Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый руководитель организации стремится максимально оптимизировать деятельность сотрудников, при этом тщательно выбирая стиль своего руководства. От грамотного управления организацией зависит успех работы в целом. Поэтому каждый руководитель стремится выбрать оптимальный стиль управления, подходящий именно его организации и его сотрудникам.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель работы - изучение проблемы выбора стиля руководства, а также определение стиля руководства организации, в целях повышения эффективности работы организации - РПК «Добрый день».

Объектом данной курсовой работы является стиль руководства РПК «Добрый день».

Предмет исследования - выбор стиля руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Задачи:

- определить теоретические основы формирования стиля руководства в организации;

- изучить понятие, сущность, стиль руководства и факторы формирования;

- рассмотреть тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией;

- изучить классификации стилей руководства;

- провести анализ стиля управления, применяемого в РПК «Добрый день» г. Липецка;

- рассмотреть рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - РПК «Добрый день»;

- рассмотреть мероприятия по повышению уровня стиля руководства РПК «Добрый день».

Для выполнения курсовой работы была изучена научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

Выбор стиля управления, который стоит осуществить, влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе. Изучение теоретического материала позволило определить особенность каждого стиля, выявить их достоинства и недостатки, возможность применения в том или ином случае.

Анализ изученных источников показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. В работах Виханского О. С. и Мескона М. подробно изложены теории стилей управления. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

Структура работы состоит из содержания, введения, трех глав теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы. Общий объем работы составляет 38 страниц.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1. Понятие, сущность, стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса», другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи^[1].

Стиль руководства - явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер - человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство - доминирование одних членов группы над другими^[2].

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс^[3] (табл. 1).

Таблица 1 - Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства^[4]:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.^[5]

Отсюда следует что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус находится в зависимости от стиля его работы. Для рассмотрения стиля руководства необходимо дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль руководства».

Стиль руководства - это особая разновидность индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой - как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними условиями деятельности. Словарь Терминов антикризисного управления дает такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический)»^[6].

Стиль руководства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей^[7].

Более полное определение понятия «стиль руководства» - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера^[8].

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления - это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий^[9].

Метод - это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические^[10].

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля^[11]:

- забота о выполнении поставленных задач;

- способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

- взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

1.2. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом»^[12].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение^[13].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других)^[14].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю^[15].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений^[16].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять^[17].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными^[18].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути^[19].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль^[20].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления^[21]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение;

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, ᅟнезависимо ᅟот ᅟтого, ᅟкто ᅟего ᅟавтор.

При ᅟвыборе ᅟстиля ᅟруководители ᅟпользуются ᅟследующими ᅟосновными ᅟкритериями:

- ᅟналичие ᅟдостаточной ᅟинформации ᅟи ᅟопыта ᅟу ᅟподчиненных;

- ᅟуровень ᅟтребований, ᅟпредъявляемых ᅟк ᅟрешению;

- ᅟчеткость ᅟи ᅟструктурированность ᅟпроблемы;

- ᅟстепень ᅟпричастности ᅟподчиненных ᅟк ᅟделам ᅟорганизации ᅟи ᅟнеобходимость ᅟсогласовывать ᅟс ᅟними ᅟрешения;

- ᅟвероятность ᅟтого, ᅟчто ᅟединоличное ᅟрешение ᅟруководителя ᅟполучит ᅟподдержку ᅟисполнителей;

- ᅟзаинтересованность ᅟисполнителей ᅟв ᅟдостижении ᅟцелей;

- ᅟстепень ᅟвероятности ᅟвозникновения ᅟконфликтов ᅟмежду ᅟподчиненными ᅟв ᅟрезультате ᅟпринятия ᅟрешений.

В ᅟзависимости ᅟот ᅟэтих ᅟкритериев ᅟруководитель ᅟиспользует ᅟпять ᅟперечисленных ᅟвыше ᅟстилей ᅟуправления. ᅟОдной ᅟиз ᅟотличительных ᅟособенностей ᅟмодели ᅟявляется ᅟто, ᅟчто ᅟв ᅟцелом ᅟона ᅟделает ᅟбольший ᅟупор ᅟна ᅟизучение ᅟситуации, ᅟчем ᅟличности ᅟруководителя^[22].

Все ᅟрассмотренные ᅟмодели ᅟситуационного ᅟменеджмента ᅟглавное ᅟвнимание ᅟобращают ᅟна ᅟвоздействие ᅟвнешних ᅟфакторов ᅟи, ᅟдополняя ᅟдруг ᅟдруга ᅟв ᅟпонимании ᅟсущности ᅟуправления, ᅟпредлагают ᅟразличные ᅟстили ᅟруководства ᅟи ᅟобосновывают ᅟэффективность ᅟих ᅟприменения.

1.3. ᅟКлассификация ᅟстилей ᅟруководства

Для ᅟэффективного ᅟуправления ᅟорганизационным ᅟповедением ᅟруководителю, ᅟменеджеру ᅟнеобходимо ᅟиметь ᅟпредставление ᅟо ᅟсовременных ᅟклассификациях ᅟстилей ᅟлидерства ᅟи ᅟуправления, ᅟразличных ᅟвозможных ᅟмоделях ᅟповедения ᅟруководителя. ᅟФормирование ᅟи ᅟфункционирование, ᅟкак ᅟформальной ᅟструктуры ᅟорганизации, ᅟтак ᅟи ᅟнеформальной, ᅟсоциально-психологической, ᅟструктуры ᅟрабочей ᅟгруппы, ᅟколлектива ᅟнепосредственно ᅟсвязаны ᅟс ᅟвыдвижением ᅟруководителей ᅟв ᅟорганизации ᅟ(ее ᅟподразделениях) ᅟи ᅟлидеров ᅟв ᅟмалых ᅟгруппах ᅟи ᅟв ᅟцелом ᅟв ᅟколлективе^[23].

Руководитель ᅟ- ᅟдолжностное ᅟлицо, ᅟна ᅟкоторое ᅟофициально ᅟвозложены ᅟфункции ᅟуправления ᅟколлективом ᅟи ᅟорганизации ᅟего ᅟдеятельности.

Стиль ᅟруководства ᅟ(управления) ᅟ- ᅟсовокупность ᅟнаиболее ᅟхарактерных ᅟи ᅟустойчивых ᅟметодов ᅟрешения ᅟтиповых ᅟзадач ᅟи ᅟвыработки ᅟуправленческих ᅟрешений ᅟс ᅟучетом ᅟособенностей ᅟвзаимодействия ᅟдолжностных ᅟлиц, ᅟподчиненных ᅟданному ᅟруководителю. ᅟСтиль ᅟруководства ᅟопределяется ᅟособенностями ᅟвластно-распорядительных ᅟотношений ᅟруководителя ᅟи ᅟчленов ᅟколлектива ᅟпри ᅟподготовке, ᅟпринятии ᅟи ᅟреализации ᅟуправленческого ᅟрешения.

Лидер ᅟ- ᅟэто ᅟчлен ᅟгруппы, ᅟза ᅟкоторым ᅟвсе ᅟостальные ᅟчлены ᅟгруппы ᅟпризнают ᅟправо ᅟпринимать ᅟответственные ᅟрешения ᅟв ᅟзначимых ᅟдля ᅟгруппы ᅟситуациях.

Лидерство ᅟ- ᅟэто ᅟестественный ᅟсоциально-психологический ᅟпроцесс ᅟв ᅟгруппе, ᅟпостроенный ᅟна ᅟвлиянии ᅟличного ᅟавторитета ᅟчеловека ᅟна ᅟповедение ᅟчленов ᅟгруппы. ᅟЛидерство ᅟ- ᅟспособность ᅟчеловека ᅟоказывать ᅟвлияние, ᅟкак ᅟна ᅟотдельную ᅟличность, ᅟтак ᅟи ᅟна ᅟгруппу, ᅟнаправляя ᅟусилия ᅟна ᅟдостижение ᅟцелей ᅟорганизации.

Стиль ᅟлидерства ᅟ- ᅟэто ᅟтипичная ᅟдля ᅟлидера ᅟсистема ᅟприемов ᅟвоздействия, ᅟвлияния ᅟна ᅟведомых, ᅟдругих ᅟчленов ᅟгруппы.

Под ᅟвлиянием ᅟпонимают ᅟтакое ᅟповедение ᅟчеловека, ᅟкоторое ᅟвносит ᅟизменение ᅟв ᅟповедение, ᅟотношения, ᅟчувства ᅟдругого ᅟчеловека. ᅟВлияние ᅟможно ᅟоказать ᅟчерез ᅟидеи, ᅟустное ᅟи ᅟписьменное ᅟслово, ᅟэмоции ᅟи ᅟт.д.

Лидер ᅟи ᅟруководитель ᅟ- ᅟне ᅟодно ᅟи ᅟто ᅟже. ᅟРазличие ᅟтут ᅟтакое ᅟже, ᅟкак ᅟмежду ᅟформальной ᅟи ᅟнеформальной ᅟгруппами. ᅟЛидер ᅟ- ᅟэто ᅟтакой ᅟчеловек, ᅟкоторый ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟгруппе ᅟможет ᅟрассматриваться ᅟкак ᅟее ᅟзеркало. ᅟИм ᅟможет ᅟбыть ᅟтолько ᅟтот, ᅟкто ᅟнесет ᅟна ᅟсебе ᅟчерты, ᅟприветствуемые ᅟи ᅟодобряемые ᅟименно ᅟв ᅟданной ᅟгруппе. ᅟПоэтому ᅟперевод ᅟлидера ᅟв ᅟдругую ᅟгруппу ᅟили ᅟназначение ᅟего ᅟсверху ᅟв ᅟкачестве ᅟруководителя ᅟдалеко ᅟне ᅟвсегда ᅟоказывается ᅟэффективным. ᅟДля ᅟуспешной ᅟдеятельности ᅟруководителя, ᅟменеджеров ᅟпо ᅟформированию ᅟорганизационного ᅟповедения, ᅟуправлению ᅟповедением ᅟорганизации, ᅟобеспечению ᅟлидерства ᅟв ᅟорганизации ᅟважное ᅟзначение ᅟимеют ᅟопределение, ᅟоценка ᅟвозможностей ᅟуправления, ᅟстилей ᅟлидерства ᅟи ᅟруководства, ᅟвыбор ᅟнаиболее ᅟэффективных ᅟиз ᅟних^[24].

Стиль ᅟруководства ᅟопределяется ᅟрядом ᅟфакторов: ᅟтипом ᅟличности ᅟруководителя, ᅟуровнем ᅟего ᅟвоспитания, ᅟнакопленным ᅟопытом, ᅟусловиями ᅟработы ᅟорганизации, ᅟстадией ᅟразвития ᅟколлектива. ᅟТип ᅟличности ᅟи ᅟтемперамент ᅟво ᅟмногом ᅟпредопределяют ᅟформу ᅟобщения ᅟруководителя ᅟс ᅟподчиненными. ᅟВоспитание ᅟвносит ᅟсущественные ᅟкоррективы ᅟв ᅟприродные ᅟнаклонности ᅟи ᅟзадатки ᅟчеловека, ᅟопределяет ᅟразвитие ᅟспособностей, ᅟособенности ᅟхарактера ᅟи ᅟотношения ᅟчеловека ᅟк ᅟделу, ᅟк ᅟдругим ᅟлюдям, ᅟк ᅟсебе, ᅟего ᅟволевые, ᅟинтеллектуальные ᅟи ᅟэмоциональные ᅟчерты. ᅟНакопленный ᅟруководителем ᅟопыт ᅟпозволяет ᅟболее ᅟэффективно ᅟразрешать ᅟразного ᅟрода ᅟситуации ᅟи ᅟконфликты. ᅟУсловия ᅟработы ᅟорганизации, ᅟподразделения ᅟдиктуют ᅟнеобходимость ᅟвыбора ᅟтой ᅟили ᅟиной, ᅟболее ᅟжесткой ᅟ(например, ᅟпри ᅟсжатых ᅟсроках ᅟвыполнения ᅟработ, ᅟдефиците ᅟресурсов) ᅟили ᅟболее ᅟдемократичной, ᅟформы ᅟповедения ᅟруководителя.

Чем ᅟболее ᅟзрелым, ᅟразвитым ᅟявляется ᅟколлектив, ᅟтем ᅟбольше ᅟсвободы ᅟв ᅟрегламентации ᅟего ᅟдеятельности, ᅟв ᅟиспользовании ᅟэлементов ᅟконтроля.

Эффективность ᅟстиля ᅟруководства ᅟопределяется^[25]:

- ᅟэкономическими ᅟпоказателями ᅟдеятельности ᅟорганизации;

- ᅟпсихологическим ᅟклиматом ᅟв ᅟколлективе;

- ᅟтекучестью ᅟкадров;

- ᅟисполнительской ᅟдисциплиной;

- ᅟуровнем ᅟконфликтности ᅟв ᅟколлективе.

В ᅟзависимости ᅟот ᅟнаправленности ᅟруководителя ᅟ- ᅟна ᅟинтересы ᅟдела ᅟили ᅟвзаимоотношения ᅟс ᅟлюдьми ᅟ- ᅟможно ᅟпостроить ᅟ«управленческую ᅟматрицу» ᅟ(впервые ᅟописана ᅟв ᅟ1960-е ᅟгоды ᅟамериканскими ᅟпсихологами ᅟРобертом ᅟБлейком, ᅟДжейн ᅟМутон), ᅟвыделив ᅟ5 ᅟтипов ᅟруководителей. ᅟЭта ᅟмодель ᅟтакже ᅟполучила ᅟназвание ᅟ«решетка ᅟменеджмента», ᅟили ᅟ«управленческая ᅟрешетка ᅟГРИД». ᅟДанная ᅟмодель ᅟпредставляет ᅟпять ᅟбазовых ᅟтипов ᅟповедения ᅟруководителя. ᅟДействия ᅟруководителя ᅟосуществляются ᅟв ᅟдвух ᅟосновных ᅟизмерениях^[26]:

- ᅟзабота ᅟо ᅟпроизводстве ᅟ(ось ᅟX) ᅟ- ᅟзначение ᅟ«П» ᅟ(производство) ᅟпо ᅟгоризонтали ᅟколичественно ᅟотражает ᅟориентированность ᅟруководителя ᅟна ᅟдостижение ᅟпроизводственных ᅟцелей, ᅟопору ᅟна ᅟформальную ᅟорганизацию ᅟи ᅟвласть ᅟруководителя;

- ᅟзабота ᅟо ᅟлюдях ᅟ(ось ᅟУ) ᅟ- ᅟзначение ᅟ«Л» ᅟ(люди) ᅟпо ᅟвертикали ᅟколичественно ᅟотражает ᅟориентированность ᅟв ᅟпроцессе ᅟруководства ᅟна ᅟформирование ᅟи ᅟподдержание ᅟблагоприятного ᅟсоциально-психологического ᅟклимата ᅟв ᅟколлективе, ᅟна ᅟлюдей.

Точка ᅟпересечения ᅟперпендикуляров, ᅟпроведенных ᅟна ᅟграфике ᅟот ᅟполученных ᅟзначений ᅟ«Л» ᅟи ᅟ«П», ᅟопределяет ᅟконкретное ᅟзначение ᅟколичественной ᅟоценки ᅟстиля ᅟруководства. ᅟЭта ᅟоценка ᅟлежит ᅟв ᅟпределах ᅟ4-х ᅟкрайних ᅟстилей. ᅟФактически ᅟруководитель ᅟсамоустранился ᅟот ᅟработы, ᅟпустил ᅟвсе ᅟна ᅟсамотек ᅟи ᅟпросто ᅟпроводит ᅟвремя, ᅟпередавая ᅟинформацию ᅟот ᅟсвоих ᅟруководителей ᅟподчиненным ᅟи ᅟнаоборот. ᅟРеддин ᅟвыдвигает ᅟгипотезу ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟвсе ᅟчетыре ᅟвида ᅟстилей ᅟмогут ᅟбыть ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟспецифической ᅟситуации, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟдолжны ᅟсебя ᅟпроявить, ᅟэффективными ᅟи ᅟнеэффективными. ᅟСитуация ᅟможет ᅟбыть ᅟописана ᅟчерез ᅟвоздействие^[27]:

1. ᅟОрганизационной ᅟструктуры ᅟи ᅟклимата ᅟорганизации;

2. ᅟСпособа ᅟработы, ᅟтребования ᅟзадачи;

3. ᅟНачальника;

4. ᅟКоллег;

5. ᅟПодчиненных.

Таким ᅟобразом, ᅟнет ᅟединственно ᅟправильного ᅟстиля ᅟруководства, ᅟа ᅟв ᅟразличных ᅟситуациях ᅟтребуется ᅟтакже ᅟразличное ᅟповедение ᅟруководителя. ᅟНосителями ᅟчетырех ᅟосновных ᅟвидов ᅟстилей ᅟруководства ᅟявляются:

- ᅟориентированный ᅟна ᅟпроцедуру ᅟруководитель ᅟполагается ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟна ᅟспособ, ᅟметоды, ᅟсистему ᅟи ᅟпредпочитает ᅟстабильную ᅟокружающую ᅟситуацию;

- ᅟориентирующийся ᅟна ᅟотношения ᅟруководитель ᅟподчеркивает ᅟхорошие ᅟмежличностные ᅟотношения ᅟи ᅟучитывает ᅟпотребности ᅟсотрудников;

- ᅟориентированный ᅟна ᅟинтеграцию ᅟруководитель ᅟстремится ᅟк ᅟравномерному ᅟодинаковому ᅟвниманию ᅟк ᅟчеловеку ᅟи ᅟзадачам.

Одну ᅟиз ᅟпервых ᅟи ᅟнаиболее ᅟизвестных ᅟклассификаций ᅟстилей ᅟуправления ᅟпредложил ᅟамериканский ᅟсоциальный ᅟпсихолог ᅟКурт ᅟЛевин ᅟ(1890-1947), ᅟвыделивший ᅟавторитарный, ᅟдемократический ᅟи ᅟпассивный ᅟстили ᅟруководства.

- ᅟДемократический ᅟ(коллегиальный) ᅟстиль ᅟруководства.

Демократический ᅟ(или ᅟколлегиальный) ᅟстиль ᅟуправления: ᅟуправленческие ᅟрешения ᅟпринимаются ᅟна ᅟоснове ᅟобсуждения ᅟпроблемы, ᅟучета ᅟмнений ᅟи ᅟинициатив ᅟсотрудников ᅟ(«максимум ᅟдемократии»), ᅟвыполнение ᅟпринятых ᅟрешений ᅟконтролируется ᅟи ᅟруководителем, ᅟи ᅟсамими ᅟсотрудниками ᅟ(«максимум ᅟконтроля»); ᅟруководитель ᅟпроявляет ᅟинтерес ᅟи ᅟдоброжелательное ᅟвнимание ᅟк ᅟличности ᅟсотрудников, ᅟучитывает ᅟих ᅟинтересы, ᅟпотребности, ᅟособенности. ᅟДемократический ᅟстиль ᅟявляется ᅟнаиболее ᅟэффективным, ᅟтак ᅟкак ᅟон ᅟобеспечивает ᅟвысокую ᅟвероятность ᅟправильных ᅟвзвешенных ᅟрешений, ᅟвысокие ᅟпроизводственные ᅟрезультаты ᅟтруда, ᅟинициативу, ᅟактивность ᅟсотрудников, ᅟудовлетворенность ᅟлюдей ᅟсвоей ᅟработой ᅟи ᅟчленством ᅟв ᅟколлективе, ᅟблагоприятный ᅟпсихологический ᅟклимат ᅟи ᅟсплоченность ᅟколлектива. ᅟОднако ᅟреализация ᅟдемократического ᅟстиля ᅟвозможна ᅟпри ᅟвысоких ᅟинтеллектуальных, ᅟорганизаторских ᅟи ᅟкоммуникативных ᅟспособностях ᅟруководителя.

- ᅟДирективный ᅟ(авторитарный) ᅟстиль ᅟруководства.

Авторитарный ᅟ(или ᅟдирективный, ᅟили ᅟдиктаторский) ᅟстиль ᅟуправления: ᅟдля ᅟнего ᅟхарактерны ᅟжесткое ᅟединоличное ᅟпринятие ᅟруководителем ᅟвсех ᅟрешений ᅟ(«минимум ᅟдемократии»), ᅟжесткий ᅟпостоянный ᅟконтроль ᅟза ᅟвыполнением ᅟрешений ᅟс ᅟугрозой ᅟнаказания ᅟ(«максимум ᅟконтроля»), ᅟотсутствие ᅟинтереса ᅟк ᅟработнику ᅟкак ᅟк ᅟличности. ᅟЗа ᅟсчет ᅟпостоянного ᅟконтроля ᅟэтот ᅟстиль ᅟуправления ᅟобеспечивает ᅟвполне ᅟприемлемые ᅟрезультаты ᅟработы ᅟ(по ᅟнепсихологическим ᅟкритериям: ᅟприбыль, ᅟпроизводительность, ᅟкачество ᅟпродукции ᅟможет ᅟбыть ᅟхорошим), ᅟно ᅟимеет ᅟряд ᅟсущественных ᅟнедостатков:/высокая ᅟвероятность ᅟошибочных ᅟрешений; ᅟподавление ᅟинициативы, ᅟтворчества ᅟподчиненных, ᅟзамедление ᅟнововведений, ᅟзастой, ᅟпассивность ᅟсотрудников; ᅟнеудовлетворенность ᅟлюдей ᅟсвоей ᅟработой, ᅟсвоим ᅟположением ᅟв ᅟколлективе; ᅟнеблагоприятный ᅟпсихологический ᅟклимат ᅟ(«подхалимы», ᅟ«козлы ᅟотпущения», ᅟинтриги), ᅟкоторый ᅟобусловливает ᅟповышенную ᅟпсихологически-стрессовую ᅟнагрузку ᅟвреден ᅟдля ᅟпсихического ᅟи ᅟфизического ᅟздоровья. ᅟЭтот ᅟстиль ᅟуправления ᅟцелесообразен ᅟи ᅟоправдан ᅟв ᅟкритических ᅟситуациях ᅟ(аварии, ᅟдействия ᅟв ᅟусловиях ᅟкризиса ᅟи ᅟт.п.).

- ᅟПопустительствующий ᅟстиль ᅟруководства.

Либерально-анархический ᅟ(пассивный, ᅟили ᅟпопустительский, ᅟили ᅟнейтральный) ᅟстиль ᅟруководства ᅟхарактеризуется, ᅟс ᅟодной ᅟстороны, ᅟ«максимумом ᅟдемократии» ᅟ(все ᅟмогут ᅟвысказывать ᅟсвои ᅟпозиции, ᅟно ᅟреального ᅟучета, ᅟсогласования ᅟпозиций ᅟне ᅟстремятся ᅟдостичь), ᅟа ᅟс ᅟдругой ᅟ-- ᅟ«минимумом ᅟконтроля» ᅟ(даже ᅟпринятые ᅟрешения ᅟне ᅟвыполняются, ᅟнет ᅟконтроля ᅟза ᅟих ᅟреализацией, ᅟвсе ᅟпущено ᅟна ᅟ«самотек»), ᅟвследствие ᅟчего ᅟрезультаты ᅟработы ᅟобычно ᅟнизкие, ᅟлюди ᅟне ᅟудовлетворены ᅟсвоей ᅟработой, ᅟруководителем; ᅟпсихологический ᅟклимат ᅟв ᅟколлективе ᅟможет ᅟбыть ᅟнеблагоприятным; ᅟсотрудничество ᅟне ᅟналажено; ᅟмало ᅟстимулов ᅟдобросовестно ᅟтрудиться; ᅟнаправления ᅟработы ᅟскладываются ᅟиз ᅟреализации ᅟинтересов ᅟлидеров ᅟмикро ᅟгрупп. ᅟНа ᅟпрактике ᅟредко ᅟвстречаются ᅟруководители, ᅟработающие ᅟв ᅟсоответствии ᅟтолько ᅟс ᅟодним ᅟиз ᅟрассмотренных ᅟстилей. ᅟЧаще ᅟвсего ᅟиспользуются ᅟэлементы ᅟразных ᅟстилей. ᅟВозможно ᅟнесовпадение ᅟформы ᅟи ᅟсодержания ᅟдействий ᅟруководителя, ᅟнапример, ᅟвнешне ᅟиспользуется ᅟформа ᅟдемократического ᅟстиля ᅟ(демонстрация ᅟрасположения, ᅟвежливости ᅟк ᅟподчиненным, ᅟобсуждение ᅟпроблемы), ᅟно ᅟв ᅟдействительности ᅟрешение ᅟруководителем ᅟдавно ᅟуже ᅟпринято ᅟединолично ᅟ(маскировка ᅟавторитарного ᅟруководителя ᅟпод ᅟдемократичного). ᅟВ ᅟто ᅟже ᅟвремя, ᅟстиль ᅟруководства ᅟможет ᅟизменяться ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟспецифики ᅟситуации, ᅟсвоеобразия ᅟрешаемых ᅟзадач, ᅟквалификации ᅟи ᅟсработанности ᅟчленов ᅟколлектива, ᅟих ᅟличных ᅟособенностей.

Помимо ᅟруководителей-демократов, ᅟавтократов ᅟи ᅟлибералов, ᅟсуществуют ᅟи ᅟдругие ᅟхарактерные ᅟтипы ᅟруководителей^[28]:

Руководитель ᅟ- ᅟрегламентатор. ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟполная ᅟрегламентация ᅟдеятельности ᅟподчиненных ᅟв ᅟдолжностных ᅟинструкциях, ᅟположениях ᅟи ᅟт. ᅟд. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟ– ᅟ«сверхрегламентация» ᅟ- ᅟведет ᅟк ᅟподавлению ᅟинициативы. ᅟРуководитель ᅟстарается ᅟ«спрятаться» ᅟза ᅟдокументами, ᅟподменяет ᅟими ᅟсам ᅟпроцесс ᅟуправления. ᅟЧрезмерное ᅟрегламентирование ᅟдеятельности ᅟведет ᅟк ᅟбюрократизму. ᅟЭтот ᅟстиль ᅟруководства ᅟоправдан ᅟпри ᅟвозникновении ᅟконфликта, ᅟсвязанного ᅟс ᅟраспределением ᅟфункций ᅟмежду ᅟподчиненными. ᅟПри ᅟналичии ᅟконфликтных ᅟситуаций ᅟв ᅟпроцессе ᅟвзаимодействия ᅟотдельных ᅟподразделений.

Руководитель ᅟ- ᅟ«показушник» ᅟ(спринтер). ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟбыстрое ᅟреагирование ᅟна ᅟизменяющиеся ᅟуправленческие ᅟситуации. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟруководитель ᅟстремится ᅟрешать ᅟсиюминутные ᅟзадачи ᅟи ᅟпроигрывает ᅟв ᅟстратегии. ᅟХарактерны ᅟ«авралы», ᅟнеритмичность ᅟработы ᅟподразделений.

Руководитель ᅟ- ᅟ«объективист». ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟстремление ᅟвсему ᅟотыскать ᅟобъективные ᅟпричины. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟ- ᅟотсутствие ᅟсобственной ᅟпозиции, ᅟстремление ᅟвсе ᅟпросчеты ᅟобъяснить ᅟобъективно ᅟдействующими ᅟфакторами: ᅟнерегулярностью ᅟпоставок, ᅟотсутствием ᅟквалифицированных ᅟкадров, ᅟнизкой ᅟдисциплиной ᅟтруда, ᅟнестабильностью ᅟрынка ᅟи ᅟт. ᅟд.

Руководитель-формалист ᅟ(волокитчик). ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟне ᅟбежать ᅟвпереди ᅟпаровоза. ᅟВсякая ᅟбумага ᅟдолжна ᅟвылежаться. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟстремление ᅟоттянуть ᅟрешение, ᅟс ᅟтем, ᅟчтобы ᅟвремя ᅟсамо ᅟвсе ᅟрешило ᅟи ᅟподсказало ᅟправильный ᅟпуть. ᅟКогда ᅟоправдан ᅟэтот ᅟстиль ᅟруководства ᅟ- ᅟв ᅟслучае ᅟотсутствия ᅟнеобходимой ᅟинформации. ᅟИногда ᅟпоспешное ᅟвмешательство ᅟв ᅟконфликт ᅟлишь ᅟусугубляет ᅟего, ᅟно ᅟвсе-таки ᅟвред ᅟот ᅟтакого ᅟруководства ᅟпревышает ᅟнекоторую ᅟпользу.

Руководитель-максималист. ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟстремление ᅟк ᅟмаксимально ᅟдостижимому ᅟрезультату. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟне ᅟуделяет ᅟдолжного ᅟвнимания ᅟтекущим ᅟделам, ᅟне ᅟлюбит ᅟими ᅟзаниматься, ᅟчто ᅟставит ᅟпод ᅟудар ᅟи ᅟего ᅟ«высокие» ᅟцели. ᅟСам ᅟ«горит» ᅟна ᅟработе, ᅟподчиненным ᅟоставляет ᅟроль ᅟисполнителей, ᅟнедооценивает ᅟвлияние ᅟматериальных ᅟи ᅟморальных ᅟстимулов.

Руководитель-организатор. ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟсчитает, ᅟчто ᅟглавное ᅟв ᅟдеятельности ᅟруководителя ᅟ- ᅟрешение ᅟключевых ᅟпроблем ᅟ(подбор ᅟи ᅟрасстановка ᅟкадров, ᅟвысокое ᅟкачество ᅟработы ᅟи ᅟт. ᅟд.). ᅟРуководитель ᅟдолжен ᅟне ᅟидти ᅟна ᅟповоду ᅟу ᅟтекущих ᅟдел, ᅟа ᅟдолжен ᅟвыделять ᅟпервоочередные ᅟи ᅟдобиваться ᅟих ᅟрешения. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟне ᅟуделяет ᅟвнимания ᅟделегированию ᅟполномочий, ᅟпоэтому ᅟчасто ᅟзапускает ᅟтекущие ᅟдела. ᅟОслаблен ᅟконтроль.

Руководитель ᅟ- ᅟ«хлопотун» ᅟ(диспетчер). ᅟИдея ᅟтакого ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟдевиз: ᅟ«Управление ᅟсостоит ᅟиз ᅟмелочей». ᅟСам ᅟпунктуален ᅟи ᅟвысоко ᅟценит ᅟисполнительскую ᅟдисциплину ᅟв ᅟподчиненных. ᅟЛичное ᅟзнакомство ᅟс ᅟобъектом ᅟуправления ᅟсчитает ᅟважнейшим ᅟмоментом ᅟдеятельности, ᅟно ᅟабсолютизм ᅟэтого ᅟпринципа ᅟприводит ᅟк ᅟприоритетности ᅟтекущих ᅟдел ᅟперед ᅟперспективными ᅟцелями. ᅟНедостаток ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟстарается ᅟсам ᅟвникать ᅟво ᅟвсе ᅟдела, ᅟчто ᅟприводит ᅟк ᅟзначительным ᅟперегрузкам. ᅟДублирует ᅟфункции ᅟподчиненных, ᅟне ᅟдоверяет ᅟим^[29].

Вывод:

Таким ᅟобразом, ᅟприходим ᅟк ᅟвыводу, ᅟчто ᅟстиль ᅟруководства ᅟ- ᅟэто ᅟприемы ᅟиспользования ᅟметодов ᅟуправления ᅟи ᅟих ᅟреализация ᅟв ᅟконкретных ᅟусловиях ᅟпроизводства ᅟданным ᅟруководителем. ᅟСтиль, ᅟкоторого ᅟпридерживается ᅟруководитель, ᅟпостоянно ᅟнаходится ᅟв ᅟполе ᅟзрения ᅟподчиненных. ᅟОн ᅟопределенным ᅟобразом ᅟоценивается ᅟи ᅟвоспринимается. ᅟПоэтому ᅟстиль ᅟработы ᅟ- ᅟэто ᅟдалеко ᅟне ᅟличное ᅟдело ᅟруководителя.

С ᅟучетом ᅟобъективно ᅟсуществующих ᅟобстоятельств ᅟи ᅟопираясь ᅟна ᅟличностные ᅟкачества, ᅟкаждый ᅟруководитель ᅟвырабатывает ᅟсвой ᅟсобственный ᅟстиль ᅟруководства. ᅟНо ᅟразнообразия ᅟв ᅟстиле ᅟруководства ᅟне ᅟбезграничны, ᅟони ᅟсуществуют ᅟи ᅟварьируют ᅟв ᅟграницах, ᅟопределяемых ᅟведущей ᅟстилевой ᅟконцепцией.

Важно ᅟпонимать, ᅟчто ᅟне ᅟсуществует ᅟуниверсального ᅟили ᅟидеального ᅟстиля ᅟруководства. ᅟОптимальность ᅟтого ᅟили ᅟиного ᅟстиля ᅟпроявляется ᅟи ᅟзависит ᅟот ᅟконкретной ᅟситуации.

Формирование ᅟстиля ᅟруководства ᅟ- ᅟсложный ᅟпроцесс, ᅟв ᅟкотором ᅟприсутствует ᅟбольшое ᅟколичество ᅟсубъективных ᅟи ᅟобъективных ᅟфакторов. ᅟК ᅟтому ᅟже ᅟстиль ᅟформируется ᅟкак ᅟосознанная ᅟпотребность ᅟпоиска ᅟметодов ᅟи ᅟформ ᅟперехода ᅟот ᅟэмоционального, ᅟиррационального ᅟк ᅟрациональному ᅟпознанию ᅟсреды, ᅟусловий ᅟдеятельности, ᅟпреодоления ᅟпротиворечий ᅟв ᅟпроцессе ᅟпостановки ᅟи ᅟдостижения ᅟцелей. ᅟУспешность ᅟвыбора ᅟстиля ᅟопределяется ᅟтем, ᅟв ᅟкакой ᅟстепени ᅟруководитель ᅟучитывает ᅟспособность ᅟи ᅟготовность ᅟподчиненных ᅟк ᅟисполнению ᅟего ᅟрешений, ᅟтрадиции ᅟколлектива, ᅟа ᅟтакже ᅟоценит ᅟи ᅟсвои ᅟвозможности, ᅟтакие ᅟкак ᅟуровень ᅟобразования, ᅟстаж ᅟработы, ᅟпсихологические ᅟкачества. ᅟНо ᅟвыбор ᅟстиля ᅟв ᅟнемалой ᅟстепени ᅟзависит ᅟтакже ᅟот ᅟподготовки ᅟи ᅟповедения ᅟподчиненных.

Успешный ᅟруководитель ᅟхорошо ᅟзнает ᅟсамого ᅟсебя, ᅟсвои ᅟсильные ᅟи ᅟслабые ᅟстороны ᅟи ᅟвыбирает ᅟстиль ᅟуправления, ᅟсоответствующий ᅟсвоему ᅟхарактеру ᅟи ᅟтемпераменту. ᅟОтсюда ᅟлюбая ᅟдеятельность ᅟждет ᅟприхода ᅟнового ᅟтипа ᅟруководителя, ᅟкоторый ᅟумеет ᅟбыть ᅟжестким ᅟв ᅟделе, ᅟно ᅟмягким ᅟв ᅟотношениях ᅟс ᅟлюдьми. ᅟЭффективность ᅟтакого ᅟруководителя ᅟна ᅟроссийских ᅟпредприятиях ᅟочень ᅟвысока. ᅟЛидер ᅟданного ᅟпрофиля ᅟтребователен ᅟи ᅟстрог ᅟсо ᅟсвоими ᅟподчиненными, ᅟно ᅟвсегда ᅟстремится ᅟпроявить ᅟзаботу ᅟпо ᅟотношению ᅟк ᅟним ᅟв ᅟпсихологическом ᅟи ᅟфинансовом ᅟпланах. ᅟО ᅟтаких ᅟруководителях ᅟговорят: ᅟ«Строг, ᅟно ᅟсправедлив» ᅟили ᅟ«Он ᅟнам ᅟкак ᅟотец».

Таким ᅟобразом, ᅟподытоживая, ᅟможно ᅟсказать, ᅟчто ᅟуспешное ᅟруководство ᅟтребует ᅟучета ᅟпостоянно ᅟменяющихся ᅟусловий ᅟжизни ᅟи ᅟдеятельности ᅟлюдей, ᅟстепени ᅟосознания ᅟими ᅟсебя ᅟкак ᅟличностей, ᅟуровня ᅟих ᅟобразованности, ᅟинформированности ᅟи ᅟпрочее. ᅟСплав ᅟперечисленных ᅟобстоятельств ᅟобразует ᅟоснову ᅟтого, ᅟчто ᅟпринято ᅟназывать ᅟподходом ᅟк ᅟруководству. ᅟПод ᅟпоследним ᅟпонимается ᅟпризнанная ᅟв ᅟданный ᅟмомент ᅟобществом ᅟсовокупность ᅟпринципов ᅟотношения ᅟк ᅟработнику, ᅟуправления ᅟим. ᅟОт ᅟвыбора ᅟстиля ᅟруководства ᅟзависит ᅟне ᅟтолько ᅟавторитет ᅟруководителя ᅟи ᅟэффективность ᅟего ᅟработы, ᅟно ᅟтакже ᅟатмосфера ᅟв ᅟколлективе ᅟи ᅟвзаимоотношения ᅟмежду ᅟподчиненными ᅟи ᅟруководителем. ᅟКогда ᅟвся ᅟорганизация ᅟработает ᅟдостаточно ᅟэффективно ᅟи ᅟровно, ᅟто ᅟруководитель ᅟобнаруживает, ᅟчто ᅟпомимо ᅟпоставленных ᅟцелей ᅟдостигнуто ᅟи ᅟмногое ᅟдругое, ᅟ– ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟи ᅟпростое ᅟчеловеческое ᅟсчастье, ᅟвзаимопонимание ᅟи ᅟудовлетворенность ᅟработой.

2. ᅟАнализ ᅟстиля ᅟуправления, ᅟприменяемого ᅟв ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень»

2.1. ᅟХарактеристика ᅟорганизации ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень»

В ᅟданной ᅟкурсовой ᅟработе ᅟмы ᅟрассмотрим ᅟобщество ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень». ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟявляется ᅟюридическим ᅟлицом ᅟи ᅟдействует ᅟна ᅟосновании ᅟУстава ᅟпредприятия ᅟи ᅟзаконодательства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟс ᅟ2006 ᅟгода. ᅟПрава ᅟи ᅟобязанности ᅟюридического ᅟлица ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟприобрело ᅟс ᅟдаты ᅟего ᅟрегистрации ᅟ17.03.2010 ᅟг. ᅟОбщество ᅟимеет ᅟобособленное ᅟимущество, ᅟучитываемое ᅟна ᅟего ᅟсамостоятельном ᅟбалансе, ᅟможет ᅟприобретать ᅟот ᅟсвоего ᅟимени ᅟимущественные ᅟи ᅟличные ᅟнеимущественные ᅟправа, ᅟнести ᅟобязанности, ᅟбыть ᅟответчиком ᅟи ᅟистцом ᅟв ᅟсуде. ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟнесет ᅟответственность ᅟпо ᅟсвоим ᅟобязательствам ᅟвсем ᅟпринадлежащим ᅟему ᅟимуществом. ᅟУчредитель ᅟнесет ᅟриск ᅟубытков, ᅟсвязанных ᅟс ᅟдеятельностью ᅟпредприятия ᅟв ᅟпределах ᅟстоимости ᅟвнесенного ᅟвклада, ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟнедовнесенной ᅟчасти. ᅟРегион: ᅟЛипецкая ᅟобласть. ᅟЮридический ᅟадрес: ᅟ398036, ᅟг. ᅟЛипецк, ᅟул. ᅟФанерная ᅟд. ᅟ5. ᅟПочтовый ᅟадрес: ᅟ398036, ᅟг. ᅟЛипецк, ᅟул. ᅟФанерная ᅟд. ᅟ5. ᅟЯвляется ᅟчастным ᅟпредприятием. ᅟКонтактный ᅟтелефон: ᅟ(4247) ᅟ711 ᅟ- ᅟ897.

Основной ᅟцелью ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟявляется:

- ᅟоказание ᅟуслуг ᅟи ᅟвыполнение ᅟработ ᅟдля ᅟфизических ᅟи ᅟюридических ᅟлиц;

- ᅟполучение ᅟприбыли ᅟот ᅟосновных ᅟвидов ᅟдеятельности.

Основными ᅟвидами ᅟдеятельности ᅟпредприятия ᅟявляются ᅟпредоставление ᅟрекламных ᅟуслуг, ᅟпроизводство ᅟи ᅟреализация ᅟпродукций ᅟдля ᅟнаружной ᅟрекламы.

Потенциальными ᅟпотребителями ᅟпродукции ᅟявляются ᅟкак ᅟюридические ᅟлица, ᅟучебные ᅟучреждения, ᅟбюджетные ᅟорганизации, ᅟтак ᅟи ᅟсамый ᅟширокий ᅟкруг ᅟнаселения ᅟсо ᅟсредними ᅟдоходами. ᅟТакже ᅟорганизация ᅟзанимаемся ᅟразработкой ᅟи ᅟизготовлением ᅟнаружной ᅟи ᅟинтерьерной ᅟрекламы, ᅟполиграфией, ᅟграфическим ᅟдизайном. ᅟОсобое ᅟвнимание ᅟмы ᅟуделяем ᅟизготовлению ᅟинформационных ᅟстендов ᅟдля ᅟдетских ᅟучебных ᅟзаведений: ᅟобщеобразовательных ᅟшкол, ᅟлицеев, ᅟшкол ᅟдополнительного ᅟобразования, ᅟспортивных ᅟшкол, ᅟдетских ᅟсадов. ᅟНа ᅟпроизводстве ᅟиспользуется ᅟновейшее ᅟимпортное ᅟоборудование, ᅟпозволяющее ᅟобеспечивать ᅟвысочайшее ᅟкачество ᅟпродукции. ᅟОсновные ᅟпреимущества, ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟ- ᅟширокий ᅟассортимент, ᅟоригинальные ᅟдизайнерские ᅟрешения, ᅟгарантированное ᅟкачество ᅟпроизводимой ᅟрекламной ᅟпродукции.

Организационная ᅟструктура ᅟорганизации ᅟявляется ᅟлинейной.

Положительные ᅟчерты ᅟданной ᅟфункции^[30]:

1. ᅟЕдинство ᅟи ᅟчеткость ᅟраспорядительства;

2. ᅟСогласованность ᅟдействий ᅟисполнителей;

3. ᅟПовышение ᅟответственности ᅟруководителей ᅟподразделений;

4. ᅟОперативность ᅟпринятия ᅟрешений.

К ᅟотрицательным ᅟотносятся:

1. ᅟНеобходимость ᅟразносторонних ᅟзнаний ᅟи ᅟопыта ᅟпо ᅟвсем ᅟфункциям ᅟуправления ᅟи ᅟсфер ᅟдеятельности ᅟруководителя;

2. ᅟПерегрузка ᅟруководителя ᅟинформацией.

Линейная ᅟструктура ᅟиспользуется ᅟв ᅟмелких ᅟфирмах, ᅟкоторые ᅟосуществляют ᅟнесложные ᅟпроизводства ᅟпри ᅟотсутствии ᅟшироких ᅟкооперационных ᅟсвязей ᅟмежду ᅟподразделениями^[31].

Так ᅟкак ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟзанимается ᅟпроизводством ᅟрекламной ᅟпродукции ᅟи ᅟоптово-розничной ᅟпродажей, ᅟто ᅟданная ᅟструктура, ᅟкак ᅟнельзя ᅟлучше ᅟподходит ᅟдля ᅟданной ᅟорганизации.

2.2. ᅟДолжностные ᅟлица ᅟорганизации

Собственник ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟконтролирует ᅟдеятельность ᅟи ᅟпорядок ᅟвыполнения ᅟработы ᅟорганизации, ᅟно ᅟв ᅟто ᅟже ᅟвремя, ᅟпараллельно ᅟсам ᅟпринимает ᅟучастие ᅟв ᅟпоиске ᅟи ᅟпринятии ᅟрешений. ᅟСтавит ᅟцели ᅟи ᅟзадачи ᅟдиректору ᅟдля ᅟвыполнения.

Директор ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟосуществляет ᅟобщее ᅟруководство ᅟпредприятием. ᅟНа ᅟнем ᅟвозложены ᅟобязанности ᅟрешения ᅟфинансово-экономических ᅟи ᅟпроизводственных ᅟзадач, ᅟтакже ᅟимеет ᅟполномочия ᅟруководить ᅟдругими ᅟсотрудниками ᅟфирмы: ᅟглавным ᅟбухгалтером, ᅟменеджером ᅟпо ᅟпродажам, ᅟдизайнерами, ᅟи ᅟт.д. ᅟВсе ᅟважные ᅟвопросы ᅟсогласуются ᅟс ᅟдиректором, ᅟтак ᅟкак ᅟон ᅟнесет ᅟвсю ᅟответственность ᅟза ᅟпоследствиями ᅟпринимаемых ᅟрешений. ᅟСледит ᅟза ᅟсостоянием ᅟзапасов ᅟсырья ᅟи ᅟтоваров, ᅟпринимает ᅟмеры ᅟдля ᅟих ᅟминимизации. ᅟДиректор ᅟподчиняется ᅟнепосредственно ᅟСобственнику ᅟорганизации. ᅟСнять ᅟс ᅟдолжности ᅟдиректора ᅟили ᅟже ᅟназначить ᅟна ᅟнеё ᅟможет ᅟтолько ᅟСобственник.

Главный ᅟбухгалтер ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟотвечает ᅟза ᅟначисление ᅟзаработной ᅟплаты, ᅟоплату ᅟпоставок, ᅟобеспечивает ᅟпредоставление ᅟинформации ᅟвнутренним ᅟи ᅟвнешним ᅟпользователям. ᅟОрганизует ᅟработу ᅟпо ᅟведению ᅟрегистров ᅟбухгалтерского ᅟучета, ᅟрасходов, ᅟимущества, ᅟобязательств, ᅟосновных ᅟсредств, ᅟматериально-производственных ᅟзапасов, ᅟденежных ᅟсредств, ᅟвыполнения ᅟработ, ᅟфинансовых ᅟрезультатов ᅟдеятельности ᅟорганизации. ᅟГлавный ᅟбухгалтер ᅟобеспечивает ᅟсвоевременное ᅟи ᅟточное ᅟотражение ᅟна ᅟсчетах ᅟбухгалтерского ᅟучета ᅟхозяйственных ᅟопераций, ᅟформирования ᅟдоходов ᅟи ᅟрасходов. ᅟТакже ᅟв ᅟфункции ᅟглавного ᅟбухгалтера ᅟвходит ᅟоформление ᅟтрудовых ᅟсоглашений, ᅟсоставление ᅟбаланса ᅟрабочего ᅟвремени ᅟи ᅟвсе ᅟпроцедуры, ᅟсвязанные ᅟс ᅟтрудовыми ᅟкадрами. ᅟПодчиняется ᅟнепосредственно ᅟдиректору ᅟфирмы.

Магазин ᅟоптово-розничной ᅟпродажи ᅟ(1 ᅟчел.):

Менеджер ᅟпо ᅟпродажам ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟорганизует ᅟоптовую ᅟи ᅟрозничную ᅟторговлю ᅟвыпускаемой ᅟпродукции, ᅟтакже ᅟподготовку ᅟи ᅟзаключение ᅟдоговоров ᅟна ᅟпоставку ᅟпродукции ᅟпотребителям, ᅟсогласование ᅟусловий ᅟпоставок. ᅟПринимает ᅟмеры ᅟпо ᅟобеспечению ᅟсвоевременного ᅟпоступления ᅟсредств ᅟза ᅟреализованную ᅟпродукцию. ᅟНепосредственно ᅟответственен ᅟза ᅟсбыт ᅟпродукции. ᅟОбслуживает ᅟпокупателей: ᅟвыявляет ᅟспрос, ᅟзнакомит ᅟс ᅟимеющимся ᅟассортиментом ᅟтоваров, ᅟконсультирует ᅟпокупателя ᅟпо ᅟнеобходимым ᅟвопросам, ᅟпроизводит ᅟрасчет ᅟс ᅟпокупателем. ᅟЗадача ᅟменеджера ᅟпо ᅟпродажам: ᅟустановить ᅟконтакт ᅟс ᅟпокупателем ᅟи ᅟпобудить ᅟего ᅟк ᅟпокупке. ᅟПодчиняется ᅟдиректору ᅟфирмы.

Дизайнер ᅟ(3 ᅟчел.) ᅟ- ᅟосуществление ᅟприема ᅟзаказов ᅟна ᅟразработку ᅟграфической ᅟчасти ᅟоригинал-макетов ᅟрекламной ᅟпродукции ᅟи ᅟэлементов ᅟоригинал-макетов, ᅟа ᅟтакже ᅟпожеланий ᅟи ᅟтребований, ᅟнеобходимых ᅟдля ᅟих ᅟсоздания, ᅟсогласует ᅟс ᅟдиректором ᅟпредприятия ᅟсроки ᅟих ᅟизготовления. ᅟСоздание ᅟграфической ᅟчасти ᅟкоммерческой ᅟрекламы. ᅟПодчиняются ᅟдиректору ᅟфирмы.

Производственный ᅟцех ᅟ(1 ᅟчел.):

Художник-оформитель ᅟ(1 ᅟчел.):

- ᅟполучает ᅟпри ᅟнеобходимости ᅟна ᅟскладе ᅟинструменты ᅟдля ᅟсборки ᅟпродукции;

- ᅟраспаковывает ᅟкомплектующие ᅟдетали;

- ᅟпроизводит ᅟнепосредственно ᅟсборку ᅟкомплектующих ᅟв ᅟсоответствии ᅟс ᅟтребованиями ᅟпроизводителя;

- ᅟсоблюдает ᅟтрудовую ᅟи ᅟпроизводственную ᅟдисциплину;

- ᅟинформирует ᅟруководство ᅟоб ᅟимеющихся ᅟнедостатках ᅟв ᅟработе ᅟпредприятия, ᅟвозможных ᅟмерах ᅟпо ᅟих ᅟликвидации.

Подчиняется ᅟдиректору ᅟфирмы.

Печатный ᅟцех ᅟ(1 ᅟчел.):

Оператор ᅟпечатного ᅟстанка ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟконтролирует ᅟработу ᅟпечатного ᅟстанка, ᅟобслуживает ᅟего, ᅟнесет ᅟответственность ᅟза ᅟсохранность ᅟоборудования, ᅟпроизводит ᅟзамену ᅟзапчастей. ᅟОсуществляет ᅟпечать ᅟна ᅟстанке, ᅟконтролирует ᅟкачество ᅟпроизведенной ᅟпечати, ᅟупаковывает ᅟготовую ᅟпечать ᅟи ᅟпередает ᅟв ᅟмагазин ᅟдля ᅟдальнейшей ᅟреализации.

Фрезерно-гравировальный ᅟцех ᅟ(1 ᅟчел.):

Оператор ᅟстанка ᅟ(1 ᅟчел.) ᅟ- ᅟконтролирует ᅟработу ᅟфрезерно-гравировального ᅟстанка, ᅟобслуживает ᅟего, ᅟнесет ᅟответственность ᅟза ᅟсохранность ᅟоборудования, ᅟпроизводит ᅟзамену ᅟзапчастей, ᅟприобретает ᅟнеобходимые ᅟинструменты ᅟдля ᅟработы ᅟна ᅟстанке. ᅟОсуществляет ᅟприем ᅟзаказов ᅟна ᅟфрезерно-гравировальную ᅟработу, ᅟизготавливает ᅟпродукцию ᅟдля ᅟнаружной ᅟрекламы ᅟна ᅟстанке, ᅟупаковывает ᅟготовую ᅟпродукцию ᅟи ᅟпередает ᅟв ᅟмагазин ᅟдля ᅟпередачи ᅟзаказчику.

Численность ᅟштата ᅟсотрудников ᅟ9 ᅟчеловек. ᅟДля ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟв ᅟсилу ᅟотносительно ᅟнебольшого ᅟассортимента ᅟпродукции, ᅟее ᅟфункционирования ᅟна ᅟвнутреннем ᅟрынке, ᅟи ᅟиз-за ᅟнебольшой ᅟчисленности ᅟее ᅟперсонала ᅟнаиболее ᅟэффективной ᅟявляется ᅟлинейная ᅟорганизационная ᅟструктура. ᅟДля ᅟуспешного ᅟфункционирования ᅟданной ᅟструктуры ᅟнеобходимо ᅟопределить ᅟосновные ᅟполномочия ᅟи ᅟобязанности ᅟкаждого ᅟисполнителя. ᅟПолномочия ᅟпредставляют ᅟсобой ᅟограниченное ᅟправо ᅟиспользовать ᅟресурсы ᅟорганизации ᅟи ᅟнаправлять ᅟусилия ᅟнекоторых ᅟсотрудников ᅟна ᅟвыполнение ᅟзадач.

2.3. ᅟСтиль ᅟруководства ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень»

Стилем ᅟуправления, ᅟкоторый ᅟприменяется ᅟна ᅟданный ᅟмомент ᅟв ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень», ᅟявляется ᅟавторитарный ᅟили ᅟадминистративный.

Авторитарный ᅟ(директивный) ᅟстиль ᅟуправления ᅟхарактеризуется ᅟвысокой ᅟцентрализацией ᅟруководства, ᅟдоминированием ᅟединоначалия. ᅟРуководитель ᅟтребует, ᅟчтобы ᅟобо ᅟвсех ᅟделах ᅟдокладывали ᅟименно ᅟему, ᅟединолично ᅟпринимает ᅟрешения ᅟили ᅟотменяет ᅟих. ᅟК ᅟмнению ᅟколлектива ᅟне ᅟприслушивается, ᅟвсе ᅟрешает ᅟза ᅟколлектив ᅟсам. ᅟПреобладающими ᅟметодами ᅟуправления ᅟявляются ᅟприказы, ᅟнаказания, ᅟзамечания, ᅟвыговоры, ᅟлишение ᅟразличных ᅟльгот. ᅟКонтроль ᅟочень ᅟстрогий, ᅟдетальный, ᅟлишающий ᅟподчиненных ᅟинициативы. ᅟИнтересы ᅟдела ᅟставятся ᅟзначительно ᅟвыше ᅟинтересов ᅟлюдей, ᅟв ᅟобщении ᅟпреобладают ᅟрезкость ᅟи ᅟгрубость. ᅟПрименяющий ᅟего ᅟруководитель ᅟотдает ᅟпредпочтение ᅟофициальному ᅟхарактеру ᅟотношений, ᅟподдерживает ᅟмежду ᅟсобой ᅟи ᅟподчиненными ᅟдистанцию, ᅟкоторую ᅟте ᅟне ᅟимеют ᅟправо ᅟнарушать.

Авторитарный ᅟстиль ᅟуправления ᅟ- ᅟстиль ᅟруководства, ᅟпри ᅟкотором ᅟруководитель ᅟопределяет ᅟцели ᅟи ᅟвсю ᅟполитику ᅟв ᅟцелом, ᅟраспределяет ᅟобязанности, ᅟа ᅟтакже ᅟв ᅟбольшей ᅟчасти ᅟуказывает ᅟсоответствующие ᅟпроцедуры, ᅟуправляет, ᅟпроверяет, ᅟоценивает ᅟи ᅟисправляет ᅟвыполняемую ᅟработу. ᅟАвторитарный ᅟстиль ᅟэто ᅟидеально-типовая ᅟформа ᅟединоличного ᅟцентрализованного ᅟуправления ᅟвластной ᅟволи ᅟформального ᅟлидера. ᅟЗачастую ᅟавтократом ᅟв ᅟглазах ᅟнеорганизованных ᅟработников ᅟможет ᅟпредстать ᅟи ᅟпростой ᅟруководитель, ᅟдействующий ᅟпо ᅟчеткому ᅟплану ᅟи ᅟреализующий ᅟего ᅟвопреки ᅟвсем ᅟпрепятствиям^[32].

Нельзя ᅟсказать, ᅟчто, ᅟприменяя ᅟданный ᅟстиль, ᅟруководитель, ᅟне ᅟучитывает ᅟмнение ᅟсвоих ᅟсотрудников, ᅟон ᅟможет ᅟвыслушать ᅟрекомендации ᅟпо ᅟрешению ᅟкаких-либо ᅟвопросов ᅟи ᅟзадач, ᅟно ᅟвозможность ᅟпринять ᅟконечное ᅟрешение ᅟостается ᅟза ᅟним, ᅟтакже ᅟкак ᅟи ᅟвопрос ᅟо ᅟнаборе ᅟновых ᅟработников, ᅟосуществлении ᅟпремирования ᅟили ᅟже ᅟвзыскания ᅟза ᅟкакие-либо ᅟпроступки ᅟи ᅟт.д.

В ᅟуправление ᅟсотрудниками ᅟнаиболее ᅟважными ᅟявляются ᅟвопросы, ᅟкасающиеся ᅟтрудовой ᅟмотивации, ᅟпоскольку ᅟсчитается, ᅟи ᅟне ᅟбез ᅟдостаточных ᅟна ᅟто ᅟоснований, ᅟчто ᅟэффективный ᅟработник ᅟ- ᅟэто ᅟвысокомотивированный ᅟработник^[33].

Набор ᅟперсонала ᅟи ᅟего ᅟдальнейший ᅟотбор.

После ᅟнабора ᅟперсонала, ᅟпроисходит ᅟего ᅟотбор, ᅟкоторый ᅟсостоит ᅟиз ᅟтрех ᅟэтапов^[34]:

1. ᅟЗаполнение ᅟрезюме, ᅟв ᅟкотором ᅟуказываются ᅟобщие ᅟданные ᅟ(возраст, ᅟпол, ᅟналичие ᅟобразования ᅟи ᅟопыта ᅟработы ᅟи ᅟт.д.). ᅟВ ᅟслучае ᅟесли ᅟтребуется ᅟработа ᅟс ᅟкомпьютером, ᅟто ᅟотбор ᅟпроизводится ᅟна ᅟналичие ᅟвысшего ᅟобразования ᅟи ᅟопыта ᅟработы ᅟв ᅟданной ᅟсфере. ᅟА ᅟесли ᅟэто ᅟпроизводственная ᅟдолжность, ᅟто ᅟрешающую ᅟроль ᅟиграют ᅟобразование, ᅟопыт ᅟработы, ᅟнавыки ᅟорганизации;

2. ᅟЭто ᅟтестирование ᅟна ᅟопределение ᅟIQ, ᅟработоспособности, ᅟпсихологического ᅟсостояния, ᅟспособности ᅟк ᅟобучению ᅟи ᅟпрофессиональной ᅟподготовки;

3. ᅟТретий ᅟэтап ᅟвключает ᅟв ᅟсебя ᅟобучение ᅟи ᅟподготовку ᅟк ᅟдальнейшей ᅟработе ᅟв ᅟфирме, ᅟзавершается ᅟон ᅟтестирование, ᅟкоторое ᅟпроводит ᅟдиректор.

Оценка ᅟтрудовой ᅟдеятельности ᅟи ᅟдоведения ᅟее ᅟдо ᅟработника.

В ᅟсовременных ᅟусловиях, ᅟсформировавшихся ᅟна ᅟрынке, ᅟосновным ᅟфактором, ᅟвлияющим ᅟна ᅟпринятие ᅟрешения ᅟо ᅟвыборе ᅟработы, ᅟявляется ᅟуровень ᅟзаработной ᅟплаты. ᅟОт ᅟее ᅟуровня ᅟзависит, ᅟнасколько ᅟэффективно ᅟсотрудники ᅟбудут ᅟработать, ᅟстепень ᅟмотивации, ᅟколичество ᅟпрогулов ᅟи ᅟт.д.

Заработная ᅟплата ᅟ- ᅟэто ᅟденежное ᅟвознаграждение, ᅟвыплачиваемое ᅟорганизацией ᅟработнику ᅟза ᅟвыполненную ᅟработу, ᅟстепень ᅟи ᅟвеличина ᅟкоторой ᅟзависят ᅟот ᅟэкономических ᅟрезультатов, ᅟсложности ᅟи ᅟдлительности ᅟисполнения ᅟзадания, ᅟкачества ᅟи ᅟобъема ᅟвыполненной ᅟработы. ᅟРПК ᅟ«Добрый ᅟдень» ᅟпроизводят ᅟвыплату ᅟзаработной ᅟплаты ᅟдва ᅟраза ᅟв ᅟмесяц: ᅟ25-го ᅟчисла ᅟкаждого ᅟмесяца ᅟсотрудникам ᅟна ᅟбанковскую ᅟкарту ᅟначисляется ᅟаванс ᅟ(30% ᅟот ᅟобщей ᅟсуммы ᅟзаработной ᅟплаты), ᅟдо ᅟ15-го ᅟвключительно ᅟначисляется ᅟоставшаяся ᅟсумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада и премии (зависимой от качества совершаемой работы). Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Условия труда.

Администрирование труда в РПК «Добрый день» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д. Также в фирме проводятся различные мероприятия (различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем^[35].

Вывод:

Организация самостоятельно отвечает по своим обязательствам и несет ответственность по своим обязательствам в пределах имущества, находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в самостоятельном балансе общества.

Наиболее эффективной организационной структурой в РПК «Добрый день» из-за относительно небольшого ассортимента продукции, является линейная организационная структура управления персоналом, которая предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Данная структура используется при организации работ в нижних производственных звеньях, малом бизнесе.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник. Поэтому стилем управления, который применяется на данный момент в РПК «Добрый день», является авторитарный или административный. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель РПК «Добрый день», не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - РПК «Добрый день»

3.1. Формирование стиля руководства

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации^[36].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных^[37].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы. Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор РПК «Добрый день» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде. Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом^[38].

3.2. Мероприятия по повышению уровня стиля руководства РПК «Добрый день»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

При управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем. Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания. Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты^[39]:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»);

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»)^[40].

Вывод:

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Таким образом, от выбора руководителем собственного, очень часто неповторимого стиля руководства будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Автор приходит к выводу, что стиль руководства - это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы - это далеко не личное дело руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.

Авторитарный - строгая централизация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный - не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указаний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический - стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив. Во второй главе мы рассмотрели РПК «Добрый день». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились, как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций. Наиболее эффективной организационной структурой в РПК «Добрый день» из-за относительно небольшого ассортимента продукции, является линейная организационная структура управления персоналом, которая предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих РПК «Добрый день», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили, какими качествами должен быть наделен директор.

В завершении автор отметил, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело - заботятся о процветании фирмы.

Таким образом, от выбора руководителем собственного, очень часто неповторимого стиля руководства будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 190 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие, - М.: Экономика, 2011. - 379 с.

4. Волков И.П. Учим творчеству. М.: Педагогика, 1988. - 96 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2017. - 532 с.

6. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.

7. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2016, №2 - 634 с.

8. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение.- Л.: ЛГУ, 1985. – 167 с.

9. Журавлев, А. Л. Актуальные проблемы социально ориентированных отраслей психологии. // Психологический журнал. Т. 32. № 4. С. 30 – 44.

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2014. - 578 с.

11. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. А.О. Блинов, В.Я. Захаров. - М.: Элит, 2015. - 245 с.

12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2016. - 479 с.

13. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 176 с.

14. Кузьмин Е.С. Методы социальной психологии. - М.: ЛГУ, 2017. - 168 с.

15. Левин К. Теория поля в социальных науках/Пер. Е. Сурпина. Издательство: Академический проект, 2018. – 313 с.

16. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. 416 с.

17. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 598 с.

18. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. М. Хедоури. – М, 2014. - 480 с.

19. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.

20. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2017. - 264 с.

21. Рубахин В.Ф. Психологические основы обработки первичной информации. - Л.: Наука, 1974. - 296 с.

22. Семья как объект социальной работы: учебное пособие/ Н.В. Ревенко. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2016. – 160 с.

23. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2014. - 455 с.

24. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. - 196 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2017. - 233 с.

26. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 673 с.

27. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Издательство: МАУП: 2014. – 280 с.

28. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo (Дата обращения: 21.12.2018).

1. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 26. ↑

2. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2016, №2 – С. 112. ↑

3. Журавлев, А. Л. Актуальные проблемы социально ориентированных отраслей психологии. // Психологический журнал. Т. 32. № 4. С. 30. ↑

4. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение.- Л.: ЛГУ, 1985. – С. 99. ↑

5. Кузьмин Е.С. Методы социальной психологии. - М.: ЛГУ, 2017. – С. 57. ↑

6. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. С. 43. ↑

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2017. – С. 204. ↑

8. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. – С. 168. ↑

9. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 412. ↑

10. Левин К. Теория поля в социальных науках/Пер. Е. Сурпина. Издательство: Академический проект, 2018. – С. 162. ↑

11. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2016, №2 – С. 571. ↑

12. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. А.О. Блинов, В.Я. Захаров. - М.: Элит, 2015. – С. 96. ↑

13. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – С. 335. ↑

14. Рубахин В.Ф. Психологические основы обработки первичной информации. - Л.: Наука, 1974. – С. 76. ↑

15. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – С. 18. ↑

16. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. С. 59. ↑

17. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2017. – С. 227. ↑

18. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – С. 108. ↑

19. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2017. – С. 167. ↑

20. Андреев А. Магия и культура в науке управления: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 54. ↑

21. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. А.О. Блинов, В.Я. Захаров. - М.: Элит, 2015. – С. 82. ↑

22. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – С. 163. ↑

23. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 412. ↑

24. Рубахин В.Ф. Психологические основы обработки первичной информации. - Л.: Наука, 1974. – С. 69. ↑

25. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – С. 110. ↑

26. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2017. – С. 147. ↑

27. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2014. – С. 132. ↑

28. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 408. ↑

29. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – С. 63. ↑

30. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 18. ↑

31. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение.- Л.: ЛГУ, 1985. – С. 76. ↑

32. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие, - М.: Экономика, 2011. – С. 44. ↑

33. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2016. – С. 124. ↑

34. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. А.О. Блинов, В.Я. Захаров. - М.: Элит, 2015. – С. 142. ↑

35. Исследование систем управления: учебное пособие / Под ред. А.О. Блинов, В.Я. Захаров. - М.: Элит, 2015. – С. 152. ↑

36. Левин К. Теория поля в социальных науках/Пер. Е. Сурпина. Издательство: Академический проект, 2018. – С. 99. ↑

37. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. М. Хедоури. – М, 2014. – С. 119. ↑

38. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. С. 86. ↑

39. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. - С. 33. ↑

40. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Стархова, С.И. Файбушевич. - М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 34. ↑