Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «PA Статус-Про».

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- проведено обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- проведен анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «PA Статус-Про»;

- показана роль и значение анализа и экспертной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработана программа совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании «PA Статус-Про».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая включает в себя теоретические и практические вопросы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы изучения современных подходов стилям управления

1.1. Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина.

Приведем ряд определений, сформированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [11, с. 57–58].

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)» [54, с. 144].

По мнению Н.В. Ревенко, «…стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере от представленных выше определения стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский). Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т. е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства [11, с. 112]:

  • директивный,
  • коллегиальный,
  • либеральный (попустительский),
  • директивно-коллегиальный,
  • директивно-либеральный,
  • коллегиально либеральный и смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя…

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамике стилей руководства коллективом. Как известно, материальная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива». Напомним, что предложенная им схема включает три стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. (А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, «когда требует коллектив»). Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ-демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он, к сожалению, не получил. Поэтому, останавливаясь на психологических факторах эффективности управления, исследователи, как правило, не идут дальше общих рассуждений о необходимости проявления руководителем гибкости, умения «переключаться» в зависимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой.

1.2. Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требова­ниям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффек­тивности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Кон­цепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткос­рочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидер­ства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером» [19 с. 181].

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают ру­ководителю стать лидером. Действует фактор формальной от­ветственности, исполнительства решений более высокого уп­равления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотно­шений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникно­вение зависит от искусства управления, от самого руководите­ля и неформального лидера» [17, с. 154].

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство ме­неджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, ко­торый он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю яв­ляются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их ин­тересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддер­живают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эф­фект влияния дает подчиненным возможность принять учас­тие в процессе транс формации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серь­езные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от ру­ководителей всех уровней. Эти новые требования можно сум­мировать следующим образом:

внутренние перемены в организациях и системах;

наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад;

изменение образа мыслей людей;

разъяснение смысла происходящего, определение на­правления и цели действий;

воплощение стратегии в жизни» [10 с. 62].

Важность влияния и мотивирования. Влияние составля­ет сущность лидерства. Значительная часть деятельности ли­дера заключается в попытках оказать влияние на представле­ния и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компе­тентность в соответствующей области и политическая прозор­ливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привле­кательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений [20 с. 136].

Анализ показывает, что десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования. Иными словами, из трех выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип развития — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех названных выше методологических принципов.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

  1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
  2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);
  3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

  1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
  2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).
  3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных [5, с. 147].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера [48, с. 218]:

  1. личные качества подчиненных;
  2. давление окружающей среды;
  3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

  1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
  2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;
  3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
  4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

2. Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «PA Статус-Про»

2.1. Общая характеристика организации

Группа компаний Статус-Про - динамичное и быстро развивающееся агентство со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов, которые готовы помочь Вам в выборе стратегии продвижения любого бренда из Вашего портфеля.

Главный офис компании располагается в г. Москве и насчитывает в своем штате 30 человек, а так же более 3000 внештатных сотрудников.

Координационный центр по работе с регионами располагается в г. Брянске и насчитывает 40 человек штатного персонала.

Организационная структура ООО «PA Статус-Про» представлена на рисунке 2.1 (Приложение 1).

Данный тип структуры организации относится к дивизиональной. Эффективность данной организационной структуры заключается в том, что она не очень сложная и позволяет проконтролировать все подразделения непосредственно самим директором.

В ООО «PA Статус-Про» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого оценивается самим менеджером, что позволяет объективно посмотреть на свои результаты и сделать соответствующие выводы.

Задачи агентства:

  • Разработка концепции мероприятия
  • Разработка механики, дизайна
  • Брендинг всех зон
  • Проведение активностей на площадках мероприятия для демонстрации автофокусировок
  • Застройка стендов и зон демонстрации новинок
  • Проведение семинаров с ведущими фотографами России
  • Производство VIP подарков
  • Консультирование
  • Демонстрация новинок
  • Работа с СМИ
  • Работа с гостями мероприятия

2.2. Методика исследования направленности личности сотрудников ООО PA Статус-Про»

Коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями [1,с.4].

Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать.

Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе – одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Важными средствами оценки личности и выявления лидерских качеств являются наблюдение и исследование.

Для определения основных характеристик личности и выявления лидерских качеств в трудовом коллективе ООО «PA Статус-Про» было проведено исследование среди сотрудников компании. В исследовании участвовало 30 человек, в основном менеджеры среднего и высшего звена управления. Из них 10 человек составили высшее звено управления, 20 человек – среднее звено.

Цель исследования: выявление личностных характеристик и лидерского потенциала у сотрудников компании. В данном случае наличие лидерского потенциала предполагает особое положение определенной личности по отношению к остальным членам группы как центра коммуникации группы.

Лидер в команде объединяет, направляет действия группы, формулирует цели ее деятельности, вдохновляет и организует членов группы на их достижения. Группа, в свою очередь, принимает и поддерживает его действия.

Исследование направленности личности и диагностика степени уверенности в себе проводилась по методике Райдаса [5,с.137-139]. Суть диагностики сводится к тому, что сотрудникам компании был выдан опросный лист из 30 утверждений. По каждому из утверждений даны пять вариантов ответов, соответствующие степени уверенности в себе.

Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение, или соответствует реальности. Респондент указывает степень согласия с каждым утверждением в баллах:

-очень характерно для меня, писание очень верное – 5 баллов;

- довольно характерно для меня – скорее да, чем нет, - 4 балла;

- отчасти характерно, отчасти не характерно – 3 балла;

- довольно нехарактерно для меня – скорее нет, чем да, - 2 балла;

- совсем не характерно для меня, описание неверно – 1 балл.

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет по каждой направленности личности.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Она проводится по каждому классификационному признаку отдельно, рассчитывается общий балл направленности личности всего коллектива и средний балл каждой характеристики направленности личности.

Результаты были сведены в среднюю оценку для каждого управляющего звена отдельно – высшего и среднего.

Результаты исследования представлены в таблице (табл.2.1).

Таблица 2.1. Результаты проведенного опроса среди сотрудников компании «PA Статус-Про»

Количество набранных баллов

Среднее звено управления, чел

Высшее звено управления, чел

1

2

3

0-24 балла

1

-

25-48 баллов

3

-

49-72 балла

8

3

73-96 баллов

6

6

97-120 баллов

2

1

Из результатов проведенного исследования видно, что большинство сотрудников компании «PA Статус-Про» считают себя вполне уверенными людьми с лидерским потенциалом (90% от всего количества опрошенных).

Рассмотрим характеристики лидерских качеств среднего звена управления (рис.2.2, Приложение 2).

На гистограмме (рис.2.2) видно, что 40% от общего числа сотрудников среднего звена имеют среднее значение уверенности. 30% опрошенных считают себя вполне уверенными людьми с задатками лидерских качеств. 20 % имеют склонность к неуверенности в своих способностях, причем 5% из них вообще не уверены в себе. Интересен тот факт, что 10 % опрошенных считают себя слишком уверенными и потенциальными лидерами в организации.

Данные результаты свидетельствуют о том, что все-таки большинство респондентов имеют задатки лидерских качеств, но не умеют ими управлять, или не знают о них. В данном случае этот факт как нельзя важен при управлении предприятием, ведь менеджеры среднего звена должны иметь такие личностные характеристики, как уверенность в себе, нацеленность на результат, инновационное мышление, коммуникабельность и т.д.

Рассмотрим результаты исследования лидерского потенциала высшего звена управления компании «PA Статус-Про» (рис.2.3, Приложение 2).

Из гистограммы на рисунке 2.3 видно, что большинство респондентов вполне уверенные в себе люди с лидерскими качествами (60%). 30% сотрудников компании имеют среднюю степень уверенности и 10% - слишком уверенные в себе люди. Ни один из сотрудников компании «PA Статус-Про» не считает себя неуверенным человеком.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководящий состав компании «PA Статус-Про» подобран согласно таким личностным характеристикам, как уверенность в себе, способность отстаивать свою точку зрения, инициативность, умение вести команду за собой, умение завоевать авторитет и доверие среди подчиненных. Именно эти характеристики создают лидерский потенциал в человеке и помогают ему раскрыться в компании.

Обобщая результаты исследования, можно сказать, что в целом направленность личности коллектива в большинстве своем нацелена на лидерский потенциал и развитие личностных характеристик, ориентацию на совместную деятельность, а значит сплоченность персонала и дружескую атмосферу. Но в то же время в компании есть группа сотрудников, которые не уверены в себе, но занимают при этом довольно высокие должности. Вследствие этого, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию и развитию лидерских качеств среди сотрудников ООО «PA Статус-Про».

2.3. Методика экспертной оценки стилей управления в ООО «PA Статус-Про»

В различных исследованиях, проводимых с целью выявления наиболее важных компонентов профессионализма управленческого персонала и выявления лидерских способностей, вносящих наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей профессиональной деятельности, авторы приходят к тому выводу, что, помимо различного рода процессуальных навыков, существенный, а порой и решающий вклад в достижение высокой эффективности управленческой деятельности вносят такие характеристики субъекта управленческой деятельности, которые традиционно относятся не к процессуальным способностям – умениям, а к личностным качествам – индивидуальным особенностям мышления, характера, темперамента, особым характеристикам мотивационно-потребностной сферы личности, ее ценностных представлений и практически-ценностных ориентаций [46,с.108].

В компании «PA Статус-Про» была проведена экспертная оценка деловых и психологических характеристик личности руководителя.

В опросе участвовало 70 человек. Это сотрудники компании, коллеги ( в основном высший состав управления), а также независимые эксперты (директора филиалов и партнеры).

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены девять психологических характеристик личности руководителя, определенных в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

Общий средний балл оценки психологических характеристик личности руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0) (табл.2.2, Приложение 3).

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки (табл.2.3 , Приложение 3):

- со стороны подчиненных – 33,7 (средний уровень);

- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);

- со стороны экспертов – 34,3 (средний уровень).

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя компании «PA Статус-Про» на взаимоотношения с коллегами и с подчиненными. Особых опасений на этот счет нет, но оценки коллег и подчиненных несколько ниже оценок экспертов.

В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (табл.2.4 , Приложение 3).

После обработки бланков на основании результатов была построена диаграмма качеств руководителя. В диаграмме отражены оценки всех экспертов по каждой характеристике. Данные оценки из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. В соответствие с оценками, отложенными на шкале, строится график. На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня (при расчете он равен 3,75 балла), что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у руководителя по каждому качеству.

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок экспертов по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить особое внимание руководителю компании «PA Статус-Про».

Рассмотрим наиболее значимые характеристики экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя ООО «PA Статус-Про», которые напрямую связаны с уровнем лидерства в организации.

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные, коллеги, эксперты) позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя. Все эксперты оценили этот уровень в 33,8 баллов, что свидетельствует о среднем уровне качеств руководителя (табл.2.3.).

Говоря о таких моментах работы, как стимулирование работников, планирование деятельности коллектива, регулирование взаимоотношений в коллективе, контроль за деятельностью коллектива (блок 1), средний балл равен 3,49. Но при этом следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня экспертов: -подчиненные оценили данные характеристики в 3,9 балла; - коллеги оценили в 3,1 балла; - эксперты оценили в 3,4 балла.

В связи, с чем рекомендуется по перечисленным вопросам более пристально относиться к взаимоотношениям с коллегами и партнерами более высокого ранга.

Самый низкий показатель данного блока – это показатель, характеризующий организаторские моменты (пункт.1.2) с точки зрения коллег (3,1 балла). Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки зрения подчиненных и экспертов 4,3 баллов. Показательным является то, что мнение подчиненных и партнеров совпадает, что может говорить об объективности оценки.

По второму блоку оценок характеристики личности средний балл равен 3,98 (табл.2.4). Это говорит о том, что по общим оценкам организация взаимоотношений в коллективе складывается вполне положительно, как по мнению подчиненных, так и по мнению экспертов.

Говоря о социальном взаимодействии (блок 3), следует отметить показатель стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны экспертов). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным показателям и оценка в три балла явно недостаточна, в связи, с чем рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя (блок 4 и 5), показательными являются следующие моменты:

1. Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком» (пункт.4.3) - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и экспертов (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить внимание на взаимодействие с коллегами по работе.

2. Еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах» (пункт 5.4) - одинаково низкий уровень со стороны всех экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны партнеров – 3,7 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение руководителя в рамках этого показателя.

Оценивая блок 6 «Требовательность руководителя», можно отметить следующие пункты:

- пункт 6.2 «способность к волевому воздействию» был оценен низко всеми экспертами: у подчиненных и партнеров он составил 3,1 балла, у коллег – 3,9 балла.

- пункт 6.4 «способность воздействовать личным примером» также была недооценена подчиненными (3,5 балла), в то время как партнеры считают, что директор применяет данное качество при управлении коллективом (3,8 балла).

Говоря о требовательности руководителя (блок 7) интересным представляются следующие оценки:

- «способен проявить гибкость в требованиях» (пункт.7.3) - общая оценка 2,9 балла. Эта же оценка по уровням экспертов: со стороны
подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны партнеров - 2,0 балла;

- обращает на себя внимание еще один показатель – «способен смело предъявлять требования» (пункт 7.1), а точнее разброс оценок по этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со стороны коллег - 4,6, со стороны партнеров - 4,4 балла. Рекомендуется обратить внимание на гибкость своих требований во взаимодействии с партнерами и на смелость требований со стороны своих подчиненных.

Анализируя блок 8 в бланке, можно отметить следующее:

- пункт 8.3 «способен к доброжелательной критике» - все эксперты поставили низкие баллы: подчиненные -2,1 балла, коллеги -2,9 балла, чуть выше оценка экспертов -3,1 балла.

- аналогичная ситуация происходит и с пунктом 8.4 «способность логично и аргументировано делать критические замечания». Все эксперты оценили данную характеристику директору фирмы не очень высоко – средний балл -3,0.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов (блок 9), можно внимание на показатель «способен интересы дела ставить выше личных интересов» (пункт 9.4): со стороны подчиненных - 4,3 балла, со стороны коллег - 3,0, со стороны экспертов - 3,6. Рекомендуется обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с коллегами. Именно они недооценивают работоспособность директора компании «PA Статус-Про».

Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя ООО «PA Статус-Про» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности и для проявления лидерских качеств в руководстве предприятием.

3. Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «PA Статус-Про»

3.1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в ООО «PA Статус-Про»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности.

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «PA Статус-Про» могут являться:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA Статус-Про», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA Статус-Про» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA Статус-Про», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное про­хождение стажером этапов системы служебно-профессионально­го продвижения.

На таком предприятии, как ООО «PA Статус-Про», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших спе­циальных учебных заведений, которые в период производствен­ной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабо­чих и специалистов планомерно готовятся на более квалифици­рованные рабочие места.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и уст­ранение незаменимости любого специалиста. Неза­меним не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на осно­ве горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда пла­номерно идет перемещение специалистов по различным должно­стям. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников при­казом директора предприятия (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Резерв кадров ООО «PA Статус-Про»

Ф.И.О. сотрудника

Занимаемая должность

Стаж работы в должности, лет

Образование и повышение квалификации

Планируе

мая должность

Год занятия

1

2

3

4

5

6

Панова И.А.

Руководитель отдела продаж

4

Высшее, инженер-технолог (2000г.), школа менеджеров (2000г.), МВА (2004-2006)

Директор компании

2009

Коптев В.Р.

ММЗ по работе с филиалами

3

Высшее, менеджмент (2002 г.)

Курсы повышения квалификации (2005 г.)

Директор по работе с филиалами

2008

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «PA Статус-Про» должна заклю­чаться в определении и усиленном развитии сотрудников, облада­ющих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем клю­чевых должностей в организации. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA Статус-Про», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества.

Процесс планирования и раз­вития молодых сотрудников в компании «PA Статус-Про» с лидерским потенциалом во многом схож с про­цессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он должен иметь ряд особенностей:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не должна носить целевого характера – организация должна готовить их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание должно уделяется пониманию специфики деятель­ности в организации и ее культуры, формированию корпора­тивного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство ООО «PA Статус-Про» должно стремится познакомить сотруд­ников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях;

- необходимо предоставить возможность постоянного обновления уп­равленческих знаний за счет посещения семинаров, кур­сов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом можно использовать все доступные методы профессионального развития ­от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отры­вом от производства.

В процессе принятия на работу молодых сотрудников для компании «PA Статус-Про» можно создать специальную программу, включающую в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных груп­пах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с по­тенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA Статус-Про» совместно с управляющими подразделений.

Кроме базового высшего образования в процессе работы руководство компании может повышать профессиональный и личностный уровень менеджеров в процессе переподготовки, повышения квалификации, тематических семина­рах и тренингах и т.д. Для этого можно разработать специальные учебные программы для сотрудников фирмы или прибегнуть уже к разработанным методикам развития личности в различных высших учебных заведениях, а также к специальным программам, например Президентской программе подготовки управленческих кадров, созданных в консалтингово-тре­нинговых центрах.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA Статус-Про» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р. Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы [12.с.366].

Суть «обучения действием» Р. Реванса основывается на двух законах.

Первый закон. L=P+Q. Обучение (L) есть функция от двух типов знаний – P и Q. По Р-знаниями понимается так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы повышения квалификации). Под Q – знаниями понимается постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Эти знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q – знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование. Р. Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.

Данная технология поможет руководству компании обучать своих сотрудников, не покидая рабочих мест. При этой методике обучения есть несколько преимуществ:

- сотрудники будут работать над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

- сотрудники компании будут учиться друг у друга, а не у «учителя»;

- сотрудники будут иметь возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными задачами и их внедрением в организации;

- сотрудники будут работать на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Статус-Про» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

3.2. Разработка методики оценки социально-экономической эффективности развития лидерского потенциала сотрудников

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (англ. productivity, нем. produktivitat) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов [10,с.148].

Продуктивность труда может быть определена по формуле:

Pt =O / T, (3.1)

где Pt - продуктивность труда;

О – объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище. Удовлетворение первой потребности достигается путем выплаты заработной платы и предоставлении социальных льгот (в денежном выражении).

Потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте могут служить условия труда персонала компании, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA Статус-Про» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала.

Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Статус-Про» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО).

Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

Таблица 3.2 - Карточка оценки качества используемых технологий в процессе тренинга

А

Б

Технологии

Вес технологий от 7 до 1

Качество от 10 до 1

1. Игры

5,2

7,3

2. Тестирование

6,3

6,2

3. Дискуссия

5,3

7,4

4. Групповая работа

6,1

5,7

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии;

-подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.

Рассчитаем средние затраты на обучение одного сотрудника с лидерскими качествами ООО «PA Статус-Про».

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

Средние затраты на обучение сотрудников компании «PA Статус-Про» =

30000 рублей (общая стоимость обучения) / 10 (количество обучающихся) = 3000 рублей.

Эффект воздействия программы обучения работников компании «PA Статус-Про» на повышение производительности труда и качества работы можно определить по следующей формуле:

Е = Р*N*V*K – N*Z, (3.2.)

где Р – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для персонала фирмы результатов труда. В данном случае можно учесть производительность труда лучших и средних работников компании.

Примем стоимостную оценку в сумме 39000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 10 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 3000 рублей, а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.

Процедуры:

-предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально;

- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;

- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;

- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;

- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.

5. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников.

Процедуры:

- предложение на установочном занятии или до реализации технологии всем будущим участникам заполнить анкету;

- предложение на заключительной дискуссии всем участникам заполнить анкету;

- качественный и количественный анализ ответов, в частности, - расхождений, сдвигов в ответах на вопросы. Довести эти результаты до сведения всех обучаемых сотрудников.

6. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.

Процедуры:

- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.

- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).

7. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.

Заключение

Также в курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Статус-Про». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Статус-Про» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Статус-Про» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Статус-Про» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Статус-Про» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Статус-Про» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Статус-Про». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.

Список литературы

  1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.
  2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
  4. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010.- № 11
  5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
  6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.
  7. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
  8. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Статус, 2007 – 280 с.
  9. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
  10. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.
  11. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. №11,2009.
  12. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' №7, 2009
  13. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
  14. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
  15. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
  16. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.
  17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.
  18. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
  19. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
  20. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
  21. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
  22. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.
  23. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
  24. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
  25. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
  26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009
  27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с.

Приложение 1

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «PA Статус-Про»

Приложение 2

Рисунок 2.2. Степень уверенности в себе среднего звена компании «PA Статус-Про»

Рисунок 2.3. Степень уверенности в себе высшего звена управления компании «PA Статус-Про»

Приложение 3

Таблица 2.2. Показатели уровня качества работы руководителя

Оценка, баллы

Характеристика

< 21 балла и ниже

(коэффициент 0,42 и ниже)

Практическая непригодность к выполнению функций руководителя

21,01 – 27 баллов

(коэффициент 0,43 – 0,6)

Низкий уровень

27,01 – 36 баллов

(коэффициент 0,61 – 0,8)

Средний уровень

36,01 – 45 баллов

(коэффициент 0,81 – 1,0)

Высокий уровень

Таблица 2.3. Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ

Эксперт

Оценка ПХРЛ, сумма баллов

Сумма

Средний балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Подчиненные

3,8

3,9

3,8

3,7

4

3,8

3,8

3,1

3,8

33,7

3,74

Коллеги

3,2

4

3,9

3,6

3,9

3,9

4,1

3,4

3,4

33,4

3,71

Эксперты

3,5

4,1

3,9

3,7

4

3,7

3,7

3,9

3,8

34,3

3,81

Сумма

10,5

12

11,6

11

11,9

11,4

11,6

10,4

11

101,4

11,27

Средний балл

3,5

4,0

3,8

3,6

3,9

3,8

3,8

3,4

3,6

33,8

3,76

Таблица 2.4. Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя «PA Статус-Про»

Блок

Оценка, средний балл

1

2

1. Планирование деятельности коллектива

3,49

2. Регулирование взаимоотношений в коллективе

3,98

3. Деловые качества

3,86

4. Коммуникабельность руководителя

3,66

5. Общительность руководителя

3,94

6.Требовательность руководителя

3,79

7.Способность к критике

3,46

8.Сочетание личных и общественных интересов

3,83

Общий средний балл

3,75