Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую результативность любого предприятия.

Организации, достигшие успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более активное и эффективное руководство. Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно только развить в течение жизни, приобретая для этого нужные знания, навыки и заново оценивая личный опыт. Успешное управление требует учета постоянно меняющихся условий жизни и работы людей, уровня осознания ими себя как личностей, степени их образованности. Стиль руководства создается под влиянием традиций внутри организации, требований со стороны высшего руководства и под воздействием личных качеств руководителя.

Чтобы правильно управлять людьми на предприятии, менеджеру нужно выбрать определенный вид поведения в обращении с подчиненными в процессе достижения поставленных задач, другими словами ему необходимо выбрать стиль руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свою работу в свойственной только ему манере. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к предприимчивому и творческому подходу, к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности работников. Принятый стиль руководства служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способности могут обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую обстановку, способствующую совершенствованию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Следовательно, предметом проводимого мной исследования является стиль руководства на предприятии «Николетта». Стиль руководства очень важен для организации, так как умение управлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия. Тема данного исследования имеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом исследования является предприятие ООО «Николетта», специализирующееся на изготовлении и продаже хлебобулочных изделий.

Целью курсовой является анализ стилей руководства и выявление стиля руководства в пекарне «Николетта».

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основными задачами являются:

-  изучение понятий «руководство» и «власть»;

-  выявление характеристик стилей руководства;

-  составление общей характеристики предприятия ООО «Николетта»;

-  проведение анкетирования по работе директора производства;

-  выявление стиля руководства директора производства;

- разработка рекомендаций по решению поставленных задач на практике;

В процессе исследования использовались материалы книги «Основы Менеджмента» авторов М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. В книге изложено все основное о менеджменте как науке. В учебнике А.В. Тебекина «Менеджмент организации» сформулированы основные принципы, функции, методы, организационные структуры менеджмента как системы управления. В учебнике коллектива авторов – Г.А. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников «Теория менеджмента» достаточно органично сочетаются методология, классика управления организацией и современность. В учебном пособии «Менеджмент» В.Р. Веснина рассмотрены основные моменты курса менеджмента. Также в работе использовано Учебное пособие по направлению «Менеджмент»» трех авторов – В.И. Тимофеев, А.П. Андрунник, В.В. Грабский. В нем в определенной мере интегрирует содержание основных дисциплин подготовки будущего руководителя.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1. Руководство и власть

Власть и руководящая должность являются наиболее действенным инструментом эффективного управления. Но этого недостаточно для того чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи. Невозможно результативно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. [9]

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять его требования. [4] До последней четверти ХХ века на предприятиях практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три этапа. Ранний технократизм исходил из того, что работники считались частью механизмов, поэтому в первую очередь нужно модернизировать технику, не уделяя внимания работникам. Это отражалось в безжалостной эксплуатации людей. Классический технократизм считал человека равным по роли машине. Происходило совершенствование трудовых процессов с учетом внутренних ресурсов работников без учета личности. Во время гуманистического технократизма предполагалось обращение к человеку как таковому, но не принимались во внимание индивидуальные интересы каждого. Отсюда нерациональное использование возможностей личности. В конце ХХ века получил развитие гуманистический подход к руководству. Его сущность заключается в организации производства с учетом создания условий труда для работников.

Руководство подразумевает наличие власти. Власть – это возможность влиять на поведение других. [7] Менеджеру нужно совершенствовать власть, потому что, во-первых, он всегда зависит от других людей, которые ему не подчинены, а во-вторых, потому, что фактически никто в сегодняшних компаниях не примет и не будет выполнять приказы менеджера только потому, что он начальник. Если у руководителя нет достаточной власти, чтобы влиять на тех, от кого зависит результативность его труда, он не сможет реализовать потенциал, необходимый для обозначения и реализации целей через других людей. Власть является основополагающим инструментом организации. Отсутствие власти приводит к отсутствию порядка.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией, а ее масштаб измеряется совокупностью служебных полномочий. Реальная власть – это власть личности, ее авторитета, она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется степенью готовности окружающих ему подчиняться. [4]

Согласно классификации выделяют пять основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.[7] Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. [9] Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, для создания которой нужно много денег. Даже если удается разработать такую систему, лучшее чего можно добиться посредством страха, - минимально адекватная результативность труда и низкое качество продукции.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Руководитель должен правильно оценивать то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. [10]

Экспертная власть или влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным мнением в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. [9] Руководитель может применять экспертную власть, если он может предоставить информацию или идеи, дать советы, которые окажут помощь организации в принятии более действенных решений. Одним из самых результативных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что нужно делать, а «продает» исполнителю то, что нужно сделать. [7] Чтобы убеждение было продуктивным, необходимо наличие некоторых факторов: менеджер должен вызывать доверие; его объяснение должно учитывать умственные способности подчиненного; цель руководителя не должна конфликтовать с системой ценностей его работников. Для убеждения работников требуется много времени. Преимуществом убеждения является отсутствие контроля результатов труда работника, на которого влияют, так как он выполнит поручение максимально, так как считает, что это поможет в решении его индивидуальных задач.

Законная власть. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. [10] Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. [9] Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, здесь игнорируются. [4] В последнее время результативность через традицию снизилась, возможно, из-за того, что недостаточно вознаграждаются хорошие исполнители, и нет взыскания с тех, чье поведение тормозит рост производительности.

Эталонная власть (власть примера). Также причиной добровольного подчинения является личная харизма главы организации. Под харизмой обычно понимается совокупность эмоционально-психических способностей человека, благодаря которым он оценивается другими людьми как одаренный особыми качествами и способный оказывать эффективное влияние на людей. Исполнитель стремится быть похожим на своего руководителя, испытывая при этом сильную симпатию к нему и слепо веря в его способности. Такая власть непрочна, так как в ее основании эмоции, которые очень непостоянны.

Результативность какого-то типа власти зависит от того, считает ли работник, что менеджер может удовлетворить или не удовлетворить его нужды, и от ситуации. У каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех случаях.

1.2 Понятие и сущность лидерства

Понятие «лидерство» имеет английское происхождение. Корень в словах lead, leader, leadership восходит к lead, что означает «путь», «дорога». Поэтому лидер – «тот, кто идет впереди», «тот, кто показывает дорогу», [10] Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. [7] Обязательное условие лидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба, от государства до правительственных учреждений, местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную, психологическую и эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Подход с позиции личных качеств. Исследование лидерства началось в начале двадцатого столетия, когда впервые начали изучать управление. Эти исследования ставили своей целью выявление основных характеристик эффективных руководителей. «Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств». [9]. В 40-х годах в ходе изучения фактов о соотношении личных качеств и лидерства ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые отличают лидера. В 1948 г. Стогдилл, изучая личные качества лидеров, отметил, что в разных ситуациях лидеры проявляют разные черты характера. Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных»

Поведенческий подход. Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. [9]. Приверженцы данного подхода считали, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Обобщая исследования, ученые утверждают, что при изменении ситуации меняется и поведение лидера.

Ситуационный подход. Его  целью является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления. Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Его концепция заключается в том, что руководителю нужно создать такие условия, в которых он сможет эффективнее себя проявить, используя следующие стили: 1. Инструментальный, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с помощью простых указаний; или в противоположной ситуации, когда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает быстроту принятия рещений, надежность контроля;

2. Стиль, ориентированный на человеческие отношения, подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. [4]

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сдедать и сделал для облегчения пути и средств, с помощью которых подчиненные постигают цели. [8]

Концепция В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства: 1) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; 2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение; 3) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение; 4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывает общее мнение; 5) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.[4]

Адаптивное руководство. Разные ситуационные модели помогают осознать надобность гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. [9] Также руководитель должен быть всегда готов к переориентированию суждений, и при необходимости, существенному изменению стиля руководства. Менеджеры, работающие не в своей стране, должны особенно хорошо понимать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Менеджер, который хочет работать очень эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями руководства и применять все методы влияния, чтобы прибегать к их помощи в любых ситуациях.

С точки зрения реализуемой роли в организации выделяют следующие типы лидерства:

Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность лидерства. [6]

Эмоциональное лидерство – искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта, - умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло. [5]

Ситуативное лидерство. По своей природе может быть и деловым, и эмоциональным. Но его особенностью служит непостоянство.

С точки зрения ситуационной роли выделяют шесть типов лидера:

Лидер – организатор (выполняет функцию групповой интергации);

Лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

Лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

Лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

Лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образом, идеалом);

Лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности);[6]

Не каждый лидер является менеджером (например, ими не являются так называемые неформальные лидеры), но и не каждый менеджер является лидером.

Подводя итог теории лидерства, дадим оценку каждому из них. Подход с позиции личных качеств сделал попытку выяснить отношение индивидуальных качеств человека и результативностью менеджера. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства. Последний, ситуационный подход к лидерству выделяет несколько способов повышения эффективности руководителя. Исходя из четырех ситуативных моделей руководства, можно прийти к выводу, что нет оптимального стиля лидерства. Наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от ситуации. По моему мнению, самым результативным стилем является адаптивный или стиль, ориентированный на реальность.

1.3. Классификация стилей руководства

Стиль руководства – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. [9]

Вопрос стилей управления рассматривали, прежде всего, Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. В работах К. Левина описаны и выделены три традиционных стиля управления: авторитарный, демократический и нейтральный. Позже психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским. [7]

Авторитарный стиль (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться или доверяют руководителю. [4] Дуглас Мак-Грегор вывел теорию «Х», согласно которой среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности, поэтому многих людей необходимо принуждать к выполнению их функций и непрерывно контролировать их действия. Директивному стилю характерны распоряжения в форме предложений, похвала и порицание, эмоциональная речь, все планируется при совместном обсуждении, за результаты ответственны все. Основными преимуществами стиля является экономия времени, жесткий контроль. Основные недостатки и угрозы – подавление инициативы, субъективизм и «мания величия» руководителя. Крайним проявлением такого стиля управления выступает принцип: «Руководитель – все, подчиненные – никто». Специалисты выделяют два вида авторитарного стиля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благожелательную».

Демократический стиль руководства - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. Данный вид управления предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, создает благоприятный морально-психологический климат, широко использует поощрение. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность организации. [4] Изображение демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного менеджера. Мак-Грегор назвал их теорией «Y»: труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. [9] Здесь также выделяют две формы: консультативную и партисипативную (подчиненные не только дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю). Обычно коллегиальный стиль менеджмента применяется при выполнении сложного проекта, требующего творческого подхода, а также, если исполнители отлично разбираются в ее нюансах и могут внести в нее креатив. Принцип данного стиля – «Руководитель – первый среди равных сотрудников организации». Основными преимуществами является коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала. Основными недостатками считаются дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников. [11]

Попустительский стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой. При этом стиле отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает все ответственность на других. Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя – в стороне от группы. [7] В некоторых случаях менеджер оставляет за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки. [4] Основные преимущества нейтрального стиля – предоставление дополнительных прав и свободы сотрудникам, экономия средств. Недостатки – снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации. [11]

В практическом менеджменте традиционные стили управления в чистом виде встречаются редко. С приобретением опыта работы стиль управления руководителя может меняться от авторитарных идей управления к демократическим.

Изучение эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным. В ходе эксперимента с 10-летними мальчиками было выявлено, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объёма работы, чем демократичное. Однако с другой стороны была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие общего мышления, большая агрессивность, более зависимое и послушное поведение. При либеральном менеджере объём производительности понижается, качество работы ухудшается. Исследование Левина дало основу для поиска другими учеными другого стиля поведения руководителя, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Авторитарный, демократический и либеральный стили тесно связаны между собой, образовав при этом так называемый управленческий континуум. Рэнсис Лайкерт и его сослуживцы провели исследование групп с высокой и низкой производительностью, они считали, что на отличие в производительности может влиять стиль руководства. Они рассмотрели две формы континуума – первая, когда менеджер сосредоточен на работе и вторая, когда менеджер сосредоточен на человеке.

Стиль, ориентированный на задачу (инструментальный) близок к авторитарному. Использующий его руководитель распределяет обязанности среди подчиненных, ставит задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, создает условия для работы, контролирует. [4] Примером такого менеджера является Уинслоу Тейлор. Он путем опытов определил принципы, способствующие повышению производительности рабочих: изучение задачи и анализ методов, которые требуются для ее выполнения; изучение и обучение рабочего; разделение, специализация и стандартизация исполнительского и управленческого труда. [10]

В противоположность вышеописанному стилю первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются его работники. В основе данного стиля лежит совершенствование человеческих отношений. Такой стиль руководителя делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень продуктивности труда. Управляющий активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их карьерный рост. [9]

На основании своих разработок Лайкерт сделал заключение, что стиль руководства неизменно будет нацелен либо на работу, либо на человека. Не встречалось ни одного руководителя, кто бы показывал обе эти особенности в значительном виде и вместе.

При выборе стиля руководитель учитывает достаточность информации и опыта у исполнителей; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам организации; необходимость консультироваться с ними; вероятность того, что единоличное решение получит их поддержку; заинтересованность сотрудников в достижении целей; вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

Таким образом, в данной главе я рассмотрела теорию формирования стиля руководства, дав определение власти, руководству, лидерству. Я изучила формы власти. По моему мнению, самое эффективное воздействие на людей – это личный пример менеджера при формальной власти. Также, выбирая стиль руководства, я склоняюсь к демократическому стилю. В следующей главе я рассмотрю структуру организации «Николетта», выявлю стиль руководства директора производства.

ГЛАВА 2. Выбор оптимального стиля руководства в пекарне «Николетта»

2.1. Характеристика пекарни «Николетта»

Я не случайно выбрала объектом своего изучения пекарню «Николетта», так как работаю в ней пекарем и мне известны особенности производства, характер отношений работников в этой организации. Также я могу наблюдать процесс влияния руководства на подчиненных. Могу выяснить, как относятся работники пекарни к начальству и анализировать общую деятельность всех ее сотрудников.

Чтобы дать наиболее полную характеристику предприятию я буду придерживаться такого плана:

  1. Описание ресурсов пекарни;
  2. Зависимость пекарни от внешней среды;
  3. Внутренняя среда предприятия: описание организационной

структуры предприятия; управленческая структура; социально-психологический климат коллектива;

Пекарня «Николетта» сравнительно молодая коммерческая организация, основанная летом 2016 года. Главный офис и производство находятся отдельно друг от друга. Реализуют готовую продукцию 8 бутиков в разных районах города.

Для производства любого продукта необходимы такие ресурсы как работники, капитал, материалы, технология, информация.

Работниками данного производства являются: 8 пекарей, 4 мойщицы посуды, 2 продавца, 2 бригадира и директор производства. Производство работает круглосуточно, поэтому у работников различные графики работы. Так, пекаря, составляющие основной коллектив предприятия, работают по два человека в смене по скользящему графику – 2 дневные смены, затем выходной, две ночные смены, отсыпной и два выходных. В каждой смене пекарей есть 1 мойщица с таким же графиком работы. Дневная смена начинается в 8-00 утра, ночная в 20-00 вечера. Бригадиры работают по графику 2 через 2, только в дневные смены, так у каждого бригадира в подчинении две смены пекарей, рабочие дни которых сходятся со сменами бригадира. Бутик работает ежедневно с 8 утра до 8 вечера, продавцы работают также, сменяя друг друга каждые 2 дня. Директор производства имеет график пятидневной рабочей недели.

Согласно должностным инструкциям предприятия все члены коллектива имеют свои обязанности. Пекаря – главная рабочая сила, так как именно на их долю приходится основной процесс производства – изготовление хлебобулочных изделий, также в ночные смены ими проводится сбор продукции на бутики согласно заявкам. Важна квалификация пекарей, так как от их опыта, умений, знаний напрямую зависит качество продукции. Пекарю, поступающему на производство, назначается испытательный срок – 1 месяц, сначала он работает только в дневные смены. Освоиться новичку помогает пекарь с 5-ым разрядом. Он показывает ему технологию замешивания теста, формовки изделий, рассказывает в какую тару упаковывается тот или другой вид продукции. Если новый пекарь пришел с опытом работы на производстве хлеба, то ему легко будет освоиться на новом месте работы. Таким пекарям присваивается 4 разряд. В дальнейшем они могут получить 5 разряд, сдав определенный экзамен. От повышения разряда зависит и заработная плата, оклад 4 разряда составляет 8 тысяч, а пятого 10 тысяч. Помимо оклада пекарям выплачивается премия. Размер премии зависит от наличия бракеражной продукции, соблюдения дисциплины, отсутствия ошибок в сборе продукции на бутики. Количество смен в текущем месяце также напрямую влияет на уровень заработной платы – чем больше смен, тем больше денег, так как при начислении зарплаты учитываются все подработки пекаря. Ночные часы работы оплачиваются больше. Средняя заработная плата пекарей составляет 23 тыс.. Бригадиры – промежуточное звено между директором производства и остальными членами коллектива. Бригадиры занимаются формированием заявки на изделия в дневные и ночные смены, следят за дисциплиной работников, соблюдением технологического процесса, принимают материалы от поставщиков, сверяют их качество, а также качество изготовляемой продукции. Директор производства – главный менеджер пекарни. В его обязанности входит управление всеми подчиненными. В ходе деятельности предприятия им решаются определенные проблемы, начинающиеся от приемки сырья и заканчивающиеся реализацией продукции. Огромную часть деятельности заведующего составляют человеческие ресурсы. С ними связаны задачи реализации потенциала каждого работника, улаживание конфликтных ситуаций, поиск новых претендентов на открытые вакансии. В работу директора входят задачи, нацеленные на выполнение плана, получения желаемого результата.

Следующим звеном производства является капитал. Капитал – это большая часть финансов предприятия, направляемая в текущую, финансовую и инвестиционную деятельность организации. Деятельность «Николетты» предполагает получение выручки от продажи продукции, такую деятельность можно назвать текущей. По форме нахождения в процессе кругооборота капитала выделяется капитал: в денежной, в производительной и в товарной форме. На первой стадии кругооборота капитал находится в денежной форме и инвестируется во внеоборотные и оборотные активы. Основной инвестирован во внеоборотные активы, такие как здание, в котором находится производство, машины, оборудование в цехе – тестораскаточная машина, печь. Оборотный капитал расходуется на покупку материалов, например, мука, масло, молоко; вспомогательных средств – тара для упаковки изделий; оплату труда. На второй стадии происходит процесс производства. И, наконец, на третьей стадии происходит постепенный переход капитала из товарной стадии в денежную по мере реализации продукции. 

Производство хлебобулочных изделий подразумевает использование пищевых материалов. «Николетта» - одна из самых качественных производителей хлеба. Ее ассортимент составляют хлеба, хлебобулочные и мелкоштучные изделия, в общей разнообразности около 40 видов. Для создания качественной продукции, а следовательно конкурентоспособной продукции нужны качественные материалы. Пекарня «Николетта» использует материалы только проверенных поставщиков, например, мука поступает из Пермского Мукомольного завода.

Чтобы из материалов получилось изделие высокого качества нужно соблюдать технологию приготовления. Для каждого вида изделий разрабатывается своя технологическая карта – это документ, содержащий определенные сведения для персонала: какие продукты нужны для производства, и их количество; последовательность действий в замешивании теста; вес 1 полуфабриката; вес готового изделия; органолептические показания готового изделия; требования к подаче.

Еще один ресурс предприятия – информация. Управление организацией не может результативно проводиться без оперативной, надежной и своевременной информации. Сведения, различные явления, события, факты – все это информация. Конкретные структурные подразделения, аппарат управления и отдельные работники – источники и потребители информации. Любое предприятие не может существовать без информации, «Николетта» не является исключением. Информация сопровождает организацию на всех стадиях ее деятельности, начиная с изучения внешней среды при открытии заведения и продолжая поиском новых потребителей в настоящее время. Что касается информации внутри пекарни, то здесь практически вся информация сфокусирована в руках директора. Он анализирует ее, выделяет главную и второстепенную информацию. Принятие управленческих решений невозможно без обладания информацией.

Рассмотрим зависимость пекарни «Николетта» от внешней среды. Внешняя среда состоит из множества факторов, рассмотрим некоторые из них - экономические условия, потребителей, законодательство, конкурентов. Эти внешние условия оказывают наибольшее влияние на объект моего изучения.

Экономические условия – это в первую очередь предложения товаров и спрос на них; виды товаров, которые могут приобрести покупатели; избыток или недостаточность рабочих мест, влияющие на уровень заработной платы людей. В самом начале любой коммерческой организации проводится сбор сведений об уже существующих организациях, которые работают в той же отрасли, о состоянии экономики в регионе, в котором открывается предприятие, о состоянии экономики во всей стране. Применим данные условия для пекарни «Николетта». Данная организация является, конечно, не первым предприятием общественного питания в том районе, где она находится. Но, проведя анализ цен и уровень обслуживания близлежащих кафе и других магазинов, учредители пришли к выводу, что при условии, если продукция будет высокого качества и предприятие сможет создать новую тенденцию, а таковая появилась – это гармония традиций и современности в создании хлебобулочных изделий всех культур мира. Не случайно было выбрано и местоположение пекарни – центр Перми, который изобилует различными заведениями, нацеленными на кошелек людей с высоким и средним заработком – это и есть потребители продукции пекарни. Экономическая ситуация в регионе и в стране оказывает влияние на организацию через такие показатели как стабильность, показатель ВВП, инфляция и многое другое. Заметим, что в условиях кризиса нецелесообразно открывать новые предприятия, ведь в условиях кризиса многие организации разоряются, а при открытии новых предприятий, под частую, нужны заемные средства, которые если и найдутся, то могут в любой момент потребоваться кредиторами обратно, и тогда придется выживать уже вашей организации.

Не меньшую власть над предприятием общественного питания имеет законодательство. Ярким примером здесь будет Постановление Правительства от 15.08. 1997 г. №1036 «об утверждении правил оказания услуг общественного питания».[1] Согласно 2 главе вышеуказанного Постановления Правительства – Информация об услугах, пекарня «Николетта» имеет вывеску с наименованием, юридическим адресом, типом и режимом работы своей организации. Также предприятие обязано предоставить информацию о номере, сроке действия лицензии и об органе ее выдавшем. До сведения потребителей должны быть доведены перечень услуг и условия их оказания, цены в рублях и условия оплаты, фирменное наименование предлагаемой продукции, сведения о весе готовых изделий, сведения о пищевой ценности, обозначения нормативных документов, обязательным требованиям которых должны соответствовать продукция общественного питания. Законодательством установлен налог на прибыль - базовая ставка налога – 20 %. При этом 3% перечисляют в федеральный бюджет, а 17 – в региональный изменения предусмотрены Федеральным законом от 30.11.2016 N 401-ФЗ. [2] Это лишь малая часть того как законодательная власть влияет на существование организаций.

Следующий элемент внешней среды – конкуренты – это организации, производящие схожую продукцию и борющиеся между собой за потребителей. Конкурентами пекарни «Николетта» могут выступать другие производители мучной продукции такие как «Хлебница», «Пироги с пылу с жару», «Дом хлеба», «Еремеевские пекарни». Они, как и наше предприятие являются небольшими производствами с точками реализации продукции по всему городу. Но данные предприятия уступают в качестве продукции, маленьком ассортименте изделий.

Во внутреннюю среду предприятия входит организационная структура, управленческая структура, социально-психологический климат.

Организационная структура – общее число взаимосвязанных подразделений организации, сформированных в итоге внутреннего процесса разделения труда. Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих функций. На нашем предприятии можно выделить подразделение – смена, в которую входят 2 пекаря, 1 мойщица, 1 бригадир. Их совместные действия направлены на выполнение плана готовой продукции.

Во время формирования организационной структуры аппарат управления пекарни «Николетта» руководствовался принципами, которые присущи жестким организационным структурам. Рассмотрим каждый принцип и сопоставим его с параметрами пекарни. Количественный принцип, проявляющийся в числе работников составляющих подразделение – 2 пекаря, 1 мойщица, 1 продавец могут весьма продуктивно подчиняться 1 бригадиру. Временной принцип - приемлем там, где по технологическим причинам целесообразна посменная работа, этому принципу соответствует деление пекарей на смены, по 2 человека, и составление скользящего рабочего графика при котором работники сменяют друг друга, тем самым образуя непрерывную работу пекарни. Технологический принцип, для которого характерно выделение цехов. Этот принцип реализуется в пекарне делением производства на цеха – цех производства, цех мойки посуды, цех упаковки готовых изделий. Профессиональный принцип, в его положение входит, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковую или близкую специальности. Согласно этому принципу, для работы в пекарне привлечены люди одной специальности – пекаря, выполняющие основную часть по производству хлебобулочных изделий. Функциональный принцип, он предполагает выделение подразделений в соответствии с их функциями. Учитывая этот принцип, в пекарне имеются подразделения, объединённые по функциям их деятельности – пекаря – изготовление хлебобулочной продукции, мойщицы – мытье посуды. Дивизионный принцип, его основными положениями является: работа в рамках одного региона – сеть пекарен «Николетта» существует только на территории Пермского края. Обслуживание той или иной группы клиентов – деятельность «Николетты» нацелена на продажу продукции людям со средним и высоким заработком. Выпуск определенного вида изделий – пекарня «Николетта» специализируется на выпуске хлебобулочной продукции. Попеременное освоение новинок и выпуск традиционных изделий – производство выпускает традиционную продукцию, например «Бородинский» хлеб и старается выпускать новые виды изделий, например, «Апельсиновое» печенье.

Управленческая структура – упорядоченная совокупность звеньев управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. В пекарне «Николетта» ясно выражаются линии полномочий и единоначалие. Между звеньями структуры осуществляется постоянное взаимодействие, прежде всего административное. Его суть состоит в том, что вышестоящие звенья возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение. На нашем предприятии звеньями управленческой структуры будут: заведующий производством и бригадиры. Исполнителями – смены рабочих. Для предприятия «Николетта» присуща сложная линейная управленческая структура.

Социально-психологический климат – совокупность психологических условий, помогающих или препятствующих результативной совместной деятельности. Формирование благоприятного климата зависит от характера каждого работника, доверия и требовательности работников друг к другу, доброжелательности и деловой критики, отсутствия давления руководства на подчиненных, полная информированность членов коллектива о его задачах. Оптимальное управление социально-психологическим климатом в коллективе требует специальных знаний и умений от руководства. На рассматриваемом мной предприятии работают только женщины. Нашему коллективу характерны дружественные отношения как между работниками конкретно одной смены, так и между работниками разных смен. Но не редко возникают конфликты на почве эмоциональности женского характера. Бригадиры, тоже женщины, в прошлом работали пекарями, имеют большой опыт в производстве хлебобулочной продукции. Во многом от их характера зависит настроение всей смены. Один бригадир быстро и четко выполняет свои функции по приемке сырья и подсчету остатков. Затем организовывает работу всей смены: кто занимается замешиванием теста, кто формовкой изделий. При этом сам бригадир тоже помогает пекарям и занимается выдачей продукции на бутик. Помощь бригадира в выполнении плана создает благоприятный психологический климат в смене. Второй же бригадир немного медленнее, приходя на работу раньше всех, уходит последняя. Чем это обусловлено? Некорректная постановка задачи себе и смене пекарей. Выполняя только свои функции, и изредка помогая пекарям, она постоянно требует идеального качества продукции за сравнительно малое количество времени изготовления изделия. Спутанность своих и пекарских вопросов, из-за чего создается некоторая неразбериха. Пекарям трудно подстроиться под ее работу, это создает нервозность и конфликты с бригадиром. К обоим бригадирам нет претензий в плане их пекарской деятельности, а с точки зрения бригадирской должности, их работа построена в зависимости от их личного характера, от их жизненной позиции.

Я считаю, что в данной главе я наиболее емко описала деятельность пекарни «Николетта», дала характеристику коллективу предприятия, проанализировала зависимость результативности работы от руководства.

2.2. Анализ работы директора производства

Директором производства пекарни «Николетта» является Наталья Анатольевна Дурницына. Наталья Анатольевна начала свою карьеру в небольшой пекарне, окончив курсы пекаря в Агропромышленном техникуме. Затем она повысила разряд, и, продолжила работу уже в качестве бригадира. Позже Наталья Анатольевна поступила в Московский университет им. Разумовского на товароведа-эксперта по заочной форме обучения. В трудовой книжке Натальи Анатольевны несколько продовольственных заведений Перми, в которых она работала заведующим производством или его заместителем. В общей сложности ее стаж составляет 15 лет. В пекарню «Николетта» она была приглашена сразу при открытии, в 2016 году.

Директора нашей пекарни, Наталью Анатольевну, как и большинство современных менеджеров, можно считать приверженцем гуманистического подхода к руководству. При создании производства были созданы благоприятные условия труда для работников – обеспечение безопасности труда, наличие оборудования, инструментов, необходимых для исполнения обязанностей работника. Выплата в полном размере заработной платы в сроки, установленные Трудовым кодексом РФ, осуществление обязательного социального страхования, предоставление работнику мыла и жидких моющих средств, в соответствии с Приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 17.12.2010г. №1122н. [3] Все перечисленное является условиями труда работников.

Каждый менеджер наделен властью, Наталья Анатольевна не является исключением. В ее руках сосредоточена не только формальная власть, обусловленная официальным местом Натальи Анатольевны в коллективе, но и реальная власть, так как каждый работник пекарни готов беспрекословно подчиняться ее указаниям.

Исходя из наличия большого опыта работы на предприятиях общественного питания, нашему директору производства наиболее приемлема такая форма власти как экспертная. Наталья Анатольевна часто дает советы и идеи, которые оказывают помощь производству и организации в целом в принятии более продуктивных решений. Примером здесь может послужить то, что Наталья Анатольевна самостоятельно разрабатывает новые виды продукции, которые находят поддержку у покупателей, а значит, приносят доход предприятию.

Наталья Анатольевна умеет оказывать влияние на работников и направлять их работу на достижение целей организации. Рассмотрим ее работу с точки зрения ситуационного подхода к лидерству. Ситуационный подход имеет цель – определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления. Соотнесем ситуационные модели руководства с обстоятельствами, возникающими в процессе деятельности Натальи Анатольевны. Ситуационная модель руководства Ф.Фидлера – руководителю нужно создать такие условия, в которых он сможет эффективнее себя проявить. Директору нашей пекарни присущ инструментальный стиль, так как его должностные полномочия значительны, что отражено в Должностной инструкции. Отношения Натальи Анатольевны с подчиненными благоприятные, и она воздействует на них с помощью простых указаний. В. Врум и Ф. Йеттон в ходе своих исследований выделили пять стилей руководства. В зависимости от ситуации, особенностей характеров работников и характера самого возникшего вопроса Наталья Анатольевна в своей работе использует некоторые из них. Для принятия решений совместно с подчиненными на производстве ежемесячно проводится собрание. Директор производства сама принимает решения в таких вопросах как утверждение графика на следующий месяц, оценка качества готовых изделий, премирование или депремирование сотрудников.

Методом исследования работы директора производства моей курсовой является анкетирование. В нем участвуют все сотрудники пекарни, что дает возможность учесть в моей работе не только мое мнение, а мнение всего коллектива.

В анкету входят 19 утверждений. Ответами на них будут – «Да» или «Нет».

  1. Руководитель — отличный специалист;
  2. довольны ли Вы условиями работы;
  3. руководитель — справедливый человек;
  4. всегда ли указания директора носят обязательный характер для Вас;
  5. директор является для Вас экспертом в решении вопросов, касающихся Вашей деятельности;
  6. мнение менеджера авторитетно для Вас;
  7. руководитель умело организует мою деятельность;
  8. я вполне доволен руководителем;
  9. Вы боитесь потерять место работы из-за конфликта с директором;
  10. руководитель всегда может дать разумный совет, и я полностью доверяю руководителю;
  11. Вы лучше исполняете свои служебные обязанности, когда рядом с Вами руководитель;
  12. Ваши отношения с руководителем носят доброжелательный характер;
  13. часто ли руководитель советуется с Вами;
  14. руководитель уделяет мне много внимания;
  15. руководитель знает мои способности и интересы;
  16. менеджер принуждает Вас выполнять Ваши функции;
  17. за результаты только Вашей работы несет ответственность весь коллектив;
  18. директор не хвалит и не порицает Вас;
  19. руководитель выступает только в качестве консультанта;
  20. менеджер оценивает только конечный результат, не принимая участия в Вашей работе.

Таблица 1

Результаты анкетирования сотрудников по оценке руководителя

Номер вопроса

Согласны (%)

Не согласны (%)

1

87

13

2

69

31

3

63

37

4

100

0

5

87

13

6

94

6

7

50

50

8

81

19

9

25

75

10

81

19

11

50

50

12

100

0

Продолжение таблицы 1

13

75

25

14

63

37

15

87

13

16

0

100

17

0

100

18

6

94

19

13

87

20

19

81

Параметры демократического стиля отражены в вопросах – 1, 4, 5, 6, 10, 12, авторитарного – 2, 3, 8, 9, 13, 16, 17, попустительского – 7, 11, 14, 15, 18, 19, 20.

Показатели параметров будут находиться следующим образом: сумма положительных показателей делиться на количество вопросов. Показатель демократического стиля будет находиться – (87%+100%+87%+94%+81%+100%):6=91,5%. Показатели авторитарного и попустительского стиля будут соответственно равны – 44,7% и 41,1%.

Можно сделать вывод, у директора пекарни «Николетта» преобладает демократический стиль управления. Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбрав определенную тактику работы с персоналом, может обеспечить высокую производительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

2.3.Рекомендации по улучшению работы предприятия «Николетта»

На всех стадиях деятельности у любого предприятия есть показатели, которые предприятие стремится достигнуть. Пекарня «Николетта» сравнительно молодая организация, занимающая видное место в общепите города, но и уступающая конкурентам в рекламе своей продукции, маркетинге. В связи с этим я предлагаю увеличить объём информации по новой продукции в официальной группе социальной сети «В Контакте». Установить рассылку подписчикам группы по поводу приглашений на дегустацию новой продукции. Сделать официальную группу пекарни в других социальных сетях и установить контроль над администратором групп. В группах должен присутствовать прайс-лист продукции с возможностью заказа на определенную дату и время. В итоге проведения вышеуказанного комплекса мероприятий возможен следующий результат – увеличение числа потребителей продукции, повышение уровня обратной связи с покупателями, увеличение заказов, а, следовательно, прибыли пекарни.

Что касается внутреннего распорядка пекарни «Николетта», то я считаю нужным, ввести должность старшего смены. При работе в дневное время контроль готовой продукции осуществляет бригадир, старший смены в принципе не нужен, но в ночные смены бригадиров нет, и фактически продукцию, уходящую на торговые точки, не контролируют ни бригадиры, ни директор по производству. Сейчас пекарня в ночное время фактически предоставлена самой себе, главным считается тот пекарь, который поступил на работу раньше. Его заинтересованность в выполнении функций контроля ничем не подкреплена, ни официальным документом, но денежным вознаграждением. Если допустить ввод должности старшего смены, то это даст порядок на рабочем месте, помощь в организации трудового процесса в ночное время суток, контроль готовой продукции.

Как показали результаты анкеты у руководителя пекарни, Натальи Анатольевны, демократический стиль руководства. Я думаю, что данный стиль руководства приемлем при управлении дружным, практически бесконфликтным коллективом, каким является коллектив пекарни. Стоит надеяться, что социально-психологический климат и в будущем останется благоприятным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы я подробно изучила такие понятия как руководство, власть, лидерство, стили руководства, их характеристики. Выбрала стиль руководства, который я считаю более эффективным. В будущем я бы хотела попробовать свои силы в должности директора производства, поэтому наиболее приемлемым для себя я считаю демократический стиль. У руководителя, рассматриваемого в курсовой предприятия, преобладает именно коллегиальный стиль управления. Данный стиль управления наиболее эффективен, если коллектив ответственный, добросовестный и уважительно относится к своему директору. При отсутствии таких качеств у работников, наиболее эффективными будут твердость, эмоциональность, более присущи авторитарному стилю управления. Что касается попустительского стиля, то я считаю, что он вообще не приемлем на предприятии общественного питания, так как менеджер несет большую ответственность за качество готовой продукции и перед вышестоящим начальством и перед потребителями.

Я считаю, что я выполнила поставленные задачи в полной мере, что позволило достигнуть цели моей курсовой работы.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Постановление Правительства Российской Федерации от 15.08. 1997 г. №1036 «об утверждении правил оказания услуг общественного питания».//http://base.garant.ru/166149/
  2. Федеральный закон "О внесении изменений в части первую и вторую Налогового кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации" от 30.11.2016 N 401-ФЗ// http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_207915/
  3. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 17.12.2010г. №1122н "Об утверждении типовых норм бесплатной выдачи работникам смывающих и (или) обезвреживающих средств и стандарта безопасности труда "Обеспечение работников смывающими и (или) обезвреживающими средствами"// http://base.garant.ru/55171222/
  4. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2015. – 176с.
  5. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. Эмоциональное лидерство: практическое пособие. – М: Альпина Паблишер, 2017. – 304с.
  6. Лидерство менеджера: Учеб. пособие/ В.И.Колношенко, О.В.Колношенко.: - М.: Московский гуманитарный университет, 2014. – 128с.
  7. Менеджмент организации: Учебник/ А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: Кнорус, 2015. – 416 с.
  8. Менеджмент: Учеб. пособие/ М.В.Аветисян, Л.В.Гайдаренко, В.А.Деева и др.: - М.: Юриспруденция, 2014. – 243с.
  9. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 720с.
  10. Теория менеджера: Учебник для Вузов/ Г.А. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. Под ред.: А. Толстикова, М. Моисеевой. – С-П.: Питер Пресс, 2014. – 464 с.
  11. Тимофеев В.И, Андруник. А.П., Грабский В.В. Введение в бакалавриат по направлению «Менеджмент»: Учеб. пособие/Отв. ред. И.М. Минсадыров. – Пермь: Книжный формат, 2013. – 465 с.