Выбор стиля руководства организацией.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что эффективность организации во многом определяется личностью руководителя и его стилем руководства. Стиль руководства характеризует отношения в структуре руководитель–подчиненный, определяется как система управленческих методов, которая устоялась в результате постоянного использования в практической деятельности руководителя. Стиль руководства – это характеристика аппарата управления организацией. Для достижения эффективного управления организацией, необходимо иметь представление и знать о современных разновидностях и классификациях стилей руководства.

У каждого стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. В этой курсовой работе рассмотрю стили руководства, и характерные черты стилей руководства, а также преимущества и недостатки каждого.

Цель данной курсовой работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей руководства на примере ЗАО «Свет» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. 

Объект исследования – стили управления в организации.

Предметом исследования теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Поставленная цель определяет для решения следующие задачи.

1. Изучить понятие стиля руководства и факторы формирования;

2. Описать стили руководства организацией;

3. Сделать анализ стиля руководства, применяемого в организации ЗАО «Свет»

3. Предложить мероприятия по управлению пероналом в ЗАО «Свет»

В работе используются труды Аверченко Л.К, Бракова А.Е., Виханского О.С., Наумова А.И., Дафта Р., Еропкина А.М., Мильнер Б.З. и других авторов.

Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы.
В соответствии с поставленными задачами в работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и модели лидерства

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией. Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации. [5, с. 115]

     Стиль лидерства (управления) - это " устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя на коллектив организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами управленческого процесса” [7, с. 65], иными словами, это типичный тип поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль лидерства - это индивидуальное явление, определяемое специфическими особенностями личности, отражающее особенности работы с людьми, технологии принятия решений. [19, С. 10].

Факторы лидерства: последователи, а не лидер или кто-либо другой, определяют, является ли лидер успешным. Если они не доверяют или не доверяют своему лидеру, то они не будут вдохновлены. Чтобы добиться успеха, вы должны убедить последователей и ваше начальство.

     Работники - разные люди требуют разных стилей руководства. Например, человек, у которого отсутствует мотивация, требует иного подхода, чем человек с высокой степенью мотивации. Вождь должен знать свой народ. Фундаментальной отправной точкой является хорошее понимание человеческой природы, таких как потребности, эмоции и мотивация.

     Модели Лидерства:

1. Структурное строение. В ситуации эффективного лидерства лидер-это социальный архитектор, стиль руководства которого-анализ и дизайн. Находясь в неэффективной ситуации лидерства, лидер - мелкий тиран, чей стиль руководства-детали. Структурные лидеры фокусируются на структуре, стратегии, окружающей среде, реализации, экспериментировании и адаптации. [8, с. 91]

Структура человеческих ресурсов-в ситуации эффективного лидерства лидер является катализатором и слугой, чей стиль лидерства - поддержка, защита и расширение прав и возможностей, в то время как в ситуации неэффективного лидерства лидер является слабостью, чей стиль лидерства-отказ и мошенничество. Кадровые лидеры верят в люди и распространяют эту веру; они видны и доступны; они расширяют возможности, расширяют участие, поддерживают, обмениваются информацией и облегчают принятие решений в организации. [16, с. 47]

2. Политическая рамка. В ситуации эффективного лидерства лидер-это защитник, стиль руководства которого - коалиция и построение. В ситуации неэффективного лидерства лидер-это мошенник, чей стиль руководства -манипуляция. Политические лидеры объясняют, чего они хотят и что они могут получить; они оценивают распределение власти и интересов; они устанавливают отношения с другими заинтересованными сторонами, сначала используют убеждение, а затем используют переговоры и принуждение только в случае необходимости. [16, с. 48]

3. Символические рамки. В ситуации эффективного лидерства лидер-это пророк, стиль руководства которого-вдохновение. В ситуации неэффективного лидерства лидер-фанатик или дурак, чей стиль руководства-дым и зеркала. Символические лидеры рассматривают организации как сцену или театр для того, чтобы играть определенные роли и давать впечатления; эти лидеры используют символы для привлечения внимания; они пытаются формировать опыт, предоставляя правдоподобные интерпретации опыта; они открывают и передают видение.

     Для эффективного управления организационным поведением руководителя менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива напрямую связано с выдвижением лидеров в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом коллективе. [22, с. 49]

Руководитель - должностное лицо, на которое официально возложены функции по управлению коллективом и организации его деятельности.

1.2. Понятие и классификация стилей руководства

     Стиль руководства (управления) - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-управленческих отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. [4, с. 61]

     Стиль лидерства - это система методов воздействия, воздействия на последователей, других членов группы, характерных для лидера.

     Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние может быть оказано через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т. д. [14, с. 109]

     Лидер и начальник - это не одно и то же. Разница такая же, как между формальными и неформальными группами. Лидер - это человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Это может быть только тот, кто несет в себе черты, которые приветствуются и одобряются именно в этой группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве начальника, далеко не всегда эффективны. Для успешной работы руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важно определить, оценить управленческие возможности, лидерство и стили лидерства, а также выбрать наиболее эффективные из них. [24, с. 147]

     Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его образования, накопленным опытом, условиями работы организации, этапом развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом определяют форму общения между руководителем и подчиненными. Образование вносит существенные коррективы в естественную задатки и склонности человека, определяет развитие способностей, черт характера и отношения человека к делу, к другим людям, к самому себе, его волевых, интеллектуальных и эмоциональных черт. [19, с. 74]

Накопленный начальником опыт позволяет более эффективно разрешать различного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках, нехватке ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя. [25, с. 103]

    Чем более зрелой и развитой является команда, тем больше свободы в регулировании ее деятельности и в использовании элементов управления. [25, с. 103]

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономические показатели деятельности организации;

- психологический климат в коллективе;

- текучесть кадров;

- исполнительская дисциплина;

- уровень конфликтности в коллективе. [21, с. 32]

     В зависимости от направленности начальства — на интересы бизнеса или взаимоотношения с людьми — можно построить “управленческую матрицу” (впервые описанную в 1960-х годах американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов лидеров. Эта модель также называется "сетка управления”, или "сетка управления сеткой". Эта модель представляет пять основных типов управленческого поведения. Действия лидера осуществляются в двух основных измерениях:

- забота о производстве (ось Х) - величина “Р" (производство) по горизонтали количественно отражает направленность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть лидера;

- забота о людях (ось Y) - значение "L" (люди) по вертикали количественно отражает направленность в процессе лидерства на формирование и развитие личности. поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людях. [8, с. 67]

Точка пересечения перпендикуляров, проведенная на графике из полученных значений "L" и "P", определяет конкретное значение количественной оценки стиля лидерства. Этот рейтинг лежит в пределах 4 экстремальных стилей. На самом деле лидер самоустраняется от работы, пускает все на самотек и просто тратит время на передачу информации от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу, что все четыре типа стилей могут быть эффективными и неэффективными в зависимости от конкретной ситуации, в которой они должны проявить себя. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационная структура и организация климата.

2. Метод работы, требования задачи.

3. Начальства.

4. Коллеги по работе. [15, с. 50]

5. Подчиненные [15, с. 53]].

     Таким образом, единого правильного стиля лидерства не существует, и разные ситуации требуют разного поведения лидера. Существует четыре основных типа стилей лидерства:

- Процессно-ориентированный менеджер опирается в первую очередь на метод, методы, систему и предпочитает стабильную среду;

- Менеджер, ориентированный на взаимоотношения, делает акцент на хороших межличностных отношениях и учитывает потребности сотрудников;

- Лидер, ориентированный на интеграцию, стремится к единому, равному вниманию к человеку и задачам. [21, с. 82]

     Типы стилей руководства:

1. Демократическое лидерство обычно эффективно.

Демократическое лидерство - именно так оно и выглядит - лидер принимает решения, основываясь на вкладе каждого члена команды. Хотя он или она делает последний звонок, каждый сотрудник имеет равное право голоса в направлении проекта.

     Демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей руководства, поскольку оно позволяет сотрудникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им необходимо будет разумно использовать на будущих должностях. Он также напоминает о том, как решения могут приниматься на заседаниях совета директоров. [7, с. 55]

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может дать команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Тогда они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и обратную связь совета, или они могут открыть это решение до голосования. [14, с. 91]

2. Автократическое (авторитарное) руководство - редко эффективно

     Автократическое руководство-это противоположность демократическому руководству. В этом стиле лидер принимает решения без участия тех, кто ему подчиняется. Сотрудники не проверяются и не консультируются до направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в течение времени и сроков, установленных менеджером. [1, с. 13]

Примером этого может служить случай, когда руководитель меняет график смены рабочих мест для нескольких сотрудников, не посоветовавшись ни с кем, особенно с заинтересованными сотрудниками. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую гегемонистскую культуру без потери персонала. Лучше держать руководство более открытым для интеллекта и перспективы остальной части команды.

3. Либеральный-иногда эффективный.

Руководители, поддерживающие его, отдают своим сотрудникам почти весь авторитет [19, с. 33].

Например, в молодом стартапе вы можете встретить основателя компании, который не проводит никакой серьезной офисной политики в отношении рабочие часы или сроки. Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредоточившись на общей работе компании. [10, с. 120]

Хотя руководство может наделить сотрудников полномочиями, доверяя им работать так, как они хотят, оно может ограничить их развитие и упустить важные возможности для роста компании. Поэтому очень важно, чтобы этот стиль руководства был под контролем.

4. Стратегическое лидерство-это, как правило, эффективный стиль управления.

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных направлений деятельности компании и ее возможностей роста. Он или она принимает на себя бремя исполнительных интересов, гарантируя, что текущие условия труда остаются стабильными для всех остальных. [8, с. 44]

Это желательный стиль лидерства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает несколько типов сотрудников одновременно. Тем не менее, лидеры, действующие таким образом, могут создать опасный прецедент для того, сколько людей они могут поддерживать одновременно, и что на самом деле является лучшим направлением для компании, если каждый всегда делает свое дело.

5. Трансформационное лидерство иногда является эффективным стилем управления.

Трансформационное лидерство всегда "трансформирует" и улучшает договоренности компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но руководитель постоянно выталкивает их за пределы своей зоны комфорта. [5, с. 115]

В начале работы с данным типом менеджера все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения. Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить время или поставить перед вами все более сложные задачи по мере вашего роста в компании.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рисковать потерять из виду индивидуальные кривые обучения, если непосредственные отчеты не получают правильных инструкций, чтобы направлять их через новые обязанности. [3, с. 111]

6. Транзакционное лидерство иногда бывает эффективным.

Транзакционные лидеры сегодня довольно распространены. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они выполняют. Типичным примером лидерства в сделках является маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в создании определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала. [13, с. 21]

Начиная работу с транзакционным лидером, вы можете получить план стимулирования, который побудит сотрудника быстро освоить свои обычные рабочие обязанности. Например, если сотрудник работает в сфере маркетинга, он может получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, лидер трансформации может предложить бонус только в том случае, если работа приводит к большому количеству подписок на рассылку новостей.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может стимулировать минимальную работу, если сотрудники знают, сколько их усилия стоят все время. Этот стиль лидерства может использовать программы стимулирования для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам благодарности. [6, с. 79]

7. Лидерство в стиле коуча - это, как правило, эффективный стиль лидерства.

Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер фокусируется на выявлении и воспитании индивидуальных сильных сторон каждого члена своей команды. Они также сосредотачиваются на стратегиях, которые позволяют им это делать. команде лучше работать вместе. Этот стиль сильно напоминает стратегическое и демократическое лидерство, но делает больший акцент на росте и успехе отдельных сотрудников. [11, с. 31]

Вместо того чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одних и тех же навыках и целях, этот лидер мог бы создать команду, в которой каждый сотрудник имеет опыт или набор навыков в чем-то другом. В долгосрочной перспективе этот лидер фокусируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения своей работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам улучшить свои сильные стороны, предлагая им новые задания, рекомендации или встречи для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побуждать одного или нескольких членов команды расширять свои сильные стороны, обучаясь новым навыкам у других членов команды. [9, с. 45]

8. Бюрократическое лидерство - редко эффективный стиль управления.

Бюрократические лидеры просматривают книги. Этот стиль лидерства может прислушиваться и принимать во внимание вклад сотрудников - в отличие от автократического лидерства - но лидер склонен отвергать вклад сотрудника, если это противоречит политике компании или прошлой практике.

Вы можете столкнуться с бюрократическим лидером в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или сотрудник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут отвергнуть ее. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже успешно работает с текущими процессами, а пробуя что-то новое, может потратить время или ресурсы, если это не сработает. [5, с. 56]

Сотрудники при таком стиле руководства могут чувствовать себя не столь управляемыми, как при автократическом руководстве, но все же существует недостаток свободы в том, сколько людей могут выполнять свои роли. Он может быстро остановить инновации и определенно нет поощряется для компаний, преследующих амбициозные цели и стремительный рост. [12, с. 29]

Оценка стиля руководства.

Лидеры могут комбинировать вышеперечисленные стили руководства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются. В основе этих стилей, по мнению ведущих специалистов Билла Торберта и Дэвида рука, лежит так называемая "логика действия"."

Эта логика действий оценивает, " как лидеры интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение".

     Эта идея лежит в основе популярного инструмента управленческого опроса, называемого профилем развития лидерства. [3, с. 105]

     Шесть логик действий с использованием открытых предложений, которые помогают описать каждый из них:

1. Индивидуалист: самосознательный, творческий, ориентированный в первую очередь на собственные действия и развитие, а не на общую организационную деятельность. Эта логика действий основана исключительно на стремлении превзойти личные цели и постоянно совершенствовать свои навыки. [12, с. 142]

Вот что может сказать индивидуалист:

- "Хороший руководитель всегда должен доверять своей интуиции относительно установленных организационных процессов”;

- "Важно уметь общаться с другими так, чтобы я мог легко донести до них сложные идеи”;

- "Я больше люблю прогресс, чем устойчивый успех"; [4, с. 97]

2. Стратег: хорошо осведомлен о среде, в которой они работают. Они имеют глубокое понимание структур и процессов, которые делают их бизнес тикать, но они также могут критически изучить эти структуры и оценить, что может быть улучшено. [5, с. 115]

Вот что может сказать стратег:

- "Хороший лидер всегда должен уметь достигать консенсуса в разделенных группах”;

- "Очень важно помогать развитию организации в целом, а также росту и личным достижениям моих непосредственных подчиненных - "Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями ”.

3. Алхимик: наиболее развитый и эффективный в управлении организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логиков действия, так это их уникальная способность видеть общую картину во всем, но также полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям. Под руководством алхимика ни один отдел или сотрудник не остается незамеченным.

Вот что может сказать алхимик:

- "Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть их высочайший потенциал и обладает необходимой эмпатией и моральным сознанием для достижения этой цели”;

- Важно иметь глубокое и позитивное влияние на то, над чем я работаю”;

- "Я обладаю уникальной способностью балансировать краткосрочные потребности и долгосрочные цели”. [6, с. 65]

4. Оппортунист: они руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в курсе. "Оппортунисты склонны считать свое плохое поведение законным в беспокойном мире", - пишут рук и Толберт. [1, с. 40]

Вот что может сказать оппортунист:

"Хороший лидер всегда должен видеть в других потенциальную конкуренцию, которую можно превзойти, даже если это вредно для их профессионального развития”.

5. Дипломат: в отличие от оппортунистов, не участвует в конкуренции или установлении контроля над ситуацией. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию, соблюдая существующие стандарты и выполняя свои ежедневные задачи с наименьшими трениями, насколько это возможно. [7, с. 26]

Вот что скажет дипломат:

- "Хороший руководитель всегда должен сопротивляться переменам, так как это может вызвать нестабильность в его непосредственных подчиненных”;

- "Важно обеспечить" социальный клей " в командных ситуациях, безопасный от конфликтов";

- "Я склонен преуспевать в более ориентированных на команду или поддерживающих лидерских ролях".

6. Эксперт: это профессионал в своей области, постоянно стремящийся улучшить свои знания по предмету и оправдать собственные завышенные ожидания. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального участника и источник знаний для команды. Но в этой логике действий нет ничего Центрального для многих хороших лидеров: эмоциональный интеллект. [14, с. 132]

Вот что скажет дипломат:

"Хороший руководитель должен отдавать приоритет своим собственным стремлениям к знаниям над потребностями организации и ее непосредственными подчиненными”.

“Когда я решаю проблемы с другими людьми в компании, Мое мнение обычно правильно”.

     Каждый стиль работы имеет свои преимущества и недостатки. Главное-выбрать правильный стиль руководства в нужное время. Это помогает человеку стать великим лидером и достичь желаемого успеха в личной и профессиональной жизни. [5, с. 58]

Есть и другие характерные типы лидеров:

Голова-это регулятор. Идея такого стиля руководства заключается в полной регламентации деятельности подчиненных в должностных инструкциях, должностях и т.д. Отсутствие стиля - "сверхрегуляция" - приводит к подавлению инициативы. Голова пытается “спрятаться " за спину документы, он заменяет сам процесс управления. Чрезмерная регламентация деятельности приводит к волоките. [10, с. 64]

    Такой стиль руководства оправдан в случае возникновения конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Голова - "оконный комод" (спринтер). Идея этого стиля лидерства заключается в том, чтобы быстро реагировать на изменяющиеся управленческие ситуации. Характерна "спешка", нерегулярная работа агрегатов. [4, с. 70]

     Лидер - это "объективист". "Идея такого стиля руководства - стремление найти объективные причины всему. Отсутствие стиля - это отсутствие собственной позиции, желание объяснить все просчеты объективно действующими факторами: нерегулярным предложением, нехваткой квалифицированных кадров, низкой трудовой дисциплиной, нестабильностью рынка и т.д. [19, с. 51]

     Лидер формалистов (бюрократия). Идея такого стиля руководства заключается не в том, чтобы бежать впереди паровоза. Вся бумага должна быть состарена. Отсутствие стиля руководства - это желание оттянуть принятие решения, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда такой стиль руководства оправдан - при отсутствии необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт только усугубляет его, но тем не менее вред от такого руководства превышает некоторую выгоду. [20, с. 82]

    Лидер-это максималист. Идея этого стиля лидерства - стремление к наивысшему достижимому результату. Отсутствие стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит заниматься ими, что ставит под угрозу его “высокие” цели. Сам “горит " на работе, подчиненные уходят от роли исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов. Руководитель - это организатор. Идея такого стиля лидерства - главным в деятельности лидера является решение ключевых задач (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т.д.). Лидер не должен следить за текущими делами, а должен расставлять приоритеты и искать их решение. Отсутствие стиля руководства-не обращает внимания на делегирование полномочий, поэтому часто начинает текущие дела. Ослабление контроля [10].

     Руководитель - это "беда" (диспетчер). Идея этого стиля лидерства - девиз: "менеджмент состоит из мелочей. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Важнейшим моментом деятельности он считает личное знакомство с объектом управления, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритету текущих дел над перспективными целями. Отсутствие стиля руководства - он старается вникать во все, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им. [1, с. 24]

     Используя стиль лидерства, руководитель взаимодействует с сотрудниками, чтобы выяснить, как лучше всего достичь стратегических целей компании. Этот тип лидера признает, что те, кто работает ближе всего к проблемам, обычно лучше всего подходят для рекомендаций по улучшению процессов, которые ведут к повышению производительности. Это включает в себя сокращение ошибок, минимизацию потерь и повышение удовлетворенности клиентов. Лидеры, участвующие в проекте, проводят тренинги по командообразованию для повышения культурной осведомленности и разнообразия, что может повысить производительность, позволяя команде распознавать сильные стороны и ценности друг друга. [21, с. 135]

     Вывод из первой главы: лидер - это человек, который влияет на группу людей для достижения цели, в то время как лидерство-это искусство мотивации группы людей для достижения общей цели. Различные стили руководства приведут к различным последствиям для организации. Лидер должен выбрать наиболее эффективный подход к стилю лидерства в зависимости от ситуации, потому что стиль лидерства имеет решающее значение для успеха команды. Понимая эти стили лидерства и их влияние, каждый может стать более гибким и лучшим лидером. [23, с. 65]

Глава 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ЗАО «СВЕТ»

2.1 Характеристика ЗАО «Свет»

Объектом курсовой работы является ЗАО «Свет». Существует на российском рынке с 1996 года. Компания, успешно развиваясь, внедряет в производство новые оригинальные решения, модифицирует оборудование для автосервиса и СТО, запускает в производство новые модели, не имеющие аналогов в России и за рубежом.

На многие товары, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть филиалов позволяет покупателям приобретать оборудование для автосервисов в различных регионах России и Казахстане по единой цене. Через Интернет-магазин клиенты могут заказывать и получать товар в течение одного дня .

Производство и продажа – не единственные виды деятельности. При приобретении дорогих и сложных в установке изделий специалисты компании выполняют работы «под ключ». В случае необходимости специалисты проводят тестирование как собственного, так и инструмента других производителей в фирменном Сервис-Центре.

Место нахождения Общества: 127474, г. Москва, Бескудниковский бульвар, д. 2, корп. 1. По данному адресу находится единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор и хранятся документы Общества.

По решению общего собрания участников Общество создало 15 филиалов на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. Все филиалы являются обособленными подразделениям. Филиалы действуют на основании положений о них. Руководители назначаются общим собранием участников Общества по представлению Генерального директора Общества и действуют на основании доверенности.

Основным видом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля гаражным оборудованием.

Ассортимент ООО «Со» включает следующие товарные группы: генераторы; держатели двигателя; диагностическое оборудование; домкраты; зарядные устройства; зеркала обзорные; инструмент гидравлический; инструмент пневматический; инструмент ручной; инструмент специальный и др.

Общество является одним из ведущих в своей области. Оно представляет полный спектр товаров необходимых для обустройства, как малых (частных) гаражей, так и больших сервисных центров, а так же все необходимое оборудование для ремонта автомобилей, квадрациклов и мотоциклов.

Организационная структура представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1. Схема организационной структуры

Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж в Москве идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

Более подробно разберем составляющие организационной структуры Общества и роль каждого из них:

Генеральный директор управляет Обществом. Он знает законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно -хозяйственную и финансово - экономическую деятельность предприятия, постановление региональных и местных органов государственной власти и управления. Генеральный директор эффективно организует и распределяет работы всех структурных подразделений. Поддерживает жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для выведения Общества в лидеры и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за выполнением действий для достижения поставленных целей. Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем компании, является носителем и идеологом корпоративной культуры.

Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия. Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает инструмент управления эффективностью деятельности филиала. Так на сегодняшний день все силы Общества направлены на открытие новых филиалов, как в России, так и странах таможенного союза, руководитель региональной сети очень тщательно производит анализ целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию регионального развития компании. Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал - Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть и осуществляет их внедрение.

Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.

Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров. Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия. Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в связи с чем, повышается его результативность. Филиалы представляют собой магазины, торгующие оптом и в розницу оборудованием.

Общее количество сотрудников работающих в филиалах составляет 45 человек.

15 филиалов (фирменных магазинов ТД) по 3 сотрудника на каждый филиал. Из трех сотрудников, один является администратором магазина, оставшиеся два продавцы-кассиры.

Настоящие сотрудники выполняют следующие функциональные обязанности, а так же обязанности согласно должностной инструкции:

Администратор магазина (1 человек).

• Осуществляет организационную работу филиала в целом. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Продавец-кассир (2 человек).

• Осуществляет консультацию покупателей, проводит продажу по ККМ и оформляет документы по 1С. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Обязанности, права и ответственность каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях.

Проведем анализ функционирования организации за пять предыдущих лет по степени достижения цели и решения основных задач деятельности.

По прошествии пять лет, Общество благодаря филиальной сети, выросло в разы и перешло в категорию более дорогостоящего и устойчивого бизнеса.

Расширилась возможность продвижения, на сегодняшний день Общество имеет 15 филиалов в разных городах на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях.

Начиная с 2016 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области автобизнеса. Расширяться и получать большую прибыль.

В таблице 2 представлена динамика изменения финансовых результатов ООО «Со» в 2015-2017 гг.

Таблица 1

Динамика изменения финансовых результатов ЗАО «Свет» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Динамика, +/-
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580	978772	233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441	898050	204489
Валовая прибыль	51678	79139	80722	29044
Издержки обращения	46661	70341	70325	23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798	10397	5380
Проценты к уплате	273	0	0	-273
Прочие доходы	343	224	250	-93
Прочие расходы	1223	1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864	7154	8897	5033
Налог на прибыль	866	1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998	5763	7117	4119

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации продукции в 2018 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль за 2017 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно.

Прибыль от продаж на 31.12.2016 года составляла 5017 тыс. руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2018 года сальдо по ним установилось на уровне - 1 500 тыс. руб. Прибыль ЗАО «Свет» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

2.2 Стиль руководства ЗАО «Свет»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ЗАО фирме «Свет», является авторитарный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

Профессиональные качества директора ЗАО «Свет»:

Общий стаж работы 20 лет.

Директором работает 10 лет.

Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ЗАО «Свет»

Также, в рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?». Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то генеральный директор хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) Время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) Уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) Величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) Возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) Пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Вывод по второй главе: проведенное исследование выявило, что стиль управления руководителя ЗАО «Свет» более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «СВЕТ»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

Для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– Формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Я предлагаю директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Свет», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотела бы посоветовать генеральному директору больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным, обеспечивать работе своего подразделения техническую поддержку, прислушиваться к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы, обсуждать с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам, но при этом, как настоящий начальник, держаться дистанцию между собой и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных мной стилей управления, выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующее:

- Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор;

- Задания и распоряжения отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно. Основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения.

- Не забывать назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

- Не забывать о поощрениях и наказаниях. Быть внимательнее, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

- Беседуя с подчинёнными, не позволять себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

- Говорить с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

- Уметь подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не давать захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям;

- Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

- Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

- Не кричать, кричащего плохо слышно.

- Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых.

- Уметь сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

- Умей говорить «нет»;

- Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Вывод по 3 главе: я рекомендую руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо отметить, что выбор стиля руководства, то есть определенной манеры поведения, осуществляемый руководителем организации, непосредственно влияет на работу предприятия, на его производственные результаты. Ведь руководитель организации достигает определенных результатов только за счет своих подчиненных, за их работу. Поэтому он должен умело ими управлять. В этом и проявляется сама суть стиля руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Руководитель должен создавать все необходимые условия для своих подчиненных, делать все того, что необходимо для дальнейшего процветания организации.

Первая глава является теоритической, где даны данные: стиль управления. Также установлено, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Во второй главе я рассмотрела ЗАО «Свет». Проанализировала характеристику, структуру, стиль управления организации.

В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ЗАО «Свет», предложила несколько рекомендаций для улучшения системы управления пероналом. Отметила камими качествами должен быть наделен директор.

Цель курсовой работы достигнута, задания выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2017-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. - М., 2016.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2016.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2012. - 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М., 2018. - 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. - М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2015. - 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2016.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для Вузов - М., 2015.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2017. - 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2015. - 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2014.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2013.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. - СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2019. - 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2018.- 382 с.

1. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
2. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2015. - 638 с
3. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 423 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7
4. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2015. — 368 c.
5. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2013. — 960 c.
6. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 560 с. – ISBN 5-9487-00899-2.
7. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2015. — 398 c.
8. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2015. – 378с.
9. Ширяева Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. – ISBN 978-5-238-02321-5.