Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор метода управления на предприятии

Содержание:

Введение

Эффективность работы организации в управлении персоналом и уровень его социально-психологической обстановки признаются одними из наиболее важных сфер жизни организации, способных многократно повысить ее, а сами понятия "управление персоналом" и "социально-психологическая обстановка" рассматриваются в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Актуальность выбора темы этой курсовой работы заключается в том, что очень важно правильно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль управления определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологической обстановки на предприятии.

Управление персоналом – это одно из самых главных и важных инструментов построения правильной методики управления на организации и методологически, эта сфера управления обладает интересным понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные исследования и методы – аттестация; пути изучения различных отделов и классификаций работы различных сотрудников. Социально-психологический климат на предприятии очень важная составляющая т.к. она влияет на сплоченность коллектива , заинтересованность сотрудников в развитии и продвижении организации на высший уровень .В первом и во втором разделе , на основе научной литературы , сможем ознакомиться поближе с методами управления , их видами , с их положительными и отрицательными сторонами , а так же на основе данных видов управления , сможем изучить социально-психологическую обстановку сотрудников на предприятии.

Третий раздел – практический , ознакомимся с анализом проведенных тестов на основе стилей управления , а так же рассмотрим социально-психологическую обстановку на предприятии,
Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации ООО «ГосПроект».

Исследование заключается на основе метода управления организации , правильность выбор которой влияет на социально-психологическую атмосферу сотрудников на предприятии. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность. Целью исследования в курсовой работе является проведение анализа и составление сводной группировочной таблицы, в которой увидим результаты исследования и есть возможность определить степень влияния оптимального метода управления организации на благоприятную социально-психологическую обстановку в ООО «ГосПроект».

Глава 1. Суть управления персоналом организации

1.1 Личные факторы в управлении сотрудниками на предприятии

Сейчас при приборе человека на работу его физиологические данные не имеют большущего смысла. Становление технологии разрешило важно уменьшить ряд дел, для коих были важны физическая выносливость и мощь. Вполне вероятно, что, к примеру, в банковском деле зрение считается более необходимым физическим моментом, но возможно повстречать банковских сотрудников, которые, имея всевозможные недостатки зрения, отлично делают собственную работу. Впрочем, сейчас разные банки все же настаивают на проведении мед обследования поступающих на работу.

Интеллектуальные возможности личности имеют все шансы быть отнесены как дееспособность действенно применить личный разум - необходимую сумму совокупных интеллектуальных функций осознания, мышления, изучения, исследования, заключения задач, дееспособность вступать во обоюдные дела. В кое-какой степени успешное изучение и сдача экзаменов имеют все шансы обеспечивать конкретный степень интеллектуальных возможностей, но некоторые работодатели имеют все шансы дополнительно востребовать от предполагаемых претендентов решить тесты на контрольной проверке знаний и интеллекта, а так же психологического и личного склада характера , стрессоустойчивости .

Существуют различные тесты и исследования для определения характерных черт человека, но обычно тесты не считаются точнымипредсказателями успеха в последующей работе.

Теория “X" и теория "Y"

Раньше считали, что если человек уже имеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает чрезмерной ответственности, действуют без согласования и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией "X"). Но исследования не остановились, и появилась более верноеутверждение на природу человека, которая представляла собой, что в хороших условиях множество людей могут значительно увеличить свою значимость; люди не только избегают чрезмерной ответственности, но и сами ищут ее. Такое утверждение видит работу не наказанием, а естественной потребностью человека; нововведения и творчество преследует всех людям, а не ограничивается узким классом "управленцев". Это теория "Y" Мак-Грегори.

Таким образом получается, что , это утверждение максимально подходит для современных реалей, при условии , что человек сам вовлечен в процесс работы и замотивирован своим руководство , по итогу данный индивид весьма положительно и комфортно чувствует себя в организации и на своем рабочем месте.


1.2 Классификация стилей руководства

Чтобы организация была процветающей, экономически доход и прибыль росла , а затраты сокращались необходимо правильно избрать метод управления той или иной организацией , а так же руководитель и управляющий состав должен знать все самые новые и современные методы и стили управления в данной сфере бизнеса. Так же очень важно избрать правильно людей , которые будут стоять во главе подразделений , ведь от них будет зависеть социально-психологическая атмосфера в их подразделении , что в совокупности создает общую картину обстановки на всем предприятии.
Управление , согласно иерархической лестнице в данной организации руководителем , это его прямая , должностная обязанность.

Метод управления на организации избирается непосредственно руководителем данной организации, Правильность выбора будет влиять на текучесть кадров , на мотивационную часть начальников подразделений , а так же сотрудников тех или иных подразделений . Социально-психологическая атмосфера в организации очень важна , для роста и достижения большего заработка организации

Лидер –главный и ответственный человек в пол группе людей, которые считают его для себя авторитетом и согласным с мнение и действием данной человека

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство – управление одни или нескольким сотрудниками в под группе , считающие мнение лидеры авторитетным , построенное на достижения целей и решения задач организации.

Стиль лидерства –инструмент для достижения поставленной цели или задачи организации , может отличаться в отношении группы или индивидуального подхода к конкретному человеку

Влияние – инструмент для достижения изменений в решение того или иного человека , так же используется лидером для достижения поставленных задач

Лидер и руководитель - не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них.

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с сотрудниками. Воспитание - так же неотъемлемая часть, она определяет вредные привычки, повадки, наклонности и слабые места руководителя, так же его заинтересованность и отдачу в работе. Имеющий за своей спиной опыт, руководитель сможет справедливо сгладить конфликт и с уверенностью решить сложившуюся неприятную ситуацию. При сокращенных сроках поставленных задач , руководство и начальники подразделений могу сменить стиль управления для достижения той или иной цели , а по завершению стать более демократичны к последующим поставленным задачам.

Чем более возрастным, развитым считается коллектив, тем больше свобод в регламентации его деятельности, в использовании аппаратов контролирования.

Эффективность метода управления определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологической обстановкой в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе.

В зависимости от направлении начальника - на интересы дела или же отношения с людьми - возможно выстроить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы южноамериканскими специалистами по психологии Робертом Блейком, Джейн Мутон), подчеркнув 5 типов глав . Данная модель еще возымела заглавие «решетка менеджмента», или же «управленческая решетка ГРИД». Предоставленная модель дает 5 базисных типов поведения начальника . Воздействия начальника исполняются в 2-ух ведущих измерениях:

забота о производстве (ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отображает ориентированность руководителя на достижение поставленных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

забота о людях (ось Y) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», показывает конкретное значение количественной оценки метода руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних методик управления. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает утверждение о том, что все 4 вида методики управления могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны показать себя, успешными и не успешными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и атмосферы организации.

2. Способа работы, требования задачи и целей.

3. Руководства.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом получаем, что не существует единой и идеальной формой руководства , в тех или иных ситуациях необходимо использовать разные стили управления . Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- направленный на функцию начальника доверяется в первую очередь на стиль, способ , систему и любит размеренную находящуюся вокруг ситуацию;
- разбирающийся на дела начальник акцентирует внимание неплохие межличностные дела и предусматривает потребности сотрудников;
- направленный на взаимный интерес начальника и сотрудников к поставленной задаче.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический (или же коллегиальный) манера управления: управленческие заключения принимаются на базе обсуждения трудности , учета воззрений и инициатив служащих («максимум демократии»), выполнение принятых заключений контролируется и управляющим , и самими работниками («максимум контроля»); начальник показывает внимание и благожелательное забота к личности служащих , предусматривает их интересы, необходимости , особенности. Демократический манера считается более действенным , например как он гарантирует высшую возможность верных взвешенных заключений , высочайшие производственные итоги труда, инициативу, энергичность служащих , довольство людей собственной работой и членством в коллективе, подходящий психический климат и единство коллектива. Впрочем осуществление демократического манеры вероятна при больших умственных, организаторских и коммуникативных возможностях начальника

 -Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или же директивный, или же диктаторский) стиль управления: манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё. Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или же попустительский, или же нейтральный) это самый нейтральный стиль управления, даже можно сказать попустительский. Именно в него перерастает демократия, за которой никто не наблюдает и выстраивает ее рамки. В данной атмосфере все высказывают свое мнение, отстаивают свою точку зрения, и не слышат других. И даже если к общему решению принимается определенная политика, каждый продолжает действовать на свое усмотрение. Руководитель либерально-демократического стиля не обладает необходимыми профессиональными и психологическими знаниями и навыками, не скрывает этого, не пользуется уважением.

И к тому же такого руководителя мало волнует, что к нему так относятся, он делает свои дела, никого особо не трогает, и всем от этого комфортно. Получается, что задачи ставятся, выполняются, результат есть, но все это в полноги, и зачастую движение приводит не совсем туда, куда планировалось, и даже совсем не туда. Психологический климат в таком коллективе не способствует работе, он неблагоприятен для творчества, для установления порядка. В таких компаниях очень редко занимаются мотивацией, отсутствует чувство локтя других членов команды. Пользы от такого стиля нет при любых ситуациях, только вред для работы.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль.

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им.

Глава 2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

В настоящее время возрастает интерес к проблеме социально-психологического климата в трудовом коллективе, в том числе и в контексте его влияния на эффективность совместной деятельности. Все больше исследователей приходит к выводу, что формирование благоприятного климата является одним из важнейших условий роста продуктивности труда и качества выполняемой работы. Совершенствование социально-психологического климата коллектива — это задача развертывания социального психологического потенциала общества и личности и создания наиболее благоприятного образа жизни людей. Необходимо отметить, что социально-психологический климат определяется как система сложившихся в трудовом коллективе межличностных отношений между его членами.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть. Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив». Эффективность совместной деятельности связана в первую очередь с оптимальной реализацией личностных и групповых возможностей. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе не только позитивно влияет на результаты деятельности этого коллектива, но и способствует проявлению и развитию потенциальных возможностей человека.

В бессчетных определениях и интерпретациях социально-психологического климата, предложенных на Западе, наличествует 1 общая линия : всюду рассказывается о содействии индивидума с организационной средой.

Выявление релевантных моментов при описании личности, с одной стороны, и организации - с иной , а еще установление важных для поведения индивидума связей и взаимодействий меж ними породили абстрактные противоречия, ставшие на почти все годы "камнем преткновения" на пути исследования в общественной психологии США задач социально-психологического климата.

В американской психологии появилось большущее количество всевозможных , нередко противоречивых концепций социально-психологического климата. Эти концепции выделяются и понятийным установкой , чему зачастую содействовала пренебрежительность в применении терминологии, и методологическими раскладами .

Сложность в исследовании понятийного аппарата заключается не столько в обилии применяемых мнений , сколько в том, собственно что одни и те же появления нередко открываются сквозь различные мнения и, напротив , в однообразные мнения нередко вкладывают разное оглавление . Знакомый южноамериканский специалист по психологии , 1 из разработчиков психической теории организации - К. Левин - вначале воспользовался мнением "общественная атмосфера", которое и до сих времен сталкивается в работах кое-каких американских создателей , но Левин не отдал четкого определения данному мнению , между специалистов по психологии установилось собственного рода согласие , собственно что под ним понималась какая-то совокупность психических данных среды и собственно что оно считается синонимом мнений "климат среды", "климат организации".

Стремительное развитие в США психологии организации и управления во 2 половине 50-х гг. потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названного климатом, что привело к возникновению ряда свежих мнений.

Центральное место среди них занимает понятие "климат организации", или "организационный климат". Причем число определений настолько велико, и они так разнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделения наиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что климат - это относительно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

1) чувствуется членами этой организации;

2) влияет на их поведение;

3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятых организацией (3; с.572).

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организации следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровень взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации (8; с.625).

Приведенные определения климата выделяются только различной расстановкой акцентов и подключением кое-каких добавочных признаков. Так, Литвин и Стрингер присваивают особенное смысл степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт - типу лидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают смысл вероятностей и критерий для появления и использования свежих мыслях и способов , а еще для интеллектуально-профессионального подъема и становления членов организации. Между множества иных моментов , выделяемых разными создателями в качестве признаков и измерений климата организации, возможно именовать уровень бюрократизации организации, "нравственность группы", ценностные системы или же ценностные установки членов организации и т. д. Видятся и эти крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" или же "организация без людей". В первом случае случается психологизация трудной проблемы , отрыв ее от настоящих критерий реальности , во втором, - напротив , переменные величины социологического нрава теснят психологическое оглавление исследуемого вопроса.

Ключевым дефектом данных описаний климата считается очень артельный нрав моментов , которые выдвигаются в качестве ведущих данных организационного климата. Впрочем больше необходимым и позитивным , на наш взор , в данных определениях идет по стопам считать признание беспристрастного нрава моментов , взятых за базу при раскрытии содержания климата. Это нужно обозначить , вследствие того собственно что в американской психологии есть другое назначение , представители которого знают климат не как беспристрастное появление , а только как личный перцептуальныйобраз комплекса некоторых черт организации, формируемый ее членами. Обобщенное определение, основанное на подобной точке зрения, отдал французский специалист по психологии Гадбуа: "Климат организации, - сообщает он, - дает собой массовое восприятие ее членами ряда общих , сравнительно стойких качеств данной организации и общественных воздействий, которые происходят изнутри ее" (19; с.336). Идет по стопам незамедлительно же подчеркнуть, собственно что влечение рассматривать социально-психологический климат только как итог перцепции отдельных индивидов, а не как беспристрастно имеющееся и автономное от восприятия индивидов появление содержит абсолютно конкретный идейный и социально-политический смысл .

Практический вывод из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимость ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут и работают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемы западного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, что реакция индивида на любую ситуацию "всегда является функцией его восприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, а то, как он ее видит" (10; с.355). Такое заключение раскрывает порочность и опасность субъективистского понимания проблемы психологического климата, поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принято теперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальных проблем. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в американской социальной психологии, означающая попытку искать объяснения социальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-социальных условиях), стала одним из основных методов психологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, понимание климата - одно из проявлений "ориентации на индивида".

Почти все Американские специалисты по психологии ощутили односторонность перцептуальной трактовки климата и попробовали размежевать мнения организационного климата и климата психологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ее структуры и активных данных , а психологический климат - как восприятие данных качеств организации ее членами). Так, Американские специалисты по психологии Джеймс и Джонс считают , собственно что "...организационный климат связан с чертами организации, ключевыми итогами ее работы и представляемыми ею стимулами.. Психологический же климат связан с чертами : индивидов, а как раз с промежным эмоциональным ходом , при помощи которого индивидум переводит взаимодействие меж воспринимаемыми организационными и персональными качествами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д."(12; с.344). Данный достаточно трудный тезис был изложен некоторое количество в другой форме Гэвиным и Хоувом, которые считают , собственно что "психологический климат понимается как многомерная описательная модель организации, разработанная восприятием индивидума " (14; с.538). Этим образом, климат организации - это ансамбль ее беспристрастных качеств , а психический климат - итог восприятия данных качеств членами организации.

Дифференциация изучений климата в зависимости от их объектов и целей привела к появлению свежих , более специализированных и предназначенных мнений . Так, Шнейдер и Халл. исследуя делему довольстве собственной работой между священников, стали воспользоваться мнением "климат работы". Центральным моментом , определяющим оглавление сего облика климата, были сама работа и среда, в которой она проводилась .

Таджури внес предложение последующее дробление мнения климата. Он считает важным , к примеру , отличать "административный климат" и "климат менеджмента". Под первым понимался ряд моментов , определяющих обстоятельства работы админов всевозможных значений , под вторым - совместные основы дела к человеку в что или же другой организации.

Приверженцы персонологической концепции личности и среды Мэррея, говоря об организационном климате, зачастую используют мнением "лицо организации". В конце концов , идет по стопам заявить и о том, собственно что достаточно нередко понятие "климата подменяется этими определениями , как "среда", "нравственность организации", "цивилизация организации и т. п.

В случае если соединить всевозможные концепции по совокупным для их редукционистским способам , то возможно отметить надлежащие типы редукционизма при заключении трудности социально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный. Предлагая это деление , мы становим целью только отметить что основной элемент (или элементы), который положен в базу осознания климата у различных создателей .

Личностный редукционизм. Приверженцы данной концепции определяют и рассматривают климат организации с позиций аспекта соотношения критерий в организации что экспектациям (ожиданиям), которыми управляется лицо . Данный расклад в знакомой степени отображает воздействие тезиса о принципной несовместимости интересов организации (капиталистической) и необходимостей зрелой личности. Вышеназванный тезис, выдвинутый знакомым теоретиком в области психологии организации К. Аргирисом в 1957г., укрепляет в психических мнениях враждебный нрав отношений меж человеком и организацией (6; 462с.). Методологической основанием для личностно-редукционпстских концепций климата работает напрямик или же косвенно теория личности Мэррея. В достаточно трудной эклектичной "персонологии" Мэррея (термин, введенный им для изучений личности) одно из центральных пространств занимает неувязка мотивации, а еще вопрос о содействии личности с находящейся вокруг средой. Неувязка мотивации принимается решение им сквозь детализированную разработку специфичной иерархии необходимостей . Под ними он осознает "конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, аперцепцию, умственный процесс, влечение к деянию и воздействие этим образом, дабы модифицировать в конкретном направленности существующую и неудовлетворяющую (индивида) историю " (18; с.622). Мэррей высчитал в пределах 20 неизменных необходимостей , характерных , по его воззрению , личности.

Взаимодействие личности со средой он обрисовывает с поддержкой мнения "пресс", значащего каждое свойство среды, объектов и людей, находящихся вокруг конкретного индивидума , которое или упрощает ублажение тех или же других необходимостей индивидума , или затрудняет его. Мэррей различал "альфа-прессы", зная под ними настоящие обстоятельства и объекты реальности , и "бета-прессы" как психологические , перцептуальные образы данных критерий и объектов, сформировавшиеся у индивидума . Для различных целей и обстановок Мэррей придумал всевозможные ансамбли "прессов". При данном необходимости выступают как внутренние, а "прессы - как наружные мотиваторы поведения. Уровень и направление взаимодействия меж ними определяют уровень довольстве и напряженности личности. Роль сознания в предоставленном содействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, но и некоторое количество измененных позиций. Смысл ценностных систем личности оставалось практически неучтенным, но позднее Мэррей и попробовал подключить их в собственную теорию . Этим образом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значимой степени механистический нрав .

Изложенная схема взаимодействия необходимостей и "прессов" и была применена кое-какими исследователями в качестве почвы для концепции климата организации. Эти ученые лицезрели собственную задачку только в построении иерархии необходимостей и в ее сравнении с системой "прессов, которыми характеризуется та или же другая организация. Уровень специфичной изоморфности. или же параллельности, "прессов" необходимостям индивидума обязана была работать показателем высококачественной и количественной свойства климата организации. Такового семейства теорию климата одними из первых придумали в 1958г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 необходимостей личности и столько же "прессов" организации. Для измерения их взаимодействия было отработано некоторое количество особых методических инструментов (8; с.211).

Идеи Мэррея положены в базу концепции климата организации Литвина и Стрингера (5). Они подчеркнули 3 необходимости , более значимые , по их воззрению , для поведения индивидума в организации: надобность в триумфе (или "достижении"), выражающаяся в влечении преуспеть, получить некие итоги работы , сопоставимые с определенными стандартами; надобность в обладании властью, выражающаяся в влечении воздействовать на поведение иных индивидов; надобность в афилиации, т. е. вожделение владеть ближайшие , благожелательные , межличностные дела . В зависимости от такого , какой из данных мотивов-потребностей более поощряется существующими критериями в организации. отличаются ее климаты, которые, в собственную очередь, воздействуют на поведение членов организации и итоги ее работы . Литвин и Стрингер подчеркнули 9 критериев-измерений организационного климата и попробовали изучить их воздействие на любой из вышеназванных мотивов. Между данных критериев указываются структурные свойства организации и степень ограничений, которые они накладывают на воздействия индивида; уровень ответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов организации; система поощрений-наказаний; степень конфликтности и др. Потому что основная масса из избранных критериев имели возможность варьироваться в зависимости от манеры лидерства (руководства), принятого в организации, постольку они стали у Литвина и Стрингера ключевыми причинами , определяющими ее климат.

Попытки определять и измерять климат организации через удовлетворение потребностей индивидов привели к возникновению в американской психологии длительной дискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климата организации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьях Джоханнессона в 1973г. Этот автор полагает, что понятия климата и удовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он свою точку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали "методы измерения», идентичные тем, которые часто применяются при исследовании удовлетворенности" (11; с.478). А раз это так, заключал Джоханнессон, то-"удовлетворенность работой и перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают".

Основная масса американских специалистов по психологии не дали согласие с ним, опытно доказав, собственно что феномены довольстве работой и климата не совпадают и выделяются по собственному содержанию. Очень убедительным в данном отношении оказалось изучение Шнейдера и Снайдера, зарекомендовавших на ряде организаций, собственно что количество совпадений в оценках климата в 3 раза выше количество совпадений в оценках довольстве работой у индивидума . Для различных целей и обстановок Мэррей придумал всевозможные комплексы "прессов". При данном необходимости выступают как внутренние, а "прессы" - как наружные мотиваторы поведения. Уровень и направление взаимодействия меж ними определяют уровень довольстве и напряженности личности. Роль сознания в предоставленном содействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, но и некоторое количество измененных позиций. Смысл ценностных систем личности оставалось практически неучтенным, но позднее Мэррей и попробовал подключить их в собственную теорию . Этим образом, взаимодействие личности со средой одевало у Мэррея в значимой степени механистический нрав .

Изложенная схема взаимодействия необходимостей и "прессов" и была применена кое-какими исследователями в качестве почвы для концепции климата организации. Эти ученые лицезрели собственную задачку только в построении иерархии необходимостей и в ее сравнении с системой "прессов", которыми характеризуется та или же другая организация. Уровень специфичной изоморфности, или же параллельности, "прессов" необходимостям индивидума обязана была работать показателем высококачественной и количественной свойства климата организации.

Итак, редукция такого сложного явления, как социально-психологический климат организации, к вопросу об удовлетворении тех или иных потребностей индивида оказывается несостоятельной. Она отражает стремление психологизировать социальные факторы, составляющие неотъемлемую часть климата организации, что ведет к искаженному пониманию климата, затрудняет теоретическую разработку всей проблемы в целом и приводит к обедненным практическим выводам.

Структурно-функционалистский редукционизм. "Если мы имеем дело с концепцией организационного климата, - пишут Пэйн, Файнман и Уолл, - то надо принять за аксиому, что объектом анализа является организация" (5). Стремление найти критерии климата вне сферы индивидуальных потребностей привело к тому, что многие исследователи стали изучать с этой целью структурно-функциональные характеристики организаций. В результате возникла путаница, вследствие которой описание климата стало нередко подменяться описанием структуры и функциональных особенностей организации. Этой путанице способствовало также то, что для исследования структуры и климата зачастую оказывались пригодными одни и те же методические инструменты, особенно когда речь шла о субъективных (т. е. перцептуальных) методах оценки. Литература по проблеме организационного климата, как отмечал в 1972г. Шнейдер, смешала восприятие структурных характеристик, элементов поведения и суммарные восприятия климата.

В ряде случаев высказывались догадки , предполагавшие очень строгую и конкретную ассоциация меж чертами структуры организации и ее климатом. Так, Марч и Саймон представили в 1958г. собственно что более крупные и бюрократические организации делают климат, содействующий больше высочайшему уровню конформизма, отчуждения, подозрительности и наименьшей заинтригованности в работе. В 1965г. Индик получил конкретные зависимости меж структурно-функциональными чертами организации (размерами, степенью специализации трудящихся функций, централизации, уровнем координации и т. д.) и ее климатом. Временами отдельным структурным составляющим организации, этим , к примеру , как конструкция администрации и уровень централизации власти, степень автономии индивидума , приписывалось наиболее весомое смысл .

Опыт многочисленных американских исследований показал, что структурно-функциональные факторы, несомненно, оказывают влияние на климат организации, однако это влияние носит не однозначный и не однонаправленный характер.

Показательны 3 масштабных изучения , проведенные в 1968 и 1971гг. Инксоном с соавторами и в 1973г. Чайлдом и Эллисом. Было исследовано 40 производственных и обслуживающих организаций в Бирмингеме (Англия), 17 производственных организаций в Огайо и 78 организаций в иных штатах США. Не обращая внимания на то собственно что объекты всех изучений были сравнимы но главным чертам и при исследовании применялись однообразные способы , корреляция меж разными параметрами структуры и климата во всех случаях оказалась различной . Так, к примеру , в исследовании Инксона в 1968г. корреляция меж степенью централизации власти и "инноваторским поведением" (т.е. уровнем предприимчивости в работе членов организации) и кое-какими другими показателями климата оказалась нулевой. В исследовании, проведенном Инксонои в 1971г. была выявлена негативная корреляция меж децентрализацией власти и что же показателями климата.

Таким образом, попытка прямо свести климат организации к ее структурно-функциональным характеристикам через поиск однозначных и стабильных корреляций между ними дала не вызывающий сомнений отрицательный результат. Но вместе с тем нельзя было полностью отрицать связь и зависимость между организационными и социально-психологическими группами свойств.

Так, одни ученным (Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.) уделили свое взор на роли масштабности организации; остальные (Шерман, Керр и Косинар) среди ряда характеристик учереждений особо отметили участие рабочих в планирующей и распределительной функции организации; третьи (Эванс и др.) вывели во внимание своих исследований значимость иерархизации организационной структуры; четвертые уделили внимание на акценте на стилях лидерства; и, наконец, множество ученных создавало разные наборы структурно-функциональных характеристик, пытаясь выявить их связь с климатом. Наиболее общий характер такой набор носит, например, у Портера и Лоулера (11; с.266). В качестве основных характеристик организации они выставили "уровень организации", положение личного состава, масштаб подразделений учреждения, общий размер учреждения и "пирамидально-плоскую форму" учреждения (т. е. уровень иерархизации).

Различны также взгляды на роль климата в общей системе учреждения. Для одних авторов климат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в виде конечного итога взаимодействия различных действий. Другие, как, например Лоулер, Холл и Олдхэм, видят в нем промежуточную переменную, которая опосредует влияние факторов структуры и организационных процессов на эффективность организации и уровень удовлетворенности ее сотрудников.

В методическом плане отметили два подхода к оценке характеристик структуры и климата: один из них опирается на объективные, другой - на субъективные (перцептуальные) критерии. В последние годы проявляется тенденция комбинировать эти подходы, хотя и выяснилось, что они дают разные или даже противоречивые результаты.

2.2 Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений - отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным - его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.

А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуативно-общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой - сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того, данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования (12; с. 213). Есть основание рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, меры включенности в совместную деятельность, степени причастности к жизни данной группы.

На самочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева, отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Можно говорить и об определенности представительства как самоотношения, так и отношения к миру в структуре ближайших проявлений социально-психологического климата коллектива. Особенно существенна для характеристики уже ближайших проявлений климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка, самочувствие и т. д.).

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "Я" в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае, конечно, подразумевается не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья, а психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) может рассматриваться и как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о мере эффективности его деятельности. Естественно поэтому, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллектива и личности требует специального рассмотрения.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПК коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения, с одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующие основные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки:

1.Система социальных отношений общественно-экономической формаций в целом.

2.Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3.Культура труда и управления в данной социальной организации.

4.Культура межличностных человеческих отношений и общения.

Названными факторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант, которые могут влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное друг через друга воздействие на СПК первичного коллектива.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» Ф. Тейлор.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития - беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Руководство считается до кое-какой степени искусством. Вполне вероятно по данной причине ученые не сумели создать и доказать концепцию действенного манеры управления, которой бы возможно было применить в самых различных обстановках и наиболее различным руководителям. Но вполне вероятно в случае если бы данный манера была бы выработана, то само руководство потеряла бы всю свою притягательность, рискованность, перевоплотилась бы в наборнормальных поступков и способов. Но все рассмотренные стили управления несомненно помогут руководителю выучиться избирать манеры, соответствующие определенной организации. В разных обстановках главы имеют все шансы достичь производительности собственной работы, структурируя задачи , задумывая и организуя задачи и роли, выражая заботу и оказывая помощь . В иных ситуациях начальник имеет возможность счесть больше верным оказывать воздействие на подчиненных, а не структурировать обстоятельства воплощения их работы. Со временем те же главы заменят манеры по причине изменений целей в поставленных задач, с образующимися перед подчиненными задачами, давлением со стороны высочайшего управления и почти всеми другими причинами, соответствующими для организации. В следствие этого действенные главы - это те, кто имеет возможность вести себя по разному - в зависимости от действительности. «В руководстве людьми нет безоговорочных истин, например как у всякого личный неподражаемый нрав, способности , умения, плюсы и дефекты , и в следствие этого все главы ведут себя по разному в схожих жизненных обстоятельствах . Успешное управление - это функция трёх переменных: начальника, подчинённого и конфигурации ситуаций».

Глава 3. Анализ влияния стиля руководства ООО «ГосПроект»» на уровень социально-психологического климата коллектива организации

3.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

Исследование стиля руководства и уровня социально-психологического климата коллектива организации проводилось на базе ООО «ГосПроект»» с участием сотрудников 6-ти отделов.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

Сформировать выборочную совокупность;

Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;

Проанализировать полученные данные при помощи коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Выборочная совокупность данного исследования представлена персоналом 6-ти отделов ООО «ГосПроект, в количестве:

1. отдел маркетинга - 6 чел.;

2. отдел менеджмента - 12 чел.;

3. отдел торговли - 14чел;

4. отдел сбыта - 9 чел.;

5. транспортный отдел - 11 чел.;

6. отдел рекламы - 13 чел.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использованы следующие методики: методика изучения социально-психологического климата коллектива и методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В ходе исследования сотрудниками ООО «ГосПроект»была проведена оценка ими уровня демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценка ими социально-психологического климата в своем отделе.

3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Пользуясь десятью парами характеристик-параметров, необходимо определить стиль управления своего непосредственного руководителя. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцам определяются таким образом, чтобы сумма была равна единице. Например, по первому параметру доля значения характеристики в левом столбце определяется - 0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна - 0,6. В бланк ответов записывается только значение того выражения параметра, которое расположено слева.

Бланк методики - см. приложение 1

Обработка . Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затем вычисляется среднегрупповой показатель по формуле:

;

где, УД - групповая оценка уровня демократизации стиля управления руководителя;

УДi - индивидуальная оценка уровня демократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;

N - количество сотрудников отдела

Полученная сумма соотносится со стандартной уровневой шкалой "0-10" (10, 9 - оптимальный уровень; 3,2,1,0 - недопустимый уровень).

Проведем непосредственно исследование социально-психологического климата коллектива.

Инструкция: Необходимо оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Бланк методики - см. приложение 2.

Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить ответы правой стороны - сумма В; найти разницу С = А - В.

Рассчитывается среднегрупповая оценка социально-психологического климата по формуле:

где М - число членов группы.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С - более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 - климат неустойчиво благоприятен.

3.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников ООО «ГосПроект»

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты исследования влияния стиля руководства уровень демократизации в коллективе ООО «ГосПроект»

№ отдела

Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ)

Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК)

1

9,0

30,1

2

8,1

26,7

3

6,6

18,5

4

4,8

-5,2

5

8,2

24,0

6

3,1

-8,1

Прежде, чем изучать наличие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснить соблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятое в статистике мнение, что для выборок меньше 20 человек необходимо применять непараметрические методы анализа, нами было перепроверено.

Для этого были рассчитаны числовые характеристики распределения случайной величины (таблица 2).

Таблица 2. Числовые характеристики распределения случайной величины

Показатели

Средняя

Медиана

Дисперсия

Ст. откл.

Ассимет.

Эксцесс

УДУ

6,733333

7,45

5,2106667

2,28268847

-0,75711

-0,85692

УСПК

14,36667

21,35

282,79467

16,8164998

-0,77021

-1,82994

Особое значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним можно судить о наличии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь очень редко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицами критических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количества выборки (N). Если они превышают критические показатели с уровнем значимости р 0,01, то можно говорить о не соблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Таблица 3. Критические значения для асимметрии и эксцесса

Кол-во элементов выборки N

Уровни значимости

Асимметрия

Эксцесс

6

р 0,05

0,0107

0,27

р 0,01

0,3183

0,261

Проанализировав подобным образом, результаты расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, для изучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции рангов Спирмена.

Строим расчетную группирововчную таблицу 4.

Таблица 4. Группировка произведенных расчётов

Отделы

Показатель УДУ

Показатель УСПК

Ранги УДУ

Ранги УСПК

d

d2

1

9,1

30,2

1

1

0

0

2

8,2

26,8

3

2

1

1

3

6,7

18,6

4

4

0

0

4

4,9

-5,3

5

5

0

0

5

8,3

24,1

2

3

-1

1

6

3,2

-8,2

6

6

0

0

Вычисляем сумму d2

Строим график корреляционного поля - см. приложение 3. Согласно полученному графику корреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.

Вычисляем коэффициент корреляции рангов Спирменаrs по формуле:

где n - число пар.

.

Таким образом, существует очень высокая положительная взаимосвязь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим климатом коллектива организации, что подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что выбор стиля руководства влияет на положительную динамику формирования уровня демократизации в социально-психологическом климате коллектива.

Заключение

В ходе абстрактного анализа литературы нами были рассмотрены стили управления, и было установлено, собственно что любая манера содержит кое-какие плюсы и минусы. Авторитарная манера - имеет место быть в больших организациях. Применяется иерархический установка. Выделяется лишней централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным заключением не лишь только больших , но и относительно маленьких вопросов жизни коллектива, ответственным лимитированием контактов с подчиненными. Либеральный манера - не вмешивающийся манера управления . Выделяется отсутствием размаха в работы , безынициативность и систематическое ожидание указаний сверху. Демократический манера - в отличии от авторитарного, подразумевает передача подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и производимым функциям, привлечения их этим обликам работы, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Довольство работой рассматривается и как эмоциональное положение, проистекающее из оценки собственной работы или же навыка работы. Приверженцы авторитарного способа говорят , собственно что авторитарный манера управления больше эффективен, например как подкрепляют единоличную администрация начальника и что наиболее наращивают его или же ее способности воздействовать на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Приверженцы демократичного манеры управления считают, направленный на человека расклад, в случае если его верно использовать, всякий раз увеличивает уровень удовлетворенности.
В процессе написания курсовой работы была обширно освещена неувязка воздействия манеры управления персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На базе проделанного анализа значимости выбора рационального манеры управления и проделанного психического изучения коллектива организации ООО «ГосПроект», нами сформулированы надлежащие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства.

3. между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата существует высокая положительная корреляция равная 0,9428.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определено влияние момента выбора стиля руководства на стабильное существование организации как единого механизма. Как сказал американский психолог Крис Арджирис: «Самый лучший стиль руководства - ориентированный на реальность», поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Проведенное исследование показывает, что успех работы любого предприятия зависит от грамотно выбранного стиля руководства, то есть оптимального стиля для конкретной организации.

На основании вышеизложенных в курсовой работе примеров можно видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2007-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. - М., 2000.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2006.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. - СПб.:Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М., 2008. - 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. - М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2005. - 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов - М., 2005.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2007. - 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000. - 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2000.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2003.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. - СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. - 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2008.- 382 с.

Приложение 1

Бланк методики оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

1. Ориентация руководителя на экспериментирование, здоровую конкуренцию идей и мнений.

1. Осторожное отношение к рискованным действиям, склонность к спокойным отношениям в коллективе.

2. Воздействие преимущественно через личный пример, поощрение.

2. Побудительный характер воздействий через мотивационную сферу, приказы, распоряжения, наказания.

3. Учет индивидуальных особенностей - и желаний членов коллектива, делегирование им тех функций, которые ведут к развитию личности.

3. Делегирование подчиненным только тех полномочий, которые учитывают их функциональные особенности.

4. Децентрализация власти и информационных потоков, предоставление свободы в выборе процедур деятельности, развитие различных форм самоуправления в коллективе.

4. Централизация всей власти, всей информации на себя. Строгая регламентация обязанностей, сроков, процедур и контроль за ходом выполнения.

5. Лояльное отношение к ошибкам. В первую очередь - поиск причин ошибок, невыполнения задания и путей их устранения.

5. Непримиримое отношение к ошибкам, срывам, промахам. В первую очередь - наказание виновного.

6. Контактное отношение с подчиненными, позиция руководителя внутри группы (мы). Общение неформальное, выходящие за рамки производственных вопросов.

6. Позиция руководителя вне группы (я и они). Отношения с подчиненными дистанционное и только по поводу производственных вопросов.

7. Производственные и социальные вопросы признаются равноценными. Но в решении производственных проблем главными являются социальные ценности.

7. Основными являются производственные вопросы.

8. Поощряется независимость мнения и критика в адрес руководителя.

8. Поощряются исполнительские качества и дисциплинированность подчиненных.

9. Конструктивные предложения подчиненных рассматриваются как посягательство на авторитет руководителя.

Поощряются конструктивные предложения коллег по улучшению работы и соответствующее участие в их реализации.

10. Решения принимаются единолично.

10. Решения принимаются коллективно.

Приложение 2

Бланк методики оценки социально-психологического климата коллектива

Свойства психологического климата А

Оценка

Свойства психологического климата Б

1

Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения

3210123

Преобладает подавленное настроение

2

Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии

3210123

Конфликтность в отношениях, антипатия

3

В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание

3210123

Группировки конфликтуют межу собой

4

Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности

3210123

Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

5

Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы

3210123

Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство

6

С уважением относятся к мнению других

3210123

Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей

7

Достижения и неудачи группы переживаются как собственные

3210123

Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов

8

В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: "один за всех и все за одного"

3210123

В трудные дни группа "раскисает": растерянность, ссоры, взаимные обвинения

9

Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство

3210123

К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно

10

Группа активна, полна энергии

3210123

Группа инертна, пассивна

11

Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоится в коллективе

3210123

Новички чувствую себя чужими, к ним часто проявляют враждебность

12

В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту

3210123

Группа заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", пренебрежительное отношение к слабым

13

Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно

3210123

Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах