Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.  Для различных типов организаций характерны индивидуальные социально-психологические особенности управления.

В менеджменте и в психологии накоплен большой эмпирический материал об основах управления персоналом организации. Однако этот материал носит общий характер, что свидетельствует о необходимости выявления специфики управления персоналом в различных видах организаций, в зависимости от характера основной деятельности и отраслевой принадлежности. В связи с этим, объектом исследования в курсовой работе было выбрано управление персоналом в инженерных организациях.

Предмет исследования - выбор стиля управления в инженерных организациях.

Цель исследования: изучение факторов, влияющих на эффективность деятельности персонала в инженерных организациях.

Задачи исследования:

- провести анализ литературы по теме исследования;

- провести исследование особенностей организационной культуры и методов управления, применяемых в инженерной организации;

- установить связь социально-психологического климата в коллективе инженерно-технических работников, а также выбранного стиля руководства с успешностью деятельности инженерной организации.

Гипотеза исследования: успешность работы инженерной организации в значительной мере определяется такими социально-психологическими факторами как организационная культура, стиль руководства и социально-психологический климат в коллективе.

Методология и методы исследования: для решения поставленных задач в курсовой работе применялся комплексный методический инструментарий, включающий теоретический анализ и обобщение, анализ результатов деятельности, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, экспертную оценку. Используемые методики: «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом», разработанная В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева [15], анкета по исследованию социально-психологического климата организации.

В качестве испытуемых принимали участие сотрудники инженерной организации ООО «ТехноСервис-Лимитед». Новизна работы обусловлена обращением к конкретному типу организаций. Установлена значимость организационной культуры, стиля руководства и благоприятного социально-психологического климата в коллективе по сравнению с иными аспектами управления персоналом инженерных организаций г. Кемерово.

1. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

1.1 Организационная культура предприятий

Эффективность управления производительностью труда на любом предприятии в значительной мере зависит от выбранного стиля и методов руководства и их умелого сочетания.

Управление организацией является непрерывным процессом влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [1, 3].

Процесс управления предусматривает согласованные действия, обеспечивающие в конечном счете достижение общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. В любой организации должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления, а также выделены управляющая и управляемая части. На рис.1.1 показана схема взаимодействия между ними

Рис.1.1 - Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой

организации. А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

К управляющей части относится дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эта часть организации, как правило, называется административно-управленческим аппаратом.

Информация является входным воздействием и конечным продуктом управляющей части.

Управленческие решения на этом уровне принимаются на основании анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели.

К управляемой части относятся различные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Если речь идет о финансовой организации (например, о банке), то на его вход поступают денежные средства или ценные бумаги, векселя, акции и т.п. А выходом является информация об управлении финансовыми потоками и денежными средствами.

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к способам достижения результатов деятельности, отличающая данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других [3].

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение со стороны управленческих служб свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и

наблюдения за поведением сотрудников;

- личная инициатива;

- готовность сотрудника идти на риск ради достижения общих целей;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система поощрений;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [1].

Можно составить полную картину организационной культуры любой организации, оценивая ее по этим десяти характеристикам.

Организационная культура бывает явной и неявной. Явная, как правило, зафиксирована в официальных документах: правилах, нормах и инструкциях. Неявная культура отражается в сознании каждого члена коллектива, поддерживается традициями и верой.

Выделяют экстравертную и интравертную организационную культуру. Для экстравертной культуры характерен выбор миссии, находящейся вне области самой организации, для интравертной - обращенная внутрь организации [1].

Организационная культура на предприятии призвана помочь людям более продуктивно работать и получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой ему организационной культуре, из-за ощущения психологического дискомфорта, падает его продуктивность. И, наоборот, при соответствии организационной культуры организации и ценностных установок работника, деятельность последнего активизируется, соответственно возрастает эффективность труда. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта [1, 3, 4].

1.2 Основные методы управления

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию работы предприятия.

Понятие метод происходит от греческого слова μέθοδος и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического, или практического познания и освоения действительности [1]. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.

Выбор того или иного метода управления зависит от имеющихся или доступных в данный момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направления деятельности компании, масштаб управления и т. п.

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы управления на экономические, организационно-распорядительные или административные, а также социально-психологические [1, 7, 10].

Сущность экономических методов состоит в воздействии на сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.).

В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства [2, 6, 8].

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главной особенностью административных методов является прямое воздействие на поведение работников в определенных обстоятельствах. Распоряжения и приказы вышестоящего органа, носящие обязательный характер для нижестоящих работников являются главной формой выражения административных методов [11, 16]. Данная группа методов основана на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Организационно-распорядительные методы — с одной стороны используются для оперативного воздействия на производственный процесс, а с другой стороны нацелены на принятие перспективных и эффективных решений по усовершенствованию системы управления и производства. Организационно-распорядительные методы условно подразделяют на три группы: организационно-стабилизирующие, дисциплинарные и распорядительные.

При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функциональный набор его органов и должностных лиц. Основой является закон о предприятиях, то есть имеет характер правового регулирования всей системы управления.

Нормирование — установление нормативов, то есть рамки по нижним и

верхним пределам, нормы, правила взаимодействия служб и подразделений.

Инструктирование — создание условий для осуществления процессов,

независящих от индивидуальных качеств людей, а следующих из требований системы управления.

Процесс управления на крупных предприятиях невозможен без применения распорядительного воздействия, когда перед управляющей и управляемой системами поставлены конкретные задачи — обеспечить техническое, организационное и экономическое регулирование процесса производства, предупреждающее отклонения, восстанавливающее ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие обеспечивается посредством распоряжений, приказов, уставных указаний.

Для того, чтобы распорядительное воздействие было эффективным, необходимо организовать строгий контроль за его исполнением. Контроль и

проверка исполнения — необходимые части любого распорядительного документа. Функция контроля является важной составляющей процесса управления. Как текущий, так и итоговый контроль выполнения производственного задания, позволяют добиться наиболее эффективного

результата в управленческой деятельности [23, 25].

Социально-психологические методы инициируют творческую и профессиональную активность и основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении.

Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективные механизмы работы.

Эти методы управления задействуют мотивы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного психологического климата в трудовом коллективе. Используя социально-психологические методы управления, руководитель воздействует на подчиненного через удовлетворение и убеждение, внушение, «заражение идеей» и т.п. Эффективный менеджмент не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют административные и экономические методы управления.

В практике отдельных предприятий применяются разные методы сбора социальной информации, в зависимости от ситуации, но в целом дающие возможность обеспечить ее полноту, достоверность, объективность и своевременность. К самым распространенным относятся анкетирование, анализ документов, интервьюирование создание структурных карт, наблюдение и социальные эксперименты.

Психологические методы — это совокупность механизмов воздействия на межличностные отношения, направленных на создание оптимального психологического микроклимата. Грамотный руководитель применяет в своей деятельности систему мотивации сотрудников. Это и моральные поощрения в виде похвалы, награждения грамотой и т. д., и профессиональные, такие как повышение в должности, направление на престижные курсы и т. д., и материальные (премии, повышение оклада и т. д.). Но самой эффективной мотивацией к труду является личная заинтересованность работника в выполнении определенной работы.

Руководитель любой организации должен разбираться в факторах, влияющих на отношение работника к труду: перспективы роста, привлекательность труда, традиции, профессиональная гордость, и т. п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменить их.

1.3 Стили управления

Руководитель на всех уровнях системы управления организации выступает в качестве ведущего человека, поскольку именно он определяет направленность работы команды, кадровый состав, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель является лидером и организатором в системе управления.

Лидерство - способность влиять на отдельных лиц и группы, побуждая их работать для достижения целей организации.

Стиль руководства, как система методов воздействия руководителя на подчиненных, является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

- директивный стиль (авторитарный);

- демократический стиль (коллегиальный);

- либеральный стиль (попустительский или анархический).

Стиль руководства - это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы влиять на них и побуждать их к достижению целей организации.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория К. Левина (1938).

Он также, как и многие исследователи, выделяет три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [12, 15]. Авторитарный стиль характеризуется жесткостью, требовательностью, единством командования, преобладанием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, акцентом на результат, игнорированием социально-психологических факторов. Демократический стиль основан на коллегиальности, доверии, информированности подчиненных, инициативе, творческом подходе, самодисциплине, сознательности, ответственности, поощрении, прозрачности, сосредоточении внимания не только на результатах, но и на том, как их достичь. И, наконец, либеральный стиль характеризуется низкими требованиями, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью лидера и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина послужило основой для поиска стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание к изучению стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководства. Его крайними позициями являются лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на человека, между ними находятся все другие типы лидерского поведения [17, 19].

Согласно теории Лайкерта, существует четыре стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель обладает четкими автократическими характеристиками, не доверяет подчиненным, редко вовлекает их в принятие решений и сам формирует задачи. Основным стимулом является страх и угроза наказания, награды случайны, взаимодействие основано на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противостоянии.

2. Патерналистско-авторитарный: руководитель выгодно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение является реальным, и наказание является потенциальным, и оба используются для мотивации сотрудников. Неформальная организация частично противостоит формальной структуре.

3. Консультативный стиль: руководитель принимает стратегические решения и, демонстрируя доверие, передает тактические решения подчиненным. Ограниченное вовлечение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основанным на широком участии персонала в управлении организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только по вертикали, но и по горизонтали. Формальные и неформальные организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал первую модель ориентированной на задачи с жестко структурированной системой управления, а четвертую - ориентированной на отношения, которая основана на организации командной работы, коллегиальном управлении, делегировании полномочий и общем контроле. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является наиболее эффективным.

На выбор стиля управления влияют конкретные условия и обстоятельства. В связи с этим выделяют «одномерные», т.е. обусловленные каким-то одним фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельства при построении отношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

1.3.1 "Одномерные" и «Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас МакГрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х гласит, что изначально любой человек не любит работать и будет всячески избегать работы поэтому его следует принуждать, контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации. Также утверждается что средний человек избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.

Теория Y, напротив, основана на мнении, что средний человек стремится к ответственности, а следовательно способен к самоконтролю. Что работа так же естественна, как игра для ребенка, в которой наградой служит результат, связанный с достижением цели.

Таким образом, были сформированы два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

К одномерным стилям управления относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

В таблице 1.1 приведена характеристика «одномерных» стилей управления.

Таблица 1.1 – Краткая характеристика одномерных стилей управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили управления
	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Окончание таблицы 1.4
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

По мнению Дугласа МакГрегора, чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказания. Однако, по словам МакГрегора, люди таковы не по своей природе, а из-за сложных условий жизни и работы, которые начали меняться в лучшую сторону только во второй половине 20-го века. В благоприятных условиях человек становится тем, кем он является на самом деле, а его поведение отражается в другой теории - «Y». В соответствии с ней, в таких условиях люди готовы нести ответственность за дело, более того, они даже стремятся к нему. Если вы приобщаете их к целям компании, они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а также в творчество. И такое приобщение - не функция принуждения, а награда, связанная с достижением целей. Таких работников поддерживает руководитель, который исповедует демократический стиль. Характеристика «одномерных» стилей управления была предложена отечественным исследователем Е. Старобинским.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных.

1.3.2 Теория «управленческой решетки»

В западном менеджменте в свое время приобрела популярность теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Она основана на мнении, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия (горизонтальная) определяет внимание руководителя к производству, а вторая (вертикальная) - определяет внимание руководителя к работнику (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

На рисунке 1.2 приведены различные стили руководства, согласно теории «управленческой решетки»

Рисунок 1.2 - Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы только не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. В связи с этим, ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Согласно этой модели, работники предприятий будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет прямая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и материальным вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки».

Если сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие" подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на «достижение», при котором руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого-либо принуждения выполнения задания [23, 25].

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель излагает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор [12, 15].

Анализ описанных в литературе стилей руководства позволяет сделать вывод, что нет «плохих» или «хороших» стилей руководства. Вид деятельности компании, конкретная ситуация, а также личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение применяемых методов управления и предпочитаемый стиль руководства. Изучение практики руководства различными организациями свидетельствует, что в работе любого эффективного руководителя в той или иной степени должен присутствовать каждый из стилей руководства.

2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Организация проведенной работы

Основные экспериментальные исследования поэтапно проводились на базе инженерной организации ООО «ТехноСервис-Лимитед».

После изучения и анализа литературы по теме курсовой работы на первом этапе исследовали особенности организационной культуры в инженерной организации.

На втором этапе исследовали методы управления персоналом, применяемые на ООО «ТехноСервис-Лимитед».

На третьем этапе исследовали стиль управления в организации ООО «ТехноСервис-Лимитед» с целью выявления возможной связи между выбранным стилем управления коллективом инженерно-технических работников и успешностью деятельности инженерной организации.

2.2 Общая характеристика базы исследования

Инженерная организация, на базе которой проводились основные исследования, расположена в городе Кемерово по адресу ул. Красноармейская, 128. Фирменное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью ООО «ТехноСервис-Лимитед». Форма собственности – частная. Учредителем предприятия является гражданин РФ. Генеральный директор действует на основании Устава предприятия.

ООО «ТехноСервис-Лимитед» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

Предприятие имеет административно-хозяйственные и подсобные помещения, участок сварных металлоконструкций с отделением комплектации, сборочно-разборочный участок, складские и гаражные помещения.

Предприятие оснащено оборудованием, машинами и механизмами: станком для плазменной резки металла, сварочным оборудованием, грузоподъемным оборудованием автотранспортом.

Численный состав предприятия составляет 31 человек, из них 25 - инженерно-технические работники, которые имеют высшее образование и соответствуют занимаемой должности.

Кадровый состав предприятия укомплектован дипломированными газоэлектросварщиками, газорезчиками, токарями, фрезеровщиками, слесарями-сборщиками металлоконструкций, монтажниками, инженерами-проектировщиками. Персонал соответствует квалификации и отвечает требованиям по видам деятельности предприятия.

Предприятие оснащено компьютерной техникой, необходимой нормативной документацией, ГОСТами, ОСТами, руководящими документами, технической литературой и методическими пособиями, современными средствами измерений, которые проходят периодическую поверку.

Основными видами деятельности ООО «ТехноСервис-Лимитед» в соответствии с Уставом являются:

строительство, монтаж, модернизация и реконструкция базовых станций цифровой сотовой подвижной радиосвязи;

проектирование базовых станций, антенных сооружений, мачтовых и башенных позиций цифровой сотовой подвижной радиосвязи;

техническая инвентаризация объектов капитального строительства;

межевание земельных участков;

проектирование границ земельных участков (подготовка схем расположения земельных участков на кадастровом плане (карте) соответствующей территории);

создание и обновление топографических планов, предназначенных для составления генеральных планов участков строительства различных объектов, подземных сетей и сооружений, привязки зданий и сооружений к участкам строительства, а также для выполнения иных специальных работ;

геодезические, топографические и другие специальные работы при инженерных изысканиях; строительстве и эксплуатации зданий и сооружений; межевании земель, ведении кадастров, иных изысканиях и специальных работах;

топографическая съемка общего назначения и (или) ее обновление (корректура) в масштабах 1:500 – 1:10 000, выполняемая на участках определенной площади при проведении инженерных изысканий, строительстве и эксплуатации зданий и сооружений, а также иных изысканий и специальных работ;

топографическая съемка подземных и надземных сооружений (инженерных коммуникаций) в масштабах 1:500 – 1:5000, выполняемая на участках определенной площади при проведении инженерных изысканий, строительстве и эксплуатации зданий и сооружений, а также иных изысканий и специальных работ;

расчет санитарно-защитной зоны и зоны ограничения застройки на передающие радиотехнические объекты (далее ПРТО), предоставление разработанной документации в органы Роспотребнадзора для получения санитарно-эпидемиологических заключений.

Персонал соответствует квалификации и отвечает требованиям по видам деятельности предприятия.

Своевременно проводятся проверки знаний рабочего и инженерно-технического персонала на право проведения специальных работ на объектах подведомственных Роспотребнадзору и надзору в области чрезвычайных ситуаций, по технике безопасности, медицинское освидетельствование, инструктажи.

2.3 Методы исследования

Для изучения особенностей организационной культуры ООО «ТехноСервис-Лимитед» применялся комплексный методический инструментарий, включающий анализ результатов деятельности, анкетирование, интервьюирование и наблюдение.

Также в работе использовалась методика определения стиля руководства, разработанная В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева [(https://psy.wikireading.ru/10034]. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции. 

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком "+" под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки только на листе ответов. Текст опросника и опросный лист приведены в таблице 3.1.

Интерпретация

Директивный компонент - Д 

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. 

Попустительский компонент пассивного вмешательства - П 

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. 

Коллегиальный компонент - К 

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. 

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в батарее тестов особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе. 

Ключ 
№ а б в № а б в 1 д к п 9 д к п 2 д к п 10 к п д 3 к п д 11 п д к 4 д п к 12 д к п 5 п д к 13 п к д 6 к д п 14 к д п 7 п к д 15 к д п 8 к п д 16 д к п

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

3.1 Исследование особенностей организационной культуры в инженерной организации

Анализ документов компании, а также результаты официальных и неофициальных собеседований с сотрудниками и руководством показали, что в компании принято официальное трудоустройство и соблюдение социальных гарантий.

В исследуемой организации поощряется стремление к профессиональному самосовершенствованию. Организуются различные курсы повышения квалификации, семинары и тренинги для всех категорий сотрудников. Система мотивации направлена на достижение сотрудниками результатов.

Помимо системы мотивации приняты меры взысканий: за опоздания на рабочее место, прогулы, явление на работу в состоянии алкогольного опьянения. В связи с высоким личным авторитетом руководства нарушений дисциплины практически нет.

Главные ценности ООО «ТехноСервис-Лимитед»» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

Миссия компании – это разработка высокотехнологичных проектов объектов связи, воплощенных в дальнейшем в реальность компетентностью и профессионализмом инженеров ООО «ТехноСервис-Лимитед».

При желании сотрудники могут переходить на работу в другие отделы, но для этого необходимо получить дополнительное образование (курсы) и сдать квалификационный экзамен на соответствие должности.

В компании приняты определенные нормы поведения: запрет на вредные привычки во время рабочего дня; уважительное отношение к коллегам и клиентам; активная жизненная позиция; настрой на результат.

Для получения более полной картины, нами было проведено анкетирование сотрудников по вопросам анкеты (Приложение А). Респондентами выступали инженерно-технические работники ООО «ТехноСервис-Лимитед». Количество опрошенных - 25 человек.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании ООО «ТехноСервис-Лимитед» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

3. Соблюдение сотрудниками дресс-кода (делового стиля одежды) четыре дня в неделю, кроме, пятницы.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение тренажерного зала, бассейна.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Однако, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности работы организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие закреплённых письменно правил поведения, а также конкурсов профессионального мастерства.

Также примечательным является и то, что большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, несмотря на наличие данных атрибутов в компании.

3.2 Исследование методов управления персоналом, применяемых на ООО «ТехноСервис-Лимитед».

При проведении исследований методов управления персоналом, применяемых на ООО «ТехноСервис-Лимитед», нами использовался определенный набор технических средств и приемов, форм сбора и обработки социальной информации о коллективе - объекте управления.

Такими приемами являлись: интервьюирование, анкетирование, изучение документов (планов работы, личных планов сотрудников, протоколы совещаний и собраний, личных дел, писем, приказов и распоряжений), наблюдения; эксперименты и некоторые другие.

Анализ методов управления, применяемых на исследуемом предприятии, показал, что руководство использует, главным образом, организационно-распорядительные, административные и экономические методы управления персоналом.

Распорядительное воздействие осуществляется через приказы, распоряжения и указания. Приказы представляют собой письменное или устное требование руководителя организации решить определенную задачу, а распоряжения и указания выражаются в форме письменных или устных требований руководителей подразделений к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы воздействия выражаются в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата, которая напрямую зависит от объема выполненной работы (сдельная).

К социологическим методам управления на исследуемом предприятии можно отнести:

- создание благоприятных условий труда для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность);

- формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.);

- создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- сложившиеся традиции взаимопомощи.

Руководством созданы необходимые условия для труда, отдыха и повышения квалификации подчиненных; руководящий состав предприятия и отдельных подразделений относится с уважением к чести и достоинству подчиненных; руководство не допускает протекционизма в работе с личным составом, преследования сотрудников по мотивам личного характера или за критику недостатков в деятельности.

Наряду с положительным опытом применения социально-психологических методов управления на предприятии ООО «ТехноСервис-Лимитед», в ходе сбора и анализа социальной информации о сотрудниках и коллективе в целом были выявлены также и некоторые слабые стороны.

Несмотря на то, что в ходе осуществления своей профессиональной деятельности руководители и специалисты предприятия подтверждают свою компетентность, своевременно разрешают возникающие проблемы, на предприятии наблюдаются определенные пробелы в области требовательности и дисциплины. Очевидно, что требовательность к подчиненным - это служебная обязанность руководителей и специалистов. Правильно понимая подчиненных, он создает благоприятный фон для межличностных отношений. Проявляя требовательность, руководитель должен уметь отличать хорошую работу от плохой и посредственной.

3.3 Исследование стиля руководства в компании ООО «ТехноСирвис-Лимитед»

С целью определения стиля руководства в компании среди сотрудников было проведено анкетирование по методике, разработанной В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева [15]. Опросник состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива и характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Сотрудник выбирает одно в составе каждой группы, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе.

В таблице 3.1 приведены результаты анкетирования сотрудников с расшифровкой соответствия каждого утверждения директивному, попустительскому или коллегиальному компоненту в стиле руководителя.

Директивный компонент (Д) соответствует ориентации на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. 

Попустительский компонент пассивного вмешательства (П) - это снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. 

Коллегиальный компонент - К 

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. 

Таблица 3.1 - Результаты анкетирования сотрудников ООО «ТехноСервис-Лимитед» по определению стиля руководства в коллективе [15]

№	Группы утверждений, касающиеся руководства фирмы	Кол-во выборов	Интерпретация
1	а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.  б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.  в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.	2 21 2	Д К П
2	а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда ни просит.  б. Приказывает так, что хочется выполнить,  в. Приказывать не умеет.	0 22 3	Д К П
3	а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.  б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.  в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.	18 0 7	К П Д
4	а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу  б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.  в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.	2 0 23	Д П К
5	а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.  6. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.  в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.	1 5 19	П Д К
6	а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.  б. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.  в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.	19 5 1	К Д П
7	а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.  б. Ответственность распределяет между собой и своими подчиненными.  в. Руководитель единолично принимает или отменяет решения.	0 7 18	П К Д
8	а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.  б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.  в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, a тем более возражали.	23 1 1	К П Д
9	а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.  в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.	4 21 0	Д К П
10	а. Обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.  б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.  в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.	23 0 2	К П Д
11	а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.  в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.	0 2 23	П Д К
12	а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.  б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. в. Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны.	0 25 0	Д К П
13	а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.  б. Он требователен, но одновременно и справедлив.  в. Он бывает слишком строгим и даже придирчивым.	0 23 2	П К Д
14	а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.  б. Очень строго контролирует работу коллектива в целом.  в. Контролирует работу от случая к случаю.	23 2 0	К Д П
15	а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.  б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.  в. Не может влиять на дисциплину.	20 5 0	К Д П
16	а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.  б. С руководителем работать интересно.  в. Подчиненные предоставлены самим себе.	0 25 0	Д К П

Результаты исследования показали, что в стиле управления, выбранном руководителем компании ООО «ТехноСервис-Лимитед» преобладает коллегиальный компонент, что соответствует демократическому стилю управления.

3.4 Разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности организации

1. Руководителю необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работники удовлетворяют свои потребности во благо целей организации. Основная задача – определить психологический портрет работника, имеющего одну активированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации [7].
2. После изучения психологического портрета каждого работника людей с потребностью во власти следует готовить на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга. Людям с потребностью в успехе, ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.
3. Руководитель должен дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
4. Руководителю необходимо четко формулировать цели и задачи, поставленные перед исполнителем и предварительно оценивать соответствие работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенной работы выявлены основные особенности организационной культуры и стиля управления в компании ООО «ТехноСервис-Лимитед» и их связь с успешностью деятельности инженерной организации.

Установлено, что демократический стиль управления считается сотрудниками инженерных организаций самым приемлемым.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования выбранного комплекса исследований при анализе социально-психологических аспектов управления в организации в целях повышения эффективности управленческого взаимодействия.

Результаты, полученные при выполнении работы, реализованы на ООО «ТехноСервис-Лимитед» при разработке программы мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности организации и удовлетворение личных потребностей ее членов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. — 3-е изд., перераб, и доп. — Москва: Университет «Университет» ‎, 2017. — 680 с. — ISBN 978-5-4257-0269-2. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/93237 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
2. Аверченкова Е.Э., Сазонова А.С., Аверченков А.В., Терехов М.В., Казаков Ю.М., Кузьменко А.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.Э. Аверченкова, А.С. Сазонова, А.В. Аверченков [и др.]. — Москва: ФЛИНТА, 2019. — 168 с. — ISBN 978-5-9765-4213-6. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/125502 (дата обращения: 07.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
3. Аверченкова Е.Э., Сазонова А.С., Кузьменко А.А. и др. Теория управления социально-экономическими системами: учебное пособие / Е.Э. Аверченкова, А.С. Сазонова, А.А. Кузьменко [и др.]. — Москва: ФЛИНТА, 2019. — 223 с. — ISBN 978-5-9765-4214-3. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/125503 (дата обращения: 08.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
4. Авдеенко А.С. Социально-психологический портрет трудового коллектива медицинского учреждения. Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области. 2017. Т. 2. № 1 (16). С. 12-15.
5. Башкатова, Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпора­циях. Молодой ученый. 2014. № 6–2 (65). с. 3–5.
6. Бгашев, М.В. Анализ личности и стиля руководителя малого предприятия на основе применения модели формирования стилей управления / М.В. Бгашев // Бюллетень науки и практики. — 2018. — № 12. — С. 368-375. — ISSN 2414-2948. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/309892 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
7. Бояркина С.И., Михайлова Н.С. Социально-психологический портрет трудового коллектива научно- лечебного учреждения. Социология науки и технологий. 2011. Т. 2. № 1. С. 117-128.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 36
9. Балганова, Е.В.     Разработка модели компетенций специалиста в сфере управления персоналом на основе стандартов профессиональной деятельности [Текст] / Е. В. Балганова, Н. Н. Богдан // Высшее образование сегодня. - 2013. - №12. - С. 27-32 
10. Васильева, И.В. Организационно-психологическая диагностика: учебное пособие / И.В. Васильева. — 3-е изд., стер. — Москва: ФЛИНТА, 2019. — 136 с. — ISBN 978-5-9765-1712-7. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/119321 (дата обращения: 05.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
11. Васина Н.В., Муратова А.А., Андронников Н.А. Основы психологии управления; стиль управления и его разновидности; основные черты стиля управления. В сборнике: Материалы 58-й студенческой научно-технической конференции инженерно-строительного института ТОГУ 2018. С. 100-103.
12. Геранюшкина, Г.П. Взаимосвязь рефлексивности со стилем управления / Г.П. Геранюшкина, С.К. Малахаева // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Психология. — 2017. — № 19. — С. 11-18.
13. Гераськина, И. Н.     К теоретико-методологическим аспектам стратегического управления организацией: история и современная практика [Текст] / И. Н. Гераськина. - Экономика и предпринимательство. - 2014. - №10. - С. 521-528 с.
14. Егорова, Н.М. Управленческий анализ: учебное пособие / Н.М. Егорова, П.В. Масленников, Г.А. Подзорова. — Кемерово: КемГУ, 2017. — 97 с. — ISBN 979-5-89289-111-9. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/103940 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
15. Иванычева Т.А. Формирование компетентностного стиля управления на основе освоения технологии управления организационными изменениями в сфере образования. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 2-2. С. 153-154.
16. Карелин, А. А. Психологический тесты. Том 2(3) (1/2) — Текст: электронный // [сайт]. — URL: http://www.booksite.ru/fulltext/tes/ty2/psy/hol/ogy/3.htm#1.
17. Кириллова Н.М., Степанова К.А. Анализ внутреннего имиджа организации. Экономика и социум. 2012. № 4 (4). С. 131-147.
18. Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие / Л.М. Королев. — 5-е изд. — Москва: Дашков и К, 2016. — 188 с. — ISBN 978-5-394-02632-4. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/70563 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
19. Липатова, С.Д. Коучинг как инновационный стиль управления персоналом / С.Д. Липатова // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2018. — № 10. — С. 28-33. — ISSN 2077-7175. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/310401 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
20. Морозова, Е.А. Организационная культура: учебное пособие / Е.А. Морозова. — Кемерово: КемГУ, 2019. — 145 с. — ISBN 978-5-8353-2381-4. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/125467 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
21. Поплавская, Т.В. Организационная коммуникация: учебное пособие / Т.В. Поплавская. — Москва: ФЛИНТА, 2019. — 198 с. — ISBN 978-5-9765-4062-0. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/book/114370 (дата обращения: 10.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.
22. Прохорова В.В., Платонова Ю.С. Самоменеджмент руководителя при формировании стиля управления. Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. № S6. С. 60-67.
23. Ружанская, Л.С. Теория организации: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. — 3-е изд., стер. — Москва: ФЛИНТА, 2017. — 200 с.
24. Степанов А.А., Савина М.В., Красюкова Н.Л., Золотарева А.Ф., Степанов И.А., Морозова Н.В., Антонова Л.И., Левицкий М.Л., Рудакова Е.Н., Шевченко Т.Н., Ковалев А.М. Креативный менеджмент: учебник / А.А. Степанов, М.В. Савина, Н.Л. Красюкова [и др.]; под редакцией А.А. Степанова и М.В. Савиной. — 2-е изд. — Москва: Дашков и К, 2018. — 252 с.
25. Токарева, П.В. Теория государственного управления: от иерархического управления к управлению сетями / П.В. Токарева // Вопросы управления. — 2016. — № 3. — С. 1. — ISSN 2304-3369. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система «Лань»: [сайт]. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/298733 (дата обращения: 01.12.2019). — Режим доступа: для авториз. пользователей.

ПРИЛОЖЕНИЕ А