Выбор стиля руководства организации (Анализ стиля управления в ООО «АбсолютАльпСервис»)

Содержание:

Введение

Свою курсовую работу я посвящаю теме «Выбор стиля руководства организации». Я считаю, что данная тема очень актуальна в нашем современном мире, так как от стиля руководства зависит будущее организации. Существует множество примеров, когда руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит организацию к успеху. И наоборот, при выборе руководителем неудачного стиля управления организации, можно погубить всё то, что создавалось годами.

В своей курсовой работе я расскажу о системе руководства Д. МакГрегора, одна из которых названа теория Х, другая – теория Y. Дам определение понятию «Стиль руководства», расскажу о основных стилях руководства, о их преимуществах и недостатках.

На примере организации ООО«АбсолютАльпСервис», проанализировав её характеристики, определю стиль руководства и дам рекомендации по улучшению стиля управления.

Объектом исследования является - ООО «АбсолютАльпСервис».

Предметом исследования является - стиль руководства, применяемый руководителем ООО «АбсолютАльпСервис».

Целью данной курсовой является – определение стиля руководства организации, помогающий эффективной работе и процветанию ООО «АбсолютАльпСервис».

Задачи :

- Охарактеризовать объект исследования.

-Проанализировать стиль руководства организации.

-Предложить рекомендации по улучшению стиля руководства.

1. Теоретические основы формирования стиля управления в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Стиль руководства – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива [1, с. 35].^[1]

Для того, что бы успешно управлять, руководитель должен обладать качествами лидера. Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области. По мнению ведущих теоретиков, сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной методологической разработанности проблемы.

Так, в первой половине XX века наибольшей популярностью пользовалась теория черт лидерства. Данная теория признает врожденность и неповторимость свойств лидера, именно поэтому лидерство как социально-психологический феномен следует рассматривать в виде совокупности выдающихся черт личности, обеспечивающих лидерам возможность выдвинуться, занять ведущую позицию и удерживать власть именно благодаря наличию этих черт [1, с. 37].

Любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных, их целях и способностях.

Д. МакГрегор описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, другая – теория Y [3, с. 152].^[2]

Теория X описывает руководителя, который стоит на позициях директивных, авторитарных методов управления. Он руководствуется следующими представлениями о своих подчиненных:

1. каждому человеку от природы присуще нежелание работать,
2. честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности,
3. каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность,
4. что бы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные методы принуждения, контроля.

Теория Y описывает взгляды на субординацию как на партнерство и характеризуется следующими положениями:

1. работать для человека так же естественно, как и играть. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но и стремится взять на себя определенную ответственность,
2. если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся к самоуправлению, самоконтролю, делают все для достижения этих целей,
3. награда за деятельность должна строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4. Изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но зачастую остаются скрытыми.

Руководители. Придерживающиеся теории X, как правило, ограничивают степень свободы подчиненных, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они используют наиболее авторитарный стиль управления [3, с. 153].^[3]

Менеджеры, руководящиеся теорией Y, как правило, считают себя не вправе ущемлять права подчиненных. Они могут позволить подчиненным самим принимать решения, касающиеся их работы. Такой стиль управления характеризуется как демократичный, коллегиальный.

1.2 Основные стили руководства

В теории персонального менеджмента выделяют четыре стиля, характерные для современных руководителей. Особенности данных стилей следует знать всем сотрудникам, каждый из которых (включая и представителей топ-менеджмента), в свою очередь, является чьим-то подчиненным. Правильно определив стиль своего непосредственного руководителя, подчиненный сможет:

- избежать ненужных конфликтов.

- установить с руководителем служебные коммуникации, наиболее эффективные с позиции интересов организации-работодателя,

- создать предпосылки для более успешного карьерного роста.

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т.е добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций.

С позиции интересов работодателя подобный стиль обладает очевидными преимуществами.

Во-первых, в подразделении устанавливается жесткая управленческая вертикаль построения служебных отношений. Она исключает возможность дублирования функций и полномочий, а так же определяет наличие персонифицированной ответственности за исполнение служебных обязанностей, что особенно важно с позиции учета особенностей национальной трудовой ментальности россиян [2, с. 323].^[4]

Во-вторых, реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и исполнительской дисциплины. Добавим, что для авторитарного руководителя строгое соблюдение дисциплинарных норм является основным требованиям к подчиненным, равно как и главным критерием их текущей оценки.

В-третьих, авторитарный руководитель никогда не допустит панибратства в отношении со своими подчиненными, а значит, и ситуации, в которой личные отношения будут преобладать над служебными. Это исключает вероятность сокрытия руководителем от выше стоящей инстанции нарушений или ошибок, допущенных подчиненными, из соображений «социального гуманизма» или личной приязни.

Вместе с тем авторитарный стиль руководства имеет многочисленные и столь же очевидные недостатки.

Во-первых, для авторитарного руководителя почти всегда характерно подавление любых инициатив, исходящих от подчиненных. Подобные инициативы подсознательно рассматриваются им как попытка подчиненного продемонстрировать свое интеллектуальное превосходство, независимость трудового поведения, а следовательно, как грубое нарушение служебной субординации.

Во-вторых, авторитарный руководитель всегда стремится замкнуть на себя все внешние и большинство внутренних коммуникаций подразделения. Причинами такого поведения являются:

- сознательное желание исключить какую-либо возможность выхода подчиненного на вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя,

- подсознательное желание выступать в роли единовластного и незаменимого вершителя, без воли которого немыслимо какое-либо движение внутри подчиненного коллектива.

В-третьих, для многих (хотя и не всех) авторитарных руководителей характерна мелочная опека работы подчиненных. На практике это проявляется в жестком оперативном контроле не только за конечными, но и за промежуточными результатами их трудовой деятельности. В некоторых случаях от сотрудников требуют предоставление ежедневных отчетов о проделанной работе, иногда в письменной форме (в этом случае авторитарный стиль руководства превращается в стиль авторитарно-бюрократический). При этом на любые действия работников, даже многократно отработанные ранее, необходима личная санкция руководителя [2, с. 324].^[5]

В-четвертых, характерной для авторитарных руководителей тактикой организации служебных отношений с подчиненными выступает приоритетная ориентация на использовании методов принуждения, а не побуждения и убеждения. При этом любая попытка даже не оспорить, а только обсудить полученное распоряжение в целях корректировки в сторону большей эффективности, расценивается руководителем как нарушение субординации.

В-пятых, в случае реализации рассматриваемого здесь стиля руководства высока вероятность ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе подразделения или организации в целом. Это является естественным результатом проявления таких личностных качеств авторитарного руководителя, как:

- болезненное отношение к поддержанию собственного авторитета,

- капризность,

- нетерпимость к чужому мнению,

- неуважение чувства собственного достоинства подчиненных,

- стремление всегда держать дистанцию в отношении с ними,

- неспособность признавать собственные ошибки, стремление перекладывать ответственность за них на подчиненных.

В свою очередь, ухудшение психологического климата ведет к повышению вероятности нелояльных поступков сотрудников, перенесших на работодателя свои отрицательные эмоции, связанные с обидой на непосредственного начальника [2, с. 325].

В-шестых, очень опасной с позиции долгосрочных корпоративных интересов организации чертой поведения авторитарного руководителя является его стремление любыми путями избавиться от высокоэффективных сотрудников, которые рассматриваются таким руководителем, как минимум, в качестве раздражающего фактора, а чаще- в качестве потенциальных соперников. В результате организация теряет перспективных менеджеров и специалистов, что негативно отражается на качестве ее человеческого капитала, в том числе в отдаленной перспективе.

В-седьмых, авторитарные руководители не всегда готовы воспринимать себя в качестве членов единой команды менеджеров своей организации. Обычно они не способны к компромиссам в отношении коллег из других структурных подразделений, склонны к участию в производственных конфликтах, в частности к провоцированию их. Не будучи в состоянии договориться с коллегами, такие менеджеры стремятся найти поддержку у вышестоящей инстанции. В результате первый руководитель соответствующей организации вынужден отвлекаться от более важных управленческих проблем и выступать в качестве арбитра, регулярно разбирающего и разрешающего конфликтные ситуации [2, с. 326].^[6]

В-восьмых, «генетическим пороком» авторитарного руководителя обычно является плохая способность к самообучению и быстрой адаптации к изменившейся ситуации. Поэтому в организациях, работающих в инновационно ориентированных отраслях, подобные менеджеры чаще всего оказываются некомпетентными (хотя никогда не признают этого).

Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатка авторитарного стиля руководства позволяют сделать практические выводы:

- данный стиль руководства допустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения сотрудниками установленного регламента, технологий, трудовой и производственной дисциплины,

- авторитарный стиль категорически неприемлем в отраслях, использующий преимущественно интеллектуальный труд, а так же в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе,

- авторитарный стиль нежелателен для всех прочих организаций, но терпи для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.

Пример. Так, авторитарный стиль руководства может с успехом применятся в следующих отраслях: железнодорожный и водный транспорт, энергетика, экологически опасные производства, военизированные организации и т.п. Примерами подразделений, где такой стиль допустим (независимо от типа организации), могут стать служба безопасности, бухгалтерия, служба внутреннего аудита, отдел контроля качества продукции и т. п [2, с. 326].^[7]

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы:

- сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций,

- коллегиальности в принятии принципиально важных решений,

- приоритетности высоких профессиональных качеств подчиненных по отношению к «неудобным» для руководителя личностных качествам.

С позиции интересов уже не только организации-работодателя, но и ее работников, подобный стиль обладает очевидными преимуществами:

Во-первых, в случае если руководитель дает позитивную оценку инициативам подчиненных, в дальнейшем он обеспечивает им активную поддержку и , как правило, не пытается приписать себе авторство соответствующей идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи, дается «зеленый свет» инициативам снизу. Сотрудники мотивированы к творческому отношению к своей работе, стремятся проявить себя в глазах работодателя как творцы, а не бездумные исполнители. Для организации это обеспечивает дополнительные рыночные преимущества, включая финансовый эффект от внедренных инициативных инноваций.

Во-вторых, руководитель, ориентированный на демократический стиль управления, обычно проявляет готовность делегировать подчиненным ту часть собственных полномочий, с которыми они способны справиться не менее успешно. Это существенно повышает эффективность менеджмента на соответствующем уровне управления, избавляя руководителя от выполнения ряда менее значимых функций и высвобождая ему время для более важных дел. В свою очередь подчиненные позитивно воспринимают оказываемое им доверие и стремятся в полной мере его оправдать. Это способствует установлению в соответствующем подразделении системы служебных отношений, основанной не только на дисциплинарной составляющей, но и на принципе: «Каждый занимается прежде всего тем, что у него получается лучше, чем у коллег».

В-третьих, для демократически ориентированного руководителя характерно использовать в отношении подчиненных в первую очередь методов побуждения и убеждения, а не принуждения. Он, как правило, является хорошим непрофессиональным психологом, способным верно определять приоритетные мотивации своих подчиненных и грамотно использовать их в процессе распределения производственной нагрузки. Кроме того, такой руководитель личным примером побуждает сотрудников к добросовестному, ответственному труду. Метод принуждения он использует только в кризисной ситуации, но даже в этом случае в дальнейшем разъясняет необходимость подобных действий.

В-четвертых, в трудовых коллективах, возглавляемыми демократически ориентированными руководителями, обычно поддерживается комфортный психологический климат и отношения командного духа. Это является следствием проявления таких личностных качеств руководителя, как:

- самокритичность,

- доброжелательность,

- терпимость к чужому мнению,

- уважения чувства собственного достоинства подчиненных,

- способность разделять с подчиненными как успехи, так и ответственность за возможные неудачи,

- стремление поддерживать с ними дружеские отношения.

В-пятых, очень ценным качеством рассматриваемого здесь типа руководителя выступает стремление привлекать и поддерживать высокоэффективных сотрудников, руководствуясь при этом корпоративными интересами, а не собственными амбициями. У обладающих необходимыми компетенциями сотрудников всегда имеются хорошие перспективы реализации трудового потенциала, в том числе путем быстрого карьерного роста. Это способствует снижению текучести кадров, качественному улучшению человеческого капитала организации, ее конкурентных позиций.

В-шестых, в отличие от авторитарного руководителя демократически ориентированный менеджер обычно способен найти общий язык с коллегами из других структурных подразделений, достигнув консенсуса интересов. Менее всего для него характерно желание вовлекать в возможные конфликты вышестоящие инстанции, что особенно ценно с позиции первого руководителя организации, избавленного от роли вечного арбитра.

В-седьмых, наиболее востребованы демократически ориентированные руководители в инновационных сферах предпринимательства, поскольку для них характерно стремление к постоянному обучению и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Наряду с несомненными преимуществами демократический стиль руководства имеет и определенные недостатки [2, с. 328].^[8]

Во-первых, рассматриваемые здесь руководители склонны прощать подчиненным мелкие нарушения трудовой и исполнительской дисциплины. В ряде случаев с подобным недостатком можно примириться, особенно при использовании в подразделении коллективной формы организации и оплаты труда. Однако в некоторых ситуациях подобные традиции могут послужить предпосылкой кризисных ситуаций, когда следствием однократного нарушения дисциплины (особенно технологической) станут масштабные имущественные потери для предприятия или, что еще хуже, гибель людей из-за нарушений техники безопасности труда.

Во-вторых, многие демократически ориентированные руководители психологически не способны обеспечить строгое соответствие размеров экономической мотивации подчиненных реально обеспеченным или трудовым результатам. Они подсознательно привержены уравнительному подходу к распределению вознаграждений и социальных льгот, опасаясь обидеть кого-либо из сотрудников. В результате обиженными оказываются наиболее эффективные работники, всегда находящиеся в меньшинстве.

В-третьих, определенную угрозу (например, в форме упущенной выгоды) представляют неготовность демократически ориентированного руководителя поддержать даже правильную инициативу одного из нескольких подчиненных, если она идет вразрез с мнением большинства.

Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков демократического стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы:

- рассматриваемый стиль руководства объективно недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а так же для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений (уже указанных ранее),

- данный стиль необходим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а так же в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе,

- демократический стиль допустим во всех прочих типах организаций [2, с. 329].^[9]

Пример. Так, демократический стиль руководства может с успехом применятся в таких отраслях, как фундаментальная и прикладная наука, образование, медицина, оказание интеллектуальных услуг и т.п. Примерами подразделений, где такой стиль допустим (причем, на любом предприятии), могут стать конструкторский или технологический отдел, служба маркетинга, программного обеспечения и т. п [2, с. 330].

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т. е опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.

На первый взгляд подобный стиль управления имеет ряд преимуществ (во многом совпадающих с рассмотренными ранее преимуществами демократического стиля управления):

- приоритетная ориентация на использование в отношении подчиненных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотиваций, а не наказаний,

- возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате в результате проявления таких личностных качеств руководителя, как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ними дружеские отношения,

- способность достижения компромиссов с коллегами из других структурных подразделений, нежелание вовлекать в возможные конфликты с ними вышестоящие инстанции,

- стремление и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Однако с позиции интересов не подчиненных руководителя-либерала, а организации-работодателя в целом, подобный стиль управления имеет очень серьезные недостатки:

Во-первых, для подразделений, возглавляемых таким руководителем, существует реальная угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения. Отсутствие четкого распределения и формализованного закрепления как полномочий, так и ответственности приводит к тому, что в случае выявлений каких-либо нарушений найти их непосредственного виновника практически невозможно [2, с. 330]. ^[10]Исполнители будут перекладывать вину друг на друга, а руководитель ссылаясь на множество объективных причин и форс-мажорных обстоятельств, исключающих поиск виновных.

Во-вторых, для руководителя-либерала характерно стремление делегировать своим подчиненным максимум собственных полномочий, вне зависимости от способности эффективно использовать их. В отличие от демократически ориентированного руководителя основным побудительным мотивом в данном случае выступает откровенное нежелание в дальнейшем принимать на себя единоличную ответственность за последствие того или иного решения, а иногда и откровенная лень.

В-третьих, особую опасность для организации представляет склонность руководителя-либерала идти на компромисс с собственными подчиненными и коллегами из других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т. е стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к тому, что проигрывает либо возглавляемое подразделение, либо организация в целом. В частности, традиционные проблемы для работодателя создает стремление руководителя-либерала к сокрытию от вышестоящей инстанции как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.

В-четвертых, характерным внешним проявлением либерального стиля являются откровенно панибратского отношения с подчиненными. В первое время псевдодемократический стиль может вызвать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.

Примечание. В отечественных условиях либеральный стиль руководства получил широкое распространение именно как следствие одного из проявлений трудовой ментальности россиян (отношение наемного работника к работодателю). Особенно характерно проявление подобного стиля для подразделений, территориально дистанцированных от штаб-квартиры корпорации, где его реализация закономерно приводит к падению трудовой и производственной дисциплины, а иногда и к прямым должностным преступлениям [2, с. 331].^[11]

Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков либерального стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы:

- подобный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а так же для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений,

- либеральный стиль допустим в отраслях, используемый преимущественно интеллектуальный труд, но при условии наличия в соответствующем подразделении давно сложившихся отношений взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе, а так же уважения к высоким качествам своего руководителя ни как формального лидера, а как выдающегося специалиста-профессионала,

- данный стиль не желателен для всех прочих типов организаций.

СМЕШАННЫЙ СТИЛЬ предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

- в кризисной ситуации он может использовать авторитарный стиль руководства,

- в штатном режиме функционирования подразделения он предпочитает использовать демократический стиль,

- во внеслужебной обстановке он использует либо демократический, либо, реже, либеральный стиль.

Примечание. Рассматриваемый стиль руководства очень характерен для молодых руководителей. Не имея достаточного опыта, они часто не способны адекватно адаптировать его к конкретной управленческой ситуации и бросаются из крайности в крайность. В результате коллектив подразделения отмечает непоследовательность поведения своего менеджера, что негативно отражается на его авторитете и приводит к разнообразным конфликтам [2, с. 332]. ^[12]

Для смешанного стиля управления характерны уже рассмотренные ранее преимущества:

- высокая гибкость руководителя и его адаптированность к изменениям,

- способность находить общий язык с различными типами подчиненных и в различных управленческих ситуациях,

- выраженная ориентация на приоритет корпоративных интересов и только потом - интересов собственного подразделения.

Вместе с тем с позиции интересов работодателя применение такого стиля часто чревато следующими недостатками:

Во-первых, при отсутствии у менеджера достаточного опыта руководства или полной информации о сложившейся ситуации в подразделении, вероятна угроза выбора неадекватного ей текущего стиля руководства. Это способно привести к возникновению конфликтной ситуации и, в конечном итоге, скомпрометирует руководителя в глазах его подчиненных.

Во-вторых, для приверженцев смешанного стиля характерна склонность к перераспределению между подчиненными ранее делегированных им полномочий, что неизбежно провоцирует производственные и межличностные конфликты.

В-третьих, в ряде случаев реализация указанного стиля обуславливает использование руководителем в своей повседневной деятельности принципа «разделяй и властвуй». В некоторых случаях это способно обеспечить желаемый управленческий результат, но чаще приводит к противоположной ситуации. Просчитав такую политику своего менеджера, подчиненные объединяются в неформальную оппозицию, что в дальнейшем исключает возможность эффективного управления.

В-четвертых, вследствие непоследовательного поведения руководителя в однотипных управленческих ситуациях существует возможность общего ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе соответствующего подразделения.

Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков смешанного стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы:

- данный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов и дисциплинарных норм [2, с. 333],^[13]

- смешанный стиль нежелателен для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений,

- он допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а так же в подразделениях с неоднородным составом трудового коллектива (различный возраст, стаж работы в организации, различные мотивационные установки и т. п) [2, с. 334].

Вывод:

Авторитарный стиль: единоличное принятие решений и жесткий контроль за их выполнением, подавление инициативы подчиненных, высокое качество и своевременность выполнения работы. Целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, кризис).

Демократический стиль: коллегиальное принятие решений, контроль за их выполнением как руководителем, так и сотрудниками, учет мнения и инициативы сотрудников, высокие результаты командной работы. Применим при высоких организаторских, коммуникативных и интеллектуальных способностях руководителя и подчиненных.

Либеральный стиль: принятие решений и контроль за их выполнением осуществляется подчиненными, менеджер является формальным руководителем, подчиненные обладают высокой мотивацией, квалификацией и свободой действий, целесообразен в творческих коллективах [4, с. 218, 219].^[14]

Как показывает практика, предпочтение отдается демократичному лидеру, но наиболее высокие результаты достигаются при авторитарном руководстве.

2. Анализ стиля управления в ООО «АбсолютАльпСервис»

2.1 Характеристика организации и виды деятельности ООО «АбсолютАльпСервис»

Полное наименование организации: АбсолютАльпСервис

Юридический адрес: г. Челябинск, улВорошилова, д. 57

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Орган управления: Генеральный директор.

Вид деятельности: Промышленный альпинизм.

ООО «АбсолютАльпСервисс» - на российском рынке промышленного альпинизма более 10 лет. На сегодняшний день организация является лидером в области высотных работ. Зарекомендовала себя, как ответственный и честный продавец и исполнитель. Организация ООО «АбсолютАльпСервисс» успешно продает такие услуги как:

-фасадные работы,

-ремонт межпанельных швов,

-кровельные работы,

- утепление стен снаружи,

-ремонт дымовых труб,

-мойка фасадов зданий,

-очистка и ремонт силосов,

-покраска металлоконструкций,

-монтаж, демонтаж металлоконструкций,

-монтаж наружной рекламы,

-монтаж вентилируемых фасадов,

-монтажные работы на высоте.

2.2 Должностные лица организации.

ООО «АбсолютАльпСервис» располагает квалифицированными кадрами, все сотрудники организации аттестованные альпинисты. Среднесписочная численность всего персонала на 2019 год составила 50 человек, в том числе промышленно-производственного персонала – 35 человек, остальные – аппарат управления, менеджеры.

В настоящее в этой организации складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: обеспечение всех участков работы необходимым квалифицированным персоналом; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

В аппарат управления входят: генеральный директор в лице Борисова Андрея Викторовича, его заместитель в лице Коваленко Олега Николаевича, секретарь Конева Олеся Григорьевна, главный бухгалтер Любимова Антонина Павловна, руководитель отдела персонала Григорьева Елена Ивановна, директор по маркетингу Нестерова Ольга Сергеевна и т.д.

2.3 Оценка личности руководителя организации

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности я и рассмотрю каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Руководитель организации Борисов Андрей Викторович молодой мужчина, его возраст 31 год. Он родился 08 марта 1987 года. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Андрей Викторович родился в интеллигентной семье, имеет высшее управленческое образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике, управлению, т.к. успешная работа связана с возможностью предложить потребителям наиболее актуальные услуги.

Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта руководителя, другое дело как он используется в практической деятельности. Андрей Викторович имеет большой опыт работы и знает свое дело.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Андрей Викторович, в силу своего образования отлично разбирается в вопросах управления и экономики. А за долгие годы руководящей работы он накопил знания в области прогнозно-аналитической деятельности.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для Андрея Викторовича. Это человек, с богатым опытом работы, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Андрей Викторович уверен в себе. И от работников своей организации он требует полной отдачи.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя – эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Андрей Викторович – человек достаточно жесткий, видимо этим объясняется наличие у него, в отличие от большинства коллег вышеназванных качеств. Он редко устает, в конфликтной ситуации не теряет самообладания, более того, умеет быстро разрешать конфликты, хотя они происходят достаточно часто.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя – креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой безусловно Андрей Викторович обладает. Ему в своей работе постоянно приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

И этим качеством Андрей Викторович обладает. Хотя в данной ситуации, учитывая специфику деятельности, возможно лучше было бы дать подчиненным больше свободы.

Исходя из вышеприведенной характеристики руководителя можно утверждать, что Борисов Андрей Викторович умело применяет стиль ориентированный на решение задач, используя авторитарные или демократические методы в зависимости от рассматриваемой ситуации.

2.4 Анализ стиля руководства ООО «АбсолютАльпСервис»

В рамках моего исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Мы пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого то он хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упёртости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию стиля руководства ООО «АбсолютАльпСервис»

3.1 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства организации ООО «АбсолютАльпСервис»

Проанализировав стиль управления на этом предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный опыт, ценностные ориентации, я пришла к выводу, что наиболее правильный стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Предлагаю директору больше внимания обратить на работу сотрудников и периодически мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хочу пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще прислушиваться к работниками ООО «АбсолютАльпСервис», учитывать их мнение, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотела бы посоветовать Борисову Андрею Викторовичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться к своим подчиненным.

Если бы я была директором ООО «АбсолютАльпСервис», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы соблюдала субординацию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, хочу порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

3.2 Мероприятия по повышению стиля руководства организации ООО «АбсолютАльпСервис»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мои исследования показали, что при управлении организацией, руководителю нельзя использовать только один любимый стиль руководства. Необходимо постоянно вносить изменения в сложившийся стиль, в соответствии с окружающей обстановкой.

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных мною стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти к сложившейся ситуации.

Несомненно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, кроме работы его не интересует ничего, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Основы теории принятия управленческих решений: Учебник / И.В Харитонова; Сев. (Арктич) федер. ун-т им М. В. Ломоносова.- Архангельск: САФУ, 2015.-155с.

2.Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А. Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с.

3.Теория организации : учебное пособие/ М.П Силич, Л.В. Кудряшова. – Томск: ФДО, ТУСУР, 2016. – 200с.

4. Менеджмент: Учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С Драганчук, О.Л Егошина и [др.]. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016.-380 с.

1. Основы теории принятия управленческих решений: Учебник / И.В Харитонова; Сев. (Арктич) федер. ун-т им М. В. Ломоносова.- Архангельск: САФУ, 2015.-155с. ↑

2. Теория организации : учебное пособие/ М.П Силич, Л.В. Кудряшова. – Томск: ФДО, ТУСУР, 2016. – 200 с. ↑

3. Теория организации : учебное пособие/ М.П Силич, Л.В. Кудряшова. – Томск: ФДО, ТУСУР, 2016. – 200 с. ↑

4. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

5. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

6. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

7. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

8. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

9. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

10. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

11. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

12. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

13. Управление человеческими ресурсами организации : учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р Алавердов .- М.: Университит «Университет», 2017. -680 с. ↑

14. Менеджмент: Учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С Драганчук, О.Л Егошина и [др.].-Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016.-380 с. ↑