной ситуации очевидно: мнение директора и его заместителей о роли и степени влияния представлений руководства на эффективность деятельности трудового персонала рознятся.

Таким образом, подводя итог данной главы, был сделан вывод о том, что в OOO «Галири и К» существует заметный разброс индивидуальной оценки коллектива OOO «Галири и К». Одной из причин такого положения дел является авторитарный стиль управления. Для улучшения социально-психологического климата в организации автор предлагает корпоративную культуру организации, усовершенствовать взаимоотношения руководства с починенными, а также в OOO «Галири и К» наладить формальные и неформальные коммуникации с сотрудниками, а также продумать методы стимулирования и мотивации персонала. На основе результатов проведенного исследования были разработаны рекомендации, представленные в 3 главе.

3. Направления повышения эффективности использования коммуникативных процессов в управлении OOO «Галири и К»

Повышение эффективности организационных коммуникаций возможно путем использования следующих рекомендаций:

1. Регулирование информационного потока.

Для улучшения организационных коммуникаций руководители OOO «Галири и К» на всех уровнях организаций должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых.

Руководитель OOO «Галири и К» должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Встречи с подчиненными.

Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.

3. Опрос работников.

Это вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

4. Системы сбора предложений.

Разрабатываются с целью облегчения поступления информации «наверх». Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

5. Применение достижений современных информационных технологий.

Способствует совершенствованию обмена информацией в организациях.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают [5].

В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо [12, c. 11].

Также следует акцентировать внимание и на том, что росту эффективности управленческой деятельности должно способствовать понимание сущности процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться.

Существует ряд способов повышения отдачи межличностных коммуникаций [5]:

– необходимо прояснять свои идеи перед началом их передачи;

– необходимо воспринимать потенциальные семантические проблемы;

– особое внимание следует уделить языку собственных поз, жестов и интонаций;

– необходимо излучать открытость;

– для эффективной коммуникации необходимо установление обратной связи.

Немаловажную роль в повышении эффективности межличностных коммуникаций играет желание получателя действовать в соответствии с полученной информацией, что может быть обеспечено использованием отправителем ряда приемов расположения к себе людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, необходимо сделать следующие выводы.

Коммуникативный процесс представляет собой процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией. Коммуникативный процесс включает в себя динамическую смену этапов формирования, передачи, приема, расшифровки и использования информации в обоих направлениях при взаимодействии коммуникантов. Процесс обмена информацией начинается с ее формирования.

Как показал анализ теоретических положений, все существующие подходы к восприятию коммуникации и коммуникационных процессов дополняют друг друга, а также дают возможность глубже осмыслить этот социальный феномен. В то же время, ни один из подходов не является исключительно верным или ошибочным, так как некоторые аспекты коммуникации вполне предсказуемы, а некоторые – менее.

Немаловажным представляется и многообразие форм реализации процесса коммуникации в зависимости от таких критериев, как число участников, используемых стратегий, коммуникативных целей и многих других факторов.

В данной работе исследование влияния процесса коммуникаций на эффективность управления организацией происходило на примере OOO «Галири и К», основной целью которого является получение прибыли в процессе предоставления потенциальному потребителю качественных товаров и услуг.

Как показал анализ, в процессе осуществления своей деятельности OOO «Галири и К» эффективно использует все доступные и различные средства коммуникации в процессе своей деятельности.

В то же время, как показывает практика, а также и теоретические данные, для эффективного использования коммуникаций в процессе построения коммуникативного процесса, необходимо понимание условий протекания коммуникативного процесса, а также обладание информацией о субъектах данного процесса. В связи с этим во второй главе данной работы было проведено исследование влияния процесса коммуникаций на эффективность управления в OOO «Галири и К».

Исследование осуществлялось посредством изучения стиля коммуникаций, а также в целом характера отношений работников, а также между работниками и руководителями.

В частности, в OOO «Галири и К» существует заметный разброс индивидуальной оценки коллектива OOO «Галири и К». Одной из причин такого положения дел является авторитарный стиль управления. Для улучшения социально-психологического климата в организации автор предлагает корпоративную культуру организации, усовершенствовать взаимоотношения руководства с починенными, а также в OOO «Галири и К» наладить формальные и неформальные коммуникации с сотрудниками, а также продумать методы стимулирования и мотивации персонала.

На основании результатов, полученных в процессе исследования, были предложены следующие направления повышения эффективности использования коммуникационных процессов в управлении OOO «Галири и К»:

1. Регулирование информационного потока.

Руководитель OOO «Галири и К» должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Встречи с подчиненными.

Руководитель OOO «Галири и К» должен практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.

3. Опрос работников.

4. Системы сбора предложений.

5. Применение достижений современных информационных технологий.

Также было рекомендовано использовать ряд конкретных способов повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Таким образом, коммуникативные процессы в организации имеют тесную взаимосвязь с эффективностью управления коллективов и организацией. Такой вывод сделан на основании информации и данных, полученных в процессе проведенного исследования, так как очевидно, что правильно подобранные и используемые средства коммуникации, а, следовательно, и правильно выстроенные коммуникативые процессы позволяют увеличить эффективность трудовой деятельности персонала за счет улучшения социально-психологического климата, а также в целом взаимоотношений между руководством и подчиненными в коллективе.

В то же время следует отметить, что не существует универсального алгоритма коммуникативных процессов, так как каждый отдельный субъект хозяйствования требует индивидуального подхода в соответствии с особенностями рабочего персонала, основной цели деятельности, внутренней политики организации и т.п.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе / В.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2017. – 208 с.
2. Бражникова Г.Н. Некоторые проблемы коммуникационной составляющей процесса управления в организации / Г.Н. Бражникова // Инновации в науке. – 2017. – № 13-2. – С. 5-11.
3. Ветошкина Т.А. Организационное поведение: учебное пособие / Т.А. Ветошкина. – Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2016. – 179 с.
4. Викулова, Л.Г. Основы теории коммуникации: практикум / Л.Г. Викулова, А.И. Шарунов. – М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток–Запад, 2018. – 316 с.
5. Гайчук Ж.И. Внутренние коммуникации и их влияние на эффективность функционирования организации / Ж.И. Гайчук // Электронный ресурс – режим доступа: http://elib.bsu.by. – Дата доступа: 04.09.2019.
6. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учебник / В.Н. Глумаков. – М.: Вузовский учебник, 2018. – 352 с.
7. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации / О.Я. Гойхман, Т.М. Надеина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 187 с.
8. Дзялошинский И.М. Коммуникативное воздействие: мишени, стратегии, технологии. Монография / И.М. Дзялошинский. – М.: НИУ ВШЭ, 2017. – 572 с.
9. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие / В.Л. Доблаев. – М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2015. – 280 с.
10. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. – СПб.: Союз, 2017. – 228 с.
11. Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций / М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 73 с.
12. Комарова А.В. Внутрикорпоративные коммуникации в системе управления персоналом (на примере вертикально интегрированных компаний): дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / А.В. Комарова. – Москва, 2014. – 66 с.
13. Макаревич Э.Ф. Об эффективности коммуникационного воздействия / Э.Ф. Макаревич // Социология и жизнь. Знание. Понимание. Умение. – 2015. – № 1. – С. 106-123.
14. Методика оценки влияния социальных коммуникаций на результативность инновационного проекта / Д.В. Плохов, Е.В. Никульчев, С.А. Титов, И.В. Осипов // Cloud of Science. – 2016. – T. 3. – № 3. – С. 444-492.
15. Мещерякова Е.В. Психология управления: учеб. пособие для вузов / Е.В. Мещерякова. – Минск: Вышэйшая школа, 2015. – 238 с.
16. Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации / Н.А. Морозова // Вестн. Воронеж. ун-та. Серия Экономика и управление. – Воронеж, 2015. – № 2. – С. 173-180.
17. Морозова Н.А. Эффективное управление коммуникациями / Н.А. Морозова // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – М.: 2014. – № 6. – С. 175-178.
18. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте / И.Е. Никулина // Вестник Томского государственного университета. – Томск: 2014. – № 342. – С. 159-162.
19. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т.М. Орлова. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 265 с.
20. Пономарева М.А. Психологическая компетентность руководителя: учеб.-метод. пособие / М.А. Пономарева. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2018. – 233 с.
21. Попов Г. Деловые коммуникации и эффективность социального управления персоналом издательской организации / Г. Попов, Ю. Калиничева, А. Рунов // Власть. – 2013. – № 5. – С. 144-147.
22. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент / В.Е. Рева. – Пенза: 2013. – 161 с.
23. Сафина А.А. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / А.А. Сафина, Э.Г. Никифорова, А.Э. Устинов. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2015. – 104 с.
24. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е.С. Суровцева // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия Гуманитарные науки. – Тамбов, 2018. – № 2. – С. 125-128.
25. Технологии делового общения государственных служащих: учеб. пособие / Т.Б. Маркичева [и др.]; под ред. О.Н. Астафьевой. – 2-е изд. – М.: РАГС, 2017. – 146 с.
26. Тишкина Т.В. Управление коммуникацией в организации. Учебное пособие / Т.В. Тишкина. – Казань: Изд-во «Каз. гос. технич. ун-та им. А.Н. Туполева», 2014. – 43 с.
27. Федотова В.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Федотова. – Омск: ОмГТУ, 2016. – 76 с.
28. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. – М.: КноРус, 2014. – 156 с.
29. Якупов П.В. Коммуникация: определение понятия, виды коммуникации и ее барьеры / П.В. Якупов // Вестник университета. – № 10. – 2016. – С. 261-266.

Приложение 1

Исследованием мотивации занималось большое количество ученых, на основании чего можно говорить о наличии большого количества изданных книг, научных работ и иных видов публикаций. И при этом не стоит удивляться от того, что мотивация выступает в качестве одного из инструментов управления. Организации и учреждения, которыми производится грамотная разработка внутренних нормативно-правовых актов, на основании которых возможна регламентация порядка мотивации сотрудников, способны занимать ведущее положение на рынке.

В настоящее время можно отметить наличие нескольких типов мотивации, и каждого сотрудника в той либо иной степени можно отнести к какому-либо из типов мотивации. Необходимо выделение пяти основных типов.

К первому типу стоит относить работников, которые заинтересованы в профессиональном росте, самом предмете деятельности по собственной сути, те кто любит разбираться с группой трудных задач, вникать и получать удовлетворение от того, что они смогли решить те задачи, которые не смогли решить иные сотрудники. Данные сотрудники могут получить интерес от состава работы, и чаще всего, в дальнейшем могут стать высококвалифицированными специалистами.

Ко второму типу относят тех сотрудников, для которых не очень большой значимостью обладает работа, но при этом особенную значимость приобретает оплата труда. Для данных категорий сотрудников рекомендовано применение инструментального типа мотивации: поскольку они осуществляют ту деятельность, за которую предоставляется довольно высокая оплата, и они не исполняют той работы, за которую нет никакого вида дополнительного вознаграждения.

К третьему типу относят тех работников, которые могут работать при полной отдаче, если для них создали комфортные психологические условия в коллективе. Такие группы работников высоко ценят собственное рабочее место, ценят взаимоотношения в коллективе, ценят отношение работодателей, для них особенно важна чистота человеческих моментов. Им важно также и поощрение, признание их заслуги в коллективе и перед руководством. Данные группы работники будут работать при полной отдаче, понимая, что их труд заметили и оценили.

К четвертому типу стоит относить такие категории работников, для которых очень важным элементом выступает самостоятельность. Они любят получать собственные наделы, куски, участки, принимать на них самостоятельные решения и нести ответ по определенным полученным результатам. Для них особенно важно выступать в роли хозяев в тех блоках задач, которые для них поручил работодатель.

К пятому типу стоит относить группы работников, у которых отсутствует какая-либо собственная мотивация. Они не обладают личными интересами, потребностями, и в качестве единственного способа, который может их заставить работать выступает – контролирование с позиции работодателей. Они не способны к самостоятельной мотивации, принуждению и контролированию. Данные группы работников, к большому сожалению, присутствуют не только в области аграрного сектора производства [19].

Организации могут добиваться успешности на рынке, если при сохранении иных равных условий работники могут трудиться наиболее производительно, повышать уровень квалифицированности, поддерживать дисциплину. Но на основании этого возможна организация различных категорий сотрудников, которые могут обладать определенными отличиями друг от друга из-за уровня образования, жизненного опыта, возраста, интересов и многих других пунктов, для достижения общих целей. Для этого работодатель в лице определенных групп специалистов может использовать мотивы поведения сотрудников и стимулы их трудовой деятельности.

Для того чтобы максимизировать действия стимулов стоит начать соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Принцип доступности. Каждый стимул должен быть доступным для каждого сотрудника. Условия стимулирования должны быть демократичны и понятны.

Принцип ощутимости. Можно отметить наличие порога действенности стимула. Для различных сотрудников ощутимо наличие стимула и в один рубль, для иных малым будет и десять рублей. Это стоит принимать во внимание в процессе определения нижнего порога стимула.

Принцип постепенности. Материальные стимулы могут подвергаться постоянной корректировке в область повышения, что стоит принимать во внимание в практической деятельности. Однажды существенно завышенное вознаграждение может оказать отрицательное воздействие на мотивации сотрудников из-за формирования ожидания повышенного вознаграждений и появлением новых нижних порогов стимула, который мог бы устроить работников. Ни в коем случае недопустимо уменьшение уровня материального стимулирования, какого бы он высокого уровня не достиг.

Принцип сочетания материальных и моральных стимулов. По собственной природе группа материальных и моральных факторов практически ничем не отличаются. Все будет зависеть от места, времени и субъектов влияния таких факторов. При этом стоит рассматривать уровень развития экономики, традиции тех либо иных организаций, в том числе материальное состояние, возрастную категорию и половую принадлежность сотрудников.

Принцип сочетания стимулов и антистимулов. На основании опыта лидирующих компаний можно увидеть наличие постоянной трансформации стимулов от преобладания антистимулов (из-за страха, снижения количества доплат, штрафных санкций) и до преимущественного применения стимулов. Все будет зависеть от уровня развитости организации, ее истории, рода деятельности, уровня квалифицированности, профессиональной подготовленности и социального состава сотрудников [8].

При всем при этом особенно важно принимать во внимание наличие того факта, что каждый наемный труд обладает определенными особенностями. Такие особенности заключаются в том, что условия трудовой деятельности могут быть определены при помощи менеджеров организации. Они не всегда могут устраивать тех, кто приходит в организацию для трудовой деятельности, и при этом довольно часты ситуации, когда это производится вынужденно. Если интересы сотрудников и предоставленные для них условия трудовой деятельности не совпали, то труд будет порождать различное отношение у сотрудников. Идеальное положение с мотивацией в организации может быть создано только тогда, когда каждый сотрудник, который работает в этой организации будет обладать собственным «храмом», который и будет определяющим в процессе взаимоотношений между работниками и трудовой деятельностью. Формирование такого храма в душе во многом необходимо осуществлять руководству, при соблюдении определенных правил мотивации.

Проведение работы по управлению сотрудниками, в особенности их мотивацией к труду должно опираться на принципы системного подхода и анализа, что может свидетельствовать об охвате всего кадрового состава организации, увязке определенных решений в рамках подсистемы при учете воздействия из на всю систему в общем, анализа и принятия решений по отношению сотрудников при учете факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [7].

На сегодняшний день можно отметить наличие колоссального количества методов для оказания влияния на мотивацию определенных сотрудников, при всем при этом их диапазон все время расширяется. Более этого, наличие того фактора, который на сегодняшний день способен мотивировать определенного человека к проведению интенсивной трудовой деятельности, завтра может стать следствием «отключения» этого же человека. Никто не может со 100% гарантией говорить о том, как осуществляется детальное действие механизма мотивации, какой силой должен обладать мотивирующий фактор и когда он сможет сработать, не говоря уже о том, что на каком основании он вообще начинает срабатывать. При наличии всей широты методик, благодаря которым возможна реализация мотивации сотрудников, руководству организации необходимо проводить самостоятельный выбор того, как будет проводиться стимулирование всех работников для того чтобы исполнить основную задачу – выживание компании в положении жесткой конкурентной борьбы. Если же этот самый отбор производился неудачно, то у руководителя может возникнуть ситуация при которой придется координировать усилия большого количества людей и сообща проводить реализацию потенциальных возможностей группы людей коллектива для блага процветания компании и общества в общем [5].

Также стоит не забывать о том, что у руководства организации есть возможность для разработки прекрасных планов и стратегий, осуществления поиска оптимальных структур и формирования эффективных систем для передачи и обработки информационных данных, установления в организации самого современного оборудования и применения самых лучших технологий. Но все это может сводиться на нет, в случае если члены организации не будут осуществлять эффективной работы, если они не будут хорошо справляться с поставленной обязанностью, не смогут вест себя в коллективе необходимым образом, стремиться благодаря собственному труду оказывать воздействие на достижение организацией ее целей и исполнения с ее стороны заложенной миссии. Готовность сотрудников к исполнению собственной работы выступает в качестве одного из основных факторов успеха деятельности каждого предприятия (организации).

Следовательно, благодаря применению разных форм и методик для стимулирования предоставит возможности для руководства организации проводить действенную мотивацию кадров к проведению эффективной работы, что в тоже время, может оказать содействие как самой работе организации, но и ее развитию. На основании этого можно сказать о том, что хозяйственная деятельность организации в большинстве своем находится в зависимости от правильной организации финансовой и управленческой деятельности в организации [7].

Успешность любой компании в большинстве своем находится в зависимости от того, насколько полно и точно проводился анализ реального положения дел в области управления организацией. Суть экономических реформ заключается в утверждении таких условий хозяйственной деятельности, при которых работники способны получить реальные возможности для проявления собственной инициативы и для пробуждения такими условиями интереса к трудовой деятельности у работников. Ничего не может простимулировать сотрудников так, как уровень высокой заработной платы, премии и бонусов.

В качестве систем участия сотрудников в прибыли организации стоит рассматривать разделение между ними и сотрудниками организации суммы прибыли, которую организация получает при повышении производительности либо уровня качества. При всем при этом стоит рассматривать уровень производительности всей организации либо участка, а не отдельно взятых сотрудников. Можно говорить о наличии некоторых разновидностей премирования, к примеру «Системы Скэнлона», «Системы Ракера», «Системы Импрошейр». Основным направлением первой и второй из приведенных систем является – минимизация количества расходов на заработную плату и заключаются они в стимулировании сотрудников к снижению количества фактических издержек в сравнении с плановыми и распределении высвободившегося количества финансовых ресурсов между работников и организацией, формировании благодаря появившимся ресурсам премиальных фондов. Основным направлением последней системы является экономия рабочего времени и уменьшение уровня трудоемкости продукции. Но такие системы ориентируются на сотрудников, которые могут получать почасовую оплату труда, индивидуальные трудовые усилия, которые не всегда обладают прямой взаимосвязью с конечными финансовыми результатами [4].

- «премиальные надбавки на основании заслуг сотрудников (бонусы)». Исчисление осуществляется на основании единой методики (опираясь на трудовой стаж либо рейтинг). Может применяться в ряде таких ситуаций, при которых могут возникать определенные трудности с проведением оценки конечных результатов либо в положении, при котором на конечные результаты могут оказывать многие факторы. В числе основных преимуществ данной системы оплаты трудовой деятельности стоит выделить стимулирование как производственных, но и прочих существенных показателей, также данная систем может оказывать содействие для налаживания взаимодействия между сотрудниками. В качестве основных недостатков стоит выделить наличие определенных трудностей в формулировании общей методики, благодаря которой и будет обеспечиваться сопоставимость неоднородных случаев, увеличиваться вероятность субъективной оценки заслуг сотрудников. Данная система может применяться, чаще всего, при использовании таких систем бонусов: премирования руководящего состава организации на основании итогов определенного календарного периода, специализированного премирования руководства среднего звена за исполнение особенно сложных заданий в форме оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристических путевок, награждения ценными подарками, премированием уникальных работников, премированием за внесение полезных предложений, премированием за коллективные предложения сотрудников, в том числе выплата фиксированных надбавок-бонусов за выслугу лет, выплаты персональных надбавок к сумме должностного оклада для удержания самых высококвалифицированных сотрудников, выплата надбавок за наличие наиболее высокого уровня квалификации (за знание иностранных языков, за наличие некоторого количества высших образований, за наличие ученых степеней и так далее), выплата надбавок для некурящих работников [5].

- выплата комиссионного вознаграждения.

- принятие участия в составе прибыли на основании оценок финансовых значений в показателях компании. Для того чтобы достигнут приведенной цели руководством организации может использоваться группа таких методов: «бесплатных» акций – организацией производится выпуск акций на основании цены, которая менее рыночной и осуществляется их продажа либо они дарятся для собственных работников; опционов – для работников организации может быть предоставлена возможность для приобретения акций организации в будущем на основании фиксированной цены [6].

Следовательно, в качестве основных принципов построения систем оплаты трудовой деятельности российских организаций и предприятий выступают такие: принцип сдельной оплаты, индивидуальной оплаты на основании результатов трудовой деятельности, оплаты результатов группы, общефирменного стимулирования, оплаты по заслугам, участия в составе прибыли и доходов компании.

В большинстве наиболее крупных российских компаний, в числе которых необходимо выделение, к примеру АО «Лукойл», для того чтобы стимулировать ответственность сотрудников проведена работа по разработке и введению рациональной модели трудовых взаимоотношений (РМТО). Основной значимостью РМТО является то, что она может приводить в соответствие интересы работодателя и сотрудников организации, а основное, что может связывать интересы работников и работодателя – заработная плата. Этого удалось добиться за счет того, что на основании системы оплаты труда производится стимулирование сотрудников для повышения собственной квалификации. Каждым сотрудников периодически осуществляется прохождение аттестации качества труда, от которой будет зависеть уровень заработной платы. Также стоит сказать о том, что такая модель трудовых взаимоотношений обладает требованиями к сотрудникам, направленным на соблюдение мер промышленной безопасности, что относится к одному из наиболее важных составляющих системы трудовых взаимоотношений, которые могут иметь отношение к оплате трудовой деятельности. Данное условие в системе оплаты трудовой деятельности предусматривается для каждого рабочего места [5].

Для того чтобы стимулировать трудовую деятельность в государственных организациях довольно часто может применяться модель, которую использовали организации еще в советское время. Оплата трудовой деятельности в советские времена обладала уравнительным характером и могла производиться на основании тарифных ставок, которые не допускали превышение установленного уровня заработной платы для определенной категории сотрудников. Данный порядок работы не мог способствовать полноценному раскрытию трудового потенциала сотрудников, так как предельно допустимые уровни заработной платы фиксировались заранее, невзирая на тот факт, что присутствовали определенные отличия в личностных потенциалах работников. Но даже при наличии отмеченных недостатков в положении административно-командной системы и планового распределения, советская модель могла стимулировать труд и обеспечивать для работников получение хорошей социальной защищенности в сравнении с периодом 1990 годов, при которых на территории Российской Федерации стали проводиться экономические преобразования.

Все большей значимостью в области системы мотивации начинает пользоваться нематериальная мотивация. Системой нематериальной мотивации является сумма внешних стимулов с немонетарным характером, которые могут применяться организацией для того чтобы поощрять эффективность трудовой деятельности работников. О наличии нематериальной мотивации много говорится среди HR-менеджеров, а также среди руководящего звена. Принято считать, что каждая организация должна обладать стандартным набором корпоративных мероприятий и льгот: бесплатными обедами, чай-кофе, экскурсиями, новым годом, днем компании и, естественно, веревочными курсами, основной направленностью которых является совместное преодоление преград на природе. В составе нематериальных мотивации стоит выделить наличие и прочих групп факторов: зачисления в составе кадрового резерва, наличия возможностей для карьерного роста, принятие участи в составе интересных проектов организации, поздравление с днем рождения и так далее[3].

Проведем исследование наиболее эффективных мер, относящихся к составу нематериальной мотивации сотрудников без расходования значительного количества финансовых ресурсов.

1. Улучшение климата внутри трудового коллектива
2. Улучшение условий труда.

В области улучшения условий трудовой деятельности, по аналогии с пунктами, которые нами рассматривались выше, присутствуют собственные важные мелочи. Определенные сотрудники серьезно переживают проблемы, которые могут иметь отношение к кондиционерам: одни вечно под ними мерзнут, иные простывают, берут больничные, и в конечном счете – это может стать следствием постоянных укутываний на работе, которые не всегда комфортны либо эстетичны, либо к ссорам внутри коллектива, на основании этого можно всегда найти и сотрудников, которым всегда жарко. Следовательно, можно говорить о наличии простого выхода для того чтобы избежать появления таких конфликтных ситуаций – это, разумно располагать кондиционеры, и предоставлять возможности для самих работников в определении удобного для них рабочего места. Также к довольно распространенной ситуации стоит относить то, когда в процессе формирования комфорта в офисах занимаются расставлением растений, которые требуют постоянного ухода. Но не каждый сотрудник цветовод по собственной натуре, некоторые могут быть угнетены постоянным уходом за цветами, либо и того хуже – ухода попросту нет и стоят «гербарии». Растения относятся к индивидуальному обустройству рабочего места, и лучше для сотрудников предоставить определенную свободу в данных вопросах. Так работодатель сможет увидеть, что каждый сотрудник разный, что одни из них смогут придерживаться простой чистоты на рабочем месте, а иные будут заставлять столы рамками с фото близких, будут заниматься украшением собственных кабинетов елками и заниматься вырезанием ажурных снежинок к Новому году. И все такие действия в действительности будут радовать глаза всех сотрудников в зависимости от его мировосприятия и повышать уровень комфортности рабочего места [11].

1. Исключения в условиях рабочего графика

В качестве основной меры для нематериальной мотивации сотрудников может выступать наличие индивидуального подхода к графику рабочего времени.

1. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.

В большинстве организаций можно отметить наличие кодексов корпоративной этики и стиля, но в каждой из них акцент делается на существенно разные области деятельности. Кроме этого, корпоративными кодексами определенных компаний предусматривается наличие определенных запретов на ведение служебных романов. Естественно, в положении с бурными романтическими отношениями внутри отдела, которые могут отвлекать от работы и стать следствием постоянных конфликтных ситуаций при процировании любовных отношений на группу рабочих вопросов, запрет является обоснованным, но такие крайности грамотным руководителем не могут быть допущены и без регламентации в составе корпоративного кодекса. Чаще всего, данный запрет, в результате которого человек может быть уволен просто из-за того, что завязал отношения с коллегой, но они продемонстрированы только после рабочего времени и никак не могут связываться с процессом трудовой деятельности, могут восприниматься в составе коллектива довольно негативно. Данный негатив будет все сильнее нарастать из-за того, что все должности различны и требуют иногда полностью погрузиться в процесс работы, из-за чего у одиноких людей может просто не быть другой возможности для поиска второй половинки, кроме как на рабочем месте. Тогда можно сказать о том, что запрет для иного человека в проявлении чего-либо – может вызвать появление риска формирования дополнительного количества стрессовых ситуаций в коллективе, что в конечном счете может стать следствием потери высококвалифицированных сотрудников. Но также особенно важно не только провести разработку эффективной системы нематериальной мотивации сотрудников в организации, но и провести ее грамотное введение. С правовой точки зрения отмечается наличие некоторых методов для закрепления способов мотивации. Рассмотрим их более подробно [13].

1. Разработка отдельных групп приказов в организации. Данные приказы могут издаваться для каждого определенного метода мотивации, в положении, при котором они используются постепенно.

Если же говорить о сумме ресурсов мотивационных в определенной области, то необходимо их объединение в одном приказе. Так, к примеру, возможно формирование приказа об улучшении условий трудовой деятельности при включении в нем комплекса мотивационных мероприятий.

1. Проведение работы по внесению изменений в составе кодекса корпоративной этики и стиле.

Такие перемены могут относиться к ограничениям либо расширению уже регламентированных со стороны корпоративного кодекса положений, либо же наоборот, вводит какой-то новый элемент. Но особенно важным моментом является то, чтобы изменения могли находиться в четком соответствии с основными целями данного кодекса и не могли вступать в противоречивые отношения с прочими группами положений.

3) Работа по разработке и введению мотивационных программ сотрудников [29].

Проведение оценки эффективности системы мотивации относится к отдельной немаловажной задаче, которая ставится перед руководителями в процессе введения новых систем мотивирования. Оценку эффективности каждого объекта можно рассматривать в качестве результативности относительно достижения поставленного ряда задач.

(1)

(2)

Следовательно, в процессе определения уровня эффективности системы мотивации необходимо определение результатов и затрат. Затраты в тоже время могут быть разделены на такие разновидности:

- оплату трудовой деятельности работников, которые заняты в процессе реализации мотивационной системы;

- оплату сумма материальных и нематериальных факторов в системе мотивации;

- организацию мотивационной системы (то есть проведение разработки + инфраструктуры) [31].

Итоги будут совпадать с итогами финансово-хозяйственной деятельности компании. Очевидным становится наличие того факта, что значение эффективности самой по себе системы является малоинтересным, а особенно важное значение отводится для изменения эффективности на основании проведенных изменений.

Но процесс внесения изменений заставляет руководство выделять дополнительное количество времени, да и вступление системы мотивации в максимально эффективную фазу (при которых системы мотивации сотрудников начали находиться в соответствии с заложенными в системе мотивации) также не скоро. В качестве основного следствия выступает изменение результатов, которое уже не будет относиться к следствию одного изменения мотивационной системы (в качестве основной причины уже будет выступать фактор внешней среды либо последствия прочих параллельно протекающих в организации процессов).

Уровень эффективности мотивационной системы может быть определен на основании степени достижения экономической и социальной целей. Экономические цели взаимосвязаны с процессом производственной деятельности организации и могут быть отражены в составе экономических показателей и экономических критериев эффективности его деятельности [5].

Социальные цели могут быть реализованы в форме исполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Такие потребности достаточно различны, и их значимость может измениться в разные временные периоды. На основании целей определяется направление работы. Они также могут охарактеризовать положение, к которому можно стремиться за счет реализации определенных стратегий. Удовлетворенность работой может также быть различной в зависимости от того, как удалось организовать производственный, экономический, социальный и мотивационный процессы. Разная степень удовлетворенности может отражать и разный уровень достижения социальных целей системы.

На основании этого в качестве критерия качества принятия решений, который был бы способен соизмерить уровень экономической и социальной эффективности мотивации, может выступать уровень достижения целей. Социальная эффективность в форме стимулов может реализовываться только в тот момент, когда функционирование организации будет надежным и оно сможет получать прибыль, на основании чего можно будет реализовать мероприятия по проведению политики стимулирования. В тот же период времени, организация может добиться увеличения уровня экономической эффективности начав с определенного уровня социальной эффективности. Как следствие, можно отметить наличие взаимосвязи между социальной и экономической экономией.

В случае достижения экономической и социальной эффективности необходимо сохранение баланса интересов. Он может считаться достигнутым только в тот момента, когда заинтересованные стороны могут признавать в качестве приемлемого компромиссное решение. Со стороны мотивационного влияния на индивидов разные группы факторов, которые способны оказывать воздействие на производительность и уровень эффективности трудовой деятельности, могут сводиться к 3 основным: работоспособности (возможностям индивидов), готовности к деятельности и условиям трудовой деятельности [25].