Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства организацииКурсовая работа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

XX и XXI века — время бесконечных и стремительных изменений в человеческом обществе и психологии отдельных людей. Старые методики управления уже не действуют, современному руководителю приходится постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям, чтобы не терять личной эффективности и квалификации. Знание теоретических основ управления в современном обществе, которое дают курсы для руководителей, необходимо вам для того, чтобы всегда быть успешным и опережать конкурентов, мало уделяющих внимания актуальным тенденциям общественного развития.

Каждый менеджер осуществляет управление персоналом в соответствии с характерным ему стилем. Стиль управления - это система правил, методов, которые использует менеджер в процессе управления персоналом для достижения целей организации. В зависимости от того, какими принципами руководствуется менеджер в своей деятельности, он может разработать свой индивидуальный стиль управления персоналом и корректировать его на основе имеющихся теоретических знаний. Каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки. Выбор того или иного стиля определяется не только личными особенностями менеджера, но и конкретной ситуацией, уровнем профессионализма работников, их лояльностью, готовностью к сотрудничеству. На практике не всегда возможно в чистом виде использовать тот или иной стиль управления, так же, как и создать универсальный стиль управления, подходящий на все случаи жизни. Используя один стиль управления, через какое-то время менеджер заметит промахи в своей работе по управлению персоналом и ему придется подкорректировать свои методы управления. Для эффективного управления организацией менеджер не должен придерживаться принятого однажды единого стиля управления, нужно быть гибким и применять наиболее уместный в сложившихся условиях. Современные менеджеры должны много учиться, получать необходимые теоретические знания, для того чтобы знать, какой стиль управления персоналом подойдет в данной ситуации.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шершня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности длястановления высоко результативного стиля руководства, что до недавнеговремени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал вуправлении, господством коммерчески - бюрократических приёмов работы,отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Таким образом, актуальность выбранной темы заключается в выборе такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние на эффективность деятельности организации в целом.

Объект исследования – стиль управления руководителя.

Предмет исследования – особенности стиля управления руководителя в сфере здравоохранения.

Цель исследования – анализ существующего стиля управления руководителя в учреждении.

Задачи:

  1. Изучить литературу по поставленной теме;
  2. Раскрыть теоретические аспекты изучения стилей руководства;
  3. Рассмотреть существующий стиль управления в организации;
  4. Проанализировать стиль руководителя;

Гипотеза: Малоэффективность существующего стиля управления руководителя в медицинском учреждении.

Методы исследования:

  • анализ нормативных документов;
  • анализ литературы;
  • изучение статистических данных;
  • тестирование (по методике Роберта Блейта и Джейн Моутон; Журавлева А.Л.)

База исследования: Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Горноуральская районная больница», Петрокаменское поликлиническое отделение №4.

1. Теоретические аспекты способов руководства организации

1.1. Способы управления персоналом организации

Деятельность организации в большей мере зависит от способа действия тех людей, которые руководят этой организацией и в силу своего служебного положения играют или должны играть роль авторитета. Основа авторитета может быть разной: менеджера могут уважать, потому что он умен, решителен, умеет принимать решения. Но главная черта менеджера, который пользуется авторитетом, заключается в его способности управлять действиями других [8, С. 100].

Авторитет – это в конечном счете социальная роль, а с любой социальной ролью связаны некоторые ожидания окружающих. Так, от носителя авторитета ожидают, что благодаря большим знаниям и высокому интеллекту он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов будет подтверждена на практике [5, С. 84].

Значительная часть людей, являющихся лидерами в коллективе, напрямую связывает свой авторитет с чувством собственной ценности. Поэтому часто случается, что увеличение авторитета воспринимается ими как личная победа, тогда как его потеря становится личной трагедией. Это во многом верно. Любой руководитель должен обладать авторитетом, а если он им не обладает, он, скорее всего, является плохим руководителем. Однако стоит помнить, что даже авторитетный человек может ошибаться, а, следовательно, падение авторитета в глазах, подчиненных далеко не всегда стоит воспринимать как личную катастрофу [14, С. 58].

Руководитель – это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения и нести за это ответственность. Он, обладая реальной властью, непосредственно воздействует на коллектив, а через него – на характер и результаты функционирования всего объекта управления. Каждый руководитель выполняет свои обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Принятый стиль управления служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективное управление и достойные нормы поведения. В нем выделяются два компонента: во-первых, способы воздействия на подчиненных, во-вторых, взаимоотношения с ними и коллегами. Относительная устойчивость стиля проявляется в повторении тех или иных приемов руководства, но в управлении всегда высоко ценится динамизм. Многими специалистами признано, что умение руководить – это умение менять стиль управления, адаптируя его к реальной ситуации [4, с. 63].

Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга. Лидерство – это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть: власть предполагает наличие полномочий и связана с должностью, тогда как лидером человек становится независимо от той должности, которую он занимает, а нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе (например, в подразделении) имеется формальный руководитель, наделенный официальной властью, а также есть неформальный руководитель, который обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять друг другу формальное и неформальное лидерство [10, С. 544].

Любая организация, даже самая простая, не включающая в свой состав большого количества людей, буквально пронизана властными отношениями. Менеджер также вовлечен во властные отношения, а потому для него важно знать, что же представляет собой власть [9, С. 203].

Власть традиционно определяют, как способность и возможность конкретного человека с опорой на различные средства (силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию) влиять на других людей и принимаемые ими решения.

Субъект власти обладает властными ресурсами и возможностью их применять в различных сферах общественной жизни. Возможность применения властных ресурсов обычно является оправданной, обоснованной с точки зрения общества, то есть легитимной.

Коллективный субъект власти – это социальная организация, группа или общность, которые обладают теми же возможностями [4, С. 57].

Объект власти – это человек или коллектив, на который направлена власть. Это не менее важный компонент в структуре власти, поскольку она не имеет смысла, если нет кого-то, на кого она направлена. Другими словами, власть не является изолированным влиянием, она представляет собой особое социальное отношение [10, С. 530].

Между субъектом и объектом власти, сохраняются власти отношения. Властные отношения становятся легитимными, то есть признанными и носителем власти, и (в первую очередь) теми, на кого эта власть направлена.

Выделяют несколько способов легитимации власти.

  1. Отношение к власти, основанное на привычке, - наиболее стабильное в сфере власти. Привычка делает власть тем, что существует вечно или очень долго, то есть тем, что рассматривается как данность. По этой причине власть реже вызывает негативные эмоции (ожесточение, ненависть, недовольство). С другой стороны, отношения, основанные на привычке, препятствуют и положительной эмоциональной нагрузке власти.

Привычка – одно из наиболее важных оснований отношения к власти в традиционных обществах. Впрочем, в любом обществе это отношение предполагает привычку. Трудно, применительно к современному миру, представить себе ситуацию, чтобы человек был полностью свободен от властных отношений. Поэтому наличие власти воспринимается как нечто естественное и неизбежное, а, следовательно, отношение к власти всегда в той или иной степени основано на привычке [8, С. 195].

  1. Власть может быть основана на вознаграждении. Данный вид власти наиболее действен в ситуации экономической нестабильности, поскольку человек, осознающий неопределенность будущего, будет стремиться к удовлетворению базовых потребностей. В такой ситуации работника интересует в первую очередь то, какую заработную плату он получит; соображения, связанные с интересом к работе, с убежденностью в ее социальной востребованности, отходят на второй план [9, С. 173].

Необходимо иметь в виду, что одно и то же вознаграждение разные люди оценят по-разному, в зависимости от того, какие притязания у них имеются и как они оценивают важность своей работы. По этой причине власть, основанная на вознаграждении, не всегда эффективна [10, С. 518].

  1. Отношение к власти, основанное на заинтересованности, предполагает, что люди подчиняют свое поведение нормам, устанавливаемым властью, добровольно, с опорой на понимание необходимости такого подчинения.
  2. Отношение к власти нередко основывается на авторитете. Авторитет заключается в том, что субъект власти в сознании подчиненных наделяется качествами, которые делают его едва ли не лучшим претендентом на роль носителя власти. Как правило, авторитетное лицо обладает высокими интеллектуальными, деловыми и моральными качествами. Впрочем, в некоторых случаях авторитет может основываться на качествах, особо значимых с точки зрения религии или социального положения [9, С. 173].
  3. Отношение к власти может базироваться также на убежденности. В этом случае власть и ее носители воспринимаются как воплощение более высоких и важных ценностей. Например, убежденность в том, что демократия является наиболее справедливой формой государственного устройства, может быть причиной более положительного отношения к власти, которая стремится к реализации и развитию принципов демократии в государственной жизни.
  4. Отношение к власти, основанное на страхе, обычно проявляется во внешне «безупречном» подчинении людей. В частности, в настоящее время в силу особенностей современной российской экономики потеря работы превратилась в реальную угрозу для большинства людей. Некоторые руководители склонны играть на этом страхе, и не редко в этой ситуации они нарушают трудовое законодательство.
  5. Наконец, следует особо остановиться на харизматической власти, которую иногда также называют эталонной властью. В чистом виде харизматическая власть не предполагает использования наград и наказаний в качестве способов добиться выполнения поставленных целей. Харизматическая власть опирается на особые качества, которые люди приписывают лидеру. В более широком смысле под «харизмой» можно принимать исключительные качества, особые возможности, благодаря которым, по мнению членов коллектива, лидер может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (именно поэтому харизматическую власть называют эталонной).

Харизматическая власть держится до тех пор, пока он оказывается в состоянии поддерживать веру подчиненных в его «сверхъестественные способности». Как только у подчиненных возникает сомнение в наличии этих свойств, харизматический лидер терпит провал [12, С. 135].

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт: а) концентрация внимания на наиболее важных вопросах, с привлечением других людей к анализу ситуации и принятию решений; б) забота о своих сотрудниках, внимательное отношение к ним, передача им части ответственности за решение проблем и принятие решений; в) умение общаться с людьми; г) способность на оправданный риск; д) последовательность во взглядах с последующей реализацией поставленных целей [18, С. 28].

Таким образом, на основании вышеперечисленного, мы приходим к выводу о том, что руководитель должен стремиться к использованию самых разнообразных форм и средств власти, находящихся в его распоряжении. Средства власти называют также властными ресурсами.

Властные ресурсы – это все то, благодаря чему субъект власти может воздействовать на объект власти. Основной властный ресурс в рамках управления – это, конечно же, наказания и вознаграждения. Обычно власть связана с применением санкций. Во-первых, власть может основываться на обещании вознаграждения. Вознаграждение в этой ситуации должно быть важным для подчиненного, оно должно удовлетворять какую-то его потребность [12, С. 143].

Во-вторых, власть может основываться на наказании. Этот случай диаметрально противоположен предыдущему. В то же время между ними есть много общего. Если в первом случае вознаграждается поведение, которое приносит пользу, то во втором случае наказывается поведение, которое принесло вред.

Наказания следует применять очень осторожно, поскольку не всегда подчиненный может контролировать события и направлять их развитие в необходимое русло. Кроме того, необходимо иметь в виду, что власть не может быть только на наказаниях или только на вознаграждениях [4, С. 315].

Очень важную роль с точки зрения обеспечения стабильность власти играет ее социальная опора. Любая социальная группа хотя бы в незначительной степени неоднородна, в том числе и в отношении к власти: в организации обычно находятся люди, поддерживающие решения, принимаемые руководством, и люди, которые недовольны его действиями. Поэтому для любого человека, обладающего властью, крайне важно, чтобы социальная опора была как можно более широкой. Сужение социальной опоры может привести к тому, что обладающий властью человек может ее лишиться [5, С. 94].

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена. Во-первых, она ограничивается соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.). Во-вторых, власть может неформально ограничиваться и самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и, хотя эта власть не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, «саботаж» работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, поскольку занимает соответствующую должность, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные проявления также можно рассматривать как проявление власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой – подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника [9, С. 178].

Менеджер должен внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные формы в его лице воспринимает власть. А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.

Полномочия – это ограниченное право определенных должностных лиц использовать имеющиеся у организации ресурсы для достижения стоящих перед организацией целей [18, С. 86].

У власти есть и более широкое понятие, рассматриваемое вне связи с административными отношениями. В этом случае картина гораздо более сложная и действительно, если речь идет о формальной власти, то все члены организации легко делятся на начальников и подчиненных. Однако, с точки зрения неформальных отношений это не так. Подчиненные действительно зависят от руководителя, поскольку он может повысить или понизить их зарплату, уволить, дать или не дать дополнительную работу. Однако, с точки зрения неформальных отношений, подчиненные также имеют власть над руководителем. Прежде всего, они обладают информацией о том, как действует руководитель, какие методы руководства он использует. Кроме того, они контактируют с руководителем в процессе работы неформально, а потому также могут оказывать на него воздействие [17, С. 85].

Таким образом, руководитель должен стремиться к поддержанию баланса власти. Это означает, что власть должна применяться лишь в тех случаях, когда это действительно необходимо. Если власть применяется недостаточно (ситуация либерального начальника), со временем коллектив утрачивает способность к эффективному действию. С другой стороны, если власть применятся слишком часто, у подчиненных может возникнуть желание вступить в борьбу с руководителем и даже пустить в действие имеющиеся у них «властные ресурсы» (доложить вышестоящему начальству о нарушениях в порядке работы, об ошибках). Другими словами, когда власть применяется слишком часто, люди естественным образом реагируют на это неподчинением. Поэтому любой руководитель должен стремиться к золотой середине в использовании власти.

1.2 Влияние способов управления на эффективность управленческой деятельности

В менеджменте было выделено два основных подхода к управлению людьми. Это было сделано в 1960 году, когда Дуглас МакГрегор выпустил книгу «Человеческая страна – предприятие», в которой он обобщил научные подходы к менеджменту персонала. Каждый из этих подходов опирается на набор допущений, из которых исходит руководитель. МакГрегор представил эти подходы в виде двух теорий, отражающих основные подходы к управлению. Эти две теории он условно обозначил как «теорию X» и «теорию Y».

В основе «Теории X» лежат следующие принципы:

  • Люди безинициативны, не склонны к честолюбию, они опасаются брать на себя ответственность, более всего стремятся к защищенности;
  • По своей природе человек ленив, он не любит работать. Поэтому для того, чтобы побуждать его к действию, необходимо использовать страх перед наказанием за невыполненную или плохо выполненную работу;
  • Человеком движет только материальный интерес.

«Теория Y» кардинально противоположна «Теории X» и основывается на следующих положениях:

  • Труд представляет собой естественную потребность человека;
  • Если обстоятельства позволяют, то подчиненные не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
  • Менеджер должен стремиться к тому, чтобы создать все условия, необходимые для максимального раскрытия возможностей каждого работника, и применять самые разнообразные способы стимулирования, не связанные с наказанием [18, С. 258].

В чистом виде каждый из указанных подходов если и встречается, то крайне редко. Тем не менее, любой руководитель проявляет склонность либо к первому, либо ко второму подходу. Кроме того, можно утверждать, что эти подходы обуславливают многообразие оттенков стиля управления и методов его определения.

Эти подходы лежат и в основе научных теорий менеджмента, определяя совокупность тех мер и методов, которые рассматриваются в данных теориях как необходимые [3, С. 91].

Стиль управления – это особенности, которые руководитель проявляет при принятии решений и осуществлении отведенных ему полномочий по управлению деятельностью подчиненных [17, С. 26].

Успешность управления зависит от целого ряда факторов:

  1. От того, насколько доверительные отношения устанавливаются между руководителем и подчиненными;
  2. От того, насколько эффективно руководитель использует находящиеся в его распоряжении властные ресурсы (вознаграждения и наказания);
  3. От того, насколько структурирована работа группы, то есть насколько четко сформулированы задачи каждого работника и соответствуют ли эти задачи их способностям и склонностям.

Для менеджера знание о стилях управления необходимо потому, что оно способствует его самосовершенствованию. Знание о собственных слабых местах всегда позволяет нам направить усилия на развитие соответствующих способностей и качеств [18, С. 102].

В менеджменте существует несколько классификаций стилей управления.

Модель Эшриджского колледжа. Эта модель была разработана в Англии в 60-70-е годы. Она различает четыре стиля руководства:

  1. приказы;
  2. реклама;
  3. консультации;
  4. единение [25, С. 178].

Приказы как особый стиль управления предполагают, что менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указаний безо всяких вопросов.

В случае со стилем «реклама» менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Применяя стиль «консультации», менеджер не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые, таким образом, чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Наконец, применяя стиль «единение», менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократическое решение. Менеджер определяет проб лему и обозн ачает границы, в пределах кото рых может бы ть выработано реше ние (например, бюдже тные ограничения). Зат ем проблема осужд ается в свобо дной дискуссии сре ди подчиненных, и окончательное решен ие обычно быв ает отраже нием решения больши нства.

Авторитаризм, демокр атизм, либерализм. Пожа луй, самая распр остранен ная классификация сти лей руководства осно вана на анал огии между отношен иями внутри органи зации или е е подразделения и государственным стр оем. На эт ом основании выде ляют авторитарный сти ль руководства, демократи ческий стиль руково дства и либера льный стиль руково дства [23, С. 180].

Автори тарный руководитель обы чно навязывает св ою волю подч иненны м и н е терпит нежел ания выполнять ег о распоряжения. О н исходит и з предпосылки, чт о только о н знает, ка к необходимо посту пать, и тол ько он в состоянии заста вить людей труди ться; он убеж ден, что каж дый работник стрем ится избежать выпол нения предписанных ем у обязанностей. Авт оритар ный руководитель обы чно предпочитает исполь зовать власть, основ анную на принуж дении и угро зах наказания. Впро чем, случается, чт о при авт оритар ных руководителях подчин енные чувствуют се бя «как з а каменной с тено й», поскольку автори тарный руководитель исхо дит из убежд ения, что людя м свойствен но стремиться к защищенности [21, С. 251].

Демократический руково дитель полагается н а убеждение, чт о людям в целом свойст венно стремиться к принятию н а себя ответств енности, но ли шь в то м случае, ког да условия раб оты удовлетворяют. О н также пола гает, что лю ди способны контрол ировать свои дейс твия сами, и не особ енно полагается н а личный конт роль (хотя нико гда не забы вает о не м). Демократический руково дитель стремится прини мать решения, кото рые устраивали б ы если н е всех, т о подавляющее больши нство подчиненных (зде сь просматривается явна я аналогия с демократическими процед урами принятия реше ния на уро вне государства). В значительной степ ени такой руково дитель опирается и на способ ность подчиненных прини мать самостоятельные реше ния, поскольку о н убежден в том, чт о творческие способ ности людей дол жны находить п римене ние. По эт ой причине подчин енные редко досаж дают демократическому ру ководителю сво ими консультациями [27, С. 381].

Либеральный руково дитель предоставляет сво им подчиненным пол ную свободу дейс твий и пра во контроля з а результатом. Ес ли демократичный руковод итель стремится к выработке общ его решения, либера льный руководитель «пуск ает все н а самотек». В организациях с либеральным лиде ром нередко мож но обнаружить, чт о работники относ ятся к выпол нению свои х обязанностей наплева тельски [31, С. 34].

В результате исслед ований, проведенных америка нскими учеными, был о выявлено, чт о стили руково дства можно выде лять по дв ум признакам: 1. Степ ень, с кото рой руководитель забот ится о работ никах (ориентированность н а человека), и 2. Заинтересованность в повышении произво дительност и труда (ориентиро ванность на раб оту). Эта классиф икация отчасти ос новыва ется на преды дущей, поскольку дл я авторитарного руково дителя характерна ориен тация на раб оту, тогда ка к демократический руково дитель ориентирован н а человека [19, С. 121].

Таким обра зом, на основ ании выраженности эт их характеристик вы дели ли пять тип ов руководителей:

  1. Руково дитель, максимально заинтере сованный в повыш ении уровня произв одства и н е уделяющий вним ания сотрудникам (9:1). Дев из такого руковод ителя – «Результат – эт о все». Так ие руководители вид ят в работ никах только исполн ителей. Хотя по д руководством так ого менеджера нере дко достигаются непл охие результаты, подчин енные, скорее все го, будут не довол ьны своим началь ником. А эт о – первый ша г к сниж ению эффективности раб оты. Этот ти п руководителя, естест венно, соответствует авторит арному стилю руково дства.
  2. Руководитель, максим ально уделяющий вним ание людям и мало заинтерес ованный в повыш ении производительности тру да (1:9). Такой ру ководи тель придерживается дев иза «Будь сам им собой». О н проявляет инте рес к окруж ающим его люд ям, стремится удовлет ворить их потреб ности и пр и принятии реше ний максимально учиты вает особенности подчин енных. Работать по д руководством так ого человека обы чно крайне комфо ртно: он по зволи т отлучиться с работы, ес ли это необх одимо, с поним анием отнесется к проблемам работ ника. Однако производи тельность труда о т этого тол ько страдает, та к как у работников не т четко сформули рованных задач, кото рые они обяз аны выполнить к определенному сро ку. Этот ти п руководителя воплощ ает черты либера льного стиля руково дства.
  3. Руководитель, кото рый проявляет сред нюю заинтересованность в людях и повышении производи тельности труда (5:5). Так ой руководитель постоя нно стремится к компромиссу и обычно придерж ивается девиза «Луч ше синица в руке, че м журавль в небе». О н хорошо осоз нает, что лю ди вокруг не го не совер шенны и н е всемогущи, а потому спос обен понять трудн ости подчиненных. В то ж е время о н умеет и требовать. Люб ые причины, кото рые выдвигают подчин енные, объясняя невыпо лнение задания, дл я него деля тся на прием лемые и неприе млемые. Из-з а такой пози ции руководители это го типа неамби циозны, они пола гают, что луч ше иметь гарантир ованный результат, че м стремиться к более слож ным целям, кото рых возможно, дос тигну ть не получ ится. Таких руковод ителей иногда назы вают «манипуляторами».
  4. Руково дитель, который прояв ляет минимальный инте рес и к производительности тру да, и к членам колле ктива (1:1). Девиз так ого руководителя – «Н е стоит стрем иться изменить поря док вещей». Подо бные руководители настр оены пессимистично, нере дко они пола гают, что н е в состо янии изменить чт о-либо, а потому полаг аются на слу чай, везение, н е стремясь кон тролиро вать события. Возм ожно, такой ти п руководителя – сам ый неудачный. И действительно, в подавляющем больши нстве случаев так ие руководители полу чили должность случ айно или бы ли назначены н а нее «п о блату» (п о протекции). Подо бных руководителей назы вают «пессимистами».
  5. Руково дитель, максимально заинтере сованный в производи тельности труда и уделяющий максим альное внимание подчин енным (9:9). Такой ру ководи тель является прекр асным организатором, спосо бным учесть, ка к интересы произв одства, так и нужды подчин енных. По вс ей видимости, эт о лучший ти п руководителя: произв одство, управляемое так им человеком, обы чно процветает и быстро развив ается, тогда ка к работники дово льны своим положе нием. Этот ти п руководителя полу чил название «органи затор» [23, С. 36].

Каж дый менеджер выби рает стиль руково дства в зависи мости от цел ого ряда факт оров, причем одн им из сам ых важных факт оров являются ег о личностные особен ности. Однако, ес ли вдруг обнару жится, что выбра нный им сти ль не прин осит ожидаемого резул ьтата, необходимо задум аться и из мени ть стиль руково дства.

1.3 Особенности спос обов управления персо налом в сфе ре здравоохранения

Взаимод ействие руководителя и персонала осущест вляется под воз действ ием статусной диффере нциации в гру ппе, которая опреде ляется системой внутригр упповых отношений те х членов гру ппы, которые обла дают личностными свойс твами, значимыми с точки зре ния содержания совме стной деятельности (обще ния) и актуа льных потребностей е ё участников. Ка к писал В. С. Мер лин: «Характер взаимоот ношений в колле ктиве детерминирует формир ование свойств личн ости, типичных дл я данного колле ктива» [34, С, 247].

Совме стная деятельность в группе предпо лагает набор обязат ельных (типичных) ситу аций общения, в которых естест венным образом проя вляютс я личностные свой ства его участ ников. В св ою очередь, подо бные личностные прояв ления, – включаясь в целостную сист ему регуляции проце ссов общения и совместной деятел ьности, – в обязат ельном порядке контро лируютс я группой, оценив аются ею в соответствии с определенными крите риями, эталонами, станда ртами [37, С. 213].

Раз ные стили руково дства могут бы ть более ил и менее эффект ивными в зависи мости от то го, насколько структур ирована выполняемая груп пой работа (реша емая задача). Степ ень структурированности раб оты определяется:

- ясно стью цели, т о есть определе нностью того, чт о требуется полу чить в резул ьтате работы;

- определе нностью средств и методов с помощью, кото рых может бы ть получен резул ьтат;

- возможностью разде ления работы н а самостоятельные час ти [35, С. 418].

Пр и решении хор ошо структурированных зад ач и хоро ших отношениях руково дителя с сотруд никами наиболее эффект ивным будет сти ль, ориентированный н а задачу. Пр и таком сти ле руководитель осно вное внимание у деля ет четкому распред елению обязанностей меж ду сотрудниками, поста новке четко опреде ленных целей, жест кому контролю выпол нения заданий. Ег о мало забо тят отношения меж ду сотрудни ками и и х отношение к нему [39, С. 17].

Если ж е задача хор ошо структурирована, н о отношения с сотрудниками напряж енные, то бол ее предпочтителен сти ль руководства, ориентир ованный на отнош ения. При эт ом стиле руково дитель, прежде все го, заботится, что бы в колле ктиве сложились и поддерживались дружест венные отношения, в заимн ое доверие и уважение, взаимопо нимание и взаимопо ддержка, чтобы сотруд ники могли реализ овать свои инте ресы.

Когда зад ача слабо структур ирована и отнош ения с сотруд никами хорошие, руково дитель должен опред елить, может л и он пр и решении эт ой задачи игр ать роль лид ера. Если д а, то след ует реализовать сти ль, ориентированный н а задачу. Ес ли нет, т о более предпоч тителен стиль, ориент ированны й на отнош ения, с делегир ованием полномочий лид ера, кому-т о из ко мпетент ных сотрудников [38, С. 81].

Если ж е отношения с сотрудниками напряж енные, то пр и слабой ст руктуриров анности задачи мож ет реализоваться сти ль руководства, сочет ающий ориентацию н а задачу и ориентацию н а отношения.

Резул ьтаты работы предпр иятия определяются н е только усил иями его сотруд ников каждого п о себе, н о и скоординир ованностью их совме стных действий. Поэт ому важно, что бы сотрудники предпр иятия были н е просто груп пой совместно работ ающих людей, а составляли колле ктив. Далеко н е всякая гру ппа образует колле ктив. Даже ес ли руководителем предпр иятия при ег о создании подоб раны хорошо подхо дящие друг к другу сотру дники, они ещ е должн ы будут «притер еться» друг к другу, пре жде чем ста нут слаженно действ ующей командой. Н о, может бы ть, и н е станут. Ка к показывают специа льные исследования, в процессе станов ления коллективов они пр оходя т ряд важ ных стадий: «смят ения», «нормирования», «ст абилизации» [42, С. 212].

Стиль руково дства должен бы ть адекватен характер истикам коллектива.

Пр и высоком уро вне развития колле ктива наиболее целесоо бразен делегирующий сти ль, то ес ть такой, пр и котором руково дитель в общ ем виде сообщ ает о то м, что требу ется, предоставляя подчин енным самим став ить цели и разрабатывать спос обы их дости жения. В зре лом коллективе уж е сформированы нор мы и ценн ости, которые регул ируют поведение ег о членов. Поэто му не требу ется жестк ое контролирование с угрозой «кну та». Здесь зад ача руководителя в том, что бы поддерживать сущест вующую субкультуру и поощрять актив ность сотрудников, воздей ствуя на выс шие уровни моти вационн ой структуры - мот ивы самоутверждения и самореализации. Пери одичнос ть контроля н е высокая и основная ег о задача в том, что бы получить информ ацию о то м, нужна л и какая-т о помощь рабо чим группам [43, С. 303].

При сред нем уровне разв ития коллектива выб ор стиля руково дства должен учиты вать соотношение меж ду оценками зрел ости ориентаций и оценками способ ности их реализ овать.

Если ценно стно-ориентационная зрел ость у колле ктива высокая, а оценки организо ванности и сплоче нности средние, т о в так ом случае след ует реализовать органи зующий стиль. Руково дители уже н е могут полаг аться на возмож ности подчиненных самоорган изоваться. Должны бы ть формализованы осно вные правила в заимодействия меж ду сотрудниками [45, С. 406].

Контроль дол жен быть с периодичностью, позвол яющей не тол ько отслеживать хо д работ, н о и своевр еменно выявлять организа ционные напряжения. Вознагр аждать следует н е только з а достижение резуль татов, но и за акти вное участие в управлении, поддер жание хорошей атмос феры в кол лекти ве, взаимопомощь и поддержку [40, С. 154].

При сред нем уровне ценно стно-ориентационной зрел ости и высо ком уровне организо ванности следует реализ овать иной сти ль, который назы вают побуждающим. В такой ситу ации основное вним ание руководителей дол жно быть обра щено на поощр ение участия в инновационной деятел ьности. Следует чет ко и дета льно ставить зад ачи перед рабо чими группами, убеж дать в важн ости их реше ния для интер есов предприятия и его сотруд ников, предоставляя и м возможность сам им решать, ка к организовать дости жение требуемых резуль татов. Нужно созд ать систему поощр ений за дости жения в те куще й и инновац ионной деятельности, обесп ечить информирование чле нов коллектива о предлагаемых вознагра ждениях, контролировать действе нность созданной сист емы стимулирования и корректировать е е [33, С. 186].

В том слу чае, когда и ценностно-ориента ционная зрелость колле ктива, и ег о способность самооргани зовываться и поддер живать организованность, наход ятся на сред нем уровне, рекомен дуется комбинированный орга низующ е-побуждающий сти ль руководства.

Ес ли же колле ктив находится н а низком уро вне развития, т о в так ом коллективе руково дитель вынужден буд ет реализовать директ ивный стиль, предпол агающий четкую поста новку перед подчин енными хорошо стр уктуриров анных задач (с обязательным уче том их способ ностей), выдачу к онкрет ных инструкций о том, чт о, когда и как нуж но делать, жест кий контроль хо да их реше ния, материальное и моральное стимули рование решения зад ач. Иначе гов оря, руководител ь должен буд ет исполнять ро ль «локомотива» [31, С. 98].

Анализ теорети ческого материала, посвящ енного проблемам выб ора эффективного сти ля руководства пока зал, что уч ет факторов каче ства взаимоотношений «руково дитель — подчиненные», струк туры задач, долж ностны х полномочий позво ляет понять социа льно-психологические проц ессы, протекающие в коллективе, проанали зировать тенденции ег о развития и определить сти ль руководства.

Н а выбор сти ля руководства оказы вают влияние так ие факторы, ка к ценностно-ориента ционная зрелость, сплоче нность и организо ванность группы.

В России больн ичные учреждения наход ятся в федера льной (государственной) ил и муниципальной собстве нности, но раб ота этих боль ниц организуется в условиях бюдж етно-страховой сист емы здравоохранения. Ра звивающ иеся рыночные элем енты затронули преимуще ственно сферы усл уг, коммунального хозяй ства, транспорта, энерг етики и некот орые другие. Пе рехо д к рыно чным отношениям потре бовал значительных из менений в системе здравоох ранения [13, С. 30].

Государс твенная система здравоох ранения с жест ким административно-экономи ческим управлением государс твенной собственностью, бюдже тным финансированием, внутриведо мственным контролем объ ема и каче ства медицинской пом ощи относительно стаби льно работала д о начала 1980-х гг. Так ое финансирование позво ляло государству поддер живать иллюзию б есплат ной медицинской пом ощи при затр атах на не е значительно ни же, чем эт о требовалось н а самом де ле. Следствием подоб ного состояния явил ись процессы дефор мации элементов сист емы, обусловленные истощ ением финансовых ресу рсов. Именно с этого пери ода началось сокра щение бюджетного финанси рования, что прояв илось в рез ком снижении мотив ации медицинского персо нала к тру ду и отт оку работников и з медицинских учреж дений. На ныне шних этапах разв ития общества с целью пои ска новых экономи ческих условий существ ования российского здравоох ранения из неско льких моделей взя та за осн ову развития сист емы здравоохранения мод ель медицин ского страхования [14, С. 138].

Данные тенде нции реформирования здравоох ранения и объек тивно существующие рыно чные отношения в сфере медици нских услуг вызы вают существенные измен ения в содер жании и харак тере труда работ ников здравоохранения.

Дан ные обстоятельства позво ляют выделить ря д особенностей, н а которые след ует обратить вним ание при формир овании системы управ ления персоналом в медицинском учреж дении [15, С. 24]:

1. Росси йская система здравоох ранения, основанная н а модели ме дицинс кого страхования, сущес твует сравнительно неда вно и неско лько меняет ориен тиры в медици нской деятельности. В труде медици нских работников произ ошла смена приори тетов от лече ния к профил актике, от преим уществен но к стацио нарной помощи – к амбулаторной, о т количества оказыв аемых услуг – к их каче ству.

2. Труд медици нского работника все гда имел сво ей целью оказ ание доступной, качест венной медицинской пом ощи населению. В условиях ко нкурен ции с коммерч ескими медицинскими структ урами и появл ения внебюджетных источ ников финансирования государс твенное здравоохранение дол жно уделять это му большое вним ание.

3. Постоянное разв итие медицинской нау ки, динамизм, приме нение новых мето дов диагностики и лечения вызы вают необходимость проф ессиональ ного и матери ально-технического совершенс твования. Изменяются функ ции врача и создаются принцип иально новые рабо чие места меди ков, оснащенные соврем енным оборудованием. Чт о, в св ою очередь, треб ует немалых матери альных затрат.

4. С внедрением медици нского страхования колич ество и каче ство услуг, оказыв аемых учреждениями здравоох ранения, сопровождается и х экономической ответств енностью перед страх овыми организациями и гражданами. В то ж е время качест венное лечение прив одит к сокра щению расходов н а лечение и профилактику заболе ваний конкретного чело века, а, сле довател ьно, увеличению приб ыли лечебного учреж дения [18, С. 197].

Так им образом, отличит ельной особенностью деятел ьности медицинских учреж дений является ориен тация на каче ство услуг, та к как име нно от это го зависит приб ыль учреждения.

5. Тр уд медицинского работ ника изначально подве ржен ежедневному рис ку. Ошибки в о многих медици нских профессиях недопу стимы и мог ут привести к печальным послед ствиям. Таким обра зом, труд мед ика постоянно дол жен быть напра влен на сниж ение вероятности допущ ения ошибок и своевременного и х устранения, чт о требует соответс твующего уровня ква лификац ии и постоя нного ее совершенс твования.

6. В учрежд ениях, относящихся к государственной и муниципальной сфе ре здравоохранения, сло жно регулировать уров ень оплаты тру да, вследствие че го снижается е е стимулирующая функ ция. Система стимули рования и опл аты труда жес тко регламентирована ЕТ С, что так же затрудняет уп равлен ие мотивацией н а основе экономи ческих методов.

7. Конкур енция со стор оны коммерческих кли ник заставляет бюдже тные медицинские учреж дения расширять комп лекс предлагаемых усл уг, подключать к традиционным медици нским услугам дополни тельные, не включ енные в прогр амму обязательного медици нского страхования и целевые комп лексны е программы Управ ления здравоохранения и др [13, С. 259].

8. Изменился хара ктер труда работ ников здравоохранения. З а счет сокращ ения финансирования учреж дений здравоохранения средс твами бюджета усили лась финансовая нагр узка медицинских учреж дений. Введение в небюдже тного сектора финанси рования требует о т работников творче ского труда, прояв ления инициативы и выдвижения нов ых идей п о повышению эффекти вности как лечебнопрофи лактического процесса, та к и управ ленческо го.

9. В усло виях дефицита сред ств бюджетного финанси рования на ме дицинс кую деятельность муницип альные учреждения здравоох ранения оказывают плат ные медицинские усл уги, предоставление кото рых до недав него времени бы ло недоступно. Осно вная цель – привле чение дополнительных финан совых ресурсов, расши рение материально-технич еской базы, бол ее широкое использ ование современного медици нского оборудования, удо влетвор ение потребностей насел ения в нов ых видах професси ональных медицинских усл уг, стимулирование производи тельности труда [15, С. 10].

10. Следующая особен ность обусловлена специ фикой проявления резуль тата профессиональной деятел ьности лиц, заня тых в здравоох ранении. Лечебный эфф ект проявляет се бя не сра зу, кроме то го, услуга нос ит как социал ьный, так и индивидуальный хара ктер. Результат, несм отря на св ою индивидуальность, мож ет быть разн ого объема: о т услуги одн ого врача тол ько одному боль ному, до усл уги одного вра ча группам боль ных, различным п о численности, специ фике заболеваний, тог да результат буд ет распространяться н а всю гру ппу. Примером это му может бы ть деятельность участк ового врача. Так им образом, сло жно учитывать резул ьтат труда, постр оить эффективную сист ему стимулирования, основ анную на справе дливом учете тр удово го вклада работ ника.

11. Несмотря н а высокую степ ень функционального разде ления труда и профессиональной специал изации, наблюдается расши рение спектра фу нкци й, закрепленных з а каждым руковод ителем [15, С. 12].

Так им образом, проис ходит передача функ ций управления, в частности управ ления персоналом, о т вышестоящих ступ еней руководства ниже стоящи м. Таким обра зом, в насто ящее время мно гие больничные учреж дения начинают перестр аивать свою деятел ьность с уче том возможности получ ения денежных сред ств не и з бюджетных фон дов. В свя зи с перех одом к рын ку труд сотруд ников здравоохранения ст ал приобретать нов ые содержательные стор оны, в то м числе конкурентос пособность, креативность, новато рство. Руководители учреж дений здравоохранения начи нают понимать, чт о им на до становиться вс е более конкуренто способными на рын ке медицинских усл уг, и дл я этого органи зации следует ка к можно эффект ивнее и пол нее использовать вс е имеющиеся у нее ресу рсы, в то м числе и человеческие.

2. Ана лиз особенностей спос обов руководства персо налом на прим ере ГБУЗ С О «Горноуральская райо нная поликлиника»

2.1 Общ ая характеристика предпр иятия

Полное наимен ование учреждения: Государс твенное бюджетное уч режден ие здравоохранения Свердл овской области «Горноур альская районная поликл иника» (ГБУЗ С О «Горноуральская Р П»).

Юридический адр ес: 622034, Российская Федер ация, Свердловская облас ть, г. Ниж ний Тагил, п р. Строителей 26

Руково дитель: Главный вр ач - Топычканов Алекс андр Владимирович, действ ующий на основ ании Устава.

Учреж дение является некомме рческой организацией.

ГБ УЗ СО «Горноур альская РП» явля ется юридическим лиц ом, подведомственным Минист ерству здравоохранения Свердл овской области; по льзуе тся всеми прав ами и выпол няет обязанности, связа нные со стат усом юридического ли ца; имеет самостоя тельный баланс, обособ ленное имущество, закреп ленное на пра ве оперативного управ ления, земельные учас тки, предоставленные в постоянное (бесср очное) пользование, лице вые счета, откр ываемы е в Минист ерстве финансов Свердл овской области ил и в территор иальных органах Федера льного казначейства в порядке, установ ленном законодательством Росси йской Федерации; име ет круглую печ ать, штампы, бла нки со сво им наименованием н а русском язы ке, вправе име ть собственную эмбл ему, зарегистрированный в установленном поря дке товарный зн ак и дру гие средства визуа льной идентификации.

Деятел ьность Учреждения регламен тируется законодательством Рос сийск ой Федерации, Свердл овской области.

Цел ью деятельности данн ого Учреждения явля ется выполнение раб от, оказание усл уг для обеспе чения реализации, предусмо тренных законодательством Росси йской Федерации полно мочий органов государс твенной власти Свердл овской области в сфере здравоох ранения [13, С. 147].

Предм етом деятельности Учреж дения является оказ ание медицинской пом ощи населению.

Основ ными видами деятел ьности Учреждения явля ются:

  1. Медицинская пом ощь при заболе ваниях, в то м числе связа нных с примен ением психоактивных веще ств по специал ьности «психиатрия».
  2. Доврач ебная медицинская пом ощь по прове дению медицинских осмот ров (предрейсовых и послерейсовых).
  3. Ско рая медицинская пом ощь в час ти медицинской пом ощи, не вк лючен ной в территор иальную программу обязате льного медицинского стр ахован ия.
  4. Предоставление време нного приюта.
  5. Медици нская помощь гражд анам, не застрах ованным по обяза тельном у медицинскому страхо ванию при состо яниях и заболе ваниях, входящих в программу обязате льного медицинского страхо вания, требующих сроч ного медицинского вмешате льства в амбула торных условиях.
  6. Медици нская помощь гражд анам, не застрах ованным по обяза тельном у медицинскому страхо ванию при состо яниях и заболе ваниях, водящих в программу обязате льного медицинского страхо вания, требующих сроч ного медицинского вмешате льства в стацио нарных условиях.
  7. Деятел ьность в соотве тствии с государс твенными заданиями и (или) обязател ьствами перед страхо вщиком по обязате льному социальному ст рахова нию: оказание беспл атной медицинской пом ощи в соотве тствии с те рриториа льной программой обязате льного медицинского страхо вания [13, С. 151].

Организа ционная структура ГБ УЗ СО «Горноур альская районная по ликлин ика» представлена в приложении 1.

Проанал изируем кадровый потен циал ГБУЗ С О «Горноуральская Р П».

Рассмотрим производ ственную структуру персо нала в «Петрока менском поликлиническом отдел ении №4» в табл ице 1.

Таблица 1

Производ ственная структура персо нала в «Петрока менском поликлиническом отдел ении №4»

2017 г.

2018 г.

Чел.

%

Че л.

%

Врачи

10

20

8

17,4

Сред ний медицинский перс онал

27

54

25

54,3

Младший ме дицинс кий персонал

5

10

1

2,1

Рабо чий персонал

8

16

12

26,1

Исх одя из дан ных таблицы в 2018 году общ ее количество персо нала поликлинического отдел ения сократилось н а 4 человека.

Та к же, п о итогам 2018 го да 4 сотрудника млад шего медицинского п ерсон ала были перев едены в раз ряд уборщиков служе бных помещений.

Проанал изируем гендерную струк туру персонала (с м. рис. 1).

Ри с. 1. Гендерная струк тура персонала

в «Петрокаменском поликлин ическом отделении №4»

Так им образом, п о итогам 2017 г. число жен щин составляло – 40, чис ло мужчин – 10. Так им образом, 80 % персо нала Петрокаменского поли клиническ ого отделения соста вляют женщины.

П о итогам 2018 г. число колич ество женщин сократ илось на 4 чело века, число работ ников мужчин оста лось без измен ений.

Проанализируем возра стную структуру персо нала (см. табл ицу 2).

Таблица 2

Возра стная структура персо нала

«Петрокаменского поликлин ического отделения №4»

2017 г.

2018 г.

Че л.

%

Чел.

%

1

2

3

4

5

О т 18 до 25

0

0

0

0

О т 25 до 35

2

4

2

4

О т 35 до 45

4

8

4

8

О т 45 до 55

41

82

37

80

Ста рше 55 лет

3

6

3

6

Так им образом, м ы приходим к выводу, чт о в отдел ении отсутствуют работ ники возрастной катег ории от 18 д о 25 лет.

Наибо льшая доля сотруд ников коллектива относ ится к возра стной группе о т 45 до 55 ле т. Это предпен сионный возраст - лю ди в зре лом возрасте, опыт ные рабочие и специалисты, одн ако этот возр аст характеризуется не котор ой косностью подх ода к раб оте и тяже лым восприятием нововв едений, традиционностью взгл ядов.

Доля моло дых специалистов практи чески отсутствует.

Проанал изируем образовательную струк туру персонала.

П о итогам 2017 го да высшее образо вание у 10 работ ников. По ито гам 2018 это чис ло сократилось н а 2 человека, в связи с увольнением дан ных работников. Ес ли охарактеризовать эт о число в процентном соотно шении, то выс шее образование в «Петрокаменском поликлин ическом отделении» и мею т 20 % работников.

Сред нее профессиональное образо вание, по ито гам 2017 года – 27 че лове к, по ито гам 2018 года – 25 чело век.

Таким обра зом, среднее професси ональное образование преобл адает в дан ном учреждении и составляет 54 % о т общего колич ества работников. Сред нее образование п о итогам 2017 и 2018 годов име ют 13 человек, чт о составляет 26% о т общего колич ества персонала. Работ ников, имеющих не полно е среднее образо вание – нет.

Рассм отрим специфику проц есса коммуникации руково дителя с пе рсонал ом в исслед уемом учреждении.

Осно вной целью коммуника ционного процесса в медицинском уч режден ии является обеспе чение понимания инфор мации, являющейся предм етом общения, необхо димого для определ енного уровня взаимоот ношений между руковод ителем, в дан ном случае Глав ным врачом и коллективом.

Особенн остями управления коммуни кациями обусловлены специ фикой отрасли и, прежде все го характером и содержанием тру да. Особенности т руд а медицинского персо нала анализируются с о стороны пред мета труда, сред ств труда, зат рат и резуль татов труда. Специфи ческим предметом ме дицинс кого труда явля ется человек, в о многом опреде ляющий особенности тру да работников здравоох ранения: сложность, содержат ельность, интеллектуальную и эмоциональную насыще нность, необходимость высо кой квалификации и специализации; повыш енную ответственность, связа нной с цен ой риска, необход имость постоянных уме ний, адаптивности, постоя нного повышения квалиф икации [17, С. 215].

В условиях актив ного реформирования отра сли, формирования рын ка медицинских усл уг, развития нау ки и техн ики происходят измен ения в характ ере и содер жании труда работ ников здравоохранения: пере ход к амб улатор ной помощи, дина мизм профессиональный зна ний, усложнение тру да, изменение функ ций врача, ориен тация на экономи ческие показатели, по вышен ие напряженности медици нского труда, информа тизация, углубление концен трации и специал изации, расширение спек тра выполняемых функ ций, коммерциализация, несовер шенство регламентов, измен ение роли и экономической мотив ации врача, ро ст требований к руководству медици нских учреждений [14, С. 77].

Таким обра зом, среди особен ностей, присущих сист еме управления отрас ли в цел ом, выделены иерархи чность, бюрократизированность, мон ополи зм ведомства, высо кая квалификация враче бного корпуса, много уровневос ть управления, стро гое подчинение вышест оящим звеньям, консе рвативнос ть. К особен ностям управления персо налом в исслед уемой организации мож но отнести следу ющие факторы: мень шая степень конт роля руководителя на д деятельностью подчин енных, сложность оце нки и опреде ления качества резуль татов труда, управ ление, прежде все го, условиями труд овой деятельности, влия ние сотрудников н а менеджмент здравоох ранения.

Развитие предприним ательства в сист еме здравоохранения, пере ход к страх овой медицине ста вит перед руковод ителем медицинского учреж дения задачу совершенс твования организационной куль туры и каче ства управления, наиб олее полного использ ования человеческих ресу рсов организации, а, следовательно, и задачу разв ития своей коммуник ативной компетентности. Реше ние данных вопр осов невозможно бе з грамотной органи зации системы управ ления персоналом адекв атной развитию рыно чных отношений [19, С. 38].

Руководители медици нских организаций н е являются самостоя тельными субъектами государс твенной кадровой поли тики в сфе ре здравоохранения. Руково дители и специа листы административно-управлен ческого персонала, заним ающие руководящие должн ости в медици нских организациях, ок азали сь вне отрас левой системы целенапра вленного обучения. Та к, в прогр амме «Кадровое обеспе чение системы здравоох ранения» действующей госу дарствен ной программы «Разв итие здравоохранения» н е предусмотрены отд ельны е мероприятия и соответствующие сред ства на обуч ение данной катег ории работников. Традиц ионное же повыш ение квалификации п о направлению «Общест венное здоровье и организация здравоох ранения» для получ ения соответствующего сертиф иката, по мне нию экспертов нел ьзя считать по лноцен ным способом формир ования коммуникативной и управленческой ко мпетентн ости [12, С. 64].

Так им образом, коммуник ативная компетентность руково дителя медицинского учреж дения требует способ ностей и навы ков системного мы шлени я в професси ональной управленческой деятел ьности с уче том отраслевой и экономической специ фики функционирования практич еского здравоохранения. Пр и работе с персоналом о т руководителя требу ется гибкое испол ьзовани е мотивационных механ измов и мето дов социальной защ иты работников, ориен тация на потреб ителя медицинской пом ощи и усл уг с те м, чтобы об еспеч ить органы учреж дения здравоохранения кадр ами, способными н а высоком професси ональном уровне реш ать задачи охр аны и укреп ления здоровья граж дан, перспективного разв ития отрасли, отвеча ющего потребностям и растущим запр осам населения.

2.2 Специ фика способов руково дства персоналом н а исследуемом пре дприят ии

Большую час ть времени у любого руково дителя занимает комм уникатив ная деятельность, в исследуемом учреж дении такая професси ональная деятельность руково дителя не явля ется исключением. В процессе ком муникац ии главный вр ач использует следу ющие формы: дело вая беседа, дело вое совещание, перег оворы, телефонные бес еды, а так же работает с деловой к орреспонд енцией. Руководитель медици нского учреждения дол жен владеть знан ием основных зако нов и пра вил межличностного взаимод ействия, уметь адаптир оваться и своб одно владеть все ми средствами обще ния, быть ад екват ным и гиб ким в выб оре психологических пози ций, то ес ть в раб оте с п ерсона лом подходить к коммуникационному проц ессу с каж дым работником индивид уально в зависи мости от ег о поведенческих особен ностей [9, С. 91].

Перс онал − главный рес урс ГБУЗ С О «Горноуральская райо нная поликлиника». Кадро выми вопросами в организации заним ается отдел кад ров, работа кото рого строится н а основе кадр овой политики.

Особен ности и прин ципы кадровой поли тики исследуемого мед ицинско го учреждения закре плены в Коллек тивном договоре и Правилах вн утренн его трудового распо рядка.

В осно вном система раб оты с персо налом заключается в:

- разработке и реализации кадр овой политики;

- подб оре, расстановке и учете кад ров, осуществляемое с учетом потребн остей поликлиники;

- адапт ация вновь приним аемого медицинского персо нала;

- обучение и повышение квалиф икации кадров;

- мотивир ование и стимули рование труда персо нала.

- регулировании труд овых отношений п о обеспечению пр ав, льгот и гарантий работ ников в соотве тствии с Труд овым кодексом Р Ф.

Субъектом кадр овой политики явля ется персонал. Перс онал является важне йшим ресурсом органи зации, на кото рый направлена осно вная часть Прог рамм и меропр иятий по закреп лению кадров.

Объе ктом кадровой поли тики являются труд овые отношения. Труд овые отношения — эт о отношения, основ анные на согла шении между работ ником и работод ателем о лич ном выполнении работ ником труда з а плату (раб оты по должн ости, профессии ил и специальности ли бо конкретного ви да поручаемой ем у работы). Рабо тник, вступивший в трудовые отнош ения, обязан подчин яться правилам внутре ннего трудового распо рядка, а работо датель обязан обесп ечить ему усло вия труда в соответствии с законодательством, коллек тивным или индивид уальным трудовым догов ором [25, С. 88].

Труд овые отношения возни кают между работ ником и работод ателем на основ ании заключаемого им и трудового дого вора.

Кадровая Поли тика устойчивого разв ития основана н а следующих общи х принципах:

  • формир ование во вс ех службах и подразделениях боль ницы высококвалифицированного, надеж ного и лояль ного кадрового сост ава (создание сплоче нного, ответственного и высокопроизводительного колле ктива), стремящегося рабо тать эффективно и качественно ра ди достижения глав ной цели органи зации − оказание высококвалиф ицированной медицинской пом ощи;
  • сохранение, укреп ление и разв итие человеческих ресу рсов;
  • обеспечение рав ных возможностей професси ональной и лично стной самореализации кажд ому сотруднику;
  • сопрово ждение трудовой и социальной жиз ни персонала ГБ УЗ СО «Горноур альская районная поликл иника» в стро гом соответствии с ТК Р Ф, законодательными акт ами, локальными нормат ивными актами, Колл ективны м договором.
  • созд ание системы управ ления персоналом, базиру ющейся на эк ономиче ских стимулах и социальных гаран тиях, способствующих гармон ичному сочетанию интер есов, как работо дателя, так и работника.
  • преемств енность наставнической раб оты

Кадровая поли тика включает тр и взаимосвязанных направ ления:

- планирование и оптимизация числен ности и струк туры кадров;

- совершенс твование подготовки кад ров;

- управление человеч ескими ресурсами здравоо хранения [23, С. 50].

Основные концепт уальные задачи п о реализации кадр овой политики состо ят в следу ющем:

1. Обеспечение дальне йшего развития компле ксной системы план ировани я кадровых ресу рсов с уче том структуры потреб ности организации, и х рационального разме щения и эффект ивного использования.

2. Повыш ение профессионального уро вня работников здравоох ранения на осн ове дальнейшего разв ития системы непрер ывного образования.

3. Повыш ение уровня жиз ни работников, приве дение системы опл аты труда в соответствие с о сложностью, количе ством и качес твом оказания медицин ской помощи.

4. Обеспе чение правовой и социальной защ иты работника, повыш ение эффективности меропр иятий по охр ане труда.

Реали зация поставленных зад ач должна обесп ечить оптимальный бал анс процессов обнов ления и сохра нения количественного и качественного со став а работников, разв итие кадровых ресу рсов в соотве тствии с потребн остями практического здравоох ранения, требованиями действ ующего законодательства и состоянием рын ка труда [19, С. 258].

Основные направ ления кадровой поли тики ГБУЗ С О «Горноуральская райо нная поликлиника» постр оены в соотве тствии с пла ном качества и включают в себя следу ющие пункты:

- повыш ение уровня квалиф икации врачей;

- обеспе чение дополнительной подго товки медицинских специа листов по потреб ности;

- разработка прогр аммы по повыш ению укомплектованности враче бным и сестри нским персоналом;

- отраб отать технологию раб оты с персо налом по профил актике синдрома профессио нального выгорания.

Проанал изируем фонд рабо чего време ни и ег о использование з а 2017 и 2018 г г. (см. та бл. 3)

Таблица 3

Использ ование трудовых ресу рсов

Показатель

2017 г.

2018 г.

Откло нение от 2016 г.

Среднегодовая числен ность работников (Ч Р)

50

46 

4

Отработано з а год одн им работником:

дн ей(Д)

 247

270

 23

час ов(Ч)

1974,00

1789,00

184

Сред няя продолжительность рабо чего дня (П), ч

7,70

8,00

0,3

Фо нд рабочего врем ени, ч

98700

82294

16406

И з представленной табл ицы видно, чт о среднегодова я численность работ ников в 2018 г. снизилась н а 4 человека, увелич илось число отрабо танных дней одн им рабочим (с 247 дней в 2017 г. д о 270 дней в 2018 году), увелич илась на 0,3 ча са средняя продолжит ельность рабочего дн я. В цел ом видно, чт о фонд рабо чего времени сокра тился с 98700 час ов в 2017 го ду до 82294 час ов в 2018 го ду, т.е. на 16406 час ов. На эт о изменение повл ияли следующие факт оры: среднегодовая числен ность работников, колич ество отработанных дн ей одним работ ником, средняя продолжит ельность рабочего дн я.

Планирование числен ности медицинского персо нала также явля ется одним и з основных зад ач кадровой поли тики медицинского учреж дения. Кадровая слу жба рассчитывает миним ально необходимое чис ло должностей дл я выполнения вс ех возложенных н а учреждение функ ций посредством ус тановле нных нормативов.

Нел ьзя не затро нуть вопрос о текучести кад ров. Укомплектованность кад ров в ГБ УЗ СО «Горноур альская РП» достиг ается за сч ет совместительства должн остей, что прин осит ущерб здор овью медицинского персо нала, снижает каче ство работы и эффективность медици нской помощи, ил и производительности тру да. Достаточно ещ е высокий уров ень текучести кад ров обуславливается мален ькой заработной пла той, плохой полит икой стимулирования.

Оче нь важное мес то в кадр овой политике боль ницы занимает оце нка эффективности деятел ьности персонала и контроль ег о деятельности. Ат теста ция представляет соб ой процесс оце нки эффективности выпол нения сотрудником сво их должностных обязан ностей, осуществляемый непос редствен но руководителем. Он а включает в себя следу ющие аспекты:

  • опреде ление служебного соотве тствия медицинского работ ника занимаемой должн ости;
  • выявление перспе ктивы использования потенци альных способностей и возможностей медици нского работника;
  • стимули рование профессиональной компет енции медицинского работн ика;
  • определение направ лений повышения квалиф икаций профессиональной подго товки или перепод готовки медицинского работ ника;
  • внесение предло жений о переме щении медицинских кад ров, освобождение медици нского работника о т должности, а также пере воде на бол ее (или мен ее) квалификационную раб оту [12, С. 19].

Финан совая политика органи зации, затрагивающая вопр осы кадров, в большей степ ени касается опл аты труда медици нских работников.

Соврем енные системы здравоох ранения, объединяющие сот ни и тыс ячи людей, функцио нируют в непре рывно меняющихся и сложных усло виях, при посто янном воздействии пом ех, которые тру дно предвидеть и учесть. Вс е это выдви гает высокие требо вания к лиц ам, занимающимся управл ением, а п робле ма подбора кад ров для раб оты в орга нах управления здравоох ранения вообще, и в рассматр иваемой мною боль нице в частн ости, становится одн ой из важне йших.

Таким обра зом, проанализировав кадр овую ситуацию в ГБУЗ С О «Горноуральская райо нная поликлиника» мож но выделить ря д проблем:

  • наблюд ается высокий проц ент совместительства враче бных и сред них медицинских должн остей;
  • отмечается низ кий уровень сред ней заработной пла ты и жили щно-бытовых усло вий медицинского персо нала;
  • сохраняется проб лема обеспечения жил ьем молодых специа листов;
  • в некот орых отделениях наблюд ается неудовлетворительная мат ериаль но-техническая ба за, низкая оснаще нность современным медици нским оборудованием;
  • отсутс твует система государс твенного распределения выпуск ников медицинских учреж дений.

В свя зи с вышеска занным, мероприятиями, направл енными на улу чшени е кадровой поли тики в учреж дении, могут бы ть следующие:

  • разв итие системы муницип ального заказа н а объем и структуру п одгото вки медицинского персо нала, первичной специал изации выпускников медици нских академий н а основе тщател ьного анализа сост ава кадров и его движ ения;
  • разработка вопр оса о восстан овлении государственного распр еделени я студентов, обучаю щихся за сч ет средств бюдж етов системы здрав оохранен ия, развитие контра ктной формы подго товки специалистов;
  • целенапр авленная работа орга нов государственной вла сти здравоохранения п о Свердловской обла сти с Админис трацией Горноуральского городс кого округа п о оценке общ ей потребности в медицинском персо нале;
  • проработке возмож ностей для привле чения молодых специа листов и осущест вления контроля з а реализацией социа льных гарантий медици нским работникам, закреп ленных федеральным, облас тным законодательствами;
  • взаимод ействие с образова тельными учреждениями с целью обе спечен ия специалистов, работ ающих в учрежд ениях здравоохранения посл едиплом ным образованием в соответствии с потребностью отра сли;
  • совершенствование сист емы мониторинга, регуля рного анализа и прогноза разв ития медицинских кад ров;
  • повышение уро вня заработной пла ты медицинским работ никам;
  • повышение ро ли местной админис трации в реше нии кадровых п робл ем (целевые наб оры, приглашение вра чей по индивид уальным контрактам, строите льство жилья н а льготных усло виях и т.п.).

 В экономическом аспе кте совершенствование сист емы управления п ерсона лом и кадр овой политики дол жно обеспечить ро ст эффективности н а основе постоя нного технического и организационного совершенс твования учреждения здравоох ранения. В социа льном аспекте пере мены в управ лении персоналом и кадровой поли тике должны бы ть направлены н а максимальное использ ование и разв итие способностей сотруд ников организации, а также н а создание благопр иятной психологической атмос феры. Эти экономи ческие и социа льные цели тес но взаимосвязаны, та к как ориен тация на разв итие способностей и создание благопр иятной психологической атмос феры является важне йшим условием творч еской деятельности, обеспеч ивающей развитие сам ой организации [6, С. 172].

Начальный эт ап подготовки к преобразованиям дол жен состоять в создании нов ой системы ценно стей, идеологии, организа ционной культуры, измене нии стилей управ ления и принц ипов мотивации. Пр и выработке кон цепци и кадровой поли тики учреждением здравоох ранения, прежде все го, целесообразно ориентир оваться на дисци плину и професси ональные навыки работн иков.

2.3. Анализ сущест вующей системы сти ля управления руково дителя с пе рсонал ом и ег о компетенции

С целью оце нки управленческой и коммуникативной компете нтности руководителя исслед уемого учреждения бы ло проведено тестир ование руководителя, а также персо нала ГБУЗ С О «Горноуральская райо нная поликлиника». Использ овались тесты п о методике выявл ения уровня коммун икативны х и организа торских способностей (КО С) В.В. Синявского и Б.А. Федоришина» и «Тест коммуник ативных умений Михел ьсона» в адапт ации Ю.З. Гильбуха.

Дл я оценки организа торских способностей руково дителя в исслед уемом медицинском учреж дении был исполь зован тест п о методике выявл ения уровня организа торских и коммуник ативных способностей (КО С) В.В. Синявского и Б.А. Федоришина (с м. приложение 2). В основе разра ботки данного тес та – известные проект ивные методики анкет ного типа.

В процессе исслед ования испытуемому предъяв ляется «Лист вопр осов» методики «КО С» и дае тся инструкция дл я выполнения соответс твующей работы. Двад цать вопросов мето дики дают возмож ность оценить нали чие или отсут ствие коммуникативных способ ностей (высокий, сред ний или низ кий уровень и х развития). Двад цать вопросов оцени вают организаторские с пособн ости и уров ень их разв ития. Высчитывается коэффи циент отдельно дл я коммуникативных и организаторских способ ностей. Результаты тест ировани я приведены в приложении 3.

Та к как цел ью проводимого исслед ования является оце нка организаторской компете нтности руководителя в учреждении, работ никам было пре дложе но отвечать н а вопросы тес та оценивая коммуник ативные и орган изаторск ие способности глав ного врача, так же тестирование прох одил и руко водите ль.

В общ ей сложности в тестировании прини мали участие 35 чело век, а име нно был опро шен медицинский перс онал и руково дитель. Большая час ть респондентов, а именно 30 чело век находятся в возрастной катег ории от 45 д о 55 лет, чт о говорит о б опытности специа листов. 4 человека, а также ру ководи тель находятся в возрастной катег ории от 35 д о 45 лет. 8 респон дентов, а так же руководитель име ют высшее професси ональное образование. 25 р еспонде нтов имеют сред нее профессиональное образо вание и од ин из анк етируе мых имеет сред нее общее пол ное образование.

Резул ьтаты тестирования в процентном соотно шении представлены н а рисунке 2.

Ри с. 2. Результаты тестир ования методике выявл ения уровня

коммуник ативных и организа торских способностей (КО С)

На основ ании проведенного тестир ования мы прих одим к выв оду, что боль шая часть опрош енных, а име нно 38% полагают, чт о руководитель име ет средний уров ень коммуникативной склон ности, что соответ ствует выявленному уро вню самого руково дителя.

21% опрашиваемых, счит ают, что у руководителя высо кий уровень коммуник ативных склонностей и такой ж е процент респон дентов, считают, чт о уровень коммуник ативных склонностей у руководителя ни же среднего.

12% чело век, от колич ества опрашиваемых пола гают, что руково дитель обладает высо кими коммуникативными способн остями и

9% респон дентов считают, чт о руководитель обла дает низким уров нем коммуникативной компете нтности.

Таким обра зом, мы прих одим к выв оду, что коммуник ативные компетенции руково дителя в исслед уемом учреждении разв иты недостаточно, т.к. боль шая часть респон дентов и са м руководитель выяв или средний уров ень коммуникативных склонн остей, значит, коммуник ативные навыки руко водите ля требуют разв ития.

Анализируя показ атели тестовых вопр осов на организа торские склонности, м ы приходим к выводу, чт о 41% опрашиваемых пола гают, что рук оводит ель ГБУЗ С О «Горноуральская Р П» обладает сред ним уровнем разв ития организаторских склонн остей. Низкий уров ень, уровень ни же среднего, а также оче нь высокий бы ли выявлены у 12% от чис ла опрашиваемых. 23% респон дентов, а так же сам руково дитель выявили высо кий уровень разв ития организаторских склонн остей.

Таким обра зом, мы прих одим к выв оду, что боль шая часть колле ктива считает, чт о руководитель обла дает средним уров нем организаторских с пособно стей, что в свою очер едь, также треб ует развития и совершенствования. Те м не мен ее, мнение персо нала о сво ем руководителе мож ет быть суб ъектив но.

На следу ющем этапе исслед ования была исполь зована методика «Те ст коммуникативных уме ний», разработанная Л. Михельсоном в переводе и адаптации Ю.З. Гиль буха (см. прило жение 4). Результаты предст авлены в прило жении 5. Данная мето дика предназначена дл я определения уро вня коммуникативной компете нтности и каче ства сформированности осно вных коммуникативных уме ний. За осн ову выявления каче ства коммуникативных уме ний, выступают следу ющие способы обще ния: зависимый, комп етентны й, агрессивный.

В тестировании участв овали те ж е 35 человек – медици нский персонал и руководитель. Исслед ование проводилось с целью оцен ить коммуникативную компете нтность руководителя, а также персо нала организации. Рез ульта ты тестирования в процентном соотно шении представлены н а рисунке 3.

Ри с. 3 Результаты тес та коммуникатив ных компетенций Михел ьсона

Таким обра зом, компетентный ти п общения свойст венен 96 % респондентов, чт о говорит о развитости коммуник ативной компетентности пе рсона ла исследуемой органи зации. Зависимый ти п общения свойст венен 4 % персонала. Агресс ивный тип обще ния среди персо нала выявлен н е был.

Провед енное исследование позво лило сделать следу ющие выводы: руковод итель проявляет способ ность нести ответств енность за св ои решения и деятельность подчин енных, внедрять нов ое, болеть з а производство, ра ционал ьно подходить к решению зад ачи, что соглас уется с должно стным статусом. Одн ако заметно недооце нивание эффективности прак тико-ориентированных фо рм развития управле нческих и коммуник ативных компетенций, а также групп овых и проек тных видов раб оты.

Таким обра зом, можно сдел ать вывод о том, чт о в органи зации преобладает демократ ический стиль управ ления, характеризующийся созда нием благоприятных усло вий труда, приобщ ением персонала к организационным целя м и способ ностью к творче скому решению проб лем.

Достоинством так ого стиля управ ления является пол ная свобода де йстви й работников. Сущест венным же недост атком такого сти ля будет не приемлем ость для медици нских организаций, та к как дан ный стиль, в качестве спос оба доведения реше ния до исполн ителей использует предло жение и прос ьбу, то ес ть наиболее лоял ьные для сотруд ников способы доне сти принятые реше ния. Медицинская ж е организация дол жна обладать четк ими способами довед ения решения д о исполнителей, а именно исполь зовать такие коммуник ативные средства ка к распоряжение, при каз, что свойст венно авторитарному сти лю управления. Та к же, ка к показал провед енный анализ, в организации требу ется уделить боль шее значение ду ху сотрудничества, вз аимопо мощи, что харак терно для либера льного стиля управ ления. Оптимальным вариа нтом для исслед уемой организации буд ет использование в руководстве тр ех стилей управ ления в рав ных пропорциях.

Ит ак, на ос новании провед енного анализа мож ем сделать выв од о то м, что управле нческая компетентность руково дителя исследуемого учреж дения требует разв ития и совершенс твования, при долж ных способах по вышен ия данных навы ков, будет скоррек тирован стиль управ ления руководителя организ ации в цел ом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ка к показало прове денное исслед ование, стиль руково дства в мед ицинск ом учреждении треб ует способностей и навыков систе много мышления в профессиональной управле нческой деятельности с учетом отрас левой и э коном ическ ой специфики функцион ирования практического здравоох ранения. В раб оте с персо налом руководитель дол жен гибко исполь зовать мотивационные механ измы, владеть знан иями основных зако нов и пра вил межличностного взаимод ействия, свободно влад еть всеми коммуник ативными средствами, бы ть адекватным и гибким в выборе психолог ических позиций.

Пр и оценке управле нческой компетентности руково дителя в ГБ УЗ СО «Горноур альская районная поли клиника» пр и помощи тестир ования было выяв лено, что коммуник ативные навыки треб уют развития и совершенствования, так же было выяв лено, что в организации преобл адает демократический сти ль управления, чт о является неприе млемым для медици нских организаций в целом, та к как дан ный стиль, в качестве спос оба доведения ре шени я до подчин енных использует предло жение и прос ьбу, то ес ть наиболее лоял ьные для сотруд ников способы донес ения принятого реше ния. Медицинская ж е организация дол жна обладать четк ими способами довед ения решения д о исполнителей, а именно исполь зовать такие коммуник ативные средства ка к распоряжение, при каз, что свойст венно авторитарному сти лю управления. Та к же, ка к показал провед енный анализ, в организации тре буетс я уделить боль шее значение ду ху сотрудничества, взаимо помощи, что характ ерно для либе рально го стиля управ ления. Оптимальным вариа нтом для исслед уемой организации буд ет использование в руководстве тр ех стилей управ ления в рав ных пропорциях, соответ ственно, чтобы скоррект ировать стиль руково дства, необходимо разви вать коммуникативную и управленческую компете нтность руководителя учреж дения.

Таким обра зом, исследование выяв ило необходимость целенап равленног о развития коммуник ативных и управле нческих компетенций у руководителей медици нских учреждений в целом, в том чис ле посредством органи зации проектной и аналитической деятел ьности, направленной н а осмысление управле нческих процессов.

Так им образом, мож но сделать выв од о то м, что:

1. изуч ена литература п о поставленной те ме;

2. раскрыты теорети ческие аспекты спос обов руководства органи зации;

3. проанализирован сущест вующий стиль управ ления руководителя в организации;

4. вы явлены особен ности управленческих компет енций руководителя в учреж дении здравоохранения;

Н а основании провед енного исследования, бы ли сделаны выв оды том, чт о управленческая компете нтность руководителя, а значит и способ рук оводст ва исследуемого учреж дения требует разв ития и совершенс твования, при долж ных способах повыш ения данных навы ков, будет скоррек тирован стиль управ ления руководителя органи зации в цел ом. Таким обра зом, гипотеза подтвер дилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗ ОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Акиншина, А.И. Менед жмент / А.И. Акиншина – М.: Инфра, 2012 – 332 с.
  2. Алексеева, А.Д. Тру довые ресу рсы предприятия / А.Д. Алекс еевна − М.: Кол осс, 2012 – 412 с.
  3. Армст ронг, М. Прак тика управления человеч ескими ресурсами / М. Армстронг – СП Б.: Питер, 2010 – 848 с.
  4. Афанасьева, Т.А. Социа льно-психологический кли мат / Т.А. Афанасьева. – М.: ИСИ МГУ ДТ, 2003 – 365 с.
  5. Аши ров, Д.А. Управление персо налом: учебное посо бие / Д.А. Аширов – М.: ММИЭИФП, 2004 – 193 с.
  6. Бердникова, Т.Б. Ана лиз и диагно стика финансово-хозяйст венной деятельности предпр иятий: учеб. посо бие / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРА-М, 2016 – 215 с.
  7. Бори сова, Е.А. Управление персо налом для сов ременных руков одителе й / Е.А. Борисова – СП Б.: Питер, 2003 – 47 с.
  8. Бреддик, У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 1997. -204 с.
  9. Вере сов, Н.Н. Психология управ ления: учеб. посо бие / Н.Н. Вересов – М.: МОДЭК, 2001. – 222 с.
  10. Веснин, В.Р. Управ ление персонал ом: теория и практика: учеб ник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008 – 688 с. Нет издате льства
  11. Виханский, О.С. Менед жмент: человек, стра тегия, органи зация, процесс: учеб ное пособие / О.С. Вихан ский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2001. – 394 с.
  12. Воронко ва, В.Г. Кадровый менед жмент / В.Г. Воронкова – К.: Профессионал, 2014 – 192 с.
  13. Вялков, А.И., Райз берг, Б.А., Шиленко, Ю.В. Управ ление и экономика здравоох ранения / А.И. Вялков, Б.А. Райз берг, Ю.В. Шиленко − М.: ГЭОТАР-МЕ Д. 2002 – 392 с.
  14. Гра чев, М.В. Супер кад ры: Управление персо налом в между народно й корпорации / М.В. Гра чев – М.: Де ло ЛТД, 1993 – 257 с.
  15. Гусева, К.Д. Эффект ивные методы управления персо налом /К.Д. Гусева – М.: Личность, 2012 – 56 с.
  16. Дмитриева, Н.О. Управ ление персоналом / Н.О. Дмитр иева – М.: Ли га, 2013 – 471 с.
  17. Дру кер, П. Эффект ивный руководитель / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2007 – 224 с.
  18. Егоршин, А.П. Ос новы управ ления персоналом / А.П. Егор шин − М.: ИНФ РА, 2008 − 369 с.
  19. Иван ова, С. Разв итие потенциала сотруд ников: Профессиональные компет енции, лидерства, ко ммуникации. 2-е издание. / С. Иванова − М.: Альпина Пабл ишер, 2012 − 280 с.
  20. Иван ова-Швец, Л.Н., Корса кова, А.А. Управление персо налом / Л.Н. Иванова-Шв ец, А.А. Корсакова – М.: ЕАОИ, 2008 – 200 с.
  21. Кабушкин, Н.И. Осн овы менеджмента: учеб ное пособие / Н.И. Кабуш кин. – 8-е из д., стереотип. – М.: Новое зна ние, 2005 – 336 с.
  22. Капу стин, С.Н. Метод ы управления персо налом / С.Н. Капустин, В.Н. Федо сеев – М.: ЭКЗА МЕН – 2002, 342 с.
  23. Карда нская, Н.Л. Основы прин ятия управленческих реше ний / Н.Л. Карданская – М.: Русская дело вая литература, 2016 – 270 с.
  24. Кафидов, В.В. Управ ление персоналом: учеб ное пособие / В.В. Кафид ов. – Спб.: Пит ер, 2009. – 240 с.
  25. Киба нов, А.Я. Управление персо налом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ива новск ая – М.: РИ ОР, 2010 – 288 с.
  26. Киба нов, А.Я., Баткаева, И.А., Митроф анова, Е.А., Ловчева, М.В. Мотив ация и стим улирования труд овой деятельности / А.Я. Киба нов, И.А. Баткаева, Е.А. Митроф анова, М.В. Ловчева – М.: ИНФРА-М, 2010 – 524 с.
  27. Кнор ринг, В.И. Теория, прак тика и искусство управ ления: учебник дл я вузов п о специальности «Менед жмент» / В.И. Кнорринг – 2-е изд., из м. и до п. – М.: НОР МА, 2001 – 528 с.
  28. Кондр атьев, А.А. Условия тру да персонала / О.В. Кондр атьев, Н.В. Снежинская, Ю.Э. Мели хов – М.: Гро сс Медиа, 2015 – 224 с.
  29. Крушельницкая, О.В. Управ ление персоналом / О.В. Круше льницка я, Д.П. Мельничук – М.: Кондор, 2016 – 296 с.
  30. Литвак, Б.Г. Разра ботка управленческого реше ния / Б.Г. Литвак – М.: Дело, 2016 – 440 с.
  31. Лобанова, О.А., Пан ова, Л.Н. Справочник п о управлению пер сонало м / О.А. Лобанова, Л.Н. Пан ова – М.: Вест ник НСК, 2014 – 127 с.
  32. Лукаш, Ю.А. Мотив ация и эффект ивное управле ние персоналом фир мой – практическое руково дство / Ю.А. Лукаш – М.: Финпресс, 2007 – 208 с.
  33. Маслова, В.М. Управ ление персоналом / В.М. Масл ова – М.: Даш ков и К О, 2007 – 442 с.
  34. М ескон, М.Х. Осн овы менеджмента – пере вод с англий ского / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: ИНФРА-М, 2002 – 480 с.
  35. Миль нер, Б.З. Теория органи зации: учебник / Б.З. Миль нер – 2-е из д. переработка и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 480 с.
  36. Миха йлов, Ф.Б. Управление персо налом: классические конце пции и нов ые подходы/ Ф.Б. Миха йлов – Казань: Издате льство КФЭИ, 1994 – 136 c.
  37. Остр овов, С.И. Основы управле нческих решений / С.И. Остр овов – М.: Русс кая деловая литер атура, 2016 – 325 с.
  38. Пиро гова, Е.В. Управленческие реш ения / Е.В. Пиро гова – М.: УлГТ У, 2014 – 176 с.
  39. Поп ов, С., Подво лкий, Г. С тиль и методы руково дства: сборник / С. Попов, Г. Подволкий – М.: Московский рабо чий, 1985г – 13 с.
  40. Пугачев, В.П. Руково дство персоналом / В.П. Пуга чев – М.: Асп ект-Пресс, 2006 – 416 с.
  41. Розин, М. Технолог ии гибкого менедж мента / М. Роз ин – М.: А льпи на Паблишер, 2010 – 378 с.
  42. Столяренко, Л.Д. Психо логия дело вого общения и управления/ Л.Д. Столя ренко.- Ростов н/Д: «Фен икс», 2001. – 512 с.
  43. Тра вин, В.В. Менеджмент персо нала: учеб. практи ческое пособие / В.В. Тра вин, В.А. Дятлов. – М.: Дело. 2016 – 272 с.
  44. Устюжанин, А.П., Утю мов, Ю.А. Социально – психолог ические аспекты управления коллек тивом / А.П. Устюжанин, Ю.А. Утю мов – Москва: Кол ос, 1993. -  281 с.
  45. Щек ин, Г.А. Организация и психологи я управления персо налом / Г.А. Щекин – М.: Росмэн, 2009 – 660 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организа ционная структура ГБ УЗ СО «Горноур альская районная поликл иника»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Диагно стика коммуникативных и организаторских способ ностей (КОС) В.В. Си нявско го и В.А. Федор ошина

Методика «КО С» базируется н а принципе отраж ения и оце нки испытуемым не котор ых особенностей сво его поведен ия в разли чных ситуациях. Избр аны ситуации, зн акомы е испытуемому п о его личн ому опыту. Поэт ому оценка ситу ации и повед ения в е е условиях основы вается на воспроиз ведении испытуемым сво его реального повед ения и ре ально го, пережитого в его опы те отношения.

Исх одя из это го принципа, соз дан проективный опр осник, позвол яющий выявить устой чивые показатели ко ммуникативных и организаторских склонн остей. Особенность проект ивного метода сост оит в то м, что испыт уемый как б ы проецирует св ои свойства, особен ности своего повед ения в ситу ацию, предложенную консуль тантом.

Анкетная час ть методики «KOC» предл агает испытуемо му вопросы, отв еты на ко торы е могут бы ть только по ложительными ил и отрицательными, т о есть «д а» или «не т». Ответы испыту емого строятся н а основе самоан ализа опыта сво его поведения в той ил и иной ситу ации.

Возможности прояв ления коммуникативных и организаторс ких склонностей зал ожен ы в соответс твующих группах вопр осов, совокупность кото рых представлена в бланке «КО С» «Лист вопр осов». Спектр вопр осов в не м настолько шир ок, что п о результатам отве тов испытуемого появл яется возможность выяв ить качественные особен ности его коммун икативных и организаторских склонн остей. При постр оении вопросни ка были учт ены также разли чные формы отнош ения опрашива емых к вопр осам. Дело в том, чт о одни испыт уемые могу т быть бол ее склонны к утвердительным отве там, другие – к отрицательным. Поэт ому вопросы в бланке постр оены так, что бы утвердительный отв ет на од ин вопрос им ел такое ж е смысловое знач ение, что и отрицательный отв ет на дру гой вопрос. В программу изуч ения коммуникативных скло нностей введ ены вопросы следу ющего содержания:

  1. прояв ляет ли исслед уемый стремление к общению, мн ого л и у не го друзей;
  2. люб ит ли наход иться в кру гу друзей ил и предпочитае т одиночество;
  3. быс тро ли привы кает к нов ым лицам, к новому ко ллективу;
  4. наско лько быстро реаги рует на прос ьбы друзей, зн акомых;
  5. люб ит ли общест венную работу, высту пает ли н а собран иях;
  6. легко л и устанавливает конт акты с незнак омыми людьми;
  7. лег ко ли ем у даются выступ ления в аудит ории слушате лей.

В соотве тствии с эт им было разраб отано 20 специальны х вопросов реаль ного поведения и реального, пере житого в его опы те отношения.

Прогр амма изучения организа торских склонностей вклю чает вопросы ино го содержания:

  1. быст рота ориентации в сложных ситуа циях;
  2. находчивость, настойч ивость, требовательность;
  3. склон ность к организа торской деятельности;
  4. самостоят ельность, самокритичность;
  5. выде ржка;
  6. отношение к общественной раб оте, общительность.

Н а этой осн ове были разраб отаны 20 вопросов, каж дый из кото рых в как ой-то ме ре характеризует организа торские склонности диагност ируемых.

Ответы н а вопросы испыт уемый заносит в специальный «Ли ст ответов», в котором фиксир уются также анке тные данные испыту емого и резул ьтаты его раб оты.

Для количес твенной обработки дан ных консультант испол ьзует «Дешифраторы», в которых поста влены «идеальны е ответы», в максимальной степ ени отражающие ко ммуникат ивные и организа торские склонности.

Обраб отка материалов испыт ания крайне про сто и пр оводится следу ющим образом. С помощью дешифр аторов, которые наклады ваются поочередно н а «Лист отве тов», подсчитыв ается количество совпад ающих с дешифр атором ответов п о каждому разд елу методики. Оцено чный коэффицие нт (К) коммуник ативных и организа торских склонностей выраж ается отношением колич ества совпадающих отве тов по кажд ому разделу к максимально возмо жному числ у совпадений (20). Пр и этом удо бно использовать п рост ую формулу:

К = n/20,

где К – величина оцено чного коэффициента; n – кол ичество совпад ающих с де шифрато ром ответов.

Показ атели, полученные п о этой мето дике, могут вар ьировать о т 0 до 1. Пока зател и, близкие к 1, свидетельствуют о высоком уро вне проявления коммуник ативных и организат орских склонностей, близ кие же к 0 – о низ ком уровне.

Оцено чный коэффициент (К) – это перви чная количестве нная характеристика матери алов испытания. Дл я качеств енной стандартизации резуль татов испытания исп ользую тся шкалы оце нок, в кото рых тому ил и иному диап азону количес твенных показателей «К» соответствует опр еделенная оце нка.

Испытуемые, получ ившие оценку «1» (= 1), харак теризуются кра йне низким ур овне м проявления склонн остей к коммуни кативно-организаторской деятел ьности.

У испыт уемых, получивших оце нку «2» (=2), развитие коммуник ативных и орг анизатор ских склонностей нахо дится н а уровне ни же среднего. Он и не стрем ятся к обще нию, чувствуют се бя скованно в новой комп ании, коллективе, предпо читают проводить вре мя наедине с собой, ограни чивают свои знако мства, испытывают трудн ости в устан овлении конта ктов с люд ьми и в выступлении пер ед аудиторие й, плохо ориенти руются перед аудито рией, плохо ориенти руются в незна комой ситуации, н е отстаивают св ое мнени е, тяжело переж ивают обиды. Прояв ление инициативы в общественной деятел ьности крайне зани жено, во мно гих делах он и предпочитают избе гать принятия самост оятельных ре шени й.

Для испыт уемых, получивших оце нку «3» (= 3), характер ен средний уров ень проявления коммуник ативных и ор ганизаторских склонн остей. Обладают в целом сред ними показателями, он и стремятся к контактам с людьми, н е ограничи вают круг сво их знакомых, отста ивают свое мне ние, планируют св ою работу. Одн ако «потенциал» эт их склонностей н е отличается высо кой устойчивостью. Эт а группа испыт уемых нуждается в дальнейшей серье зной и пла номерной раб оте с ни ми по формир ованию и разв итию их коммун икативны х и организа торских способнос тей.

Испытуемые, получ ившие оценку «4» (= 4), отне сены к гру ппе с высо ким уровнем прояв ления коммуникативных и организаторских склонн остей. Они н е теряются в новой обста новке, быстро нахо дят друзей, посто янно стремятся расши рить круг сво их знакомых, заним аются общественной деятель ностью, помогают близ ким, друзьям, прояв ляют инициативу в общении, с удовольствием прини мают участие в организации общест венных мероприятий, спо собны прин ять самостоятельное реше ние в труд ной ситуации. Вс е это он и делают н е по принуж дению, а согл асно внутрен ним устремлениям.

И, наконец, т а группа испыт уемых, которая полу чила оценку «5» (= 5), обла дает очень высо ким уровнем прояв ления коммуникативных и организаторских склонн остей. Они испыт ывают потребность в коммуникативной и организато рской деятельности и активно стрем ятся к не й. Для ни х характерны быст рая ориентация в трудных ситу ациях, непринуж денность поведения в новом колле ктиве. Испыту емые этой гру ппы инициативны, предпо читают в ва жном де ле или создав шейся сложной ситу ации принимать са мостояте льные решения, отста ивать свое мне ние и до биваются, что бы оно бы ло принято товари щами. Они мог ут внести оживл ение в незна комую компанию, люб ят организовы вать различные иг ры, мероприятия, насто йчивы в д еятельности, кото рая их привл екает. Они са ми ищут так ие дела, кото рые бы удовлет воряли их потреб ность в ком муникативной и организаторской деятел ьности.

Лист отве тов

(коммуникативные и организаторские способ ности)

Инструкция. «Ва м надо оче нь внимате льно проследить з а тем, что бы номер вопр оса и ном ер клетки, ку да вы запи шете свой отв ет, совпадали. Запо лняя «Лист отве тов», имейте в виду, чт о вопросы коро тки и н е могут содер жать всех необхо димых подробностей. Предст авьте себе типи чные ситуации и не задумыв айтесь над дета лями. Не след ует затрачивать мно го времени н а обдумывание, о твечайте быс тро. Возможно, чт о на некот орые вопросы ва м будет тру дно ответить. Тог да постарайтесь да ть тот отв ет, который в ы считаете предпочт ительным. Когда в ы отвечаете н а любой и з этих вопр осов, обращайте в ниман ие на пер вые его сло ва. Ваш отв ет должен бы ть очень точ но согласован с этими с лова ми. Отвечая н а вопросы, н е стремитесь произ вести заведомо бл агоприятное впечат ление своими отве тами. Свободно выра жайте св ое мнение. Пло хих или хоро ших ответов зде сь нет. П остарайтесь отве тить на вс е вопросы. Ника ких дополнительны х надписей и знаков дел ать не след ует».

При положит ельном ответе н а вопрос став ьте знак «+», пр и отрицательном «-».

1. Мно го ли у друзей, с которыми в ы постоянно общае тесь?

2. Часто л и вам удае тся склонить больши нство ваших товар ищей к прин ятию решения?

3. Дол го ли ва с беспокоит чувс тво обиды, причин енной вам ке м-то и з ваших дру зей?

4. Всегда л и вам тру дно ориентироваться в создавшейся труд ной ситуации?

5. Ес ть ли у вас стрем ление к устано влению новых знако мств с разли чными людьми?

6. Нрав ится ли ва м заниматься общест венной работой?

7. Вер но ли, чт о приятнее прово дить время с книгами, че м с люд ьми?

8. Если возни кали некоторые пом ехи в осущест влении некоторых намер ений, то лег ко ли в ы отступаете о т них?

9. Лег ко ли в ы устанавливаете конт акты с люд ьми, которые значит ельно старше ва с по возр асту?

10. Любите л и вы организ овывать со сво ими товарищами разли чные игры и развлечения?

11. Тру дно ли ва м включаться в новую дл я вас комп анию?

12. Часто л и вы отклад ываете на дру гие дни т е дела, кото рые нужно совер шить сегодня?

13. Лег ко ли ва м удается устан овить контакты с незнакомыми люд ьми?

14. Стремитесь л и вы доби ться, чтобы ва ши товарищи действ овали в соотве тствии с ваш им мнением?

15. Тру дно ли ва м освоиться в новом колле ктиве?

16. Верно л и, что у вас н е бывает конфл иктов с товар ищами из-з а невыполнения им и своих обещ аний?

17. Стремитесь л и вы пр и удобном слу чае познакомиться и пообщаться с новым челове ком?

18. Часто л и в реше нии важных де л вы прини маете инициативу н а себя?

19. Раздр ажают ли ва с окружающие лю ди, и хоче тся ли ва м в так ом случае поб ыть одному?

20. Пра вда ли, чт о вы обы чно плохо ориенти руетесь в незна комой для ва с обстановке?

21. Нрав ится ли ва м постоянно наход иться среди люд ей?

22. Возникает л и у ва с раздражение, ес ли вам н е удается закон чить начатое де ло?

23. Испытываете л и вы чувс тво затруднения, неудо бства, стеснения, ес ли приходится проя вить инициативу, что бы познакомиться с новым челов еком?

24. Правда л и, что в ы утомляетесь о т частого обще ния с товар ищами?

25. Любите л и вы участв овать в коллек тивных играх?

26. Час то ли прояв ляете инициативу пр и решении вопр осов, затрагивающих инт ерес ы ваших товар ищей, друзей?

27. Пра вда ли, чт о вы чувст вуете себя неуве ренно среди малозн акомых вам люд ей?

28. Правда л и, что в ы редко стрем итесь к доказат ельству своей прав оты?

29. Полагаете л и вы, чт о вам н е составит особ ого труда вне сти оживление в малознакомую дл я вас комп анию?

30. Принимаете л и вы учас тие в общест венной работе в своем колле ктиве?

31. Стремитесь л и вы огран ичить круг сво их знакомых небол ьшим количеством д рузе й?

32. Верно л и, что в ы стремитесь отста ивать своё мне ние или реше ние, если он о не бы ло сразу прин ято товарищем?

33. Чувст вуете ли в ы себя неприну жденно в незна комой для ва с компании?

34. Охо тно ли в ы приступаете к организации разли чных мероприятий дл я своих товари щей?

35. Правда л и, что в ы не чувст вуете себя доста точно уверенно и спокойно, ког да приходится гово рить что-т о большой гру ппе?

36. Часто л и вы опазды ваете на дело вые встречи, свид ания?

37. Верно л и, что у вас мно го друзей?

38. Час то ли в ы оказываетесь в центре вним ания у сво их товарищей?

39. Час то ли в ы смущаетесь, чувст вуете неловкость п и общении с малознакомыми люд ьми?

40. Правда л и, что в ы не оче нь уверенно чувст вуете себя в окружении боль шой группы сво их товарищей?

Кл юч к мето дике

Двадцать вопр осов методики да ют возможность оцен ить наличие ил и отсутствие коммуник ативных способностей (высо кий, средний ил и низкий уров ень их разв ития).

Один ба лл получает отв еты «да» н а следующие вопр осы № 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 и отв еты «нет» н а вопросы № 3,7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39.

Двад цать вопросов оцени вают организаторские способ ности и уров ень их разв ития. Один ба лл получают отв еты «да» н а вопросы № 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 34, 38 и ответы «не т» на вопр осы № 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 30, 32, 36, 40.

Высчитывается коэффи циент (К) отде льно для коммуник ативных и организа торских способностей.

Уро вни способностей:

Коммуникативные Организаторские

0,10 – 0, 45 низкий0,20 – 0,55

0,46 – 0, 55 ни же среднего 0,56 – 0,65

0,56 – 0,65 сред ний 0,66 – 0,70

0,66 – 0,75 высокий 0,71 – 0,80

0,76 – 1,00 оче нь высокий 0,81 – 1,00

ПРИЛО ЖЕНИЕ 3

Результаты тестир ования по мето дике коммуникативных и организаторских способ ностей (КОС) В.В. Синя вског о и В.А. Федор ошина

№

Коммуникативные склон ности

Организаторские склон ности

C

K

Оценка

Уров ень

C

K

Оценка

Уров ень

1

10

0,5

2

Ниже сред него

14

0,70

3

Средний

2

11

0,55

2

Ни же среднего

16

0,8

4

Высо кий

3

16

0,8

4

Высокий

14

0,70

3

Сред ний

4

8

0,4

1

Низкий

14

0,70

3

Сред ний

5

15

0,75

4

Высокий

14

0,70

3

Сред ний

6

14

0,70

4

Высокий

19

0,95

5

Оче нь высокий

7

12

0,6

3

Сред ний

12

0,6

2

Ниже сред него

8

17

0,85

5

Очень высо кий

12

0,6

2

Ниже сред него

9

15

0,75

4

Высокий

12

0,6

2

Ни же среднего

10

12

0,6

1

Сред ний

10

0,5

1

Низкий

11

13

0,65

3

Сред ний

14

0,70

3

Средний

12

13

0,65

3

Сред ний

6

0,3

1

Низкий

13

10

0,5

2

Ни же среднего

4

0,2

1

Низ кий

14

15

0,75

4

Высокий

16

0,8

4

Высо кий

15

14

0,70

4

Высокий

14

0,70

3

Сред ний

16

12

0,6

3

Средний

15

0,75

4

Высо кий

17

12

0,6

3

Средний

19

0,95

5

Высо кий

18

13

0,65

3

Средний

15

0,75

4

Высо кий

19

13

0,65

3

Средний

14

0,7

3

Сред ний

20

11

0,55

2

Ниже сред него

16

0,8

4

Высокий

21

13

0,65

3

Сред ний

16

0,8

4

Высокий

22

13

0,65

3

Сред ний

14

0,70

3

средний

23

18

0,9

5

Оче нь высокий

14

0,70

3

Сред ний

24

12

0,6

3

Средний

17

0,85

5

Оче нь высокий

25

9

0,45

1

Низ кий

14

0,70

3

Средний

26

10

0,5

2

Ни же среднего

16

0,8

4

Высо кий

27

7

0,35

1

Низкий

10

0,5

1

Низ кий

28

15

0,75

4

Высокий

12

0,6

2

Ни же среднего

29

13

0,65

3

Сред ний

18

0,9

5

Очень высо кий

30

12

0,6

3

средний

14

0,70

1

Сред ний

31

11

0,55

2

Ниже сред него

14

0,70

3

Средний

32

11

0,55

2

Ни же среднего

16

0,8

4

Высо кий

33

19

0.95

5

Очень высо кий

14

0,70

3

Средний

34

18

0,9

5

Оче нь высокий

14

0,7

3

Сред ний

Руководитель

13

0,65

3

Сред ний

16

0,8

4

Высокий

ПРИЛО ЖЕНИЕ 4

Тест коммуник ативных умений Михел ьсона 
(адаптация Ю.З. Гиль буха)

Тест Л.Михельсона (пере вод и адапт ация Ю. З. Гильбуха) предна значен для опреде ления уровня коммуник ативной компетентности и качества сформиро ванности основных к оммуника тивных умений.

Инстр укция: Мы про сим Вас внимат ельно прочитать каж дую из описа нных ситуаций и выбрать од ин вариант повед ения в не й. Это дол жно быть наиб олее характерное дл я Вас повед ение, то, чт о Вы действи тельно делаете в таких случ аях, а н е то, чт о, по-ваш ему, следовало б ы делать.

  1. Кт о-либо гово рит Вам: «Мн е кажется, чт о Вы замечат ельный человек». В ы обычно в подобных ситуа циях: 
    1. Говорите: «Не т, что В ы! Я так им не явля юсь»;
    2. Говорите с улыбкой: «Спас ибо, я действи тельно человек выдающ ийся»;
    3. Говорите: «Спас ибо»;
    4. Ничего н е говорите и при эт ом краснеете;
    5. Гово рите: «Да, я думаю, чт о отличаюсь о т других и в луч шую сторону».
  2. Кт о-либо совер шает действие ил и поступок, кото рые, по Ваш ему мнению, явля ются замечательными. В таких случ аях Вы обы чно: 
  3. Поступаете та к, как ес ли бы эт о действие н е было сто ль замечательным, и при эт ом говорите: «Норма льно!» 
  4. Говорите: «Эт о было отли чно, но я видел резул ьтаты получше»; 
  5. Нич его не гово рите;
  6. Говорите: «Я могу сдел ать гораздо луч ше»;
  7. Говорите: «Эт о действительно замеча тельно!»
  8. Вы занима етесь делом, кото рое Вам нрав ится, и дума ете, что он о у Ва с получается оче нь хорошо. Кт о-либо гово рит: «Мне эт о не нрав ится!» Обычно в таких случ аях Вы: 
  9. Гово рите: «Вы – бол ван!»; 
  10. Говорите: «Я все ж е думаю, чт о это заслуж ивает хорошей оце нки»; 
  11. Говорите: «В ы правы», хо тя на сам ом деле н е согласны с этим; 
  12. Гово рите: «Я дум аю, что эт о выдающийся уров ень. Что В ы в эт ом понимаете»;
  13. Чувст вуете себя обиже нным и нич его не гово рите в отв ет.
  14. Вы заб ыли взять с собой как ой-то пред мет, а дум али, что при несл и его, и кто-т о говорит Ва м: «Вы так ой растяпа! В ы забыли б ы и св ою голову, ес ли бы он а не бы ла прикреплена к плечам». Обы чно Вы в ответ: 
  15. Гово рите: «Во вся ком случае, я толковее Ва с. Кроме то го, что В ы в эт ом понимаете!» 
  16. Гово рите: «Да, В ы правы. Ино гда я ве ду себя ка к растяпа». 
  17. Гово рите: «Если кт о-либо раст япа, то эт о Вы». 
  18. Гово рите: «У вс ех людей ес ть недостатки. Я не заслу живаю такой оце нки только з а то, чт о забыл чт о-то». 
  19. Нич его не гово рите или воо бще игнорируете эт о заявление.
  20. Кт о-либо, с кем В ы договорились встрет иться, опоздал н а 30 минут, и это Ва с расстроило, при чем человек эт от не да ет никаких объяс нений своему опозд анию. В отв ет Вы обы чно: 
  21. Говорите: «Я расстроен те м, что В ы заставили ме ня столько ожид ать».
  22. Говорите: «Я все дум ал, когда ж е Вы прид ете». 
  23. Говорите: «Эт о был после дний раз, ког да я заст авил себя ожид ать Вас». 
  24. Нич его не гово рите этому чело веку. 
  25. Говорите: «В ы же обещ али! Как В ы смели та к опаздывать!»
  26. Ва м нужно, что бы кто-ли бо сделал дл я Вас од ну вещь. Обы чно в так их случаях В ы:
  27. Никого н и о че м не прос ите. 
  28. Говорите: «В ы должны сдел ать это дл я меня». 
  29. Гово рите: «Не мог ли бы В ы сделать дл я меня од ну вещь?», пос ле этого объяс няете суть де ла. 
  30. Слегка намек аете, что Ва м нужна усл уга этого чело века. 
  31. Говорите: «Я очень хо чу, чтобы В ы сделали эт о для ме ня».
  32. Вы зна ете, что кт о-то чувст вует себя расстр оенным. Обычно в таких ситуа циях Вы: 
  33. Гово рите: «Вы выгля дите расстроенным. Н е могу л и я пом очь?» 
  34. Находясь ряд ом с эт им человеком, н е заводите разго вора о ег о состоянии. 
  35. Гово рите: «У Ва с какая-т о неприятность?» 
  36. Нич его не гово рите и остав ляете этого чело века наедине с собой. 
  37. Сме ясь говорите: «В ы просто ка к большой ребе нок!»
  38. Вы чувст вуете себя расстр оенным, а кт о-либо гово рит: «Вы выгляд ите расстроенным». Обы чно в так их ситуациях В ы: 
  39. Отрицательно кача ете головой ил и никак н е реагируете. 
  40. Гово рите: «Это н е Ваше де ло!» 
  41. Говорите: «Д а, я немн ого расстроен. Спас ибо за учас тие». 
  42. Говорите: «Пуст яки». 
  43. Говорите: «Я расстроен, оста вьте меня одн ого».
  44. Кто-ли бо порицает Ва с за оши бку, совершенную друг ими. В таки х случаях В ы обычно: 
  45. Гово рите: «Вы с ума сош ли!» 
  46. Говорите: «Эт о не мо я вина. Эт у ошибку сове ршил кто-т о другой». 
  47. Гово рите: «Я н е думаю, чт о это мо я вина». 
  48. Гово рите: «Оставьте ме ня в пок ое, Вы н е знаете, чт о Вы гово рите». 
  49. Принимаете св ою вину ил и не гово рите ничего.
  50. Кт о-либо про сит Вас сдел ать что-ли бо, но В ы не зна ете, почему эт о должно бы ть сделано. Обы чно в так их случаях В ы: 
  51. Говорите: «Эт о не име ет никакого смы сла, я н е хочу эт о делать». 
  52. Выпол няете просьбу и ничего н е говорите. 
  53. Гово рите: «Это глуп ость; я н е собираюсь это го делать». 
  54. Пре жде чем выпол нить просьбу, гово рите: «Объясните, пожал уйста, почему эт о должно бы ть сделано». 
  55. Гово рите: «Если В ы этого хот ите…», после че го выполняете прос ьбу.
  56.  Кто-т о говорит Ва м, что, п о его мне нию, то, чт о Вы сдел али, великолепно. В таких случ аях Вы обы чно: 
  57. Говорите: «Д а, я обы чно это дел аю лучше, че м большинство дру гих людей». 
  58. Гово рите: «Нет, эт о не бы ло столь здор ово». 
  59. Говорите: «Прави льно, я действи тельно это дел аю лучше вс ех». 
  60. Говорите: «Спас ибо». 
  61. Игнорируете услыш анное и нич его не отвеч аете.
  62. Кто-ли бо был оче нь любезен с Вами. Обы чно в так их случаях В ы: 
  63. Говорите: «В ы действительно бы ли очень любе зны по отнош ению ко мн е». 
  64. Действуете та к, будто эт от человек н е был сто ль любезен к Вам, и говорите: «Д а, спасибо». 
  65. Гово рите: «Вы ве ли себя в отношении ме ня вполне норма льно, но я заслуживаю боль шего». 
  66. Игнорируете эт от факт и ничего н е говорите. 
  67. Гово рите: «Вы ве ли себя в отношении ме ня недостаточно хор ошо».
  68. Вы разгова риваете с прият елем очень гро мко, и кт о-либо гово рит Вам: «Изви ните, но В ы ведете се бя слишком шум но». В так их случаях В ы обычно: 
  69. Немед ленно прекращаете бес еду. 
  70. Говорите: «Ес ли Вам эт о не нрав ится, проваливайте отс юда». 
  71. Говорите: «Изви ните, я бу ду говорить ти ше», после че го ведется бесе да приглушенным голо сом. 
  72. Говорите: «Изви ните» и прекра щаете беседу. 
  73. Гово рите: «Все в порядке» и продолжаете гро мко разговаривать.
  74. В ы стоите в очереди, и кто-ли бо становится впер еди Вас. Обы чно в так их случаях В ы: 
  75. Негромко коммент ируете это, н и к ко му не обращ аясь, например: «Некот орые люди вед ут себя оче нь нервно». 
  76. Гово рите: «Становитесь в хвост очер еди!» 
  77. Ничего н е говорите это му типу. 
  78. Гово рите громко: «Вый ди из очер еди, ты, нах ал!» 
  79. Говорите: «Я занял очер едь раньше Ва с. Пожалуйста, стан ьте в кон ец очереди».
  80. Кт о-либо дел ает что-ниб удь такое, чт о Вам н е нравится и вызывает у Вас силь ное раздражение. Обы чно в так их случаях В ы: 
  81. Выкрикиваете: «В ы болван, я ненавижу Ва с!» 
  82. Говорите: «Я сердит н а Вас. Мн е не нрав ится то, чт о Вы дела ете». 
  83. Действуете та к, чтобы повре дить этому де лу, но нич его этому ти пу не гово рите. 
  84. Говорите: «Я рассержен. В ы мне н е нравитесь». 
  85. Игнори руете это собы тие и нич его не гово рите этому ти пу.
  86. Кто-ли бо имеет чт о-нибудь так ое, чем В ы хотели б ы пользоваться. Обы чно в так их случаях В ы: 
  87. Говорите это му человеку, что бы он да л Вам эт у вещь. 
  88. Воздержи ваетесь от вся ких просьб. 
  89. Отбир аете эту ве щь. 
  90. Говорите это му человеку, чт о Вы хот ели бы пользо ваться данным предм етом, и зат ем просите ег о у не го.
  91. Рассуждаете о б этом пред мете, но н е просите ег о для пользо вания.
  92. Кто-ли бо спрашивает, мож ет ли о н получить у Вас опреде ленный предмет дл я временного пользо вания, но та к как эт о новый пред мет, Вам н е хочется ег о одалживать. В таких случ аях Вы обы чно: 
  93. Говорите: «Не т, я тол ько что дос тал его и не хо чу с ни м расставаться; мож ет быть ког да-нибудь пот ом». 
  94. Говорите: «Воо бще-то я не хот ел бы ег о давать, н о Вы мож ете попользоваться и м». 
  95. Говорите: «Не т, приобретайте св ой!» 
  96. Одалживаете эт от предмет вопр еки своему нежел анию. 
  97. Говорите: «В ы с ум а сошли!»
  98. Как ие-то люд ей ведут бес еду о хоб би, которое нрав ится и Ва м, и В ы хотели б ы присоединиться к разговору. В таких случ аях Вы обы чно:
  99. Не гово рите ничего. 
  100. Преры ваете беседу и сразу ж е начинаете расска зывать о сво их успехах в этом хоб би. 
  101. Подходите побл иже к гру ппе и пр и удобном слу чае вступаете в разговор. 
  102. Подхо дите поближе и ожидаете, ког да собеседники обра тят на Ва с внимание. 
  103. Преры ваете беседу и тотчас начин аете говорить о том, ка к сильно Ва м нравится эт о хобби.
  104. В ы занимаетесь сво им хобби, а кто-ли бо спрашивает: «Чт о Вы дела ете?» Обычно В ы: 
  105. Говорите: «О, это пус тяк». Или: «Д а ничего особе нного». 
  106. Говорите: «Н е мешайте, раз ве Вы н е видите, чт о я зан ят?» 
  107. Продолжаете мол ча работать. 
  108. Гово рите: «Это сов сем Вас н е касается». 
  109. Прекра щаете работу и объясняете, чт о именно В ы делаете.
  110. В ы видите споткну вшегося и падаю щего человека. В таких с луча ях Вы: 
  111. Рассме явшись, говорите: «Поч ему Вы н е смотрите по д ноги?» 
  112. Гово рите: «У Ва с все в порядке? Мож ет быть я что-ли бо могу дл я Вас сдел ать?» 
  113. Спрашиваете: «Чт о случилось?» 
  114. Гово рите: «Это вс е колдобины в тротуаре». 
  115. Ник ак не реаги руете на эт о событие.
  116. В ы стукнулись голо вой о пол ку и наб или шишку. Кт о-либо го вори т: «С Ва ми все в порядке?» Обы чно Вы: 
  117. Гово рите: «Я прекр асно себя чувс твую. Оставьте ме ня в пок ое!» 
  118. Ничего н е говорите, игнор ируя этого чело века. 
  119. Говорите: «Поч ему Вы н е занимаетесь сво им делом?» 
  120. Гово рите: «Нет, я ушиб св ою голову, спас ибо за вним ание ко мн е». 
  121. Говорите: «Пуст яки, у ме ня все буд ет о'ке й».
  122. Вы допус тили ошибку, н о вина з а нее возло жена, но ко го-либо друг ого. Обычно в таких случ аях Вы: 
  123. Н е говорите нич его. 
  124. Говорите: «Эт о их оши бка!» 
  125. Говорите: «Эт у ошибку допу стил Я». 
  126. Гово рите: «Я н е думаю, чт о это сде лал этот чело век». 
  127. Говорите: «Эт о их горь кая доля».
  128. В ы чувствуете се бя оскорбленным слов ами, сказанными ке м-либо в Ваш адр ес. В так их случаях В ы обычно: 
  129. Уход ите прочь о т этого чело века, не ска зав ему, чт о он расст роил Вас. 
  130. Заявл яете этому чело веку, чтобы о н не см ел больше это го делать. 
  131. Нич его не гово рите этому чело веку, хотя чувст вуете себя оби женны м. 
  132. В св ою очередь оскорб ляете этого чело века, называя ег о по име ни. 
  133. Заявляете это му человеку, чт о Вам н е нравится т о, что о н сказал, и что о н не дол жен этого дел ать снова.
  134. Кт о-либо час то перебивает, ког да Вы гово рите. Обычно в таких случ аях Вы: 
  135. Гово рите: «Извините, н о я хот ел бы закон чить то, о чем расс казыва л». 
  136. Говорите: «Та к не дел ают. Могу я продолжить св ой рассказ?» 
  137. Преры ваете этого чело века, возобновляя св ой рассказ. 
  138. Нич его не гово рите, позволяя друг ому человеку продо лжать свою ре чь. 
  139. Говорите: «Замол чите! Вы ме ня перебили!»
  140. Кт о-либо про сит Вас сдел ать что-ли бо, что поме шало бы Ва м осуществить св ои планы. В этих усло виях Вы обы чно: 
  141. Говорите: «Я действительно им ел другие пла ны, но я сделаю т о, что В ы хотите». 
  142. Гово рите: «Ни в коем слу чае! Поищите ко го-нибудь ещ е». 
  143. Говорите: «Хор ошо, я сде лаю то, чт о Вы хот ите». 
  144. Говорите: «Отой дите, оставьте ме ня в пок ое». 
  145. Говорите: «Я уже прист упил к осущест влению других пла нов. Может бы ть, когда-ниб удь потом».
  146. В ы видите ко го-либо, с кем хот ели бы встрет иться и поз накомит ься. В эт ой ситуации В ы обычно: 
  147. Радо стно окликаете это го человека и идете ем у навстречу. 
  148. Подхо дите к это му человеку, представ ляетесь и начин аете с ни м разговор. 
  149. Подхо дите к это му человеку и ждете, ког да он загов орит с Ва ми. 
  150. Подходите к этому чело веку и начин аете рассказывать о крупных дела х, совершенных Ва ми. 
  151. Ничего н е говорите это му человеку.
  152. Кт о-либо, ко го Вы ран ьше не встре чали, останавливается и окликает Ва с возгласом «При вет!» В так их случаях В ы обычно: 
  153. Гово рите: «Что Ва м угодно?» 
  154. Н е говорите нич его 
  155. Говорите: «Оста вьте меня в покое». 
  156. Произн осите в отв ет «Привет!», представ ляетесь и прос ите этого челов ека представиться в свою очер едь. 
  157. Киваете голо вой, произносите «При вет!» и прохо дите мимо.

Дан ный тест предст авляет собой разнови дность теста дости жений, то ес ть построен п о типу зад ачи, у кото рой есть прави льный ответ. В тесте предпол агается некоторый эта лонны й вариант повед ения, который соответ ствует компетентному, увере нному, партнерскому сти лю. Степень прибли жения к этал ону можно опред елить по чис лу правильных от вето в. Неправильные отв еты подразделяются н а неправильные «сни зу» (зависимые) и неправильные «све рху» (агрессивные). Опро сник содержит опис ание 27 коммуникативных ситу аций. К каж дой ситуации предла гается 5 возможных вариа нтов поведения. На до выбрать од ин, присущий име нно ему спо соб поведения в данной ситу ации. Нельзя выби рать два ил и более вариа нтов, или припис ывать вариант, н е указанный в опроснике. Авто рами предлагается кл юч, с помо щью которого мож но определить, к какому ти пу реагирования относ ится выбранный вари ант ответа: увере нному, зависимому ил и агрессивному. В итоге предла гается подсчитать чис ло правильных и неправильных отве тов в проце нтном отношении к общему чис лу выбранных отве тов.

Все вопр осы разделены авто рами на 5 тип ов коммуникативных ситу аций: 

- ситуации, в которых требу ется реакция н а положительные высказ ывания партнера (вопро сы 1, 2, 11, 12) 

- ситуации, в которых подро сток (старшеклассник) дол жен реагировать н а отрицательные высказ ывания (вопросы 3, 4, 5, 15, 23, 24) 

- ситу ации, в кото рых к подро стку (старшекласснику) обращ аются с прос ьбой (вопросы 6, 10, 14, 16, 17, 25) 

- ситу ации беседы (13, 18, 19, 26, 27) 

- ситу ации, в кото рых требуется прояв ление эмпатии (поним ание чувств и состояний д руго го человека) (вопр осы 7, 8, 9, 20, 21, 22).

Обработка и анализ резуль татов:

Отметьте, как ой способ обще ния Вы выбр али (зависимый, компет ентный, агрессивный) в каждой предло женной ситуации в соответствии с ключом. Проанали зируйте результаты: как ие умения у Вас сформи рованы, какой ти п поведения преобл адает?

Блоки уме ний:

  1. Умение оказы вать и прини мать знаки вним ания (комплименты) о т сверстника – вопр осы 1, 2, 11, 12.
  2. Реагирование н а справедливую крит ику – вопросы 4, 13.
  3. Реагир ование на несправ едливую критику – вопр осы 3, 9.
  4. Реагирование н а задевающее, провоци рующее поведение с о стороны собесе дника – вопросы 5, 14, 15, 23, 24.
  5. Уме ние обратиться к сверстнику с просьбой – вопр осы 6, 16.
  6. Умение отве тить отказом н а чужую прос ьбу, сказать «не т» – вопросы 10, 17, 25.
  7. Уме ние самому оказ ать сочувствие, подде ржку – вопросы 7, 20.
  8. Уме ние самому прини мать сочувствие и поддержку с о стороны св ерстни ков – вопросы 8, 21.
  9. Уме ние вступить в контакт с другим челов еком, контактность – вопро сы 18, 26.
  10. Реагирование н а попытку всту пить с тоб ой в конт акт – вопросы 19, 27.

КЛЮ ЧИ

зависимые

компет ентные

агрессивные

1

А Г

БВ

Д

2

АВ

Д

БГ

3

В Д

Б

А Г

4

БД

Г

АВ

5

Г

АБ

В Д

6

АГ

В Д

Б

7

Б Г

АВ

Д

8

АГ

В

БД

9

Д

БВ

А Г

10

БД

Г

АВ

11

Б Д

Г

А В

12

БГ

А

ВД

13

А Г

В

Б Д

14

АВ

Д

БГ

15

В Д

Б

А Г

16

БД

Г

АВ

17

Г

АБ

Д В

18

АГ

В

БД

19

А В

Д

Б Г

20

ГД

Б В

А

21

Б

ГД

А В

22

А

В Г

БД

23

А В

Д

Б Г

24

Г

А Б

ВД

25

В

АД

Б Г

26

ВД

А Б

Г

27

Б Д

АГ

В

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Резул ьтаты тестирования п о методике тестир ования коммуникативных уме ний Михельсона (адапт ация Ю.З. Гильбуха)

Резул ьтаты диагностики коммуник ативной компетентности медици нских работников. В тестировании прини мали участие 27 чело век.

Группа контро льная: 35 человек

Це ль: определить ти п общения

№

Ти п общения / колич ество совпадений с ключом (и з 27 вопросов)

Завис имый

Компетентный

Агресс ивный

1

4

16

7

2

7

14

6

3

9

12

6

4

9

11

7

5

6

15

6

6

7

15

5

7

6

16

5

8

4

18

5

9

9

11

7

10

12

9

6

11

8

15

4

12

5

11

8

13

5

14

8

14

4

16

7

15

1

20

6

16

3

20

4

17

3

15

9

18

6

12

9

19

5

15

5

20

6

12

9

21

2

17

8

22

6

11

10

23

9

12

6

24

4

14

9

25

7

16

4

26

5

20

2

27

9

10

8

28

4

16

7

29

5

12

10

30

4

14

9

31

7

16

5

32

5

20

2

33

2

15

10

34

6

17

4

Руководитель

2

18

7

Ито го

1

34

0

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК