Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства на предприятии( анализ руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование предприятия зависит от эффективной управленческой деятельности, поэтому роль руководителя в организации чрезвычайно важна. Эффективность деятельности предприятия ученные связывают с использование в управлении определенного стиля руководства, который зависит от многих факторов. Основную роль играют такие факторы: взаимоотношения между подчиненными и руководством, структурированность задач, степень полномочий руководителя, личные качества руководителя и подчиненных, влияние внешней среды, полнота информации, качество информационных потоков, согласованность общеорганизационных целей и целей подчиненных, степень мотивированности подчиненных.

Изучение стиля управления и руководства в последнее время стало важным направлением в проблеме оптимизации и повышения эффективности деятельности организации. При этом внимание исследователей направляется на решение целого комплекса таких взаимосвязанных проблем, как связь между эффективностью функционирования организации и стилем управления, раскрытие критериев выбора оптимального стиля управления, определение сущностных характеристик и условий формирования эффективный стиля, проблема существования единого универсального стиля или комбинаций стилей управления. При этом в ряде зарубежных теорий менеджмента само понятие эффективности стиля управления, по мере углубления исследования проблемы, претерпевало изменения и наполнялось новым смыслом. В связи с этим сегодня существует необходимость аккумуляции различных содержательных определений эффективного стиля управления и построения на этой основе целостной, гибкой, динамической модели творческого стиля управления.

Широкий круг вопросов, связанных с определением природы руководства и лидерства рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых. Среди них работы таких исследователей как Г. Блейк, Е. Кузьмин, Г. Дидковский, П. Г. Гордиенко А. Журавлев, В. Рубахин, И. Волков, Ю. Емельянов, Д. МакГрегор, И. Шинон, Т. Колларик, Г. Юкл, в которых ученые раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Целью данной работы является рассмотрение специфики стилей управления, а также обоснование их влияния на эффективность функционирования предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации;

- провести анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «PA Феникс-Плюс»;

- определить пути совершенствования выбора стиля руководства в ООО «PA Феникс-Плюс».

Объектом исследования является ООО «PA Феникс-Плюс».

Предметом исследования выступает выступают управленческие и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе выбора стиля руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили диалектический подход к изучению особенностей формирования и развития теории и практики управления предприятиями, работы российских и зарубежных учёных и специалистов в области управленческого контроля.

Методической основой исследования явились научные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, сравнения и обобщения, графический метод, а также методы экономико-статистического и финансового анализа.

Информационную основу исследования составили внутренние данные ООО «PA Феникс-Плюс», а также результаты исследований ведущих учёных и специалистов по важнейшим проблемам в области выбора стиля руководства в организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиля руководства в организации

Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления (руководства). Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов. Понятие «стиль управления» охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и направлен на достижение поставленной задачи. Однако одного правильного формирования категории «стиль управления» не существует, поскольку каждый ученый по-своему трактует данный процесс (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к определению «стиль управления»

Автор

Определение «стиль управления»

Г.Я. Гольдштейн

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера

Е. П. Михалева

Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата

М. Р. Переверзев

Стиль управления — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации

М. А. Афонасова

Стиль управления – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Е. А. Репина

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности

В. В. Травин

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства.

Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Ежедневная работа руководителя на любых уровнях должна быть ориентирована на достижение определенных результатов, и именно лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства, может достичь высоких результатов.

Стиль управления является вторым важным компонентом после мотивации для осуществления определенной деятельности.

Метод управления играет большую мотивационную роль, поскольку вместе с другими мотивациями существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном результате эффективность управления.

1.2. Виды стиля руководства в организации

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным.

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Существует три основных вида управленческого стиля:

- авторитарный,

- демократический,

- либеральный.

Каждый из видов имеет как преимущества, так и недостатки и следует отнестись внимательно к вопросу выбора стиля и оценки его целесообразности.

В таблице 2 представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Таблица 2

Виды стилей управления (руководства) в организации

Стиль управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

1

2

3

4

Принципы

Вся власть сосредоточена в руках у менеджера.
Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем.
Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз.

Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем.
Решения принимаются в результате коллективного обсуждения.
Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным.

Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных.
Группа принимает решения на свое усмотрение.
Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали.

Плюсы

В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса. Результат предсказуем.

Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений.

Возможность реализации креативных идей.

Минусы

Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников.

Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях.

Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании.

Как видно из таблицы 2, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства (использовать можно, например, SWOT-анализ).

1.3. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией

Проведенное исследование позволило выявить, что на стиль руководства обычно влияют субъективные и объективные обстоятельства. Субъективными можно назвать:

‒ Принципы и установки человека

Для стиля управления, подразумевающего грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании, при котором руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности и работает с ними в одной команде необходимым является демократический стиль управления.

Если же руководитель считает себя выше остальных, привык сам принимать все решения, полностью контролировать все процессы, протекающие в организации, то для него необходим авторитарный стиль управления.

‒ Специфика психического склада руководителя, разного рода личные качества

Например, наличие авторитета у руководителя. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями

‒ Уровень организационной культуры

Организационная культура, при которой сложились такие ценности как: традиции и преемственность, личность руководителя, верность и преданность ему подчинённых характерна для авторитарного стиля управления. Такие ценности как командный дух, энтузиазм и предприимчивость, инициатива, свежесть взгляда характерны для демократического стиля

К объективным же факторам можно отнести:

- Цели и задачи управленческой структуры

Для обыденных, часто повторяющихся задач, которые можно назвать стереотипными, применение авторитарного стиля управления является уместным, так как решение поставленных задач не требует коллективного мозгового штурма (все может решить руководитель единолично), но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.

Для сложных задач, которые имеют творческую направленность, являющиеся оригинальными и неповторяющимися, необходимыми являются демократические формы управления или же либеральные, когда работники сами координируют свою деятельность и несут ответственность за реализованную работу.

- Уровень квалификации работников

Применение демократического и либерального стилей требует от подчиненных высокого уровня образования и квалификации, так как именно им руководитель делегирует компетентность и полномочия по решению конкретных задач.

Если же характер работы не требует высокой квалификации сотрудников, то есть работники полностью зависят от начальника и их удовлетворение потребностей в существовании, то благоразумным будет применение авторитарного стиля руководства.

- Характер мотивации сотрудников

При авторитарном управлении путем распределения материальных благ можно добиться успеха, также страх наказания – сильный мотивационный момент.

Применение моральных форм стимулирования, возможности перспективы карьерного роста, развитие навыков, удовлетворение потребности в принадлежности – все это имеет эффективное применение при демократическом, либо либеральном стиле.

Как видно, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.

К определению стиля руководства применяют обычно три переменные: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств, согласно которому лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Поведенческий подход же основан на выводах, что главное - действия, манеры поведения по отношению к подчинённым. Третье связано с принятием ситуационности в качестве основы, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей.

Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных условий внешней среды и эффективности взаимодействия руководителя с внутренними составляющими организации, а также правильного определения направлений влияния отдельных показателей внутренней и внешней среды на эффективность организации.

Современный руководитель должен, прежде всего: – сделать упор на развитие и независимость сотрудников; – внедрять собственные компетенции в управление персоналом; – использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации; – сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными; – стремиться реализовать поставленную цель.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Выводы по 1 главе

В общем под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

У каждого руководителя существует возможность выбора стиля руководства. Одни предпочитают авторитарный стиль, другие — демократичный, есть также третий вариант — «организованный хаос», прерываемый активными и непродолжительными «наскоками» руководителя на персонал с целью наладить хоть какой-то порядок в подведомственном отделе. Сегодня большинство отдает предпочтение демократичному стилю руководства.

Только демократичный руководитель может собрать вокруг себя наиболее амбициозных сотрудников. Управлять такими людьми сложнее, чем «серой массой», но эффективность их работы окупает все сложности. При демократичном управлении сотрудники не только проявляют инициативу, но и возникает эффект синергии — работники активно делятся опытом друг с другом, помогают друг другу решать рабочие вопросы.

Случается, руководитель не предоставляет инициативы своим сотрудникам, пытаясь стать для организации «незаменимым». В этом случае лишенные самостоятельности сотрудники вынуждены каждый мелкий вопрос обсуждать с начальником и ждать его решения.

Для любой организации, особенно работающей в условиях динамичного рынка, где важна скорость принятия решения, такой стиль руководства недопустим.

Чаще всего это происходит при авторитарном управлении. В таких условиях эффективные сотрудники быстро покинут организацию, если вообще смогут попасть в нее — авторитарный руководитель отвергнет кандидата еще на этапе собеседования.

В целом авторитарный стиль руководства будет уместен при управлении такими отделами как административно хозяйственный или складской. Там же где требуется творческий процесс, только демократичный стиль руководства позволит сотрудникам работать с полной отдачей.

2. Анализ выбора стиля руководства в организации на примере ООО «PA Феникс-Плюс»

2.1. Характеристика предприятия

Группа компаний Феникс-Плюс - динамичное и быстро развивающееся агентство со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов, которые готовы помочь Вам в выборе стратегии продвижения любого бренда из Вашего портфеля.

Главный офис компании располагается в г. Москве и насчитывает в своем штате 30 человек, а также более 3000 внештатных сотрудников.

Координационный центр по работе с регионами располагается в г. Брянске и насчитывает 40 человек штатного персонала.

Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс»

Данный тип структуры организации относится к дивизиональной. Эффективность данной организационной структуры заключается в том, что она не очень сложная и позволяет проконтролировать все подразделения непосредственно самим директором.

В ООО «PA Феникс-Плюс» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого оценивается самим менеджером, что позволяет объективно посмотреть на свои результаты и сделать соответствующие выводы.

Задачи агентства:

- Разработка концепции мероприятия

- Разработка механики, дизайна

- Брендинг всех зон

- Проведение активностей на площадках мероприятия для демонстрации автофокусировок

- Застройка стендов и зон демонстрации новинок

- Проведение семинаров с ведущими фотографами России

- Производство VIP подарков

- Консультирование

- Демонстрация новинок

- Работа с СМИ

- Работа с гостями мероприятия

2.2. Анализ выбора стиля руководства в компании ООО «PA Феникс-Плюс»

Коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать.

Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе – одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Важными средствами оценки личности и выявления лидерских качеств являются наблюдение и исследование.

Для определения основных характеристик личности и выявления лидерских качеств в трудовом коллективе ООО «PA Феникс-Плюс» было проведено исследование среди сотрудников компании. В исследовании участвовало 30 человек, в основном менеджеры среднего и высшего звена управления. Из них 10 человек составили высшее звено управления, 20 человек – среднее звено.

Цель исследования: выявление личностных характеристик и лидерского потенциала у сотрудников компании. В данном случае наличие лидерского потенциала предполагает особое положение определенной личности по отношению к остальным членам группы как центра коммуникации группы.

Лидер в команде объединяет, направляет действия группы, формулирует цели ее деятельности, вдохновляет и организует членов группы на их достижения. Группа, в свою очередь, принимает и поддерживает его действия.

Исследование направленности личности и диагностика степени уверенности в себе проводилась по методике Райдаса. Суть диагностики сводится к тому, что сотрудникам компании был выдан опросный лист из 30 утверждений. По каждому из утверждений даны пять вариантов ответов, соответствующие степени уверенности в себе.

Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение, или соответствует реальности. Респондент указывает степень согласия с каждым утверждением в баллах:

- очень характерно для меня, писание очень верное – 5 баллов;

- довольно характерно для меня – скорее да, чем нет, - 4 балла;

- отчасти характерно, отчасти не характерно – 3 балла;

- довольно нехарактерно для меня – скорее нет, чем да, - 2 балла;

- совсем не характерно для меня, описание неверно – 1 балл.

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет по каждой направленности личности.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Она проводится по каждому классификационному признаку отдельно, рассчитывается общий балл направленности личности всего коллектива и средний балл каждой характеристики направленности личности.

Результаты были сведены в среднюю оценку для каждого управляющего звена отдельно – высшего и среднего.

Результаты исследования представлены в таблице (таблица 3).

Таблица 3

Результаты проведенного опроса среди сотрудников компании «PA Феникс-Плюс»

Количество набранных баллов

Среднее звено управления, чел

Высшее звено управления, чел

1

2

3

0-24 балла

1

-

25-48 баллов

3

-

49-72 балла

8

3

73-96 баллов

6

6

97-120 баллов

2

1

Из результатов проведенного исследования видно, что большинство сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» считают себя вполне уверенными людьми с лидерским потенциалом (90% от всего количества опрошенных).

40% от общего числа сотрудников среднего звена имеют среднее значение уверенности. 30% опрошенных считают себя вполне уверенными людьми с задатками лидерских качеств. 20% имеют склонность к неуверенности в своих способностях, причем 5% из них вообще не уверены в себе. Интересен тот факт, что 10% опрошенных считают себя слишком уверенными и потенциальными лидерами в организации.

Данные результаты свидетельствуют о том, что все-таки большинство респондентов имеют задатки лидерских качеств, но не умеют ими управлять, или не знают о них. В данном случае этот факт как нельзя важен при управлении предприятием, ведь менеджеры среднего звена должны иметь такие личностные характеристики, как уверенность в себе, нацеленность на результат, инновационное мышление, коммуникабельность и т.д.

Рассмотрим результаты исследования лидерского потенциала высшего звена управления компании «PA Феникс-Плюс».

Большинство респондентов вполне уверенные в себе люди с лидерскими качествами (60%). 30% сотрудников компании имеют среднюю степень уверенности и 10% - слишком уверенные в себе люди. Ни один из сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» не считает себя неуверенным человеком.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководящий состав компании «PA Феникс-Плюс» подобран согласно таким личностным характеристикам, как уверенность в себе, способность отстаивать свою точку зрения, инициативность, умение вести команду за собой, умение завоевать авторитет и доверие среди подчиненных. Именно эти характеристики создают лидерский потенциал в человеке и помогают ему раскрыться в компании.

Обобщая результаты исследования, можно сказать, что в целом направленность личности коллектива в большинстве своем нацелена на лидерский потенциал и развитие личностных характеристик, ориентацию на совместную деятельность, а значит сплоченность персонала и дружескую атмосферу. Но в то же время в компании есть группа сотрудников, которые не уверены в себе, но занимают при этом довольно высокие должности. Вследствие этого, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию и развитию лидерских качеств среди сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс».

В различных исследованиях, проводимых с целью выявления наиболее важных компонентов профессионализма управленческого персонала и выявления лидерских способностей, вносящих наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей профессиональной деятельности, авторы приходят к тому выводу, что, помимо различного рода процессуальных навыков, существенный, а порой и решающий вклад в достижение высокой эффективности управленческой деятельности вносят такие характеристики субъекта управленческой деятельности, которые традиционно относятся не к процессуальным способностям – умениям, а к личностным качествам – индивидуальным особенностям мышления, характера, темперамента, особым характеристикам мотивационно-потребностной сферы личности, ее ценностных представлений и практически-ценностных ориентаций.

В компании «PA Феникс-Плюс» была проведена экспертная оценка деловых и психологических характеристик личности руководителя.

В опросе участвовало 70 человек. Это сотрудники компании, коллеги (в основном высший состав управления), а также независимые эксперты (директора филиалов и партнеры).

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены девять психологических характеристик личности руководителя, определенных в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

Общий средний балл оценки психологических характеристик личности руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0) (таблица 4).

Таблица 4

Показатели уровня качества работы руководителя

Оценка, баллы

Характеристика

< 21 балла и ниже

(коэффициент 0,42 и ниже)

Практическая непригодность к выполнению функций руководителя

21,01 – 27 баллов

(коэффициент 0,43 – 0,6)

Низкий уровень

27,01 – 36 баллов

(коэффициент 0,61 – 0,8)

Средний уровень

36,01 – 45 баллов

(коэффициент 0,81 – 1,0)

Высокий уровень

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки (таблица 5):

- со стороны подчиненных – 33,7 (средний уровень);

- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);

- со стороны экспертов – 34,3 (средний уровень).

Таблица 5

Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ

Эксперт

Оценка ПХРЛ, сумма баллов

Сумма

Средний балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Подчиненные

3,8

3,9

3,8

3,7

4

3,8

3,8

3,1

3,8

33,7

3,74

Коллеги

3,2

4

3,9

3,6

3,9

3,9

4,1

3,4

3,4

33,4

3,71

Эксперты

3,5

4,1

3,9

3,7

4

3,7

3,7

3,9

3,8

34,3

3,81

Сумма

10,5

12

11,6

11

11,9

11,4

11,6

10,4

11

101,4

11,27

Средний балл

3,5

4,0

3,8

3,6

3,9

3,8

3,8

3,4

3,6

33,8

3,76

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя компании «PA Феникс-Плюс» на взаимоотношения с коллегами и с подчиненными. Особых опасений на этот счет нет, но оценки коллег и подчиненных несколько ниже оценок экспертов.

В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (таблица 6).

После обработки бланков на основании результатов была построена диаграмма качеств руководителя. В диаграмме отражены оценки всех экспертов по каждой характеристике. Данные оценки из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе.

Таблица 6

Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя «PA Феникс-Плюс»

Блок

Оценка, средний балл

1

2

1. Планирование деятельности коллектива

3,49

2. Регулирование взаимоотношений в коллективе

3,98

3. Деловые качества

3,86

4. Коммуникабельность руководителя

3,66

5. Общительность руководителя

3,94

6.Требовательность руководителя

3,79

7.Способность к критике

3,46

8.Сочетание личных и общественных интересов

3,83

Общий средний балл

3,75

В соответствие с оценками, отложенными на шкале, строится график. На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня (при расчете он равен 3,75 балла), что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у руководителя по каждому качеству.

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок экспертов по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить особое внимание руководителю компании «PA Феникс-Плюс».

Рассмотрим наиболее значимые характеристики экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя ООО «PA Феникс-Плюс», которые напрямую связаны с уровнем лидерства в организации.

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные, коллеги, эксперты) позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя. Все эксперты оценили этот уровень в 33,8 баллов, что свидетельствует о среднем уровне качеств руководителя (табл. 6).

Говоря о таких моментах работы, как стимулирование работников, планирование деятельности коллектива, регулирование взаимоотношений в коллективе, контроль за деятельностью коллектива (блок 1), средний балл равен 3,49. Но при этом следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня экспертов: -подчиненные оценили данные характеристики в 3,9 балла; - коллеги оценили в 3,1 балла; - эксперты оценили в 3,4 балла.

В связи, с чем рекомендуется по перечисленным вопросам более пристально относиться к взаимоотношениям с коллегами и партнерами более высокого ранга.

Самый низкий показатель данного блока – это показатель, характеризующий организаторские моменты (пункт.1.2) с точки зрения коллег (3,1 балла). Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки зрения подчиненных и экспертов 4,3 баллов. Показательным является то, что мнение подчиненных и партнеров совпадает, что может говорить об объективности оценки.

По второму блоку оценок характеристики личности средний балл равен 3,98 (табл.2.4). Это говорит о том, что по общим оценкам организация взаимоотношений в коллективе складывается вполне положительно, как по мнению подчиненных, так и по мнению экспертов.

Говоря о социальном взаимодействии (блок 3), следует отметить показатель стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны экспертов). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным показателям и оценка в три балла явно недостаточна, в связи, с чем рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя (блок 4 и 5), показательными являются следующие моменты:

1. Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком» (пункт.4.3) - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и экспертов (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить внимание на взаимодействие с коллегами по работе.

2. Еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах» (пункт 5.4) - одинаково низкий уровень со стороны всех экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны партнеров – 3,7 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение руководителя в рамках этого показателя.

Оценивая блок 6 «Требовательность руководителя», можно отметить следующие пункты:

- пункт 6.2 «способность к волевому воздействию» был оценен низко всеми экспертами: у подчиненных и партнеров он составил 3,1 балла, у коллег – 3,9 балла.

- пункт 6.4 «способность воздействовать личным примером» также была недооценена подчиненными (3,5 балла), в то время как партнеры считают, что директор применяет данное качество при управлении коллективом (3,8 балла).

Говоря о требовательности руководителя (блок 7) интересным представляются следующие оценки:

- «способен проявить гибкость в требованиях» (пункт.7.3) - общая оценка 2,9 балла. Эта же оценка по уровням экспертов: со стороны
подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны партнеров - 2,0 балла;

- обращает на себя внимание еще один показатель – «способен смело предъявлять требования» (пункт 7.1), а точнее разброс оценок по этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со стороны коллег - 4,6, со стороны партнеров - 4,4 балла. Рекомендуется обратить внимание на гибкость своих требований во взаимодействии с партнерами и на смелость требований со стороны своих подчиненных.

Анализируя блок 8 в бланке, можно отметить следующее:

- пункт 8.3 «способен к доброжелательной критике» - все эксперты поставили низкие баллы: подчиненные -2,1 балла, коллеги -2,9 балла, чуть выше оценка экспертов -3,1 балла.

- аналогичная ситуация происходит и с пунктом 8.4 «способность логично и аргументировано делать критические замечания». Все эксперты оценили данную характеристику директору фирмы не очень высоко – средний балл -3,0.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов (блок 9), можно внимание на показатель «способен интересы дела ставить выше личных интересов» (пункт 9.4): со стороны подчиненных - 4,3 балла, со стороны коллег - 3,0, со стороны экспертов - 3,6. Рекомендуется обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с коллегами. Именно они недооценивают работоспособность директора компании «PA Феникс-Плюс».

Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности и для проявления лидерских качеств в руководстве предприятием.

2.3. Пути совершенствования выбора стиля руководства в ООО «PA Феникс-Плюс»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности.

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «PA Феникс-Плюс» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA Феникс-Плюс», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA Феникс-Плюс» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за​рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс​шее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA Феникс-Плюс», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

На таком предприятии, как ООО «PA Феникс-Плюс», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и устранение незаменимости любого специалиста. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия (таблица 7).

Таблица 7

Резерв кадров ООО «PA Феникс-Плюс»

Ф.И.О. сотрудника

Занимаемая должность

Стаж работы в должности, лет

Образование и повышение квалификации

Планируемая должность

Год заня-тия

1

2

3

4

5

6

Панова И.А.

Руководитель отдела продаж

4

Высшее, инженер-технолог (2016г.), школа менеджеров (2014г.), МВА (20012-2014)

Директор компании

2015

Коптев В.Р.

ММЗ по работе с филиалами

3

Высшее, менеджмент (2016 г.)

Курсы повышения квалификации (2015 г.)

Директор по работе с филиалами

2016

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должна заключаться в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем ключевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA Феникс-Плюс», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников в компании «PA Феникс-Плюс» с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он должен иметь ряд особенностей:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не должна носить целевого характера – организация должна готовить их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание должно уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство ООО «PA Феникс-Плюс» должно стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях;

- необходимо предоставить возможность постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом можно использовать все доступные методы профессионального развития от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

В процессе принятия на работу молодых сотрудников для компании «PA Феникс-Плюс» можно создать специальную программу, включающую в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA Феникс-Плюс» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семинарах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тренинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы.

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. По Р-знаниями понимается так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы повышения квалификации). Под Q – знаниями понимается постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Эти знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q – знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Р. Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.

Данная технология поможет руководству компании обучать своих сотрудников, не покидая рабочих мест. При этой методике обучения есть несколько преимуществ:

- сотрудники будут работать над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

- сотрудники компании будут учиться друг у друга, а не у «учителя»;

- сотрудники будут иметь возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными задачами и их внедрением в организации;

- сотрудники будут работать на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов.

Продуктивность труда может быть определена по формуле:

Pt =O / T, (1)

где Pt - продуктивность труда;

О – объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище. Удовлетворение первой потребности достигается путем выплаты заработной платы и предоставлении социальных льгот (в денежном выражении).

Потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте могут служить условия труда персонала компании, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 8

Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

А

Б

Технологии

Вес технологий от 7 до 1

Качество от 10 до 1

1. Игры

5,2

7,3

2. Тестирование

6,3

6,2

3. Дискуссия

5,3

7,4

4. Групповая работа

6,1

5,7

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

- расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;

- подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.

Рассчитаем средние затраты на обучение одного сотрудника с лидерскими качествами ООО «PA Феникс-Плюс».

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

Средние затраты на обучение сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» = 30000 рублей (общая стоимость обучения) / 10 (количество обучающихся) = 3000 рублей.

Эффект воздействия программы обучения работников компании «PA Феникс-Плюс» на повышение производительности труда и качества работы можно определить по следующей формуле:

Е = Р*N*V*K – N*Z, (2)

где Р – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для персонала фирмы результатов труда. В данном случае можно учесть производительность труда лучших и средних работников компании.

Примем стоимостную оценку в сумме 39000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 10 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 3000 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.

Процедуры:

- предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально;

- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;

- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;

- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;

- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.

5. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников.

Процедуры:

- предложение на установочном занятии или до реализации технологии всем будущим участникам заполнить анкету;

- предложение на заключительной дискуссии всем участникам заполнить анкету;

- качественный и количественный анализ ответов, в частности, - расхождений, сдвигов в ответах на вопросы. Довести эти результаты до сведения всех обучаемых сотрудников.

6. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.

Процедуры:

- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.

- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).

7. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.

Выводы по 2 главе

Нами была исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Феникс-Плюс» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Феникс-Плюс» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Феникс-Плюс» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В общем под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

У каждого руководителя существует возможность выбора стиля руководства. Одни предпочитают авторитарный стиль, другие — демократичный, есть также третий вариант — «организованный хаос», прерываемый активными и непродолжительными «наскоками» руководителя на персонал с целью наладить хоть какой-то порядок в подведомственном отделе. Сегодня большинство отдает предпочтение демократичному стилю руководства.

Только демократичный руководитель может собрать вокруг себя наиболее амбициозных сотрудников. Управлять такими людьми сложнее, чем «серой массой», но эффективность их работы окупает все сложности. При демократичном управлении сотрудники не только проявляют инициативу, но и возникает эффект синергии — работники активно делятся опытом друг с другом, помогают друг другу решать рабочие вопросы.

Случается, руководитель не предоставляет инициативы своим сотрудникам, пытаясь стать для организации «незаменимым». В этом случае лишенные самостоятельности сотрудники вынуждены каждый мелкий вопрос обсуждать с начальником и ждать его решения.

Для любой организации, особенно работающей в условиях динамичного рынка, где важна скорость принятия решения, такой стиль руководства недопустим.

Чаще всего это происходит при авторитарном управлении. В таких условиях эффективные сотрудники быстро покинут организацию, если вообще смогут попасть в нее — авторитарный руководитель отвергнет кандидата еще на этапе собеседования.

В целом авторитарный стиль руководства будет уместен при управлении такими отделами как административно хозяйственный или складской. Там же где требуется творческий процесс, только демократичный стиль руководства позволит сотрудникам работать с полной отдачей.

Нами в курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Феникс-Плюс» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Феникс-Плюс» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Феникс-Плюс» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М. : Аспект Пресс, 2015. - 368 с.
  2. Афонасова М. А. Менеджмент / М. А. Афоносова. – Томск: ТМЦДО, 2005. – 251 с.
  3. Бабаева А.А., Денисов Г.Н., Перфилова Е.Ф. Популярные подходы к выделению стилей принятий решений // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 5-1 (81). С. 91-95.
  4. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2015. - 232 с.
  5. Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность менеджмента // Проблемы теории и практики менеджмента, 2015. № 4. С. 112–117.
  6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Проспект, 2015. С. 613
  7. Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2016. № 1 (135). С. 55-60.
  8. Герасимов Б.Н., Туманов И.Ю. Менеджмент в управленческой деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 56-61.
  9. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: Вузовский учебник, 2015. – 352 с.
  10. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления / пер. с англ. - М. : Юнити, 2015. – С. 6-13.
  11. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. 2016. Т. 8. № 1-2. С. 140-144.
  12. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2016. - 432с.
  13. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М. : Магистр, 2016. – 460 с.
  14. Ивановская А.М. Место руководителя в системе управления организацией // Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. 2016. № 3. С. 18-29.
  15. Каратаев А.А. Формирование стиля управления в современных организациях // Международный научный журнал Интернаука. 2016. № 8. С. 109-110.
  16. Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь. 2-е изд., М. : НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 176
  17. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-Rastudent.ru. 2017. № 3-2. С. 3.
  18. Организационное поведение. Конспект лекций : учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская ; под ред. С.Д. Резника. — М. : КНОРУС, 2016. — 192 с. — (Конспект лекций).
  19. Организационное поведение : учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: КНОРУС, 2016. — 342 с. — (Бакалавриат).
  20. Организационная психология: учебник для бакалавров / под ред. А. В. Карпова. М.: Изд-во «Юрайт», 2016. 570 с.
  21. Радев Е., Жекова В., Горанова Р. Стиль управления и лидерство // PEM: Psychology. Educology. Medicine. 2016. № 1. С. 102-109.
  22. Севастьянова О.В., Бахталиев А.С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. 2017. № 4 (86). С. 38-40.
  23. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 60. С. 120-124.
  24. Тебекин А.В. Теория менеджмента. Учебник. М., 2016. Сер. Бакалавриат
  25. Шарухин А. П. Психология менеджмента: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2015. 347 c.