Выбор стиля руководства в организации ( ООО «ИНТЕРМ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных, чтобы добиться от них наилучшего выполнения поставленной задачи. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя; особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и других факторов. Вопрос «когда и какой управленческий стиль применять?» является достаточно сложным.

Под стилем управления обычно понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В настоящее время практика менеджмента в различных странах накопила множество теорий об основах формирования управленческих стилей, изучение которых позволяет выработать наиболее эффективный подход к руководству подчиненными в конкретных условиях работы предприятия.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение по отношению к подчиненным и коллегам, что связано с его неумением правильно вести себя в коллективе.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде какой-либо одномерный стиль практически не используется.

В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из различных стилей. Исходя из этого в современном бизнесе очень важно владеть особенностями различных стилей руководства и умело применять их в практической деятельности.

Основной целью исследования в данной курсовой работе является исследование стилей руководства на предприятии торговли и разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства.

Объектом исследования в курсовой работе является стиль руководства в ООО «ИнтерМ».

Предметом исследования в курсовой работе являются организационные и экономические аспекты стиля руководства в ООО «ИнтерМ».

Методологической основой курсовой работы послужил системный подход к рассматриваемой проблеме, опирающийся на труды отечественных и зарубежных ученых в этой области, на Конституцию РФ, Гражданский и Трудовой кодексы РФ, отраслевые и межотраслевые нормативные акты органов государственного регулирования деятельности организаций.

Элементами научной новизны в курсовой работе являются: применение системного подхода к анализу стилей руководства на предприятии торговли, разработка рекомендуемых подходов к формированию стиля руководства и его прогрессивных направлений.

Практическая значимость курсовой работы состоит в адаптированности её результатов к условиям применения рекомендаций по формированию стиля руководства на любых предприятиях торговли. Апробация результатов исследования проведена на примере розничного торгового предприятия - ООО «ИнтерМ».

Курсовой работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

ОБЗОР СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА, СФОРМИРОВАВШИХСЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА

• 1. Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера

Подход к изучению стилей руководства на ранних стадиях развития менеджмента (1930–50 г.г.) основывался на характеристиках лидеров. В ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся.

«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик:

• интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные проблемы и видеть общие черты различных событий;
• инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью, и во многих случаях оно уменьшается с годами;
• уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной или назойливой, она может выражаться сдержанным образом;
• «вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» и заняться делами.

Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о том, что преуспевающий руководитель должен обладать хорошим здоровьем. В числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм, общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию, веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы создать эффективное руководство.

Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из Лондонской школы бизнеса^[1]. Он сформулировал ряд факторов и существенных характеристик, которые влияют на становление личности сильного руководителя. Его исследования общих характеристик старших менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном и частном секторе показали, что сильные руководители отличаются следующими качествами:

• они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в семье;
• они многого достигают: у них есть огромное желание достичь большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей карьере;
• большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической лестнице;
• способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;
• стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая искусственные, если других нет;
• они являются одиночками: довольствуются только своей компанией, где чувствуют себя уверенно;
• способность отличить важное от неважного, главное от несущественного.

Хант подчеркивает, что перечисленные характеристики отражают только тенденции развития личности менеджера, но не его решающие черты. Самыми ценными факторами по мнению Ханта являются^[2]:

• способность работать с большим кругом людей;
• рано проявившееся умение брать ответственность за выполнение важных задач;
• стремление к достижению больших целей;
• опыт руководства коллективом, проявившийся в начале карьеры;
• большой опыт выполнения нескольких деловых функций до достижения середины карьеры.

Личностная теория руководства развивается на протяжении всей истории развития менеджмента. Эта теория в настоящее время имеет целью определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения эффективности руководства предприятием в условиях развития рынка.

Исследования показывают, что на современном уровне руководитель предприятия должен владеть следующими управленческими навыками:

• умение формировать цели деятельности предприятия;
• умение соотносить поступающую информацию со сложившейся ситуацией и находить верное решение;
• умение выбирать из множества задач, концепций, решений, те, которые представляются наилучшими;
• умение настойчиво добиваться принятых решений;
• умение мотивировать подчиненных на выполнение решений;
• умение прогнозировать развитие предприятия (или бизнеса);
• умение регулировать деятельность предприятия, особенно – в нестандартных ситуациях;
• умение формировать оригинальные идеи, замыслы;
• умение рисковать;
• умение использовать нормы, нормативы, научные рекомендации и разработки в управленческой деятельности;
• умение обеспечить функциональную перестановку кадров в необходимых ситуациях;
• умение обучать подчиненных, добиваться повышения уровня их зрелости;
• умение вести за собой возглавляемый коллектив;
• умение находить психологический контакт с людьми;
• умение планировать рабочее время и рационально его использовать;
• способность к самосовершенствованию.

Овладение перечисленными управленческими навыками дает возможность умело применять их в различных ситуациях и находить более эффективный путь руководства предприятием.

Практика развития менеджмента подтвердила важность формирования личностных качеств руководителя и его управленческих умений. В то же время сами по себе эти качества еще не достаточны для осуществления эффективного руководства. Опыт показывает, что не менее важное значение имеет характер взаимодействия руководителя с подчиненными. Руководитель обеспечивает выполнение задачи руками своих подчиненных, поэтому стиль его поведения по отношению к подчиненным является основой для успешного выполнения задачи. Формирование стиля на основе различных способов поведения в работе с подчиненными получило название поведенческого подхода к стилю руководства.

В современных условиях личностная теория формирования стиля руководства дополнена подходами, ориентированными на выбор личных черт, позволяющих формировать оптимальный стиль в условиях горизонтального управления, основанного на принципах «организационной демократии». В частности, авторы книги «Конец менеджмента и становление организационной демократии» К. Клок и Дж. Голдсмит предлагают следующий набор деловых и личных качеств руководителя^[3]:

• Надежность.
• Внимательность.
• Способность к творческим решениям.
• Любознательность.
• Способность к анализу.
• Университет.
• Целостность.
• Консенсус.
• Мастерство.
• Ценности.
• Стойкость.
• Инициатива.
• Умение вписываться в поток.
• Умение сотрудничать.
• Отношение.
• Самоотдача.
• Лидерские качества.
• Честность.
• Воля.
• Сопереживание.
• Участие.
• Понимание.
• Здравый смысл.
• Энтузиазм.
• Способность поощрять.
• Единение.
• Сила духа.
• Последовательность и способность заканчивать начатое.

Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе

Поведенческий подход к руководству состоит в том, что менеджер исходя из своих личных характеристик вырабатывает определенную манеру поведения по отношению к подчиненным, добиваясь от них наилучшего выполнения поставленной задачи.

Впервые подробное исследование стилей руководства, основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в 1938 году в клубах мальчиков. В порядке эксперимента десятилетние мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический (самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили руководства^[4].

В экспериментах Левина самой производительной была работа при самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать самые последовательные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях.

Главным критерием эффективности того или иного стиля руководства, которым пользовался Левин, была производительность. В других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за прогулов и большой текучести кадров.

Более поздние исследования не полностью подтверждали выводы о том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую производительность. К тому же автократичное руководство приводило к снижению удовлетворенности трудом.

• Более подробные исследования стилей, основанных на поведенческом подходе, были проведены в пятидесятые годы Дугласом Мак Грегором – известным американским ученым в области менеджмента. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х».

Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. При демократичном стиле руководства подчиненные принимают активное участие в управлении предприятием, пользуются достаточно широкой свободой в выполнении заданий, самостоятельно определяют формы группового взаимодействия при выполнении заданий, стремятся к повышению уровня своего профессионализма.

Подход Мак-Грегора к разделению стилей руководства на авторитарный и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта (Мичиганский университет, США). Рэнсис Лайкерт на основе исследования стилей руководства в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке – аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили^[5]:

• эксплуататорско-авторитарный;
• благосклонно-авторитарный;
• консультативно-демократический;
• основанный на участии.

Расположение систем стилей Лайкерта показано на рисунке 1.

По мнению Лайкерта самой действенной системой является система

№4. Она подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. В этой системе руководители полностью доверяют подчиненным.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Рисунок 1 - Стили лидерства Лайкерта

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа стиля руководства явилась разработка ученых из университета штата Огайо

(США). Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему размещения стилей руководства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон^[6].

Она приведена на рисунке 2.

Как показано на рисунке 2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Рисунок 2 - Менеджерская решетка Блейка и Моутон

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим.

Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия.

Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия.

Дальнейшие исследования стилей руководства имели целью установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации подбирать наиболее подходящий стиль.

Рассмотрим основные из этих исследований в следующем разделе курсовой работы.

1.3 Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе

Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль.

Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных:

• • • руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
    • подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
    • задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
    • контекст – организация, ее ценности и предрассудки.

Сочетание этих переменных показано на диаграмме «Танненбаумана и Шмидта», приведенной на рисунке 3. Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.

В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации^[7]:

• • • отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
    • структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
    • должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Рисунок 3 - Как выбрать стиль руководства

Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги». По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.

Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.

Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара^[8].

Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара приведена на рисунке 4. Как показано на рисунке 4, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Рисунок 4 - Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени.

В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один –

«лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы.

Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.

Рассмотрим далее, каким образом реализуется стиль руководства в ООО «ИнтерМ», применяемый генеральным директором и его заместителем по коммерческой работе.

АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ИНТЕР М»

• 1. Экономико-организационная характеристика ООО «ИнтерМ»

«ИнтерМ» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «ИнтерМ» осуществляет розничную торговлю продуктами питания универсального ассортимента.

Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «ИнтерМ» рассмотрим результаты его экономической деятельности за отчетный и предшествующий годы.

Ресурсный потенциал ООО «ИнтерМ» за 2017 – 2018 гг. характеризует таблица 2.1.

Таблица 2.1

Характеристика ресурсного потенциала ООО «ИнтерМ» за 2017 –2018 гг.

Показатели	Прошлый год (2017)	Отчетный год (2018)	2018г. в % к 2017г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	43	40	93,0
2.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2184	2259	103,4
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	8670	9387	108,3
4.Площадь торгового зала, кв. метров	360	360	100
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	10854	11646	107,3
В том числе собственного капитала	2916	3089	105,9

Как видно из таблицы 2.1, за отчетный 2018 год потенциал ООО «ИнтерМ» в целом укрепился. Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 3,4%, среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 8,3%, среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась на 7,3%; в составе авансированного капитала рост доли собственного капитала составил 5,9%. Эти данные свидетельствуют о том, что ООО «ИнтерМ» имеет потенциальные возможности для своего дальнейшего развития.

Рассмотрим, как изменились основные экономические показатели предприятия за тот же период.

Таблица 2.2

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ИнтерМ» за 2017 – 2018 годы.

Наименование показателей	Прошлый год 2017	Отчетный год 2018	2018г. в %% к 2017г.
1.Розничный товарооборот без НДС, тыс. руб.	117915	127207	107,9
2.Валовый доход от продажи товаров в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, %	21624 18,34	24080 18,93	111,4
3.Издержки обращения в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, % в том числе заработная плата, тыс. руб.	18903 16,03 10560	21179 16,65 11484	112,0 108,8
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, %	2721 2,31	2901 2,28	106,6
5.Прочие доходы, тыс. руб.	1251	1727	138,0
6.Прочие расходы, тыс. руб.	927	1117	120,4
7.Валовая прибыль, тыс. руб.	3045	3511	115,3
8.Налог на прибыль, тыс. руб.	609	702	115,3
9. Чистая прибыль (убыток) в сумме, тыс. руб. в % к товарообороту, % в % к собственному капиталу	2436 2,07 83,54	2809 2,21 90,94	115,3

Данные таблицы 2.2 показывает следующее:

• розничный товарооборот ООО «ИнтерМ» за 2018 год по сравнению с 2017 годом вырос на 7,9%;
• валовой доход в ООО «ИнтерМ» за 2018 год по сравнению с 2017 годом вырос на 11,4%. При этом уровень валового дохода в товарообороте за 2018 год был выше, чем в 2017 году на 0,59%;
• издержки обращения за 2018 год выросли на 12,0%, а их уровень в товарообороте повысился на 0,62%;
• прибыль от продажи за 2018 год выросла на 6,6%, а ее доля в товарообороте снизилась на 0,03%;
• с учетом размеров прочих доходов и расходов валовая прибыль ООО

«ИнтерМ» за 2018 год составила 3511 тыс. рублей и была выше, чем в 2017 году на 15,3%;

• после уплаты налога на прибыль чистая прибыль предприятия составила за 2018 год 2809 тыс. рублей и превысила объем чистой прибыли 2017 года на 15.3%. Обеспечен также прирост доли чистой прибыли в товарообороте за 2018 год на 0,14%. В процентах к собственному капиталу доля чистой прибыли в 2018 году увеличилась с 83,5 % до 90,9%.

Таким образом, проведенная экономическая оценка деятельности ООО «ИнтерМ» позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие развивается достаточно стабильно и занимает устойчивую позицию на потребительском рынке.

Для того, чтобы выявить резервы дальнейшего развития предприятия на существующем потребительском рынке, рассмотрим использование наиболее важных внутренних факторов развития ООО «ИнтерМ» в 2018 году.

1. Состояние системы планирования:

• Система планирования охватывает текущий и оперативный периоды, стратегического планирования не ведется.

1. Мобильность организационной структуры:

• структура построена по линейно-функциональному принципу, является негибкой. В структуре отсутствует централизация работ по планированию и маркетинговым исследованиям

1. Качественный и количественный состав персонала:

• количественный состав персонала строится в соответствии со штатным расписанием. Заполнены все рабочие места. Текучесть кадров наблюдается по рабочему персоналу.
• по качественному составу персонал предприятия является смешанным. Возраст колеблется от 25 до 60 лет; стаж – от 1 года до 30 лет; профессиональный состав отмечается различиями в степени профессиональной умелости. Ведется аттестация и обучение персонала.

1. Уровень организационного регламентирования работ и полномочий. Организационными регламентами являются:

• устав организации;
• Правила внутреннего распорядка;
• должностные инструкции.

Отсутствует Положения о подразделениях. Не разработаны организационные регламенты о порядке совмещения профессий. Очень слабо практикуется метод делегирования полномочий, как правило, он реализуется только на основе устного распорядительства.

1. Маркетинговая политика:

• маркетинговая деятельность, как и вся коммерческая работа направляется заместителем директора по коммерческой работе. Стратегического прогноза в этой области не разрабатывается. Но ведется постоянное отслеживание текущей конъюнктуры рынка и поведения конкурентов. Особое внимание уделяется формированию ассортимента, поддержанию его полноты в торговом зале.

1. Технология:

• на предприятии применяется традиционный подход к построению торгово-технологического процесса, предусматривающий разделение ассортимента по товарным отделам и продажу товаров через прилавок. При этом обеспечивается хорошая наглядность и полнота представленного ассортимента за счет более прогрессивных типов холодильного и выставочного оборудования. Обеспечивается поддержание комфортных условий для движения покупателей в торговом зале. Недостаточно используются дополнительные услуги для покупателей.

1. Организационная культура и философия предприятия на потребительском рынке:

• ООО «ИнтерМ» ориентирует свою деятельность на продажу высококачественных товаров для любых групп потребителей. Для этого поддерживает устойчивые хозяйственные связи с поставщиками, продукция которых пользуется наилучшим спросом потребителей. При этом поддерживается гибкая ценовая политика.

Обобщение информации, позволяет сделать вывод о том, что руководящему составу ООО «ИнтерМ» целесообразно в дальнейшем осваивать систему стратегического планирования, внедрять более прогрессивные технологии в процесс обслуживания покупателей, внести изменения в организационную структуру, придав ей большую адаптивность, внедрить элементы стратегического планирования в маркетинговую деятельность, повысить качество работы персонала.

Внедрение предложенных мероприятий позволит в дальнейшем активизировать коммерческую деятельность ООО «ИнтерМ» на потребительском рынке и укрепить имидж предприятия в глазах общественности.

Оценка личных качеств руководителей ООО «ИнтерМ»

Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе курсовой работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера.

В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер»^[9].

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:

• • • способность управлять собой;
    • разумные личные ценности;
    • четкие личные цели;
    • упор на постоянный личный рост;
    • навык решать проблемы;
    • способность к инновациям;
    • высокая способность влиять на людей;
    • знание современных управленческих подходов;
    • способность руководить людьми;
    • умение обучать и развивать подчиненных;
    • способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера.

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов. По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «ИнтерМ», а именно: директора ООО «ИнтерМ» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.

Директор ООО «ИнтерМ» Авдеева Г.Р. возглавляет предприятие со дня его основания. Ее возраст – 55 лет, стаж работы в торговле 33 лет, имеет высшее образование (закончила СПб торгово-экономический институт).

Заместитель директора по коммерческой работе Скрипка Сергей Тимофеевич работает на этой должности 9 лет. Его возраст 39 лет, имеет высшее образование (окончил СПБ торгово-экономический институт).

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «ИнтерМ» Авдеевой Г.Р. составим матрицу (табл. 2.3), а для подсчета результатов тестирования Скрипка С.Т. составим матрицу (табл. 2.4.)

Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 2.3 в таблицу 2.5, а итоговые подсчеты матрицы 2.4 в таблицу 2.6.

Таблица 2.3

Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО «ИнтерМ» Авдеевой Г.Р.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	6	6	8	8	8	4	7	8	9	6	8

Таблица 2.4

Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО «ИнтерМ» Скрипки С.Т.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	9	9	7	5	10	8	5	5	7	9	9

Таблица 2.5

Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «ИнтерМ» Авдеевой Г.Р.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обрат ный ранг	Слабые качества
A B C D E F G H I J K	6 6 8 8 8 4 7 8 9 6 8	Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу	4 4 2 2 2 5 3 2 1 4 2	2 2 4 4 4 1 3 4 5 2 4	Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 2.6

Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «ИнтерМ» Скрипки С.Т.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обрат ный ранг	Слабые качества
B C D E	9 9 7 5 10	Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения	2 2 4 5 1	4 4 2 1 5	Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное само- развитие Недостаточность навыка
F G H I J K	8 5 5 7 9 9	проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу	3 5 5 4 2 2	3 1 1 2 4 4	решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива

Как показывают данные таблицы 2.5, сильными сторонами директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • способность руководить людьми;
      • четкие личные цели;
      • продолжающееся саморазвитие;
      • хорошие навыки решения проблем;
      • понимание особенностей управленческого труда;
      • умение наладить работу коллектива;
      • умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • недостаток творческого подхода;
      • недостаточное умение обучать подчиненных;
      • недостаточное умение управлять собой;
      • нечеткость личных ценностей.

Согласно данных таблицы 2.6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:

• • • • хорошие навыки решения проблем;
      • способность управлять собой;
      • четкие ценности;
      • умение обучать подчиненных;
      • творческий подход;
      • умение наладить работу группы.

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «ИнтерМ» являются:

• • • • приостановленное саморазвитие;
      • недостаточное умение влиять на людей;
      • нечеткие личные цели;
      • недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
      • недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств, требуют совершенствования.

В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «ИнтерМ».

Таблица 2.7

Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «ИнтерМ» (значимость из 10 возможных)

Качества	Директор	Заместитель директора
1.Способность управлять собой 2. Четкие личные ценности 3. Четкие личные цели 4. Продолжающееся саморазвитие 5.Хорошие навыки решения проблем 6. Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда 9.Способность руководить	6 6 8 8 8 4 7 8 9	9 9 7 5 10 8 5 5 7
Умение обучать Умение наладить работу группы (коллектива)	6 8	9 9

Из таблицы 2.7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «ИнтерМ» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВНЕСЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, ПРИМЕНЯЕМЫЙ В ООО «ИНТЕР М»

• 1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «ИнтерМ»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

В соответствии с изложенным директору ООО «ИнтерМ» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами.

Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «ИнтерМ», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

Таблица 3.1

Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «ИнтерМ»

Задачи	Изменения в полномочиях директора	Изменения в полномочиях зам. директора	Делегирование полномочий членам коллектива
1.Формирование ассортиментной политики предприятия	-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями	-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия.	-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия.
2.Формирование закупочной политики предприятия	-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов; -расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров.	-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков	-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя
3.Организация торгово-техноло- гического процесса.	-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами	-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов- бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента.	-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента.
4.Организация труда	-снять полномочия, касающиеся	-взять на себя полномочия по	-вменить зав. отделами вести учет
и работы с персоналом.	организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя.	обучению и повышению квалификации персонала; -представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их.	качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности.	-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю; -вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами; -вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия.	-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия.	-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия.

Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «ИнтерМ» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма.

Таблица 3.2

Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «ИнтерМ»

Этап	Название этапа	Участники реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив
2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.	Руководящий актив
3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач.	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
2	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия. Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива.

На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала.

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач.

На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы.

На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля.

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения работников предприятия.

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия.

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.

Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение сложившейся практики выработки стиля руководства на торговом предприятии ООО «ИнтерМ» позволило установить следующее:

• • ООО «ИнтерМ» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли. По показателям 2017-15 годов прибыльность работы предприятия повысилась. Вместе с тем, кризисные явления и неполное использование коммерческих возможностей не позволило существенно повысить рентабельность работы предприятия.
  • Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «ИнтерМ» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «ИнтерМ» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.
  • Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.
  • Стиль работы руководителей ООО «ИнтерМ» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

Для улучшения стиля руководства в ООО «ИнтерМ» рекомендую:

1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем. Перечень рекомендуемых изменений принять по таблице 3.1;
2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами. Перечень рекомендуемых для делегирования полномочий содержится в таблице 3.1;
3. Разработать мероприятия по освоению алгоритма формирования стиля руководства, состоящие в гибком использовании факторов, влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

• 1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2017 N 2-ФКЗ, от 21.07.2017 N 11-ФКЗ)
  2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019).
  3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)

Учебники и учебные пособия

• 1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. - М.: Инфра- М. - 2017. - 122 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. - 2016. - 519с.
  3. Бусыкин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс. - 2018. - 698с.
  4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ. - 2017. - 408с.
  5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер. - 2018. - 256с.
  6. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - М.: Интерпресссервис, 2018. - 352с.
  7. Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). - СПб.: СПбТЭИ, 2017. - 228с.
  8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. - 2018. - 320с.
  9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2018. - 501с.
  10. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Экмос. - 2018. - 318с.
  11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер. - 2016. - 285с.
  12. Дафт Р.П. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2018. - 823 с.
  13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2016. - 544с.
  14. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело. - 2017. - 272с.
  15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. - 2018. - 720с.
  16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2018. - 524 с.
  17. Климова Р.Н. Сорокина М. В. Сборник хозяйственных ситуаций и деловых игр по дисциплине «Менеджмент». - СПб.: СПб ТЭИ, 2016. - 72с.
  18. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. - М.: Наука. - 2018. - 232с.
  19. К.Клок, Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПБ.: Питер. - 2018. - 368с.
  20. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2016. - 352с.
  21. Курочкина А.А., Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Часть 1, 2 (учебное пособие). - СПб.: СПбТЭИ, 2018. - 48с.
  22. Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. - СПб.: СПбТЭИ. - 2018. - 36с.
  23. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М. - 2016. - 428с.
  24. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во РДЛ. - 2017. - 476с.
  25. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература. - 2017. - 596с.
  26. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016.- 704 с.
  27. Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». - 2017. - 728с.
  28. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика. - 2018. - 417с.
  29. Панфилова А.П. Деловые коммуникации в профессиональной деятельности. - СПб.: Знание. - 2018. - 496с.
  30. Социальный менеджмент. Учебник. - М.: Интел-синтез. - 2016. - 384с.
  31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер. - 2017. - 416с.
  32. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер. - 2016. - 528с.
  33. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Учеб. Пособие. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». - 2018. - 480с.
  34. Современный толковый словарь русского языка (под ред. Доктора филологических наук С.А. Кузнецова). - СПб.: «Норинт». - 2016. - 892с.
  35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело». - 2018. - 234с.
  36. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР. - 2018. - 352с.
  37. Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). - М.: Инфра-М. - 2018. - 512с.
  38. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М: «Инфра- М». - 2017. - 527с.
  39. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Учебник (под ред. А.Н. Соломатина). - М.: Инфра-М. - 2016. - 295с.
  40. Энциклопедический словарь работника кадровой службы (под ред. В.М. Анисимова). - М.: Инфра-М. – 2018. - 328с.
  41. Экономика Санкт-Петербурга и Ленинградской области в 2018 году. Сообщение территориального органа Федеральной службы государственной статистики по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Санкт- Петербургские ведомости, 9.02.2018 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Стили руководства Поведенческий подход

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - М.: Интер-пресссервис, 2018. - 352с ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2018. - 501с ↑

3. К.Клок, Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление ор-ганизационной демократии. - СПБ.: Питер. - 2018. - 368с ↑

4. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016.- 704 с. ↑

5. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2016. - 352с ↑

6. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016.- 704 с ↑

7. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2016. - 352с ↑

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. - 2018. - 720с ↑

9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. - 2018. - 320с. ↑