Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Тема «Выбор стиля руководства в организации» выбрана мной по причине актуальности в данное время, а также хочу глубже разобраться во взаимодействии руководителей и подчиненных для эффективного достижения общих целей в совместной трудовой деятельности. Проблема исследования состоит в выявлении значение стиля руководства и поиске рекомендаций по развитию эффективного стиля руководства в организации. Цель исследования: теоретические понятия и разработка рекомендаций по развитию эффективного стиля руководства в организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации». Предмет исследования: стиль руководства и его значение в кадровом менеджменте организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации». Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические понятия кадрового менеджмента.
2. Разработать рекомендации по развитию эффективного стиля руководства в организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации».

Данная тема очень обширная, поэтому в первой главе будут описаны теоретические понятия: управленческие решения, власть, лидерство, конфликты и способы их решения. Во второй – практические исследования, описание объекта, цели и задачи исследования, рекомендации по развитию эффективного стиля руководства.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретическая часть. Понятия: стили руководства, управленческие решения, власть, лидерство, конфликты

Термин «Менеджмент» американского происхождения и не переводится на русский язык дословно. В русском переводе этот термин является аналогом понятия «управление», что не в полной мере соответствует действительности, хотя и отражает общую суть обоих понятий применительно к управлению организацией. Для корректности использования понятий (терминов) «менеджмент» и «управление» в сфере управления следует отразить их содержательные отличия.

Понятие «управление» намного шире. Оно применяется во многих видах человеческой деятельности и в разных ее сферах (управление в неживой природе, биологических системах, управление государством и т. д.), а также применительно к органам управления.

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, корпорации, действующими в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали употреблять и в отношении непредпринимательских организаций.

В англоязычных и других рыночно ориентированных странах термин «менеджмент» употребляется в различных значениях, но всегда применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как для других значений используются другие понятия [1, стр. 5]

Современный финансово-экономический кризис, обострение внешнеполитической ситуации, введение санкций множеством стран в отношении России, а также ряд иных факторов внешней среды, негативно сказывающихся на деятельности современных российских предприятий малого, среднего и крупного бизнеса, выдвигают новые требования к системе управления. В складывающихся условиях в большинстве отраслей и секторов российской экономики наблюдаются системные и структурные кризисы. Кризисные процессы происходят на фоне роста инфляции, снижения и переориентации спроса, роста конкуренции на рынке со стороны зарубежных производителей, неэффективной работы финансово-экономических институтов, дефицита квалифицированных менеджеров, что способствует резкому увеличению количества неэффективных и убыточных предприятий.

В силу нарастающего кризиса неплатежей, сокращения объёмов и ужесточения условий кредитования, а также особенностей российского законодательства большинство российских компаний постоянно находятся в зоне риска. Сложившаяся негативная динамика свидетельствует о том, что существующая система управления предприятием в изменившихся экономических условиях не соответствует ситуации и малоэффективна.

В связи с этим появляется необходимость разработки новых механизмов и методов управления, более совершенных, адекватных современным экономическим условиям. Предприятиям, функционирующим в рыночной экономике, необходима новая система методов предварительной диагностики, защиты от кризисных явлений, оздоровления.

Предприятия должны уметь эффективно реагировать на ранние и слабые негативные сигналы, заранее разработать для этого регламент реагирования. Аналитики же должны уметь не только обнаружить первые негативные сигналы, но и вовремя предложить компенсирующие меры. Российский опыт показывает, что запаздывание с принятием и реализацией управленческих решений является существенным фактором, повышающим риск банкротства предприятий. Особенно опасен стратегический кризис. Предприятия его могут не ощущать. Если реализация стратегических задач идёт неудовлетворительно, слабеют позиции в конкурентной борьбе, то менеджмент организации должен немедленно принимать долгосрочные меры, такие как поиск новых рынков, внедрение технологических инноваций, привлечение инвестиций и т.д. В противном потери могут быть значительно больше, вплоть до банкротства.

В такого рода ситуации оказываются многие успешные российские предприятия, которые в период своего быстрого экономического подъёма зачастую не уделяют должного внимания контролю и согласованию финансовых потоков в рамках выбранной стратегии развития по причине быстрого роста и достаточно больших объёмов денежных поступлений. Не на первом месте в финансово аналитической работе стоит и анализ перспектив. Отсутствие на предприятии перспективных разработок, недостаточное внимание к ним, уже сами по себе являются показателем слабости предприятия и возможного кризиса в ближайшем будущем. В итоге успешные сегодня предприятия, завтра приходят к банкротству.

Стили руководства

Эффективное управление возможно только в случае всестороннего анализа проблем как внутренней, так и внешней среды организации, их комплексного решения в интересах всех участников экономических отношений [3, стр. 5, 6].

У слова руководство есть два значения: первое – это направленная деятельность, управление руководителя организацией или группой людей; второе – документ, помогающий пользователю разобраться с чем-то (руководство пользования техникой, руководство по написанию курсовой работы). В данной работе интересует первое значение.

Под стилем управления понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них с помощью конкретных способов и заставлять делать то, что в данный момент необходимо.

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено немецким психологом Куртом Левиным [2, стр. 247]. Он же сформулировал три основных стиля. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Авторитарный - характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, навязыванием своего мнения, слабым интересом к работнику как личности, непринятием неформальных отношений с подчиненными, непринятием критики, мотивирование с помощью наказаний.

Демократический - в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения, руководитель поощряет самостоятельность, поддерживает нововведения, использует поощрения.

Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, руководитель ставит задачи, создает благоприятные условия для работы, оставляя за собой функцию оценивания конечных результатов, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

Существует идея «двумерного» стиля управления, так называемая управленческая решетка. В ее основе есть два подхода, один ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, другой – на создание надлежащих организационных и технических условий.

Можно выделить три типа управления в организации в зависимости от роли в принятии решений субъекта управления (управляющего) и объекта управления (подчиненного):

1) жесткое, или программное, управление;

2) регулирование поведения управляемого объекта;

3) самоуправление [4, стр. 15, 16].

Виктор Врумм и Филипп Йеттон считают, что существует пять стилей руководства.

1. Руководитель самостоятельно принимает решения на основе, имеющейся у него информации, не ставя в известность сотрудников.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, решение оставляет за собой, сотрудники не принимают никакого участия.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение, либо руководитель сам принимает решение.
5. Групповой (коллективный), группа сама выбирает наиболее подходящее решение проблемы, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управленческого органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношение людей [1, стр. 15].

Управление — выполнение функций управления (планирование, координация, мотивация и контроль) для воздействия на объект управления в целях субъекта. Под планированием понимают постановку целей работ организации и определение путей их достижения. Координация включает в себя распределение полномочий и ответственности, а также функциональных областей деятельности между участниками организации. Мотивация — это побуждение себя и других на достижение целей организации. Контроль подразумевает сравнение текущего состояния дел с целями организации и ликвидацию отклонений.

В связи с данным определением возникает сразу несколько важных для понимания управления замечаний:

1. Не бывает бесцельного управления, всегда управленческое действие, управленческое решение преследует собой какую-либо цель, более или менее значимую.

2. Всегда в процессе управления есть две стороны: субъект, который управляет, и объект, который исполняет принятое решение. В качестве субъекта могут выступать отдельные лица (директор, начальник участка, руководитель проекта), группы лиц (совет директоров, коллегия) и даже организации (министерство). Субъект управления также разнообразен в зависимости от ситуации: рабочий, творческая группа, группа предприятий и т. д.

3. Выделяют четыре крупных функции управления: специфические виды управленческих работ, которые каждый менеджер выполняет независимо от своей должности и размера организации: планирование, координация, мотивация и контроль [4, стр. 14, 15].

Следует отметить, что в процессе применения современных механизмов и моделей управления предприятием большое внимание должно уделяться их

Эффективности [3, стр. 8].

Универсального стиля управления нет. Каждый руководитель выбирает поведение согласно своему темпераменту, личностных качеств, своему отношению к каждому из работников, атмосфере в коллективе и позиции фирмы на рынке. В следующей главе как раз будет рассмотрена тема власти, которая тоже играет большую роль в выборе стиля управления руководством.

Использование власти и влияния в реализации управленческих решений

Власть – это возможность влиять на поведение других, оказывая на них влияние, то есть воздействие, изменяющее поведение в нужную для организации сторону и побуждающее более эффективно работать (Веснин, 2004). Основной постулат власти – зависимость, то есть, проявление власти возможно тогда, когда люди осознают эту зависимость [, стр. 229].

Власть (англ. рower) – это возможность влиять на поведение других, рас-

поряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом [3, стр. 225].

Использование власти в процессе принятия управленческих решений связано с наличием способности и возможности оказывать влияние на поведение других людей. Рассмотрим связанные с этим понятия:

Начнем с того, что лидер — это тот человек, который выделяется из группы. В каждом социуме есть свой ведущий и свои ведомые. И лидером выступает тот человек, за которым пойдут все остальные, потому что он знает направление, по которому нужно идти. В лидере персонифицируются групповые знания и интуиция, причудливым образом переплетая рациональное с иррациональным: его логический расчет базируется на интуитивном предчувствии, в каком направлении следует двигаться ведомой им группе [4, стр. 87, 88].

Лидерство — это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Влияние — это способность индивида вносить изменения в поведение другого индивида. Способы оказания влияния:

• посредством идейного воздействия;
• путем насилия и угроз.

Власть — это реальная возможность влиять на поведение людей.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, характерны следующие черты:

• понимание целей и стратегии организации;
• личная ответственность за результаты труда;
• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление

к поиску путей ее роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;
• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;
• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор [3, стр. 122].

Согласно классификации Джона Френча и Бертрама Рэйвена, имеется пять основных форм власти (Чалдини, Кенрик, Нейберг 2002):

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям [2, стр.230]. Влияние, основанное на страхе, предусматривает осознание работником вероятности быть в чем-то ущемленным или наказанным. Эта опасность исходит, как правило, от влияющего человека, которым может быть, например, руководитель.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Такая власть позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения каких-либо потребностей, что может обеспечить влияющий человек.
3. Экспертная власть (влияние на основе разумной веры) — обусловлена осознанием работником (исполнителем) того факта, что влияющий человек обладает опытом, знаниями, достижениями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность.
4. Эталонная власть (влияние с помощью харизмы или власть примера) — характеризуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего человека, поскольку тот обладает особо привлекательными свойствами. Харизма — это качество, ресурс личности, способность, благодаря которым человек в целом или отдельных каких-либо черт привлекателен для окружающих. При общении с харизматическими личностями создается впечатление, что они излучают энергию и заряжают ею других; притягивают к себе внимание, обладают привлекательной или необычной внешностью, демонстрируют независимый характер, отличные ораторы; собственная личность вызывает у них восхищение, но явной надменности, себялюбия и амбиций не проявляется; отличительная черта достойная и уверенная манера держаться, умение владеть собой и ситуацией, способность управлять большим количеством людей.
5. Законная (традиционная) власть — строится на осознании работником (исполнителем) того, что влияющий человек наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться.

Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня [3, стр. 101].

По аналогии с формами власти можно выделить пять соответствующих типов власти:

• принуждение;
• вознаграждение;
• компенсация;
• пример;
• традиция.

Принуждение - источник власти реализуется руководителем путем влияния на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Вознаграждение подразумевает дополнительный отпуск, премии, благодарности. Этот тип власти является эффективным методом влияния на людей.

Компенсация – это возмещение каких-либо убытков. Такой тип власти применяется в том случае, когда нарушены какие-либо условия трудового соглашения.

Пример – этот тип власти формируется на заимствовании окружающих черт характера руководителя, его поведении.

Традиция подразумевает подчинение руководителю из поколения в поколение.

Мотивация – одна из функций менеджмента.

Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано» [1, стр.58].

Некоторые ошибки, по мнению немецкого ученого Хойера, которые необходимо избегать при использовании власти:

• уклонение от ответственности;
• исключительная ориентация на результат;
• препятствование росту талантов;
• забвение прибыли;
• расхождение слова и дела;
• отсутствие индивидуального подхода к людям;
• вникание в мелочи;
• стремление доминировать;
• пренебрежение традициями, сложившимися в данной структуре;
• склонность к поучениям;
• невнимание к персоналу;
• замалчивание успехов работников;
• манипулирование людьми.

Правильное использование руководителем влияния и власти, а также стремление избегать перечисленных выше ошибок, могут повысить эффективность управленческого решения в части его реализации и исполнения.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть зависит от должности. Реальная власть от авторитета человека в обществе.

Умению руководить нельзя научить, это свойство человека, которое можно развить в течение жизни.

Формы управленческого воздействия:

• требование – категорическая форма просьбы;
• убеждение сводится к доказательству истинности того или иного требования. Оно, прежде всего, влияет на разум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате чего может произойти изменение поведения. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным;
• внушение – целенаправленное, сознательно организуемое, неаргументированное воздействие на человека (или группу людей), ориентированное на создание эмоциональной расположенности и доверия к существу излагаемого материала. При внушении осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритическом восприятии [1, стр. 85];
• похвала должна присутствовать после успешного выполнения требований исполнителем и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации;
• критика указание недостатков и упущений в работе. Она должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать человека на устранения этих недостатков, и указывать на желательные варианты поведения.

Все методы управления рассматриваются в практической деятельности не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов [, стр. 87].

Наиболее важный вклад в развитие современных подходов к управлению сделали следующие авторы:

1. Барнард Ч. — автор гипотезы целенаправленных организаций. Элементами организации являются и люди, и техника, и сосредоточение на одном не ведет к оптимизации. Суть его идей:

◆ кооперация — действенный способ преодоления физиологических и биологических ограничений, сотрудничество приводит к согласованным эффективным действиям;

◆ успех организации зависит от удовлетворенности ее членов;

◆ организации могут быть формальные и неформальные (как защита индивидов перед формальной);

◆ власть — это информационная связь (команда), так как персонал решает, выполнять или не выполнять распоряжения.

2. Макгрегор Д. и теория X — теория Y: теория Х — прямое применение власти в организации; Теория Y — субординация как партнерство в организации.

3. Чандлер А. — автор концепции согласования стратегии и структуры: с изменениями стратегии компаний меняется и их организационная структура. Необходимость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды.

4. Томсон Дж.: теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обстановки и структуры организации через демонстрацию разницы между закрытыми (ориентированы на внутренние факторы) и открытыми организациями.

5. Лоуренс П. и Лорш Дж.: фирмы, для которых характерна стабильность, используют функциональную схему организации и простые системы контроля. Напротив, лидеры в динамичном производстве имеют более децентрализованную форму организации и сложные системы управления. Полученные результаты стали основой для формирования концепции организации как открытой системы.

6. Сайерт Р., Марч Дж., Саймон Г. создали концепцию организации как мусорной корзины: модель нерационального принятия решений состоит в том, что лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Модель применима к организационной структуре, известной как организованная анархия.

7. Портер М.: теория конкурентных стратегий (экономические и организационные источники сверхнормальной прибыли как результата реализации конкурентных преимуществ) [4, стр. 10-12].

Руководитель может быть образцом для подражания. Подчиненные могут перенимать его стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Очень важен постоянный контроль за своим поведением и внешним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Чаще всего властные люди чувствуют неудовлетворенность в работе, в поведении и действиях других людей, ожидая чего-то большего. Власть и лидерство – эти два понятия тесно связаны между собой. Лидеры используют власть как средство достижения целей.

Начнем с того, что лидер — это тот человек, который выделяется из группы. В каждом социуме есть свой ведущий и свои ведомые. И лидером выступает тот человек, за которым пойдут все остальные, потому что он знает направление, по которому нужно идти. В лидере персонифицируются групповые знания и интуиция, причудливым образом переплетая рациональное с иррациональным: его логический расчет базируется на интуитивном предчувствии, в каком направлении следует двигаться ведомой им группе. Лидера выделяет также харизматическая (притягательная для остальных) уверенность в своих силах и правильности выбранного им направления, для того чтобы привести группу к желаемой цели и достичь значимого результатах [4, стр. 87, 88].

Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других, и благодаря своим деловым и личным качествам. Для организации лучшим является вариант сочетания этих видов лидерства в одном лице [2, стр. 236].

От личных качеств человека многое зависит: кем станет он в жизни, где найдет свое признание, какие люди его будут окружать, какую пользу он принесет в рабочем коллективе и среди своих друзей. Руководителем (менеджером) может стать любой человек, для этого ему необходимы лишь определенные знания, лидером же - не каждый. Чтобы быть лидером необходимы определенные черты характера, обладать рядом психологических, интеллектуальных, личностных качеств. Существует особый набор этих качеств – теория лидерских качеств. Рассмотрим некоторые группы лидерских качеств:

• физические – это приятная внешность, рост, фигура, вес, голос, хорошее здоровье, энергичность и т.д.;
• психологические – темперамент, амбициозность, властность, независимость, смелость, стремление к творчеству, мужество и др.
• интеллектуальные – высокий уровень интеллекта (ум, логика, память, интуиция, эрудиция, чувство юмора);
• личностные - деловые (организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность), личные – доброжелательность, тактичность, порядочность, честность, внимательность, коммуникабельность и пр.

Исследователи пытались сформировать один единственный список качеств, присущих лидерам, чтобы иметь возможность еще в раннем детве выявлять лидеров. Однако перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера [2, стр. 238].

Тема лидерства очень обширная, здесь обозначены главные моменты. Лидер – человек, которому легко адаптироваться в обществе, благодаря своим личностным качествам. К лидеру тянутся другие люди, некоторые стремятся быть похожими, некоторые настроены враждебно, потому что считают, что лидеру легко все дается. В каждой организации в руководстве есть лидер, в таком обществе работа успешно налажена, деятельность плодотворна и каждый член коллектива спокойно и уверенно, с большой отдачей выполняет свои обязанности. Организация обязательно добьется успехов, если во главе организации стоят целеустремленные, активные люди.

Управленческие решения. Конфликты

Решение - это выбор одного варианта из нескольких возможных.

Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий [1, стр. 89].

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, т.е., теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желаемый результат [2, стр. 193].

Прежде чем принять какое-либо решение, необходимо знать ответ на вопрос «Как поступить в данной ситуации?»

В менеджменте, прежде чем принимать решение, необходимо учитывать несколько важных моментов: учитывать интересы всего коллектива, принятие решения не должно негативно сказаться на успехе и процветании фирмы, должны быть минимальными различные затраты.

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:

1) подготовка решения,

2) формирование решения,

3) реализация решения [1, стр. 96].

Этап подготовки включает: определение целей, выбор стратегий и организация мероприятий для достижения поставленных целей. Этап формирования решения состоит из: выбора альтернатив, анализ недостатков и преимуществ. Этап реализации предполагает создание благополучного микроклимата в коллективе, выбор методов стимулирования успешного труда, разработка систем премирования, контроль над исполнением, анализ и корректировки.

Организационные решения – это выбор руководителя, который должен ежедневно делать, чтобы выполнить обязанности согласно занимаемой должности.

При принятии решения необходимо учитывать некоторые факторы:

• принять решение легко, трудно выбрать хорошее;
• принятие решения – это психологический процесс, так как поведение людей может быть нелогическим, основанным на чувствах, необходимо руководствоваться различными подходами.

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, адаптивный (основанный на суждениях) и имеющий рациональный характер.

• интуитивное решение – имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен;
• адаптивное решение – предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными;
• рациональное решение – основывается на строгом научном анализе [2, стр. 194].

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решениям характерно:

• имеется полная информация;
• в организации уже имеется опыт работы с подобной проблемой;
• имеется большая вероятность в успехе решения.

Незапрограммированные решения имеют противоположные характеристики:

• новые, нет системы решения;
• нет достаточной информации;
• нет четкой ясности решений и их успешности.

Запрограммированные решения основываются на правилах, а незапрограммированные – на интуиции (интуиция – способность человека предугадывать, предвидеть что-либо).

Интуитивное решение принимается быстро без раздумий в силу временной ограниченности. В таких условиях есть риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае.

Выбор управленческого решения зависит от влияния различных факторов на этот процесс.

Рассмотрим некоторые факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений.

Личностные оценки руководителя. При принятии решений каждый человек руководствуется своей системой ценностей. Например, руководитель поставил задачу перед работниками, возможно в конкретном случае он отдаст поручение на выполнение не опытному сотруднику, а тому, кто в данный момент менее загружен работой. В этом случае руководитель уверен, что работник сделает своё дело аккуратно, не торопясь, т.к. срок выполнения ещё не установлен. Тем самым даст возможность работнику приобрести опыт и дополнительные знания.

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточной информацией. Для этого потребуются время на сбор и обработку информации, дополнительные затраты труда и денежные расходы. Поэтому необходимо заранее соотнести все затраты и выгоду от принятого решения.

Временные ограничения. При принятии решений необходимо учитывать актуальность проблемы в конкретно данный момент, пока информация не устарела.

Поведенческие ограничения. У каждого человека своя особенность поведения и своё отношение к окружающему, поэтому при принятии управленческих решений нередко бывают конфликты и несогласия. Бывает, что чувство симпатии или антипатии руководителя может повлиять на принятие решений.

Фактор сложности. Исполнение решений напрямую зависит от масштаба проблемы, количества вовлеченных людей, различных сфер (финансовых, экономических, кадровых и т.д.)

Степень риска. При принятии управленческих решений, необходимо учитывать какие могут последствия, чем рискует организация, руководитель должен тщательно проанализировать ситуацию, сделать выводы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Конфликт – это сложный и многоплановый социальный феномен, это определенное качество взаимодействия людей, которое выражается в противоборстве между их различными сторонами. В качестве таких сторон взаимодействия выступают индивиды, социальные группы, общности и государства, объединенные теми или иными интересами и целями. Конфликты могут возникать по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и так далее [2, стр. 253].

Простыми словами конфликт – это отсутствие понимания двух или группы людей, сопровождающееся отрицательными эмоциональными переживаниями.

Причины конфликтов:

• Объективные (функциональные) – реальные причины, предрасполагающие к конфликту, т.е. те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые приводят к столкновению их интересов, мнений и т.п. Приводят к предконфликтной ситуации.
• Субъективные – связаны с личностными особенностями индивидов, которые приводят к выбору конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения объективного противоречия [3, стр. 218].

Все относятся к конфликтам по-разному. Существует понятие «конфликтные личности», к их чертам можно отнести: обидчивость, агрессивность, повышенные требования к другим, быть в центре внимания, импульсивность и эмоциональность. Эти черты характера не означают, что человек плохой. Часто конфликт в коллективе возникает не по причине существования в нем конфликтных людей, а потому, что возникает почва для проявления этих черт.

Примеров возникновения конфликтов можно привести много, рассмотрим некоторые. Например, сотрудникам задерживают выплату заработной платы, в ходе конфликта могут возникнуть агрессия, игнорирования, бойкоты, забастовка. Другой пример, один из сотрудников регулярно нарушает рабочий режим – опаздывает на работу. Но по причине ценности для организации, его не могут уволить, в ходе этого постоянно возникают конфликты.

Забастовка - это временный добровольный отказ от трудовой деятельности в связи с возникшими коллективными трудовыми спорами. Участие в забастовке добровольное, никто не может принудить в ней участвовать.

Забастовки бывают законные и незаконные. Законная забастовка предусматривает объявление сроков, обсуждение возможных путей примирения, выставление требований Закона. Незаконность забастовки принимается решением суда. Более подробно можно ознакомиться в Трудовом Кодексе.

Конфликты необходимо решать и предотвращать, только грамотному руководителю, понимающему человеческую психологию можно преодолеть конфликтную ситуацию.

Стратегия и тактика разрешения конфликтов имеют несколько методов.

Группа структурных методов в большей степени предполагает использование формальных организационных способов воздействия на участников конфликта, межличностная – выбор определенного стиля поведения оппонентов при разрешении или предотвращении конфликта [2, стр. 275].

Структурные методы носят разъяснительный характер и цель их предотвращение конфликтов, например: улучшение условий труда, компенсации, вознаграждения, справедливое разделение обязанностей, пересмотр или изменения внутреннего распорядка рабочего времени. Главное в этом методе донести до работников требования и сделать это своевременно.

Следующий метод – это применение координационных и интеграционных механизмов. Он основывается на последовательном применении команд, которые упорядочивают взаимодействия людей в рамках иерархии полномочий. Целью метода также является предотвращение конфликтов.

Метод вознаграждения можно применять в том случае, если руководитель видит положительное участие работников и их стремления к успешной трудовой деятельности, активное участие в жизни коллектива. Поощрения приносит более продуктивный результат, чем наказания.

Существует несколько стилей поведения участников конфликта: уклонение, приспособление или сглаживание, принуждение, решение силой или угрозой, примирение при помощи компромисса.

Конфликт может иметь положительные или отрицательные последствия.

При правильном подходе можно добиться улучшений на производстве, улучшить рабочую атмосферу. Отрицательные последствия – это увольнения и текучесть кадров, жалобы сотрудников в различные инстанции, снижение работоспособности и производительности, ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Успех разрешения конфликта во многом зависит от точности описания его структуры (объекта, предмета и т.п.) и последовательной реализации следующих этапов в процессе управления им:

• Выявление действительных участников конфликтного взаимодействия.
• Изучение их мотивов, целей, особенностей характера, профессиональной компетентности.
• Определение остроты отношений участников в предконфликтной фазе.
• Выявление главных различий интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту.
• Выяснение мнений участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта.
• Выяснение того, имеются ли другие заинтересованные лица, не участвующие пока в конфликтном взаимодействии.
• Определение всех возможных в данном конфликте путей его преодоления [2, стр. 276]

При возникновении конфликта главное решить его по возможности быстро и чтобы все стороны возникшей ситуации остались удовлетворены.

Одним из способов разрешения конфликтов являются переговоры.

Переговоры – наиболее эффективный способ разрешения конфликта, т.к.

стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на компромисс.

Условия начала переговорного процесса:

1) подготовка – сбор сведений о противнике, его личностных характери-

стиках, вероятных аргументах;

2) стороны имеют значимые общие интересы, помимо противоречащих;

3) стороны считают возможным достижение соглашения, более выгодного, чем другие альтернативы;

4) стороны вступают в дискуссию в поисках взаимно удовлетворяющего решения [3, стр. 221].

Правильное поведение при проведении переговоров неотъемлемая часть этого процесса и залог успешного разрешения конфликтов. Так, например, стоит придерживаться некоторых правил: уважительно относится к партнерам, выслушивать до конца, не перебивая, демонстрировать активное участие, идти на компромисс.

Основная функция переговоров – это совместное обсуждение и принятие решения. Решение может быть положительным, отрицательным, либо к нему могут не прийти все стороны конфликта. Вторая функция переговоров – информационная, которая состоит из обмена информацией (мнения каждой стороны).

Если же в конце переговоров было невозможно принять какое-либо решение, часто заключаются временные или частичные соглашения.

Чтобы сохранить благоприятную обстановку в трудовом обществе, руководителю нужно многое уметь, а главное знать. Прислушиваться, взвешивать, делать выводы и принимать мудрые решения. Может стоит использовать помощь сторонних лиц, не заинтересованных.

Каждый день перед руководителем стоят несколько задач, для их реализации он принимает управленческие решения, согласно своему стилю. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к сотрудникам, влияние на них с целью выполнения того, что необходимо. Конфликты неизбежный процесс в трудовой деятельности и в любом коллективе, нужно уметь преодолевать такие трудности любыми способами.

Вывод по главе

В этой работе я попыталась дополнить изученный материал по дисциплине «Менеджмент». Материал я брала из книг разных авторов, но суть у всех одинаковая.

В настоящее время к управлению производством, организации, управлению персоналом предъявляются высокие требования. Руководители перенимают различные модели управления у зарубежных стран. В этой сфере сегодня еще существует много пробелов из-за незнания руководителей основ управления, неиспользование опыта предыдущих поколений и нежелание учиться новому. Подготовку управленческого персонала сейчас проводят почти все высшие учебные заведения, существует множество курсов повышения квалификации, выпускается много литературы по теме управления, много информации можно найти на сайтах интернета, поэтому менеджеру необходимо постоянно приумножать свои знания.

Менеджеру необходимо стремиться выполнять поставленные цели в своей деятельности согласно своим личностным и деловым качествам, прислушиваться к своей интуиции, руководствоваться своими знаниями.

Руководить людьми – задача сложная, для этого требуются определенные знания, чтобы не допускать ошибок, нежелательных последствий, ведь за всем этим стоят люди и организации в целом.

Глава 2. Практическая работа по развитию эффективного стиля руководства в организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации»

«Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации» зарегистрирована по адресу: 620043, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Репина, дом 105. 

Учредитель - Исмаилов Руслан Ибрагимович. Генеральный Директор - Чепкасов Сергей Александрович.

Дата регистрации 14.12.2015

Численность работников: 9

ООО "АЛЬФА КОММУНИКАЦИИ" ИНН 6658480396

Основным видом экономической деятельности является "работы по сборке и монтажу сборных конструкций". Дополнительные:

• строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения;
• деятельность в области инженерных изысканий, инженерно-технического проектирования, управления проектами строительства, выполнения строительного контроля и авторского надзора, предоставление технических консультаций в этих областях;
• деятельность, связанная с инженерно-техническим проектированием, управлением проектами строительства, выполнением строительного контроля и авторского надзора;
• инженерные изыскания в строительстве;
• строительство и проектирование объектов связи.

Стиль руководства в организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации»

Изначально в ООО «Альфа Коммуникации» руководителем организации являлся учредитель Исмаилов Руслан Ибрагимович – опытный специалист в сфере проектирования объектов связи. Руководителю был более характерен демократический стиль. Человек со знанием специфики своей работы стремился организовать сплоченный коллектив и построить трудовую деятельность в нем максимально успешной.

На момент основания организации в г. Екатеринбурге параллельно был

открыт Сибирский филиал, в котором штат сотрудников составлял 11 человек. Вид деятельности филиала – проектирование объектов связи. Генеральный директор организации часто сам напрямую общался с заказчиками и подрядными организациями, конкурентами, участвовал в тендерах, контролировал ход работы. В тоже время он не упускал возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными заказчиками, идя им на встречу. Руководитель четко планировал не только свое рабочее время, но и рабочего персонала. Директор интересовался новыми технологиями в области строительства и проектирования, был в курсе различных изменений на рынке труда и производства. За время своей работы в качестве генерального директора использовал моральные и материальные способы стимулирования успешной деятельности своего персонала.

С 2016 года и по настоящее время руководителем ООО «Альфа Коммуникации» является Чепкасов Сергей Александрович. Молодой, амбициозный специалист, инженер проектировщик по образованию.

Главной проблемой организации на данный момент является недостаточное количество заказов, за этим следует неполная занятость сотрудников, нехватка средств для успешной деятельности и процветания, вследствие этого неблагоприятная микросреда в целом. Проблема уходит глубже – отсутствие заинтересованности рабочего персонала, задержка заработной платы, текучесть кадров. Многие заказчики не дорожат долгосрочными отношениями, не выполняют свои договорные обязательства, за этим следуют судебные разбирательства, но ООО «Альфа Коммуникации» часто выигрывают их.

Руководитель ООО «Альфа Коммуникации» выбрал активное положение - находит новых заказчиков с выгодными предложениями, так же принимает активное участие в тендерах. Понимая положение сотрудников, часто находит всевозможные пути для улучшения обстановки, стареется своевременно выплачивать заработную плату, находит средства для премирования.

Для ООО «Альфа Коммуникации» существуют и внешние проблемы:

• экономический кризис в стране и в области строительства и проектирования;
• скачки курсов валют;
• изменения в налоговом законодательстве;
• конкуренция;
• снижение спроса на фоне развития инновационных технологий.

Рекомендации по развитию эффективного стиля руководства в организации «Общество с ограниченной ответственностью «Альфа Коммуникации»

Успех любой организации зависит от эффективной деятельности руководителя, направляя работу трудового коллектива таким образом, чтобы достигнуть удовлетворительно результата.

Организация — это сознательно координируемое социальное образование (группа людей) с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей [4, стр. 20].

Рекомендация 1. Необходимо установить четкие цели и задачи в ООО «Альфа Коммуникации» и донести эту информацию до сотрудников.

Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения [, стр. 116].

Так как в организации много проблем как внутренних, так и внешних, необходимо начать с «работы над ошибками» внутри коллектива. Важные аспекты трудового коллектива, которым следует уделить внимание:

• сработанность – необходимо строить отношения на взаимном доверии и уважении;
• сплоченность - так как в коллективе одни цели, то важны взаимопомощь и участие (если есть необходимость во взаимном обучении, надо активно принимать участие);
• самоорганизованность – дать понять каждому работнику о необходимости самому планировать свое рабочее время, время работы и отдыха, не забывая о своевременных отчетах о результате проделанной работы;
• противодействие конфликтам – разлад в коллективе необходимо предвидеть руководителю, и найти меры по его предотвращению. Если такое произошло руководителю стоит разработать план действий по урегулированию конфликта, возможно, выбрать метод переговоров;

Рекомендация 2. Социальные вопросы.

Для успешной трудовой деятельности и хороших результатов работы руководству необходимо заботиться о персонале, поддерживать творческие личности. Для этого должно осуществляться:

• обучение кадров и своевременное повышение квалификации не только рабочего персонала, но и руководящего состава;
• помощь сотрудникам в личных вопросах для избегания текучести кадров, удержании ценных сотрудников (каждый сотрудник вправе рассчитывать на разумную помощь со стороны руководства);
• поддержка и создание благоприятных условий для творчества (стимулировать человека, отдающего силы и опыт, работающего на результат; поощрять новшества, которые работник находит и внедряет сам; разработать систему премирования для сверхурочных работ);
• внедрение организационных изменений в работе – перемены в работе – неизбежный процесс. Чтобы достигнуть хороших результатов в работе, необходимо вносить коррективы;
• коллективный отдых (совместный отдых всегда делает коллектив более сплоченным и дружным). Не только для сотрудников совместный отдых бывает полезным, но и для руководства тоже, в течение этого времени можно лучше узнать своего коллегу, выясняются общие интересы.

Рекомендация 3. Необходимость пересмотреть систему функционального разделения труда и делегирование полномочий.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение ограниченных функций. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. Если задача не делегирована другому человеку, руководителю некем руководить. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения. Ответственность при делегировании не должна размываться [1, стр. 52].

Делегирование – это передача руководителем части функций другому сотруднику. Часто в организациях существует один или несколько человек, которые успевают решить за короткий промежуток времени несколько задач, например, трудоголики. В ООО «Альфа Коммуникации» тоже такие есть. Но человек, по разным причинам, не всегда вовремя справляется со своими задачами. В таких случаях необходимо рационально распределить полномочия, чтобы не было застоя рабочего процесса, и была равномерно распределена нагрузка на каждого сотрудника.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для достижения целей организации [1, стр. 52].

Ответственность важная часть в делегировании полномочий, руководитель должен дать понять сотруднику насколько важно его решение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Рекомендация 4. Формы управленческого воздействия.

Так как метод управления – это целостная система, состоящая из нескольких форм: требований, убеждений, внушений, похвала, критика, руководителю стоит все это использовать в своей организационной работе. Единственное что хотелось бы отметить это критику. Всем известно, что не все люди любят критику в свой адрес и реакция может быть непредсказуемая, поэтому директору необходимо быть более внимательным, применяя эту форму воздействия.

Вывод по главе

Так как универсального стиля руководства нет, имеет смысл рассмотреть идею идея «двумерного» стиля управления - создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, надлежащих организационных и технических условий.

Исходя из того, что штат сотрудников в ООО «Альфа Коммуникации» небольшой, более подходящий метод управления - это когда генеральный директор совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате чего вырабатывается общее мнение, и руководитель принимает решение.

Заключение

В этой работе я попыталась дополнить изученный материал по дисциплине «Менеджмент». Материал я брала из книг разных авторов, но суть у всех одинаковая.

В настоящее время к управлению производством, организации, управлению персоналом предъявляются высокие требования. Руководители перенимают различные модели управления у зарубежных стран. В этой сфере сегодня еще существует много пробелов из-за незнания руководителей основ управления, неиспользование опыта предыдущих поколений и нежелание учиться новому. Подготовку управленческого персонала сейчас проводят почти все высшие учебные заведения, существует множество курсов повышения квалификации, выпускается много литературы по теме управления, много информации можно найти на сайтах интернета, поэтому менеджеру необходимо постоянно приумножать свои знания.

Менеджеру необходимо стремиться выполнять поставленные цели в своей деятельности согласно своим личностным и деловым качествам, прислушиваться к своей интуиции, руководствоваться своими знаниями.

Руководить людьми – задача сложная, для этого требуются определенные знания, чтобы не допускать ошибок, нежелательных последствий, ведь за всем этим стоят люди и организации в целом.

Список использованных источников

Список литературы

Быков В.В. Менеджмент. Курс лекций: в 3 ч. Ч. 1. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.В. Быков, О.М. Недюхина, О.А. Пашкевич. – Горки: БГСХА, 2017. – 170 с.

Гапонова О.С., Данилова Л.С., Чилипенок Ю.Ю. Самоучитель по менеджменту: начальный уровень. Учебник. – Нижний Новгород: изд-во НИСОЦ, 2017. – 366 с.

Гершанок А. А., Ощепков А. М. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. А. Гершанок, А. М. Ощепков; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2018. – 310 с.

Ружанская Л.С., Общий менеджмент: учебное пособие / Л. С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И.В. Котляревской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 116 с.