Выбор стиля руководства на предпрятиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации».

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что успех организации в прямую зависит от руководства и выбранным стилем. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера.

Обычно выделяют авторитарный, демократический и либеральны стили. Но грамотные руководители не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Курсовая работа состоит из две главы. В первой главе мы рассматривали основные стили руководства и выделили их положительные и отрицательные стороны, а так же рассматривали смешение стили руководства. Мы подробно изучили функции, выполняемые руководителем, и методы работы, так как они являются формами выражения стиля управления.

Вторая глава полностью посвящена анализу стиля управления в компании Google. Google крупная компания с тысячами сотрудников, которая привлекла наше внимание благодаря своему уникальному подходу к управлению персоналом. И эта глава посвящена изучению этой уникальной системы․ Мы все связываемся с продуктом этой компании каждый день, если нам нужно что-то узнать, мы сразу пишем в строке поиска Google и получаем наш ответ в считанные секунды, но очень немногие из нас знают, что происходит с ним и сколько людей занимается этим делом и как скоординирована работа этих людей. И в этой работе мы постарались изучить все это ․

Объект.  Общество компании Google Inc․

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями Google.

Цель работы. Определить стиль руководства , помогающий эффективной работе Google Inc.

Задачи:

- Рассмотреть составляющие менеджмента Google Inc .

- Охарактеризовать объект исследования.

- Проанализировать стиль руководства Google Inc.

- Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

1.   Теоретические основы изучения современных подходов стилям руководства

1.1 Основные стили руководства и их эффективность

В XXI веке управленческие методы и навыки, необходимые для эффективного управления бизнесом, будут сильно отличаться от традиционных методов управления, применявшихся в XX веке. Развивающаяся природа менеджерской работы также требует соответствующих изменений в связи с коренным образом изменившимися условиями деятельности бизнеса в инновационной экономике, то есть изменения управленческой деятельности налицо.

Во-первых, глобализация, растущее значение новых рынков (Китая, Индии, Бразилии), дерегулирование, то есть сокращение вмешательства государства в экономику. Менеджеры должны признать, что накопленный опыт будет обесцениваться и менеджеры более старшего возраста вынуждены учиться у своих молодых коллег, которые имеют совершенно другое образование и навыки. Опыт, авторитет, власть должны уступить дорогу талантливому менеджменту.

Во-вторых, менеджеры должны научиться управлять изменчивостью и непостоянством рынков во всем мире и оставаться конкурентоспособными перед лицом постоянно усиливающейся глобальной конкуренции. Они должны увидеть новые возможности для своего бизнеса во вновь возникающих рынках в развивающихся странах с малоимущим населением и воспользоваться концепцией общих ценностей. Идея общих для бизнеса и общества ценностей воспринимается как новый путь к экономическим успехам. От лидеров и управленцев российских организаций потребуются новые знания и умения лучше выявлять насущные нужды общества, и они должны понимать, что бизнесу и обществу необходимо воссоединиться и взять в свои руки инициа тиву должен именно бизнес, а государственные правительственные структуры должны учиться работать так, чтобы общие ценности также выходили на первый план и в их деятельности.

В-третьих, менеджеры должны идти в ногу с постоянно развивающи-мися технологиями, находить способы включить в свои стратегии и биз-нес-модели инструменты Интернета и e-бизнеса. Оцифрование бизнеса радикально меняет и работников, и характер труда, и рабочее место. Под воздействием Интернета власть постепенно переходит от производителя и дистрибьютора к потребителю, что означает для менеджеров внимание к персонализации продуктов и услуг. Для удержания конкурентного преимущества компании должны сделать акцент на инновации во всем, а не на контроль издержек. В результате опроса 1 тыс. руководителей мировых компаний 86% из них согласились, что «для долгосрочного успеха инновации более важны, чем снижение издержек».

Как уже ранее подчеркивалось, в XXI веке процветать будут только те компании, которые добьются прогресса и будут изменяться с той же скоростью, что и окружающая реальность, в которых инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе, и он готов привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность.[7,10]

В-четвертых, для решения задачи эффективного функционирования предприятий в условиях непрерывных изменений окружения критически важным становится скорость реакции менеджеров организации на эти изменения, что потребует постоянного организационного обучения.[8, 119] Путь формирования из предприятий самообучающихся организаций позволит установить основных «агентов влияния», через которых только и возможно эффективное реформирование системы управления предприятиями в соответствии с новыми задачами менеджмента в XXI веке.

И в этом очень важна управления персоналом. Управление персоналом — специализированная функциональная деятельность в системе менеджмента, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и заключающаяся в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; проведении кадрового маркетинга; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.[4,8]

Эффективность деятельности менеджеров во многом зависит от избранного ими стиля руководства собственными подчиненными. Именно этот стиль во многом определяет тактику организации служебных отношений на соответствующем уровне управления предприятием. Он влияет и на характер личностных отношений между руководителем и персоналом, которые, в свою очередь, выступают в качестве одного из факторов, определяющих состояние психологического климата в трудовом коллективе. Стиль руководства, присущий конкретному менеджеру, обычно связан с его личностными качествами и, в меньшей степени, с собственным или заимствованным опытом руководства.

В теории персонального менеджмента выделяют четыре стиля, характерные для современных руководителей. Особенности данных стилей следует знать всем сотрудникам, каждый из которых в свою очередь, является чьимто подчиненным. Правильно определив стиль своего непосредственного руководителя, подчиненный сможет:

• избежать ненужных конфликтов;
• установить с руководителем служебные коммуникации, наиболее
• эффективные с позиции интересов организаци работодателя;
• создать предпосылки для собственного успешного карьерного роста.

Курта Левин 1938 г. разделил 3 основные стили руководства.[14, 36]

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива. С позиции интересов работодателя подобный стиль обладает очевидными преимуществами.[2,323]

1. в подразделении устанавливается жесткая управленческая вертикаль построения служебных отношений.
2. реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и испол нительской дисциплины. Добавим, что для авторитарного руководителя строгое соблюдение дисциплинарных норм является основным требованием к подчиненным, равно как и главным критерием их текущей оценки.
3. авторитарный руководитель никогда не допустит панибратства в отношении со своими подчиненными, а значит, и ситуации, в которой личные отношения будут п реобладать над служебными.

Вместе с тем авторитарный стиль руководства имеет многочисленные и столь же очевидные недостатки.

1. для авторитарного руководителя почти всегда характерно подавление любых инициатив, исходящих от подчиненных.
2. авторитарный руководитель всегда стремится замкнуть на себя все внешние и большинство внутренних коммуникаций подразделения. Причинами такого поведения являются:

• сознательное желание исключить какую либо возможность выхода подчиненного на вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя;
• подсознательное желание выступать в роли единовластного и незаменимого вершителя, без воли которого немыслимо какоелибо движение внутри подчиненного коллектива.

1. для многих (хотя и не всех) авторитарных руководителей характерна мелочная опека работы подчиненных. На практике это проявляется в жестком оперативном контроле не только за конечными, но и за промежуточными результатами их трудовой деятельности.
2. характерной для авторитарных руководителей тактикой организации служебных отношений с подчиненными выступает приоритетная ориентация на использование методов принуждения, а не побуждения и убеждения. При этом любая попытка работника даже не оспорить, а только обсудить полученное распоряжение в целях корректировки в сторону большей эффективности, расценивается руководителем как нарушение субординации.
3. в случае реализации рассматриваемого здесь стиля руководства высока вероятность ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе подразделения или организации в целом. Это является естественным результатом проявления таких личностных качеств авторитарного руководителя, как:

• болезненное отношение к поддержанию собственного авторитета;
• капризность;
• нетерпимость к чужому мнению;
• неуважение чувства собственного достоинства подчиненных;
• стремление всегда держать дистанцию в отношениях с ними;
• неспособность признавать собственные ошибки, стремление перекладывать ответственность за них на подчиненных.

В свою очередь, ухудшение психологического климата ведет к повышению вероятности нелояльных поступков сотрудников, перенесших на работодателя свои отрицательные эмоции, связанные с обидой на непосредственного начальника.

1. очень опасной с позиции долгосрочных корпоративных интересов организации чертой поведения авторитарного руководителя является его стремление любыми путями избавиться от высоко эффективных сотрудников, которые рассматриваются таким руководителем, как минимум, в качестве раздражающего фактора, а чаще — в качестве потенциальных соперников. В результате организация теряет перспективных менеджеров и специалистов, что негативно отражается на качестве ее человеческого капитала, в том числе в отдаленной перспективе.
2. авторитарные руководители не всегда готовы воспринимать себя в качестве членов единой команды менеджеров своей организации. Не будучи в состоянии договориться с коллегами, такие менеджеры стремятся найти поддержку у вышестоящей инстанции.
3. «генетическим пороком» авторитарного руководителя обычно является плохая способность к самообучению и быстрой адапта ции к изменившейся ситуации. Поэтому в организациях, работающих в инновационно ориентированных отраслях, подобные менеджеры чаще всего оказываются некомпетентными (хотя никогда не признают этого).

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы:

• сочетания единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций;
• коллегиальности в принятии принципиально важных решений;
• приоритетности высоких профессиональных качеств подчиненных по отношению к «неудобным» для руководителя личностным качествам.[2,326]

С позиции интересов уже не только организаци-работодателя, но и ее работников, подобный стиль обладает очевидными преимуществами

1. в случае если руководитель дает позитивную оценку инициативам подчиненных, в дальнейшем он обеспечивает им активную поддержку и, как правило, не пытается приписать себя авторство соответствующей идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи, дается «зеленый свет» инициативам снизу. Сотрудники мотивированы к творческому отношению к своей работе, стремятся проявить себя в глазах руководителя как творцы, а не бездумные исполнители. Для организации это обеспечивает дополнительные рыночные преимущества, включая финансовый эффект от внедренных инициативных инноваций.
2. руководитель, ориентированный на демократический стиль управления, обычно проявляет готовность делегировать подчиненным ту часть собственных полномочий, с которыми они способны справиться не менее успешно. В свою очередь подчиненные позитивно воспринимают оказываемое им доверие и стремятся в полной мере его оправдать. Это способствует установлению в соответствующем подразделении системы служебных отношений, основанных не только на дисциплинарной составляющей, но и на принципе: «Каждый занимается прежде всего тем, что у него получается лучше, чем у коллег».
   • для демократически ориентированного руководителя характерно использовать в отношении подчиненных в первую очередь методов побуждения и убеждения, а не принуждения. Он, как правило, является хорошим непрофессиональным психологом, способным верно определять приоритетные мотивации своих подчиненных и грамотно использовать их в процессе распределения производственной нагрузки. в трудовых коллективах, возглавляемых демократически ориентированными руководителями, обычно поддерживается комфортный психологический климат и отношения командного духа. Это является следствием проявления таких личностных качеств руководителя, как: самокритичность, доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, способность разделять с подчиненными как успехи, так и ответственность за возможные неудачи, стремление поддерживать с ними дружеские отношения.
3. очень ценным качеством рассматриваемого здесь типа руководителя выступает стремление привлекать и поддерживать высокоэффективных сотрудников, руководствуясь при этом корпоративными интересами, а не собственными амбициями. У обладающих необходимыми компетенциями сотрудников всегда имеются хорошие перспективы реализации трудового потенциала, в том числе путем быстрого карьерного роста.
4. в отличие от авторитарного руководителя демократически ориентированный менеджер обычно способен найти общий язык с коллегами из других структурных подразделений, достигнув консенсуса интересов. Менее всего для него характерно желание вовлекать в возможные конфликты вышестоящие инстанции, что особенно ценно с позиции первого руководителя организации, избавленного от роли вечного арбитра.
5. наиболее востребованы демократически ориентированные руководители в инновационных сферах предпринимательства, поскольку для них характерно стремление к постоянному обучению и способность быстро адаптироваться к изменениям.[6,352]

Наряду с несомненными преимуществами демократический стиль руководства имеет и определенные недостатки.

1. рассматриваемые здесь руководители склонны прощать подчиненным мелкие нарушения трудовой и исполнительской дисциплины. В ряде случаев с подобным недостатком можно примириться, особенно при использовании в подразделении коллективной формы организации и оплаты труда.
2. многие демократически ориентированные руководители психологически не способны обеспечить строгое соответствие размеров экономической мотивации подчиненных реально обеспеченным ими трудовым результатам.
3. определенную угрозу (например, в форме упущенной выгоды) представляет неготовность демократически ориентированногоруководителя поддержать даже правильную инициативу одного или нескольких подчиненных, если она идет вразрез с мнением большинства.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т. е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.[2,330]

На первый взгляд подобный стиль управления имеет ряд преимуществ (во многом совпадающих с рассмотренными ранее преимуществами демократического стиля управления):

• приоритетная ориентация на использование в отношении подчиненных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотивации, а не наказаний;
• возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате проявления такихличностных качеств руководителя, как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ними дружеские отношения;
• способность к достижению компромиссов с коллегами из других
  • • структурных подразделений, нежелание вовлекать в возможные
    • конфликты с ними вышестоящие инстанции;
• стремление и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Однако с позиции интересов не подчиненных руководителялиберала, а организацииработодателяв целом, подобный стиль управления имеет очень серьезные недостатки.

1. для подразделений, возглавляемых таким руководителем, существует реальная угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения.
2. для руководителялиберала характерно стремление делегировать своим подчиненным максимум собственных полномочий, вне зависимости от способности эффективно использовать их.
3. особую опасность для организации представляет склонность руководителялиберала идти на компромисс с собственными одчиненными и коллегами из других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т. е. стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к тому, что проигрывает либо возглавляемое подразделение, либо организация в целом. В частности, традиционные проблемы для работодателя создает стремление руководителялиберала к сокрытию от вышестоящей инстанции как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.
4. характерным внешним проявлением либерального стиля являются откровенно панибратские отношения с подчиненными.В первое время псевдодемократичный стиль может вызвать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.
5. в подразделениях, возглавляемых рассматриваемым здесь типом руководителей, возникает угроза перехвата реальной власти в подразделении неформальным лидером, преследующим личные цели, а не интересы организаци-работодателя.

1.2 Смешение стили руководства в современном организации

Смешение стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

• в кризисной ситуации он может использовать авторитарныйстиль руководства;
• в штатном режиме функционирования подразделения он предпочитает использовать демократический стиль;
• во внеслужебной обстановке он использует либо демократический, либо, реже, либеральный стиль.

Для смешанного стиля управления характерны уже рассмотренные

• ранее преимущества:
• высокая гибкость руководителя и его адаптированность к изменениям;
• способность находить общий язык с различными типами подчиненных и в различных управленческих ситуациях;
• выраженная ориентация на приоритет корпоративных интересов и только потом — интересов собственного подразделения.[2,332]

Вместе с тем с позиции интересов работодателя применение такого

стиля часто чревато следующими недостатками:

1. при отсутствии у менеджера достаточного опыта руководства или полной информации о сложившейся в подразделении ситуации, вероятна угроза выбора неадекватного ей текущего стиля руководства. Это способно привести к возникновению конфликтной ситуации и, в конечном итоге, скомпрометирует руководителя в глазах его подчиненных.
2. для приверженцев смешанного стиля характерна склонность к перераспределению между подчиненными ранее делегированных им полномочий, что неизбежно провоцирует производственные и межличностные конфликты.
3. в ряде случаев реализация указанного стиля обусловливает использование руководителем в своей повседневной деятельности принципа «разделяй и властвуй». В некоторых случаях это способно обеспечить желаемый управленческий результат, но чаще приводит к противоположной ситуации. Просчитав такую политику своего менеджера, подчиненные объединяются в неформальную оппозицию, что дальнейшем исключает возможность эффективного управления.
4. вследствие непоследовательного поведения руководителя в однотипных управленческих ситуациях существует возможность общего ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе соответствующего подразделения. Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков смешанного стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы:

• данный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависитот строгого соблюдения установленных регламентов и дисциплинарных норм;
• смешанный стиль не желателен для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений;
• он допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в подразделениях с неоднородным составом трудового коллектива.

От стиля руководства, присущего конкретному руководителю, прямо зависит выбор МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ВНУТРИ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА, хотя с позиции теории управления он должен определяться исключительно спецификой деятельности конкретной организации и ее подразделений. В случае ошибочного выбора модели эффективность управления персоналом резко снижается, что обусловлено действием таких факторов, как:

• неспособность руководителя эффективно справиться со всеми сохраненными за собой функциями как результат отказа от делегирования подчиненным части полномочий;
• инициативное увольнение или переход в другие подразделения высокоэффективных сотрудников, обладающих необходимым потенциалом, но не способных реализовать его изза сосредоточения всех полномочий в руках единственного руководителя;
• отсутствие персонифицированной ответственности за результаты работы первичных трудовых коллективов как следствие проблем с формализованым закреплением полномочий руководителей нижнего звена;
• полная потеря управляемости подразделения как результат неформального делегирования его руководителем избыточных полномочий своим подчиненным;
• ухудшение психологического климата и системные межличностные конфликты иззанеправильного распределения руководителем части своих полномочий между подчиненными.[3,218]

Модель полной централизации полномочий характерна для организаций, менеджмент которых ориентирован на авторитарный стиль руководства. В этом случае руководитель стремится сконцентрировать в своих руках максимум полномочий в области планирования, регулирования, мотивации и контроля деятельности всех своих сотрудников. Это касается не только исполнителей, но и подчиненных ему менеджеров любого уровня — от первого заместителя директора организации до руководителя первичного трудового коллектива. От нижестоящих менеджеров авторитарный руководитель требует предварительного согласования с ним проектов любых управленческих решений, а в дальнейшем многократно перепроверяет результаты работы их непосредственных подчиненных. Естественным результатом реализации подобной модели является перегрузка руководителя и невозможность эффективного выполнения приоритетных для него функций.

С учетом указанных недостатков применение рассматриваемой модели целесообразно:

• для организаций с ограниченной численностью;
• для небольших подразделений, в которых отсутствуют руководители и специалисты нижнего звена, следовательно, функции административного и технического руководства сосредоточены в одних руках.[5,31]

Модель делегирования избыточных полномочий характерна для организаций, менеджмент которых ориентирован на либеральный стиль руководства. Стремясь избавиться от личной ответственности за возможные промахи и недочеты в работе, менеджер, использующий данную модель, стремится делегировать своим подчиненным максимум полномочий, сохраняя за собой исключительно функции общего руководства, т. е. представительства интересов своей организаци или подразделения на внешнем уровне и обеспечения благоприятных условий для их развития. Чаще всего основные функции повседневного руководства возлагаются на официального заместителя руководителя или неформального лидера.

В большинстве случаев реализация подобной модели приводит к потере управляемости организацией и системным конфликтам производственного и межличностного характера.

С учетом указанных недостатков применение рассматриваемой модели целесообразно только для организаций и подразделений, от первого руководителя которых требуется прежде всего исполнение функций не администратора, а главного специалиста (генерального конструктора, главного архитектора проекта, ведущего хирурга, адвоката или аудитора и т. п.). Обязательным условием эффективной реализации данной модели является наличие в штате должности заместителя руководителя, которому официально передаются все функции текущего администрирования.

Следует отметить, что немецкие ученые1 считают авторитарный и демократический стили управления противоположными, выделяя в интервале между ними следующие стили: — патриархальный (руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия); — консультативный (руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения); — кооперативный (руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение); — партисипативный (коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их).[12,145]

1.3 Стили, функции и методы работы руководителя

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя , т.е. от стиля и методов его работы и от его функции. Результат труда руководителя — решение , т.е. специфический вид информации, направляющей функционирование и развитие трудового коллектива .

Секрет эффективного управления состоит в подборе в соответствии с конкретной ситуацией методов и механизмов и выстраивании их в единую гармоничную систему.[8,100]

Предпосылки возрастания роли руководителя :

• Количественные и качественные изменения в производстве;
• длительность хозяйственных процессов ;
• возрастание роли неэкономических факторов (хозяйственных, политических, социальных, психофизических) ;
• рост объема знаний ;
• повышение культурного и образовательного уровня сотрудников.

Руководитель осуществляет следующие функции:

1. Производственные функции руководителя: Обеспечение нормального, скоординированного, ритмичного ход а производств а (исследований, разработок) и непрерывное, систематическое повышение эффективности производства.
2. Экономические функции: Анализ хозяйственной деятельности, мобилизация резервов, выявление слабых мест в управлении, совершенствование управления , планирование .
3. Организаторские функции из себя представляет объединение усилий работников в коллективе, постановка перед коллективом общих задач, определение путей решения поставленных задач, руководство формированием систем управления, организация работы аппарата управления, разработка, принятие, реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности, координация деятельности , контроль.[6,360]

Механизм управления – это последовательное взаимодействие, с учетом прямых и обратных связей, строго определенного набора методов управления для получения заранее задуманного результата. Система методов управления – это его организационная структура, совместно с функциями, методами и механизмами управления, применяемые в этой системе.[8,101]

Для эффективной работы руководитель должен принимать разный управленческий решение. В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений :

1. Опираясь на указания сверху .

2. "Решение здравого смысла" .

3. "Решение специалиста", когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный руководитель :
   • единолично определяет содержание проблемы ;
   • рассматривает возможные решения ;
   • Выбирает решение ;
   • дает указания по его реализации .
2. Убеждающий руководитель :
   • принимает решение единолично ;
   • разъясняет подчиненным его назначение ;
   • убеждает их, что выполнение решения соотвествует интересам всех и каждого .
3. Консультативный руководитель :
   • рассматривает членов коллектива как консультантов ;
   • привлекает их к выработке решения ;
   • Предоставляет всю информацию по проблеме ;
   • Рассматривает предложенные варианты решения по своему усмотрению выбирает лучший .

4. Объединяющий (коллективный) руководитель :

• рассматривает членов группы как равных партнеров ;
• соглашается на выполнение коллективного решения .

5. Доверяющий руководитель :

• Формулирует проблему ;
• определяет, в каких пределах должно лежать решение ;
• Доверяет подчиненным выбрать это решение .

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. "Активист" — инициативен , самостоятелен , в мер учестолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социальнопсихлогические методы воздействия.

2. "Хозяин" — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах , инструкциях и правилах.

3. "Диагностик" — наделен аналитически мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения.

4. "Рационализатор" — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления .

5."Начальник"-считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива.

6. "Исполнитель" — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальствми самим собой. Обладает большим и теоретическим и знаниями , жизненным опытом.

7. "Свой человек " — хорошо знает подчиненных , признает только неформальные контакты , охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. "Нонконформист" — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности . Не переносит несогласия со своим идеями.

2. Анализ стиля управления в компании Google

2.1 Корпоративная культура Google и место в современной экономике

В 2017 и 2018 гг. материнская компания Google –Alphabet занялa первое место как лучшей работодатели в мире по версии Forbes, в которой работают более 80 000 сотрудников.[19]

А в рейтинге самых дорогих компаний мира Google занял второе место, который за год подорожала сразу на 30 % и оценивается в $132,1 млрд. [18]

В этом работе мы будем рассматривать компания Google поскольку его подход к управлению и человеческими ресурсами на много отличается от традиционального стиля управления.

Компания Google Inc. основана в 1998 году (дата регистрации - 4 сентября 1998 года) Сергеем Брином и Лари Пейджем. Брин и Пейдж познакомились в Стэнфордском университете и вместе стали работать над проектом, который затем превратился в Google. [20]

Брин является президентом по технологиям, Пейдж – президентом по продукции.

Эрик Шмидт - председатель совета директоров и главный исполнительный директор – перешел в Google из компании Novell в 2001 году. Под его руководством компания Google существенно расширила свою инфраструктуру и ассортимент продуктов. Его богатый опыт работы стал хорошей подготовкой к тому, чтобы возглавить разработку технологических решений, ориентированных на пользователей. Вместе с основателями компании и другими членами команды руководителей Шмидт отвечает за технические и деловые стратегии компании.[16]

В 2018 г. Google исполнилось 20 лет, но название компании уже давно стало неотъемлемой частью нашей жизни. Мы не просто ищем что-то в интернете – мы «гуглим». Каждую минуту на YouTube загружается более сотни часов видео. Большинство мобильных телефонов и планшетов используют бесплатную оперативную систему с открытым кодом производства Android; ничего подобного не существовало на рынке до 2007 г. Из магазина Google Play пользователи загрузили более 50 млрд приложений. Запущенный в 2008 г. бесплатный браузер Chrome с повышенной безопасностью и быстродействием приобрел свыше 750 млн активных пользователей и превратился в операционную систему для ноутбуков Chromebook.

И при всем при этом Google только приступает к изучению новых возможностей – от самоуправляемых автомобилей до проекта Project Loon, цель которого – обеспечить доступ к интернету при помощи воздушных шаров для самых отдаленных уголков планеты от мобильных вычислительных систем, наподобие умных очков Google Glass, которые объединяют интернет и весь мир в крошечной линзе над вашим правым глазом.

В 2006 г. сотрудники Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; в Google ежегодно отправляют около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.[9,36]

Если мы хотим узнать какова корпоративная культура в Google можем просто «гуглить» и для нас будет открываться картинки в которых яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. А сами сотрудник корпоративная культура Google описывают со слово- «Веселье». Веселье — важный элемент для Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем компания является, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему они предпочли действовать именно так, а не иначе. Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта их культуры: миссию, прозрачность и право голоса.

Три краеугольных камня культуры Google

1. ясная миссия,

2. максимальная прозрачность (открытость информации),

3. право голоса каждого сотрудника.[9,32]

Миссия –первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».[16]

Особенность этой миссии в том что она недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована. Широкие масштабы миссии позволяют Google двигаться вперед, ориентируясь в первую очередь на компас, а не показания спидометра. Хотя разногласий не избежать, но гуглеров объединяет общая вера, которая и есть основа миссии. Она стала тем краеугольным камнем, который надежно поддерживал корпоративную культуру Google и тогда, когда в Google работало нескольких десятков человек, и теперь, когда их десятки тысяч.

Один из примеров миссии, который привел Google в неизведанные области, – внедренное в 2007 г. приложение «Просмотр улиц». Его цель была проста, но потрясающа: создать историю различных мест земного шара, документируя виды с уровня улицы. Этот проект был вдохновлен популярностью приложения Google Maps (карт Google). Поразглядывав несколько лет карты, сделанные при помощи аэрофотосъемки, Ларри задался вопросом: а почему бы так же не сделать такие изображения, какие действительно наблюдают люди, — с уровня земли? Ведь это тоже своеобразная информация, и мы тогда сможем видеть, как разные места растут и изменяются со временем. И, может, из этого выйдет что-нибудь любопытное.

Если бы они следовали более традиционной миссии создания ценностей для клиентов или роста прибыли, то никогда не пришли бы к идее создания изображений с уровня улиц. Между этой функцией и подсчетом ссылок для ранжирования сайтов — огромная разница. А вот расширенная миссия обеспечила возможность создания замечательных вещей — и гуглерам, и не только. Эти всплески творчества и достижений — прямое следствие формулирования миссии Google как того, к чему нужно постоянно стремиться, что лежит далеко за рамками представимого.

Второй краеугольный камень корпоративной культуры Google— прозрачность. «Открыто по умолчанию» — такую фразу можно иногда услышать в среде открытых сообществ. Крис ди Бона, руководитель работ по открытому ПО, определяет это так: «Есть два утверждения: “С командой можно делиться всей информацией” и “Никакой информацией делиться нельзя”. Предположим, верно первое. Ограничение информации должно быть осознанным процессом, и для этого желательно найти хорошее обоснование. В культуре открытых источников скрывать данные не принято». [9, 46]

Возьмем в качестве примера базу кодов Google, представляющую собой собрание всех исходных кодов — или компьютерных программ, — на основе которых работают их продукты. Сюда входят коды почти для всего, что они делают, включая Search, YouTube, AdWords и AdSense. Их кодовая база содержит секретную информацию. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня. Они делиятся всем и верият, что гуглеры буду хранить конфиденциальную информацию. На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Вопросы и ответы — самая важная часть каждой встречи. Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. Большинство организаций ничем не рискует в этой области, так что им нечего терять, зато много что можно приобрести. Если компания заявляет, что «наши люди — наше главное богатство» ,и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который нужно взять на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе. Вы заявляете, что люди очень важны, но обращаетесь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что вы считаете их достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании , они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.

Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. [9, 51]

2.2 Стиль руководства в Google

В Google особое место имеют сотрудники.

Когда 19 августа 2004 г. Google стала публичной компанией, для инвесторов Сергей виступиль с посланием, где говорилось о том, как основатели относятся к своим 1907 сотрудникам. И сам Сергей выделил курсивом нижеследующие слова.[5,21]

<<Наши сотрудники для нас всё, и они сами себя именуют «гуглеры». Google – компания, в основе которой лежит способность привлекать и по достоинству использовать таланты выдающихся специалистов в области бизнеса и технологий. Нам повезло, что среди наших сотрудников столько настоящих звезд, которым свойственны высокие принципы, умение много работать и творческий подход. И мы надеемся, что в будущем их станет еще больше. А мы будем заботиться о них и вознаграждать их усилия.

Мы обеспечиваем сотрудникам много нестандартных преимуществ, в том числе бесплатное питание, медицинское обслуживание и услуги прачечной. И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что не сомневайтесь: мы будем и дальше расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность.

Наши сотрудники –совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир. Масштабы вычислительных ресурсов и распространения Google огромны, и это многое значит для людей. Наше главное преимущество – рабочие места и важные проекты, в которые наши сотрудники вносят свой вклад и растут как специалисты. Наша главная цель – создать организацию, где талантливые, работоспособные люди будут вознаграждены по заслугам перед Google и миром, который они делают лучше>>.

В Google знают, что самые талантливые люди планеты – те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.

Но сформировать такую среду – задача нелегкая. Ведь противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов.Вед, невозможно показать всё, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций.

Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Они целенаправленно делегируют власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.

• Кого принять на работу.

• Кого уволить.

• Как оценить производительность сотрудника.

• Насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника.

• Кому присудить награду за отличное руководство.

• Кого продвинуть по служебной лестнице.

• Когда ввести в базу код приемлемого качества.

• Когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Проблема в том, что, например, вы и я имеем разное представление о том, кто лучший. Может оказаться так, что ваш худший кандидат окажется лучше моего фаворита, и в этом случае вы сможете продвинуть кого пожелаете, а я – никого. Если нужно решить, что справедливее всего в маcштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказать осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.

Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». В Google, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.

В Google начальству принимают как — дилбертианская прослойка , которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично, также не разрешается менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, они старают устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням — функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства — очень большое достижение.

Кроме того, они устраняют и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У них нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. они учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через их финансовый отдел, они решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, — в отличие от большинства компаний.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по кампусам на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.

Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности. Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. Как уже сказали, они намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию.

В системе управления важные изменение нанёс проект под названием «Кислород». Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала гуглер Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если они дадут людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха». Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного: того, что менеджеры на самом деле не важны. К счастью, в этом мы не преуспели».

Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами. В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании. На тот момент у них было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты.

У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Гуглеры Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства.

Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» ( об этом проекте расскажу в 2,3) гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.

• Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
• Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
• Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
• Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
• Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
• Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.

Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».[15,26]

Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны лучшим менеджерам.

1. Быть хорошим тренером.

2. Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.

3. Выказывать интерес к успеху и личному благополучию членов команды.

4. Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.

5. Быть успешным в коммуникации -слушать и делиться информацией.

6. Помогать команде в карьерном развитии.

7. Иметь четкое видение/стратегию для команды.

8. Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.

Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль. Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много.

2.3 Особенности компании Google в работе с персоналом

Успехи Google по моему мнению в прямую зависит от их стили управления, отбор сотрудников , права голоса сотрудников. Он был создан на основе принципов свободы. Они говорят если вы верите в то, что род людской в целом неплох, действуйте так. Будьте открыты и честны со своими людьми, дайте им право голоса в решении о том, как все должно работать.

А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

Пол Отелини, глава Intel однажды про Google так сказал. особенно впечатляет то, что команда Google сумела построить первую в мире машину по воспроизводству талантов. Они создали систему, которая не только умеет нанимать выдающихся людей, но и растет вместе с компанией и становится лучше с каждым поколением.[9,119]

И секрет в том, что они отбирали сотрудников по следующему принципу «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Кандидат которого принимают на работу должно соответствовать этих качеств.

1.Общая когнитивная способность. Это неудивительно: им нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям

2. Лидерство. И снова неудивительно, правда? Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа — «спонтанных». Формальные определения здесь неуместны: в Google вряд ли вообще есть формальные лидеры. в Google считают, что в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и — что не менее важно — возвращаться в свою команду, когда нужда в их особых умениях отпадет.

3. «Гуглость». В Google нужны люди, которые будут процветать именно в Google. Здесь нет четкого набора атрибутов, но сюда входят такие характеристики, как умение повеселиться , определенная доля смирения , добросовестность, способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях, а также предыдущий жизненный опыт, связанный с чем-то интересным и требующим мужества.

4. Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. Пока наименее важное из отслеживаемых качеств — знания кандидата о работе, которую придется выполнять на конкретной должности.[9,177]

Но эти качественные требовании совсем малинки часть из отбора сотрудников. Там принимают работать только тех кто в чем те лучше их старших сотрудников. Они тратят очень большое время на поиск а потом на собеседованиях чтобы найти тот самого. Потому что там думают что лучше искать долго хороших сотрудников чем спустя 2 месяца выгонять их.

В Google очень тщательно подходят к рассмотрению кандидатур. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20–30% в год. Они делают все от них зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение сотрудникам возможностей необходимое условие в Google. И фундаментальные принципы, которые им пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке. [17]

Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.

Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн инструментов, не последний из которых -Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты.

В-третьих, включиют в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Они предпочитают совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.

В 2018 г., и за предыдущие два года Google выросла более чем на 50 тыс. человек. Получается, что каждый год к ним присоединяются около 5000 человек. Для этого они ежегодно рассматривали 1–3 млн кандидатов, которые подают заявления о работе, и получается, что компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек). Туда очень трудно попасть — но, выходит, в 25 раз проще, чем получить работу в Google.[20]

Google большая семья где, гуглеры имеют огромную свободу самим определять форму своей работы и компании.Им предоставлен 20% рабочего времени на собственные нужды. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google. Помимо инжиниринга они формально не дают другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а гуглер Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.[17]

Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий продуктов, встроенных в браузер Google или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд. [15,50]

На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Они в шутку говорят, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта. Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда они замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.[20]

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией.

«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров. Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов. Каждый год они меняют 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняют, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно. Они стремятся, чтобы гуглеры давали честные ответы, поэтому опрос можно пройти двумя способами: конфиденциально и анонимно. «Конфиденциально» значит, что ваше имя не афишируется, но прочие данные, которые могут помочь в анализе корпоративной ситуации, оставляются: например, место жительства, уровень должностных обязанностей, характер продукта. Следующая ступень — анонимный опрос, когда респондент предоставляет о себе персональные сведения только по собственному желанию.

«Гуглгейст» - инструмент, отличный от других, поскольку написан не обычными консультантами, а гуглерами с докторской степенью в разных областях: от планирования исследований до организационной психологии. Результаты (и положительные, и отрицательные) в течение месяца становятся доступны всем сотрудникам компании. Кроме того, данный опрос- основа на будущий год для работы их сотрудников по улучшению корпоративной культуры и рабочей эффективности Google.

Они принимают меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Они поддерживают этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. В то же время ответы сотрудников анонимны, а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Они хотят, чтобы иь сотрудники были откровенны, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.

А «Гуглгейст» сосредоточен на самых важных переменных исходного результата, среди которых инновация , исполнение и сохранение. Например, у ниь есть пять вопросов, цель которых — предсказать, не собираются ли сотрудники иь покинуть. Если благоприятных ответов команды меньше 70%, они знают, что большинство членов команды подадут заявления об уходе в течение следующего года, если они не вмешатся. Если результаты по одному вопросу падают ниже 70%, это сигнал о возникновении проблемы. Тогда гуглеры и члены руководства вместе с коллегами из People Operations стараются улучшить ситуацию в команде. Они измеряют много других показателей: темпы исполнения и культуру; но прежде всего стремимся постоянно привлекать новых отличных работников и делать все возможное, чтобы те, кого они так желали привлечь в команду, оставались с Google надолго.

Их подход к обучению сотрудникам также интересен;обучение с проводит лучший наставник с маскимальным опытом. он уделяет этому 10% из его времени но польза от этой намного больше от этого чем мы можем преставлять.

Представим, что лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. И если он будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж. Еще до начала любого формального обучения прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества гуглера принесет прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль компании составит 6,4 млн долларов. Во второй год, если обучение не будет продолжено, он продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Гуглер потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда.

В целом намного полезнее учиться у людей, которые выполняют аналогичную работу именно сегодня, могут дать ответ на вопросы и привести животрепещущие актуальные примеры. Они лучше понимают ваш контекст, всегда рядом, чтобы дать отклик, и почти никогда не стоят лишних денег.

Советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект.

Система оплаты труда также уникальна и основана на следующем принципе: <<Не нужно платить по справедливости>>. В Google бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Большинство компаний требует от сотрудников эффективности. И Google — не исключение. Они тщательно мониторят эффективность использования их информационных центров, качество компьютерных кодов, результаты продаж, транспортные расходы и вообще все. А еще они хотят, чтобы личная жизнь сотрудников протекала эффективно. Гуглеры трудятся не покладая рук, а ведь ничто так не гасит творческий порыв, как ситуация, когда вы приходите домой в конце утомительной рабочей недели, чтобы погрузиться в нескончаемую рутину. И чтобы облегчить людям жизнь, они предлагают некоторые услуги на рабочем месте. Среди них: банкоматы; ремонт велосипедов; автомойки с заменой масла; химчистки, доставка фермерских натуральных продуктов и мяса; ярмарки выходного дня, когда торговцы приезжают со своими товарами к нам в офисы; мобильные парикмахерские и салоны красоты, которые приезжают в огромных автобусах, оборудованных специальными креслами; передвижные библиотеки — эту услугу предоставляют многие города, где у Google есть офисы. Это ничего не стоит компании, потому что они предпринимателям ничего не платят. Они сами с готовностью предоставляют свои услуги и просят только разрешения приехать к ним на объект. Их работа оплачивается гуглерами. Это немного внимания к рабочим, но это даёт отличный результат.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, здесь мы изучили стили руководства и их эффективность․ Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Мы узнали, что в современной экономике основными стили управления являются: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации применяет наказание.

При демократическом стиле управления руководитель относится к подчиненным доверительно, интересуется их мнением, предоставляет им определенную самостоятельность, поддерживает их инициативу, освобождает от мелочного контроля.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. Данный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода, в условиях высокой зрелости персонала, существования общности целей деятельности и полного взаимопонимания сотрудников группы.

Во второй главе мы рассмотрели Google Inc.

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на YouTube, носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts…

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» — когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие — руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично. Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google — командная работа. Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов.

У работников должно быть право голоса и право принимать решения. Людям можно и нужно доверять. С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного и это в Google точно знают.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

1.Акмаева Р. И. , Епифанова Н. Ш. Менеджмент: учебник,2018

2.Алавердов А. Р., Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2017

3. Бородушко И.В., Лукашевича В.В. Основы менеджмента. 2015

4.  Данилина Е. И. , Горелов Д. В. , Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник 2019

5. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: учебник 2017

6. Дейнека А.В. , Управления человеческим ресурсами, 2018

7. Искяндеровой Т.А. Управление инновационной деятельностью: учебник, 2018

8.Ларионова И.К. Стратегическое управление: учебник, 2019

9.Ласло Бок Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google, 2016

10. Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».2017

11.Марк Сидоний Фалкс «Как управлять рабами», 2018

12. Михненко П. А., Теория менеджмента: учебник , 2018

13.Семенов А. К. , Набоков В. И. Организационное поведение: учебник, 2018

14. Харитонова И. В, Основы теории принятия управленческих решений, 2015

15. Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл , Как работает Google 2018

Электронные ресурсы

16.https://about.google/intl/ru_am/?utm_source=google-M&utm_medium=referral&utm_campaign=hp-footer&fg=1

17.https://about.google/intl/ru_am/our-story/

18.https://www.forbes.com/powerful-brands/list/

19.https://www.forbes.com/world-best-employers/list/#tab:rank

20.https://ru.wikipedia.org/wiki/Google_(%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F)