Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства организации (Стиль руководства в системе правления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В последнее время все более очевидным становится тот факт, что будущее любой организации напрямую зависит от возможностей и роста производительности труда ее сотрудников. С другой стороны, будущее любого сотрудника зависит от его ценности для организации и руководителя, ценности его знаний, умений и навыков. Каждый руководитель имеет свой арсенал технологий управления персоналом. И грамотные руководители всегда стараются задействовать инновационные технологии в интересах сотрудников и компании. Таким образом, актуальность исследования обусловлена повышением роли человеческого фактора в системе управления организацией, концентрацией внимания руководителей на поиск инновационных технологий в работе с подчиненными, выборе оптимального стиля руководства.

Цель исследования: определить стиль руководства как основу эффективного управления организацией на примере Уральский ООО "ДНС Ритейл".

Задачи исследования:

1) Раскрыть теоретические аспекты управления и стилей руководства.

2) Исследовать эффективность управления и доминирующий стиль руководства в Уральский ООО "ДНС Ритейл".

3) Привести основные мероприятия по совершенствованию стиля руководства в организации ООО "ДНС Ритейл".

Объект исследования: система управления ООО "ДНС Ритейл".

Предмет исследования: совершенствование системы управления ООО "ДНС Ритейл".

Структура работы. В соответствии с указанной целью и задачами структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КАК ЭФФЕКТИВНОГО СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Стиль руководства в системе правления персоналом

Управление персоналом - это совокупность воздействий на организационное поведение людей, направленных на активизацию еще неиспользованных профессиональных и духовных возможностей для решения поставленных задач. На основе принципа разделения труда возникает иерархическая система субординации. Таким образом, один человек может быть одновременно и руководителем, и подчиненным.

Управления персоналом - это «совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, реализуется как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности». В.М. Данилюк, В.М. Петюк и С.А. Цинбалюк считают, что управление персоналом - это «часть функциональной сферы кадрового хозяйства как основного механизма организации».

В основном под управлением персоналом понимают процесс реализации функций менеджмента. В течение последнего десятилетия и сегодня ученые, анализируя вопросы управления персоналом, обращают внимание преимущественно на направления маркетинга персонала, управление знаниями и стратегического управления персоналом.

Л.Б. Пошелюжная считает, что система управления персоналом, которая сложилась на ведущих отечественных предприятиях, включая такие подсистемы: анализа и планирования персонала; подбора и найма персонала; оценки персонала; организации обучения и повышения квалификации персонала; аттестации и ротации кадров; мотивации персонала; учета сотрудников предприятия; организации трудовых отношений на предприятии; создание условий труда; социального развития и социального партнерства; правового и информационного обеспечения процесса управления персоналом.

Проанализировав методологические взгляды различных ученых, можно сделать вывод, что управление персоналом - это деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников соответствующей квалификации и качества, разработка эффективной системы их мотивации и использования в целях повышения результативности функционирования предприятия в ближайшей перспективе, а система управления персоналом - это путь формирования устойчивой конкурентной позиции предприятия.

В связи с этим можно констатировать, что на сегодня еще не выработано единого подхода по управлению персоналом. Круг вопросов, рассматриваемых при этом, подается определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация и оплата труда и т.д.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание системы управления персоналом, включая в него, соответственно, разные элементы этого множества.

Управление персоналом как система должно базироваться на кадровой политике, которая выступает составляющей системы стратегического управления организацией. Заметим, что важным моментом является четкое понимание соотношения и взаимосвязи таких понятий как «стратегия управления организацией» и «кадровая политика». Это связано с тем, что выбор кадровой политики зависит от выбранной концепции управления персоналом, которая должна соответствовать стратегии развития организации на долгосрочный период.

Стратегия управления представляет собой общую концепцию того, как достигаются главные цели организации, решаются проблемы, стоящие перед ней, и распределяются, необходимые для этого, ограниченные ресурсы. Стратегия должна быть внутренне целостной, общей со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, должна органично сочетать долгосрочные и краткосрочные цели, то есть обеспечивать воплощение кадровой политики.

Под технологией управления персоналом понимается совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения эффективных конечных результатов трудовой деятельности. Если рассматривать содержательную структуру системы управления персоналом, то стоит отметить, что сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем определенных функций или их элементов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Под социально-психологическими методами следует понимать совокупность специфических методов воздействия на личные отношения и связи между работниками, а также на социальные процессы в организации. Под влиянием социально-психологических факторов в управлении формируются общественное сознание, психологические связи в коллективе, добросовестное отношение к труду. Психологическое состояние работника может способствовать повышению производительности и эффективности труда, и наоборот, может снижать трудовую активность персонала.

Заметим, что благодаря социально-психологическому управлению удается достичь ответственности работников за рабочим процессом, устойчивости, стабильности, поддерживать основные параметры, обеспечивать качественное целенаправленное развитие предприятия. Важно то, что применение социально-психологических методов возможно при условии гибкости менеджеров, понимание ими внутреннего мира человека и особенностей его психологии.

Социально-психологические методы управления по своему составу и содержанию это единство социального и психологического воздействия на трудовые коллективы в целом и отдельных работников в частности. Отметим, что данные методы способствуют созданию положительных взаимоотношений между членами коллектива, удовлетворению социальных и духовных потребностей, повышают активность и инициативу работников, формируя благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

Известно, что роль социально-психологических методов постоянно растет. Как утверждают социологи, в зависимости от настроения, желания человека работать и от морально-психологического климата в коллективе производительность труда может существенно расти или снижаться.

Следует заметить, что использование социально-психологических методов управления возможно при условии творческой инициативы менеджеров и осознания ими особенностей психологии человека. Установлено, что успешное использование социально-психологических методов требует знания психологических особенностей личности, ее поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе.

По сфере использования социально-психологические методы делятся на социальные и психологические. Социальные методы управления персоналом (социальное влияние) - это совокупность способов формирования влияния на развитие коллектива и социальных процессов внутри организации. Данные методы, основанные на учете особенностей работников, культурных норм, ценностей и форм общения. С их помощью осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами. Эти методы обеспечивают формирование и развитие трудовых коллективов путем управления сознанием и поведением людей через интересы, мотивы, потребности, цели и т.д.

К социальным методам относятся:

- методы социального регулирования – это критика и самокритика, социальное планирование, обычаи и традиции, обмен опытом;

- методы социального нормирования - это правила внутреннего распорядка, уставы общественных организаций, правила служебной этики и этикета, кодексы чести, формы дисциплинарного воздействия;

- методы морального стимулирования - это объявление благодарностей, награждение ордерами и медалями, присвоение почетных званий, предоставление дополнительных социальных благ (дополнительные отпуска, турпутевки и т.д.).

В свою очередь психологические методы управления персоналом (психологическое воздействие) представляют собой методы регулирования отношений между всеми членами коллектива с целью создания в нем благоприятного психологического климата.

С помощью психологических методов в коллективе создается доброжелательная творческая обстановка, способствующая лучшему выполнению работниками своих обязанностей и достижению высоких результатов работы, повышению эффективности функционирования предприятий.

Среди современных подходов к управлению персоналом следует отметить структурный подход к формированию и использованию персонала, основанный на его структуризации и определении значимости, приоритетов из числа элементов потенциала с целью установления рациональности соотношения и обоснованности распределения ресурсов между ними.

Поэтому кадровый потенциал - это знания и навыки управленческого персонала предприятия. Он определяется не только количественным составом персонала, но и его качественными характеристиками, которые рассматривают как активы персонала.

1.2 Классификации стилей руководства в организации

Свое концептуальное наименование социально-психологические стили управления получили в связи с их определяющей ролью в создании психологической атмосферы в коллективе, общего фона отношений среди сотрудников, что определенным образом влияет на эффективность деятельности каждого коллектива.

К. Левин [11] экспериментально вывел и описал три основных стиля управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный, невмешивающийся). Коротко рассмотрим их психологическую характеристику:

1.Авторитарный стиль

Характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель использующий авторитарный стиль не только единолично принимает решения, но и жестко определяет деятельность подчиненных, лишая их инициативы. Он заранее планирует решения и дела, подчиненным известны лишь ближайшие цели, они имеют минимум информации. Также он контролирует деятельность подчиненных, основываясь на силе своей власти, любую критику пресекает, его голос — решающий.

Эффективность применения авторитарного стиля руководителем выражается в том, что:

уменьшается риск принятия неаргументированного решения;
в ходе обсуждения возникают альтернативы, новые варианты решений, невозможные при индивидуальном анализе;
появляется возможность учесть позиции, интересы каждого работника.

Однако К. Левин отмечал и существенный недостаток этого стиля управления, а именно: неэффективность при принятии управленческого решения в экстренных ситуациях; при низкой квалификации работников и низком культурном уровне их развития, и зависящая от некоторых особенностей личности управляемых и управляющего (например, при высокой степени конформности, внушаемости, низкой коммуникабельности и др.).

2. Демократический стиль

Характеризуется децентрализацией своей управленческой власти. Руководитель, принимая решения, консультируется с подчиненными и тем самым включает их в систему принятия управленческих решений. Он сообщает подчиненным достаточную информацию, чтобы они участвовали в управлении, и делегирует свои функции и полномочия подчиненным. При этом приветствует и стимулирует проявление инициативы подчиненных.

3. Либеральный стиль

Характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела подчиненных. Руководитель действует как посредник, обеспечивающий сотрудников информацией, материалами, необходимыми для работы и опускает контроль или осуществляет его при давлении либо «сверху» либо «снизу». Как правило, в такой группе существуют несколько человек, которые фактически управляют группой.

Иногда форма и содержание стиля не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решения принимает единолично и до начала дискуссии) или наоборот. Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя (управляющего). Это значит, что актуальный способ принятия решения не может являться критерием эффективности либо неэффективности.

По традиционной системе классификации Д. МакГрегора (рис1.2) [4] стиль может быть автократичным, т.е. сосредоточенным на работе (это одна крайность) и либеральным — сосредоточенным на человеке (другая крайность). Стиль конкретного руководителя будет находиться в одной из точек автократично-либерального континуума.

Автократичный Демократичный Либеральный

Рис.1.2Автократично-либеральный континуум стилей руководства

1. Автократичный стиль

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Д. МакГрегор назвал предпосылки автократичногоруководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

2. Демократичный стиль

Демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного стиля характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y — достигают значительных успехов в бизнесе [11].

Предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам или теория «Y»:

1. Труд— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения и связано с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современном подходе [8]основными критериями для выделения стилей послужили: психологический фон взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношение к полномочиям (узурпация, делегирование, уклонение). Следует отметить, что в рамках современного подхода выделяется 4 типа управления: директивный, коллегиальный, устраняющийся, динамический. Рассмотрим основные характеристики каждого из них.

1.Директивный (автократический)

Основан на единовластии руководителя. Характеризуется опорой руководителя на свое личное мнение в принятии решений, централизацией полномочий, поддержанием иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стиль продуктивно используется в качестве, базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия.

Исследования [13, 24] психологов показывают, что руководители автократического типа часто добиваются выполнения большего объема работ, чем другие, но высокая продуктивность их подчиненных сопровождается низкой степенью удовлетворенности и мотивации труда, меньшей оригинальностью, меньшим дружелюбием в коллективе, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью, проявляемой как к руководителю, так и к другим членам коллектива, большей тревожностью и покорностью поведения.

2. Коллегиальный (демократический)

Основан на коллегиальной стратегии отношений с подчиненными и характеризуется опорой на мнение коллектива в принятии решений, делегированием полномочий, разделением власти и привлечением подчиненных к участию в управлении, отсутствием психологической дистанции между руководителем и подчиненными, гибкими методами руководства, направленностью на сплочение коллектива, психологической поддержкой подчиненных, поощрением их самостоятельности, инициативности, стремления к самоуправлению. Этот стиль особенно продуктивен на более высоких ступенях развития коллектива, в производственных условиях, позволяющих принимать коллективные решения, в ситуациях, когда есть время на обсуждение важнейших вопросов, когда руководитель хорошо знает своих подчиненных и может целенаправленно использовать их достоинства для пользы дела и ограничивать проявление недостатков. Для демократического руководства характерна не концентрация ответственности, а ее распределение, что может иметь как положительные, так и негативные последствия «в зависимости от ситуации и результатов принятого решения [18].

3.Устраняющийся (попустительский)

Основан на уклонении руководителя от организации, управления и контроля деятельности подчиненных, от ответственности за ее последствия. Для него характерны превалирование личных интересов над интересами производства и коллектива, стремление избежать ответственности за принятие решений, переложив ее на подчиненных или вышестоящих руководителей; безразличие к подчиненным при внешне панибратском отношении, непоследовательность в действиях и решениях, использование служебного положения и подчиненных в качестве средства достижения своих личных целей. В качестве базового этот стиль непродуктивен ни в каких условиях, так как приводит к уменьшению объема выполняемой работы, снижению ее качественного уровня, расслоению коллектива, снижению ответственности и лояльности сотрудников.

4. Динамический (комплексный)

Содержит элементы всех выше названных стилей управления и использует их в зависимости от особенностей коллектива и производственной ситуации; характеризуется гибкостью в управлении, направленностью на реализацию общих целей организации и коллектива с учетом личных целей сотрудников. Динамический стиль большинством исследователей [8, 68-72] считается наиболее продуктивным в любых условиях, так как в качестве базового может в зависимости от ситуации выбирать любой из описанных выше стилей. По сути это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях и свободно владеть и жесткими, и мягкими способами воздействия на подчиненных, подчиняя свою стратегию не личным пристрастиям и привычкам, а объективным обстоятельствам и целям деятельности

Р. Хаус рассмотрел два стиля управления: поддержки и инструментальный. Стиль поддержки сосредоточен на человеке или на человеческих отношениях. Инструментальный стиль сосредоточен на работе или задаче. Позднее Хаус включил еще два стиля: поощряющий участие подчиненных в принятии решений и сосредоточенный на достижении.

П. Херсии и К. Бланшар [21] развили теорию цикла жизни, согласно чему наиболее эффективные лидерские стили зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость, которая определяется возрастом отдельных людей и групп, — это способность взять ответственность за поведение, желание достигнуть цели, и также формирование опыта, необходимого для конкретной задачи.

2. Оценка стиля руководства организации на примере ООО «ДНС Ритейл»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «ДНС Ритейл» это компания, которая осуществляет следующие виды деятельности: торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах.

Целью деятельности ДНС РИТЕЙЛ является получение прибыли на основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.

Возглавляет компанию генеральный директор. Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Директор «ДНС Ритейл»

Коммерческий директор

Отделкорпоративных продаж

Финансовыйотдел

продаж

Отдел закупки

Отделмаркетинга

Бухгалтерия

Секретариат

Отделкадров

Безопасность

Технический директор

Производство

Логистика

Сервис

НИО

Отдел АСУ

Рисунок 2.1 - Организационная структураДНС РИТЕЙЛ

Главной задачей организационной структуры ДНС РИТЕЙЛ является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цель деятельности ДНС РИТЕЙЛсостоит в организации рационального поведения на рынке и получении прибыли через расширение объема продаж, повышении качества работ и услуг.

Управление персоналом в ДНС РИТЕЙЛ осуществляется руководителем на трех уровнях: высшем, среднем и низшем (рис.2.2).

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Менеджмент персонала

Разработка проектов концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Разработка и утверждение концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Рис.2.2 Система управления персоналом ДНС Ритейл

Повседневная работа с персоналом сосредоточивается на низовом уровне управления. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне является менеджментом персонала.

Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учета кадров, определении и регламентации служебных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулирования труда, управления карьерами работников и тому подобное.

На этом уровне управления осуществляется оперативная работа с персоналом - расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контроль и учет выполненных работ, стимулирование труда.

Подсистема управления мотивацией работников сосредотачивается на реализации следующих функций: нормирования труда, тарификации работ и работников; управление мотивацией трудового поведения; разработка систем оплаты труда и премирования, участия работников в возможных доходах; организация нормативно-методического обеспечения оплаты труда и материального стимулирования работников; разработка и внедрение форм морального стимулирования работников [63].

Организационная культура компании оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама организационная культура всегда индивидуальна, а значит, она является одним из факторов, который может придать ДНС РИТЕЙЛ индивидуальные черты.

В настоящее время ДНС РИТЕЙЛ активно наращивает объемы продаж услуг, развиваетсяи это обстоятельство заставляет рассматривать организационную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнееи перед компанией встают совершенно новые задачи – грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы организационного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития организационной культуры является очень актуальной для ДНС РИТЕЙЛ на данном этапе ее развития.

Далее проведем анализ организационной культуры ДНС РИТЕЙЛ. Его обычно начинают с оценки существующего типа организационной культуры.

На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э вДНС РИТЕЙЛ преобладает рыночная культура.

Это подтверждают следующие обстоятельства:

ДНС РИТЕЙЛориентирована на результаты, главной задачей деятельности является выполнение поставленной задачи. Руководители обладают твердыми убеждениями, требовательны и целеустремлены.

Репутация и успех предприятия общая задача. Фокус перспективы нацелен на решение поставленных задач, конкурентные действия и достижение поставленных целей. Мерой успеха являются новые завоевания рынков, увеличение рыночной доли и т.п. Важно конкурентное преимущество в ценообразовании и лидерство на рынке.

Стиль организации - твердо проводимая линия конкурентоспособности.

В компании делается акцент на комплексное управление качеством. ДНС РИТЕЙЛ достигает взаимовыгодного сотрудничества на основе производства востребованных товаров.ДНС РИТЕЙЛ – современные стандарты качества.

Отношения внутри ДНС РИТЕЙЛ построенына взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед предприятием и коллегами.

По типологии культур Харрисона данный тип организации можно охарактеризовать как ролевой. Его основной чертой является наличие четко обозначенной позиции для каждого сотрудника. Работники ценятся за способность профессионализма. Можно сказать, что в данных экономических обстоятельствах такая культура дляДНС РИТЕЙЛявляется чрезвычайно эффективной.

Перед управленческим аппаратом стоит задача организации возможно более точного следования принятым процедурам и правилам, создание и поддержание системы контроля за их выполнением. Ролевая культура позитивно настроена к внедрению внешних инноваций. Быстрота реакции определена временем,требуемым на создание новых инструкций, правил, техники контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Далее проанализируем организацию труда в ДНС РИТЕЙЛ.

Построение и проведение финансовой политики ДНС РИТЕЙЛ, ориентировано на развитие кадрового потенциала и повышение результативности его труда, руководство пытается регулировать финансовые потоки так, чтобы они обеспечили: социальную защищенность персонала; нормальные условия труда и быта; повышение эффективности трудовых усилий; с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов, изменение доходов работников в зависимости от достигнутого финансового результата (экономия, повышение качества производимой продукции и продаж, рост производительности труда).

ДНС РИТЕЙЛ позиционирует себя как перспективную, развивающуюся организацию, в которой работа направлена на:

1. Осуществление доброжелательного сотрудничества с партнерами компании, органами управления, другими внешними организациями, которые входят в сферу окружения ДНС РИТЕЙЛ;

2. Осуществление поддержки и защиты работников компании через систему социального страхования.

3.Горизонтальное развитие предприятия через расширение региональных продаж.

4. Увеличение качества, ассортимента и объемов продаж производимых товаров.

В ДНС РИТЕЙЛ принят Кодекс поведения компании на рынке, в котором кратко изложены основные требования к тому, как мы должны осуществлять свою финансово-экономическую и производственную деятельность. Кодекс затрагивает вопросы соблюдения законодательства и этических норм для взаимоотношениях с компаньонами. Каждый сотрудник компании несет ответственность за соблюдение правил Кодекса поведения, одобренного Советом Директоров. При этом следует заметить, что Кодекс не регламентирует поведение сотрудников, не дает им инструмента для общения, не предусматривает алгоритма действия в разных рабочих ситуациях.

ВДНС РИТЕЙЛ приняты обязательные для всех работников принципы работы с партнерами.

Среди других элементов организационной культуры можно отметить, что для того, чтобы подчеркнуть единый стиль и единую политику компании, ДНС РИТЕЙЛ введена специальная форменная одежда для производственных рабочих. Офисные и линейные работники компании обязаны носить бэйджи с указанием своей должности и фамилии.

Мотивационный климат в компании формирует мотивационная политика, включающая материальную и нематериальную составляющие.

Материальная мотивация кадров является одним из важных факторов управления кадрами.

К материальной мотивации относятся оплата по установленным должностным окладам, премии, депремирование, компенсации, материальная помощь.

Заработная плата офисных работников компании, линейных руководителей производственных цехов основана на должностных окладах. Должностные оклады устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, размер окладов для одинаковых должностей одинаков. Кроме должностных окладов сотрудники компании получают премии по итогам работы. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

К должностным окладам могут применяться персональные надбавки. Размер надбавки может составлять размер - 10 - 50%, он зависит от объема выполняемой работы и её сложности. Конкретный размер выплаты устанавливается решением руководителя подразделения и приказом генерального директора ДНС РИТЕЙЛ.

Премирование персонала производят по итогам работы за конкретный период времени - месяц, квартал, год, за исполнение плана работ.

Премии не выплачиваются тем работникам, по вине которых были допущены срывы плановых показателей, произведено нарушение исполнительной и трудовой дисциплины, не выполнение должностных обязанностей, правил техники безопасностиили другие нарушения.

ВДНС РИТЕЙЛ к должностным окладам применяются доплаты, которые могут быть установлены за:выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; выполнение работ сверх должностных обязанностей; интенсивность труда; и др.

Доплаты устанавливаются на разный срок, в % к должностному окладу. При ухудшении качества работы, нарушении трудовой и исполнительской дисциплины доплаты могут быть прекращены досрочно приказом директора.

Доплаты устанавливаются и оформляются приказом с указанием срока действия.

Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Изменения в размере оплаты труда работников ДНС РИТЕЙЛ

	Высшее руководство		Специалисты		Рабочий персонал
	Руб	Рост в % к пред.году	Руб	Рост в % к пред.году	Руб	Рост в % к пред.году
2016	64673		46346		38650
2017	73080	+13%	51907	+12%	43288	+ 12%
2018	83311	+14%	58136	+12%	48482	+12%

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер доплат составляет от 10 до 50% должностного оклада в зависимости от объема и сложности выполняемой работы.

Как видно из данных таблицы 2.8, темп роста заработной платы одинаков для всех должностей, кроме высшего руководства, у которого прирост ежегодно составляет 13-14%, тогда как у других категорий рост заработной платы составляет 12% в 2016 г и 12% в 2017.

ДНС РИТЕЙЛ выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

- оплачиваются в двойномразмереработа в праздничныедни;
- оплачиваются персоналу ежегодныеотпуска
- производятсявыплаты персоналу за днивременнойнетрудоспособности.

Материальную помощь выплачивают постоянным работникам компании в твердой сумме с целью лечения и организации отдыха в период очередного отпуска, к торжественным и юбилейным датам, выплаты производятся в случаях смерти близких родственников работников.

Кроме того, работникам, проработавшим в компании 10 и более лет, и вышедшим на пенсию, выплачивает 3 должностных оклада (тарифных ставок).

Для работников ДНС РИТЕЙЛ разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах по профилю деятельности. Также для руководителей отделов, служб разрабатывается график посещения 1-3 дневных тематических семинаров и курсов повышения квалификации, длительность которых чаще всего составляет до72 учебных часов. Программу обучения утверждает директор.

Оценивая масштабы обучения сотрудников, следует отметить низкий охват персонала программами обучения (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Структура обученных кадров ДНС РИТЕЙЛ в 2016 -2018гг

	Участие в тематических семинарах, чел ( работники офиса)	Участие в краткосрочных курсах повышения квалификации (работники офиса и руководители среднего уровня)	Повышение квалификации, чел (производственные рабочие)
2016	3	2	3
2017	3	1	2
2018	2	5	4
ИТОГО	8	8	9

ДНС РИТЕЙЛ передсотрудникам выполняет положения законодательства о труде:

- оплачивает в двойномразмерепраздничныерабочиедни;
- оплачиваетсотрудникамежегодныеотпуска;
- оплачиваетсотрудникамднивременнойнетрудоспособности.

Важным для персонала являются отношения руководства, а также неформальное общение, а также совместное проведение свободного времени - совместные праздники коллектива, выездные коллективные мероприятия, формирование корпоративного духа, этика производства.

В ДНС РИТЕЙЛ имеется еще одна форма мотивации, объединяющая в себе все рассмотренные выше формы мотвиации - должностное продвижении, которое дает работнику кроме более высокой заработной платы, более интересную и содержательную работу, кроме того подтверждает признание авторитета и трудовых заслуг личности в случае перевода на более высокую статусную ступень.

Одновременно подобный способ стимулирования внутренне ограничен: в ДНС РИТЕЙЛ не много сободных должностей высокого ранга; кроме того, не все оказываются способны руководить и не каждый к этому стремятся, помимо продвижения по карьерной лестнице это обстоятельство требует дополнительных затрат для подготовки специалиста.

Конкретными формами стимулирования свободным временем в ДНС РИТЕЙЛ являются: дополнительные отпуска, гибкий график работы. Подобные элементы нематериального стимулирования призваны скомпенсировать повышенное нервно-эмоциональное или физическое состояние сотрудника, позволяет делать режим работы более удобным для человека, кроме того позволяет заняться другими делами.

Деловая оценка персонала ДНС РИТЕЙЛ возникла на компании с самого начала ее существования. Работу по организации и проведению деловой оценки работников в компании осуществляет специалист по работе сперсоналом.

Целями деловой оценки является улучшение работы по подбору и расстановке кадров, мотивирование работников к повышению квалификации и эффективной деятельности, росту их трудовой активности. Такие цели деловой оценки едины для всех сотрудников компании и в этом качестве носят скорее формальный характер, поскольку в ДНС РИТЕЙЛцели для сотрудников разных уровней и направленностей должны различаться.

Деловой оценки подлежат все руководители и специалисты ДНС РИТЕЙЛодин раз в 3 года.

В ДНС РИТЕЙЛ для проведения деловой оценки за месяц до аттестации издается приказ, которым устанавливаются список аттестуемых, сроки деловой оценки, утверждается график ее проведения, назначается состав аттестационной комиссии.

Оценочная комиссия формируется чаще всегоиз трех сотрудников: директора, заместителя директора, менеджера по персоналу.

В ДНС РИТЕЙЛне разработаны единые критерии оценки, четко отражающих специфику и результаты деятельности работников различных должностей и категорий.

Как следует из анализа системы формирования кадров, 14% сотрудников приняты на новые должности в рамках внутренних перемещений кадров на вакантные места за счет использования кадрового резерва компании.

Ежегодно в ДНС РИТЕЙЛ формируется кадровый резервдля замещения руководящих должностей с целью:

подготовкируководящихкадров;
привлеченияперспективныхработников к управлению;
повышениямотивациюспециалистов, обладающихвысокимпрофессиональнымпотенциалом.

Формирование списка кадрового резерва отделом кадров происходит на основе данных оценки кадров и рекомендаций непосредственного руководителя отдела, который самостоятельно определяет возможного кандидата на замещение вакантной должности. Подготовленный кадровым отделом список кадрового резерва проходит согласование у всех руководителей подразделений и после этого утверждается генеральным директором.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно.

Для сотрудников кадрового резерва менеджером по кадрам формируются индивидуальные программы развития для резервистов.

По результатам формирования кадрового резерва в2016 году в резервДНС РИТЕЙЛ включены:

специалисты на замещение должностей высшего руководства 3 человека;
на руководителей среднего звена- 11 человек.

Каждый специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

2.2 Оценка стиля руководства организации

С целью определения эффективности управления персоналом ДНС Ритейл целесообразно провести исследование работников на изучение их отношения к руководству и работе в целом, определить стиль руководства руководителя и изучить социально-психологический климат в педагогическом коллективе.

Выборку исследования составили 42 работника, работающих в ДНС Ритейл и директор школы.

Диагностический инструментарий представлен следующими методиками.

1. «Опросник оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия» Р.Х. Исмаилова. Методика была разработана М.А. Дмитриевой для изучения профессиональной адаптации работника, которая включает по мнению автора: адаптацию индивида к физическим условиям профессиональной среды, адаптацию субъекта деятельности к профессиональным задачам, орудиям труда, выполняемым операциям и т. д. и адаптацию личности к социальным компонентам профессиональной среды (Приложение 1).

2. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб.университета (приложение 2).Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Показатели исследования социально-психологического климата включают результаты по 3 компонентам: эмоциональном, который выражает эмоциональное отношение к группе, симпатию или антипатию к членам группы; когнитивном, который характеризируется знанием особенностей характера членов группы и основ их взаимодействия; и поведенческом, который включает особенности поведения с членами группы, желание или нежелание с ними сотрудничать, общаться.

3. Методика «Определение административного стиля управления (Е.Е. Туник)». Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие административные сферы (приложение 3).

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.

• Мое отношение к руководствам и правилам.

• Моя реакция в кризисной ситуации.

• Мое отношение к планированию.

Результаты исследования удовлетворенности работников ДНС Ритейл показали разные уровни (таб.2.3).

Таблица 2.3

Показатели удовлетворенности работников ДНС Ритейл условиями работы

Показатели адаптации	Уровень
Показатели адаптации	низкий	средний	высокий
удовлетворенность положением в коллективе	21%	58%	21%
удовлетворенность работой	38%	46%	16%
удовлетворенность собой на работе	25%	54%	21%
отношение к руководству	33%	25%	42%

Из таблицы видно, что низкий уровень удовлетворенности положением в коллективе имеют 21% работников, средний уровень имеют 58% и высокий 21%. Такая неудовлетворенность несомненно сказывается на процессе адаптации и если человек изначально не нашел своего места в коллективе, не занял определённую позицию, то со временем это сделать все труднее. Его недовольство перерастает в постоянное внутренне напряжение и может привести к стрессу или эмоциональному выгоранию.

Высокая удовлетворенность работой наблюдается только у 16% работников. В то же время средний уровень имеют 46% и низкий 38%. Общая неудовлетворенность безусловно сказывается на процессе деятельности и адаптации. Если работник не чувствует себя на определенной должности, то никакие программы адаптации не смогут это изменить. Поэтому очень важно изначально проводить квалифицированными специалистами собеседования и интервью с целью будущего трудоустройства.

Высокая удовлетворенность собой на работе прослеживается у 21% работников, средняя у 54% и низкая у 25%. Такой показатель можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, конкретный уровень говорит о наличии удовлетворенности своей работой, что в частности и формирует адаптацию. Но, во-вторых, низкий уровень показывает, что работник понимает, что работает не на полную силу и может достичь больших результатов. Это впоследствии формирует мотивацию деятельности.

Наибольший результат высокого уровня по отношению к руководству (рисунок 2.3). Это 33% низкий уровень, 25% средний и 42% высокий. Уважение к начальству стимулирует работников, способствует выполнению поставленных задач.

Рисунок 2.3 – Показатели удовлетворенности работников ДНС Ритейл

Используя методику «Определение административного стиля управления (Е.Е. Туник)» было получено результаты, которые отображают стиль административного управления руководителя (рис.2.4).

Рис.2.4 Стили административного управления директора ДНС Ритейл

Низкие показатели по методике говорят о преобладающем стиле административного управления. В данном случае у руководителя ДНС РИТЕЙЛ доминируют демократический и кооперативный стили управления. Это отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между директором и коллективом. Они вместе работают над целями, планами, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению директора, им интересны.

Таким образом, можно констатировать, что руководитель принимает конструктивные управленческие решения не только касательно непосредственного управления компанией, но и высоко компетентен в управлении персоналом.

Изучение социально-психологического климата в коллективе показало следующие результаты (таб.2.4).

Таблица 2.4

Показатели социально-психологического климата в коллективе ДНС Ритейл

Показатель социально-психологического климата	Кол-во подростков группы №2
высокая степень благоприятности	53,3%
достаточная степень благоприятности	26,7%
недостаточная степень благоприятности	13,3%
неблагоприятный климат	6,7%

Психологический климат работниками понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов группы к группе как целому. Как видим, большинство работников считают социально-психологический климат в коллективе высоко благоприятным.

Таким образом, подводя итог исследования, можно сделать вывод, что управление персоналом в ДНС Ритейл является достаточно эффективным, о чем говорят результаты исследования. Так, коллектив положительно относится к руководству, руководитель имеет демократический и кооперативный стили управления, и в коллективе доминирует высоко благоприятный социально-психологический климат.

2.3 Методы повышения эффективности руководства в организации

Необходимым условием оптимизации деятельности ДНС РИТЕЙЛ является введение опыта европейских стран по организации, финансированию и новым подходам к реализации своих задач, современных приемов эффективной деятельности.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: определить современные тенденции организации продуктивной деятельности, рассмотреть примеры коммунитарной идеологии солидарности в деятельности, смешанной экономики и конкретных примеров деятельности современных социальных служб, действующих на основе новейших принципов организации и финансирования (таб.3.1).

Таблица 3.1

Организационные меры по решению проблемных вопросов в управленческой деятельности ДНС РИТЕЙЛ

Проблемные вопросы	Причины	Организационные меры по решению проблем
- Недостаточные теоретические основы организации управленческой деятельности - Недостаточное теоретическое обоснование и в связи с этим практическое представление о возможном поведении в процессе организации управленческой деятельности.	- Отсутствие четкого описания эффективных стилей руководства, применяемых в ходе управления, присущих именно конкретной организации.	- Выявление составляющих, формирующих стиль управления руководителя, и создание классификации стилей управления, присущих конкретной организации.
- Недостаточность в ходе реализации карьерных процессов гендерного аспекта.	- Недостаточное освещение в научной литературе вопросов, касающихся организации карьерных процессов с учетом гендерных особенностей.	- Разработка определенных элементов методического обеспечения процесса организации управления карьерой с учетом гендерного аспекта, составной частью которого является совершенствование классификации видов карьеры, в частности, карьеры женщин, путем уточнения существующей традиционной классификации.
- Недостаточно полное использование трудового потенциала работников	- Отсутствие единого подхода к комплексной оценке профессионально-деловых и личностных качеств работников.	- Разработка предложений по организации оценки профессионально-деловых и личностных качеств работников, что позволит внедрить осуществление дифференцированного подхода к руководителям, а также повысит обоснованность, эффективность, более полное вовлечение в управленческую деятельность.

В соответствии с представленными проблемными вопросами предлагаем систему путей их решения.

Первый блок предусматривает исследования личности руководителя, особенностей его развития, социализации, социальные характеристики и проблематику как представителя определенной социальной группы, анализ индивидуальных особенностей и качеств, изучение составляющих жизненного опыта, мировоззрения и тому подобное.

Второй блок включает разработку плана действий и определения содержания работы, а также предусматривает объективацию и актуализацию ресурсов, которые должны быть привлечены и мобилизованы для реализации запланированных изменений. Упор делается на личностных ресурсах и возможностях группы, сообщества, а также на потенциале человеческих взаимоотношений. В случае необходимости планируются пути привлечения других специалистов, указывается необходимость выполнения посреднических функций со стороны психологов и социальных работников.

Инструментальный (третий) блок включает определение тех социально-психологических форм и методов работы руководителя, которые уместны в данной ситуации. Обосновывается их целесообразность, валидность, удобство в использовании. В случае необходимости, создаются дополнительные инструменты или их содержательное наполнение (например, разрабатываются тренинги, планы бесед, интервью, технологии сопровождения, вмешательства и т.д.).

Четвертый блок должен содержать перечень и описание тех критериев, анализ которых будет свидетельствовать о достижении запланированных изменений в жизненных ситуациях и позволит определить качество, эффективность, действенность данной услуги. В этом аспекте особое значение приобретает разработка системы измерения деятельности по предоставлению услуг, а также оценка профессионального соответствия специалистов.

Наконец, в рамках решения задач пятого блока важным является оценка осуществленных действий в рамках профессионального взаимодействия. Речь идет как о пересмотре ситуации клиента после поддержки и получения услуг. Так и о состоянии специалиста, который предоставлял услуги и помощь, и о последствиях (положительные или отрицательные) профессиональных воздействий, профессиональный опыт и тому подобное.

По результатам проведенного анализа, предлагается разработать мероприятия, направленные на усиление организационной культуры в ДНС РИТЕЙЛ (рис.3.1).

РазработкаКодекса корпоративного поведения

Совершенствованиесистемымотивациикадров

Созданиевнутреннегосайтакомпании

Использованиеметодовкоман-дообразования

Предложения по усилениюорганизационнойкультуры в ДНС РИТЕЙЛ

Рис.3.1 -Предложения по усилению организационной культуры в ООО «ДНС РИТЕЙЛ»

Предлагается разработать Кодекс корпоративного поведения, который будет содержать правила, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании. Правила позволят сотрудникам иметь под рукой алгоритм поведения в различных рабочих ситуациях.

Также предлагается изменить подход к начислению заработной платы сотрудникам, применив ранжирование должностей управленческих работников и новые правила премирования на основе Коэффициента трудового участия (КТУ).

Еще одним мероприятиям предлагается разработка и открытие внутреннего портала компании, который станет активным коммуникационным средством общения всех сотрудников компании.

Каждый сотрудник должен соблюдать принятый Корпоративный кодекс, сотрудничать с другими сотрудниками компании для эффективной реализации положений Кодекса.

Совершенствование материальной мотивации персонала.

В качестве материальной мотивации предлагается: использовать ранжирование должностей, а также внедрение новых принципов начисления премиальных выплат с применением коэффициента трудового участия;

Для совершенствования материального стимулирования работников предлагается использовать систему оплаты труда, основанную на категорийности должностей.

В современных условиях актуальным является применение методов нематериальной мотивации сотрудников, которые позволят удерживать высокий уровень производительности и качества труда и одновременно экономить на затратах на оплату труда.

Заключение

Изучение литературных источников по стилям руководства позволяет выделить три группы стилей: социально-психологическая группа (К.Левин, Д.МакГрегор); организационно-административная и мотивационная (решетка Блейка-Мутона, три оси Реддина, ситуационная модель Ф.Фидлера, «путь-цель» Р.Хауса и Т.Митчела) группы стилей.

Наиболее распространенной считается классификация К.Левина, выделяющая три стиля: демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный) и авторитарный (директивный). Отличают стили друг от друга: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способы контроля, выбор используемых санкций и т.д. Первый стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя и лишением подчиненных самостоятельности в выполнении трудовой деятельности, т.е. ограничение инициативы подчиненных. Второй стиль характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, т.е. контроль «опущен» и руководитель выступает как посредник. Децентрализация власти в руках руководителя и учет мнений подчиненных в принятии управленческого решения характеризует третий – демократический стиль управления.

Проведенное эмпирическое исследованиепоказало у руководителя ДНС РИТЕЙЛ доминируют демократический и кооперативный стили управления. Это отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между директором и коллективом. Психологический климат работниками понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов группы к группе как целому. Большинство работников считают социально-психологический климат в коллективе высоко благоприятным.

В работе предложены мероприятия для поддержания и развития организационной культуры в ДНС РИТЕЙЛ.

Для развития организационной культуры предлагается внедрение Кодекса корпоративного поведения, содержащего правила поведения, которые обязательны для персонала предприятия. Кодекс позволит персоналу изучить алгоритмы поведения в разных ситуациях в период работы в ДНС РИТЕЙЛ.

Для развития мотивации предложено использовать систему категорийности должностей, когда в каждой должности сотрудник может иметь разные категории, соответствующие его профессиональному опыту, образованию, имеющимся навыкам. То есть имеется возможность в рамках должности расти и получать материальное вознаграждение от минимального до максимального. Для рабочих предложена новая система премирования на основе коэффициента трудового участия.

Важным фактором успешного функционирования предприятия является сплоченный коллектив, объединенный одной задачей. Для формирования команды предлагается проведение корпоративных мероприятий, таких, как тимбилдинг.

Для совершенствования стиле управления приведен алгоритм управления персоналом ДНС РИТЕЙЛ.

Список использованных источников

Басенко, В.П. Организационноеповедение. [Текст]/В.П. Басенко, Б.М. Жуков. А.А. Романов- М:Дашков и К, 2016 - 314 с.
Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России [Текст] / В.А. Баринов, Л.В. Макаров// Менеджмент в России и за рубежом. 2015. - №2. - С. 110-121.
Высоцкий, С. системыоплаты труда. КТУ - коэффициент трудового участия[Текст]/ С.Высоцкий// Кадрыпредприятия, №4, 2014 - с.41.
Годин, А. М. Брендинг: Учебноепособие [Текст]/ А. М. Годин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и К°», 2014.
Грошев, И. В. Организационная культура [Текст]/ И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
Демченко, В.В. Влияниеорганизационнойкультуры на повышениеэффективностимотивациитрудовойдеятельностиперсонала [Текст]/ В.В. Демченко// Управлениекорпоративнойкультурой. – 2016. – № 3. с.76
Друкер, П. Задачименеджмента в XXI веке [Текст]/ П. Друкер. – М.: Вильямс, 2013 - 390 с.
Зиновьева Ю.Н. Генезис экономическоймысли по вопросамформированиякомандообразования // Современныенаучныеисследования и инновации. 2015. № 6. Ч. 3. с.201
Иванова, С. Стимулирующийэффекткорпоративнойкультуры [Текст] / С.Иванова// Справочник кадровика. – 2015. – № 2. с.62
Изотов, В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способыеёформирования [Текст] / В.В. Изотов //Работа и зарплата. — 2016. — №4. с.52
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура [Текст]: Теория и практика./ Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2014. -352 с.
Кибанов, А.Я. Основыуправления персоналом. [Текст] / А.Я. Кибанов - М:ИНФРА-М, 2015. - 510 с.
Козлов, В. В. Организационная культура [Текст]/ В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.
Коновалова, В. Управлениеорганизационнойкультурой [Текст] / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2015. – 72 с.
Колбачев, Е.Б. Управление персоналом [Текст]./ Е.Б. Колбачев, Т.А. Колбачева, Н.В. Кондратова Р-н/Д:Феникс - 2014. - 487 c.
Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. [Текст]/ А.А. Литвинюк - М:Юрайт, 2015. - 338 с.
Минасян, С.С. Мотивацияперсонала [Текст]/ С.С. Минасян // Молодойученый. 2014. – № 1.с. 401–403.
Морозов, А.В. Корпоративная культура современнойорганизации: формирование и внедрение [Текст]/ А.В. морозов, М.В. Муждабаева// Человеческий фактор: проблемыпсихологии и эргономики. – 2016. – № 2. – С. 63-64
Мочалов, Г.С. Корпоративная культура какинструментстратегическогопланирования в организации [Текст]/ Г.С. Мочалов //Корпоративная культура. — 2016. — №2 с.67
Мударисова, А. Фирменный стиль в системемаркетинговыхкоммуникаций [Текст]/ А. Мударисова// Актуальныепроблемыэкономики. – 2016. - №2. – С. 48-52.
Организационная культура какстратегическийинструментуправлениякомпанией: ИзданиеИнститутакорпоративнойкультуры [Текст]/Под ред. А.С.Мокрицкого. — М.: Деловая книга, 2014. 182 с.
Редько С., Свирид Н. Применениекоэффициента трудового участия в оплате труда работниковстроительныхорганизаций // Главный бухгалтер, №4, 2013 - с.52
Рогозина, Т.И. Стиль взаимодействиякак один изфакторов, определяющихкорпоративную культуру организации [Текст]/ Т.И. Рогозина // Наука о человеке: гуманитарныеисследования. – 2017. – № 2. – С. 46-51
Смирнов, В.А. Организационная культура. [Текст]/ А.В. Смирнов - М:Юрайт, 2017– 318 с.
Соломадинина, Т.О. Организационная культура компании [Текст]/ Т.О. Соломандина : Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2013
Софронюк, Г.И. Реформированиеорганизационнойструктурыпредприятия [Текст] / Г.И. Софронюк, Е.В. Ямщиков //ЭКО. — 2016. — №2 с.81
Стеклова, О.Е. Организационная культура [Текст]: Учебноепособие./ О.Е. Стеклова - Ульяновск: УлГТУ, 2015. 328 с.
Татарников, Е.А. Управление персоналом [Текст]. Учебноепособие./ Е.А. Татарников — М:Риор, 2016 - 348 с.
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]./ О.Г. Тихомирова – М.: Инфра-М, 2015 – С.37
Управлениеорганизационнойкультурой. УПП под ред. Кибанова А.Я[Текст]. М: Проспект, 2014. 564 с.