Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ( Понятие руководства и основные подходы к его определению )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Социально-экономические изменения в обществе, которые касаются различных сторон социальной структуры, чаще всего проявляются в отношениях между людьми, между руководством и подчиненными, между различными социальными классами, требуют постоянного обращения к человеку, как к основному звену общественного и экономического прогресса и предмета управления со стороны организаций, к которым она принадлежит.

Целью любой организации является превращение ресурсов для получения необходимого результата. Все организации обладают комплексом некоторых общих ресурсов. К ним относятся человеческие (люди, работники организации), материальные, финансовые и информационные ресурсы. Очевидно, что определяющими являются ресурсы зависящие от личностей организации. То есть актуальным сегодня является изучение социально-психологических закономерностей поведения людей в учреждениях. Наверное, практически любой руководитель не хотел бы видеть среди своих подчиненных людей с «кислым» лицом, всегда недовольных, выполняющих работу без особого желания, стремятся при первой возможности покинуть фирму. Другими словам, важно, чтобы организация состояла из людей, которые довольны своей работой. Удовлетворенность трудом - это характеристика эмоционального отношения человека к профессиональной деятельности, которую он выполняет. Исследования показывают, что неудовлетворенность трудом является причиной низкой производительности труда. Неудовлетворенность трудом, в первую очередь, связана с таким понятием, как стиль руководства организацией. Этим обусловлена актуальность темы исследования.

Объектом исследования является ОАО «Автоваз».

Предметом являются особенности стиля руководства менеджера на предприятии.

Целью исследования является анализ содержания руководства и стиля руководства современного менеджера.

Исходя из поставленной цели, в работе поставлены и решены следующие задачи:

- Раскрыть понятие стиля руководства и основные подходы к его определению;

- Определить факторы формирования стилей руководства ;

- Рассмотреть эффективность стилей руководства, их преимущества и недостатки;

- Охарактеризовать ОАО «Автоваз»;

- Провести анализ организационной культуры на предприятии ;

- Исследовать особенности стиля руководства ОАО «Автоваз» .

Курсовая работа состоит из введения, двух глав с шестью параграфами, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие руководства и основные подходы к его определению

Начиная с 30-х годов XX века, в науке ведется изучение феномена руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые классифицируют на разной основе стили руководства. В своих работах Р. Блейк и Д. Моутон, М. Виноградский, В. Гладунский, А. Гончаров, А. Донченко, А.Е. Кузьмин, К. Левин, Д. Макгрегор, В. Терещенко раскрывают сущность понятия «руководство», виды стилей руководства, подходы к их выбору. В таблице 1 приведены точки зрения различных авторов относительно определения руководства.

Таблица 1

Понятие стиля руководства

Литературный источник	Определение
Зайцева Т.В.[3]	Способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
Егоршин А.П., Зайцев А. К. [4]	Относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кибанов А.Я. [10]	Проявление определенных личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, способах решения производственных и других проблем.
Лапыгин Ю.Н. [9]	Характерная манера поведения руководителя, которая преобладает в его управленческой деятельности и с помощью которой управленец может влиять на подчиненных и стимулировать их для достижения целей организации.
Охлопкова Н..[11]	Система постоянно применяемых методов руководства.
Калинина Н.М [7]	Система принципов, норм, методов и приемов влияния на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей.
Григорьева Н.Н. [16]	Привычная манера поведения в отношении подчиненных с целью повлиять на них и побудить их к достижению целей организации

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства.

Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более вместительным, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это означает, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не каждый руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 28].

Лидерство позволяет особенно усилить руководящие действия менеджера в таких сферах, как постановка целей, координация усилий подчиненных, оценка результатов их работы, мотивирования деятельности посредством собственного примера, обеспечение групповой синергии, отстаивание интересов группы за ее пределами, определение перспектив ее развития и др. [14].

Различия между лидером и руководителем вытекают из функций, которые они выполняют. Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и их выполнения. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие:

- лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;

- руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, лидерство – на неформальных;

- выдвижение лидера зависит от настроения группы, тогда как руководство – явление более стабильное;

- руководитель становится во главе организации в результате делегирования полномочий, зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего – творческим способностям [4, с. 66].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Чаще определения стиля руководства сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, они являются категориями менеджмента, соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы менеджмента.

Стиль руководства – это стиль поведения руководителя в отношении своих подчиненных, который в зависимости от ситуации, охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является направленным на достижение поставленных задач. Поведение – совокупность действий и поступков, образ жизни, определенные действия, умение вести себя в соответствии с установленными правилами [5, с. 84].

Роль стилей руководства велика, поскольку они влияют на показатели деятельности организации, психологический климат в коллективе, исполнительную дисциплину. Выделяют следующие основные черты стилей руководства:

- целеустремленность (направленность на достижение конкретных производственных целей);

- гибкость (изменяется в зависимости от ситуации);

- адекватность ситуации (т.е. применение в определенной ситуации);

- субъективность (связанный с действиями субъекта, то есть человека, лица; отражает мнения, переживания только данного субъекта, личный, индивидуальный) [8, с. 95];

- объективность (существование вне человеческого сознания и независимо от нее, независимость от воли, желаний человека [6, с. 48]. Стиль руководства зависит от моральных норм, социально - экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений);

- актуальность (важный для данного времени);

- динамичность (современное бизнес среда характеризуется неопределенностью и динамикой, поэтому достаточно быстро могут меняться задачи и приоритеты компании, при этом соответственно изменяющихся во времени стиле руководства);

- основываются на характере личности руководителя;

- стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и изменяется, его можно корректировать и развивать;

- обусловлен культурными ценностями, традициями организации и т.п.

1.2 Факторы формирования стилей руководства

Эффективность руководства определяется индивидуальным подходом, то есть возможностью успешно решать основные проблемы человеческих отношений, умением реагировать на непредсказуемое поведение подчиненных, преодолением информационных проблем в коллективе, четкой формулировкой требований к сотрудникам, установления с ними надежной обратной связи. Учитывая это нужно уделить внимание взаимодействию руководителя с подчиненными, определить стадии развития коллектива, определить факторы, которые влияют на поведение руководителя.

Фактор представляет собой причину, движущую силу какого-либо процесса, явления, которая определяет его характер или отдельные черты; существенное обстоятельство в любом процессе, явлении; переменную величину, которая влияет на результаты эксперимента [1, с. 54]. Под факторами понимают совокупность аргументов, причин, мотивов, побуждений, которые обусловливают определенное поведение руководителя [2, с. 71].

На основании анализа литературных источников и исследования взаимодействий между руководителями и подчиненными предложена классификация факторов, влияющих на выбор стиля руководства организацией, проиллюстрированная на рисунке 1. Все факторы взаимосвязаны, дополняют друг друга, однако, в некоторых случаях они противоречат друг другу.

Стиль менеджера имеет индивидуальные особенности (черты субъективности), которые следует разделить на индивидуально-психологические особенности и деловые качества руководителей. К факторам, которые определяют индивидуально-психологические черты относятся характер, тип темперамента, интеллект, направленность руководителя, его интересы, убеждения, способности, волевые качества, жизненные позиции и ценности менеджера, харизму, коммуникабельность, стрессоустойчивость, порядочность.

Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства организацией

Характер руководителя – это совокупность устойчивых черт личности, определяющих его отношение к людям, к работе, которую он выполняет. Характер выявляется в деятельности и общении – манере поведения, способах реагирования на действия и поступки людей. Зная характер руководителя, можно предположить, как он будет вести себя в тех или иных обстоятельствах.

Важной чертой характера руководителя является стрессоустойчивость, которая позволяет профессионально работать в напряженном темпе, решать одновременно несколько задач в жестких временных рамках. Это умение отбросить личные эмоции в критический момент и действовать, руководствуясь умом. Стрессоустойчивость – одна из основных черт, которая должна быть присуща современному менеджеру.

Способности – это скрытые возможности личности руководителя, которые могут раскрыться или нет; это психологические особенности руководителя, которые являются условием достижения им высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными и выполнении задач организации.

Коммуникабельность руководителя проявляется в способности к установлению контактов, общения, общительности. Руководители с развитыми коммуникативными задатками имеют значительный запас стратегий общения, умеют взаимодействовать с представителями различных групп [24, с. 93].

Жизненные позиции и ценности руководителя – это мировоззренческие понятия, идеи и нормы, которыми он руководствуется, которыми регулируются его отношения с подчиненными. Это абсолютные ценности (добро, вера, искренность), национальные ценности, семейные ценности, духовные ценности, организационные ценности (символические среды духовного и материального окружения организации) [2].

Харизма – эмоционально-психические способности человека, благодаря которым ее оценивают как одаренного особыми чертами и способную эффективно влиять на людей [26, с. 33]. Харизматичный руководитель мотивирует сотрудников к деятельности, интенсивностью которой превосходит привычный уровень.

В группу субъективных факторов, влияющих на выбор стиля руководства, входят деловые качества руководителей. К этой группе факторов можно отнести: организационные способности, образование (в том числе знание основ теории управления), имеющийся общий и управленческий опыт, компетентность, наличие в руководителя авторитета, степень соответствия личных качеств менеджера характера объекта управления, гибкость, управленческую культуру, умение формировать коллектив, способность делегировать полномочия и др.

Опыт – это качество личности руководителя, сформированное путем обучения и практической деятельности, благодаря сочетанию знаний, умений, привычек. Опыт работы является субъективным условием успешного осуществления руководящей деятельности и влияет на выбор стиля руководства.

Управленческая культура – это характеристика руководящей деятельности, удостоверяющий его качественные черты и особенности, это высокий уровень организации взаимосвязей действия руководителя с подчиненными, при которой руководитель не позволяет себе некорректных высказываний в сторону подчиненных, демонстрирует уважение к работникам, замечания касаются только их профессиональной деятельности [19, c. 30].

Эффективность руководства зависит от того, насколько умело руководитель передает свои полномочия исполнителям. Делегирование – это передача подчиненным задач из сферы действий руководителя. Когда руководитель отмечается низким уровнем делегирования полномочий, это свидетельствует о том, что его стиль руководства является авторитарным. Противоположной является ситуация, когда руководитель умело использует интеллектуальные и организационные возможности своей команды.

Объективные факторы, формирующие выбор стилей руководства, стоит разделить на факторы воздействия внутренней и внешней среды. В свою очередь, факторы внутренней среды разделены на две подгруппы: факторы системы менеджмента и характеристики управляемого коллектива. К факторам внутренней среды отнесем корпоративную культуру, условия труда руководителя, количество и вид вознаграждений, место, которое занимает руководитель в иерархии управления, специфику сферы определенной деятельности.

Корпоративная культура – это деятельность с формированием «души» организации, ее позитивного духа и творческой энергии [3]. В общем корпоративную культуру можно определить как совокупность связей, поддерживающих организационные отношения людей. Основана корпоративная культура на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, охватывающих такие элементы, как стиль руководства; обычаи, традиции, веру и символику; особенности поведения персонала; показатели удовлетворенности работников условиями труда; перспектива развития и т.п. [4, c. 42].

Работа должна давать руководителю удовлетворения его внутренних и материальных потребностей. Условия труда является совокупностью факторов внутренней среды организации, влияющие на здоровье, производительность труда руководителя [2].

В группу факторов внутренней среды, которые определяют особенности управляемого коллектива, включаются стадии развития коллектива, социально-психологические особенности исполнителей, индивидуально-психологические характеристики подчиненных. В зависимости от стадии развития коллектива, руководитель меняет стиль руководства им. Чем более развит коллектив, тем больше вероятность свободы в регламентации его деятельности, сокращение этапов контроля.

Низкий уровень развития коллектива – зарождение, характеризуется формирующимся ядром, меркантильной мотивацией его членов в общем труде, отсутствием традиций и соотношением потребностей отдельных лиц и коллектива. Стадия зарождения требует от руководителя более авторитарных действий [20, c. 43].

Вторая стадия (динамичное развитие) характеризуется слабо определимое ядром, которое привлекает, организует и руководит участием других членов коллектива в производственном процессе; паритет интересов отдельных членов коллектива определен нечетко.

Высший (зрелый) уровень развития. Коллектив имеет ядро, которое выступает носителем его традиций и этики. Оно привлекает, организует и руководит участием других членов коллектива в производственном процессе, а также важными вопросами коллектива. Показателями развитости, зрелости коллектива являются не только производственно-экономические характеристики и результаты его деятельности, но и уровень коллективного самоуправления [9].

Следующим этапом развития коллектива является застой, который может быть последствием увольнения работника, являющегося частью сложившегося ядра коллектива или конфликтных ситуаций между членами коллектива. Логическим последствием этапа застоя является уровень распада коллектива. Руководитель при взаимодействии с подчиненными, должен учитывать профессионально-личностные и индивидуально-психологические характеристики служащего, тип темперамента подчиненных, социально-психологический климат исполнителей.

Социально-психологический климат создает определенные настроения, которые влияют на уровень производительности труда, активности работников в достижении поставленных целей. Психологический климат является следствием не только внутренних отношений в коллективе, его формируют условия труда и отдыха. Функционально значимыми компонентами социально-психологического климата является научная организация и стимулирование труда, внедрение в производство инноваций, повышение трудовой и исполнительской дисциплины и др.

К объективным факторам внешней среды, которые влияют на выбор стилей руководства, отнесем состояние экономики, среду функционирования организации, сжатые сроки выполнения работ, дефицит ресурсов, конкурентов и др.

Условия работы предприятия (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные), экономическая ситуация в стране, побуждают переходить к более жестким формам поведения руководителя или наоборот к более демократическим. Например, в условиях экономического кризиса, при необходимости выполнить работы в сжатые сроки или по дефициту ресурсов руководитель вынужден переходить на другой стиль руководства, ориентированный на задание.

1.3. Эффективность стилей руководства, их преимущества и недостатки

Общей чертой управленческой деятельности руководителей является право диктовать условия, навязывать свою волю, мнение подчиненным через систему административных, экономических и властных механизмов, которые используются в администрировании.

Рассмотрим подробнее стили руководства, в классификации которых заложена степень делегирования полномочий. В рамках классификационных признаков существуют два полярных стиля: авторитарный и либеральный. Первый характеризуется жестким администрированием, а второй – почти отсутствием административного давления. В последнее время эти стили руководства описывались как преимущественно негативные стили управления, вместо этого демократический рассматривался как самый эффективный и желанный для использования в управленческой деятельности.

Авторитарный стиль управления имеет подстили с различными проявлениями, представленными на рис. 1.2.

Все подстили авторитарного стиля объединяет одно особое принятия решений менеджером по безусловному их выполнению коллективом. Авторитарность, по мнению большинства исследователей, является основой организационных конфликтов, первопричиной которых является желание руководителя продемонстрировать единовластие. Претензии автократа на компетентность во всех вопросах порождают хаос и негативно влияют на эффективность организации в целом. Автократический руководитель, как правило, теряет лучших сотрудников, гасит инициативу, создает вокруг себя враждебную атмосферу.

Часто для предотвращения конфликтных ситуаций подчиненные дезинформируют авторитарного руководителя и уклоняются от выполнения задач. Отождествляя интересы организации с интересами собственно авторитарного лидера, подчиненные не воспринимают организационные цели, а пытаются реализовать собственные даже тогда, когда это идет вразрез общеорганизационным интересам.

Рисунок 1.2. Подстили авторитарного стиля управления

Позитивным проявлением авторитарного стиля является быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их выполнение. Этот стиль может быть эффективным в антикризисном управлении, в условиях низкого профессионального уровня и слабой мотивации подчиненных, при слабых управленческих связях. Но именно авторитарный стиль руководства и является первопричиной тех обстоятельств, в которых определяется его «эффективность» [22, c. 56].

Либеральный стиль управления в литературе часто называют пропускным. Основная черта либерального стиля руководства заключается в возможности влияния членов коллектива на мнение руководителя. При либеральном стиле руководства реальную власть в коллективе должны иметь неформальные лидеры, поэтому руководство организацией осуществляют именно они. Но лидерство может быть как положительным, так и отрицательным, следовательно, и развитие организации под влиянием действий лидера может быть также эффективным или неэффективным. Кроме того, в организации может быть не один, а несколько лидеров, которые могут иметь разные взгляды относительно эффективности организации, направлений ее развития. В этом случае под влиянием действий таких лидеров организация может двигаться разнонаправленно, рывками, что станет причиной снижения общей эффективности.

Самым эффективным стилем руководства длительное время считался демократический. Он строится на партнерских отношениях руководителя и подчиненных. Во время принятия решения выслушиваются мнения подчиненных, обсуждаются пути решения проблем и реализации решений. Рациональные мысли подчиненных учитываются. В этом случае на высоком уровне как авторитет руководителя, так и авторитет членов коллектива. Эффективность организации по демократическому стилю руководства значительно выше, чем при авторитарном и либеральном. Но часто и демократический стиль не дает желаемой результативности функционирования организации.

Каждый из определенных стилей имеет как преимущества, так и недостатки, но эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он приемлем в первую очередь для руководителя, исходя из его личных характеристик, состава руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Применение стилей руководства имеет определенные ограничения, которые определяются правовыми, этическими, культурными ценностями организации.

Кроме того, эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внутренней среды организации, так и на внешние факторы, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективен такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды (степень стабильности, социальная безопасность, общественные ценности, преобладают, состояние рыночной среды, политико-правовые и экономико-организационные факторы и т.д.), при условиях ориентации на внутриорганизационные факторы эффективности (степень жесткости организационной структуры, предпочтение централизованному или децентрализованном управлению, сложность иерархического построения организации, качество информационных потоков и обратной связи, потенциал персонала) [25, c. 65]. Изменчивость внешней среды и внутриорганизационные изменения требуют ситуационного подхода в принятии управленческих решений с учетом личностных характеристики руководителя и руководимого коллектива.

При всем многообразии взглядов на стили руководства, не существует универсального, лучшего, ведущего к максимальной эффективности организации, поэтому задача руководителя – найти такие рычаги управления, которые способствуют созданию эффективного стиля, пригодного для конкретной ситуации. Для достижения лучших результатов необходимо адекватно оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль руководства, который вытекает из психологических и личностных характеристик руководителя.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Характеристика ОАО «Автоваз»

Для анализа стилей руководства нами выбрано Открытое акционерное общество «Автоваз» – одно из крупнейших предприятий автомобильной отрасли Восточной Европы и лидер автомобилестроения России с годовым объемом выпуска более 900 тысяч автомобилей и автокомплектов. На главных конвейерах предприятия выпускаются пятнадцать моделей и более сотни модификаций шести основных семейств автомобилей LADA. В ближайшее время ассортимент компании АВТОВАЗ пополнится 7 новыми моделями в основном с латинскими корнями: Slavia («репутация»), Ladoga, Quanta («быстрая»), Adera («возлюбленная»), Alegra («веселая»), Terra («земля») и Fortuna («судьба»). По мнению руководства АвтоВАЗа, данные названия этих моделей, будут ассоциироваться с особенностями каждого из этих автомобилей.

На 2013 год ОАО «Автоваз» производило 70% российских легковых автомобилей, контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2012 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2013 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2012 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

В состав ОАО «Автоваз» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей. ОАО «Автоваз» – это градообразующее предприятие, на котором трудится около 73 тысяч человек. Высокопрофессиональный коллектив компании аккумулирует опыт лучших российских и зарубежных предприятий, что позволяет успешно решать крупномасштабные задачи разработки и постановки на производство новой техники. От стабильной работы предприятия зависит благополучие более 2 миллионов россиян, которые заняты в сфере техобслуживания и производства автокомпонентов.

ОАО «Автоваз» реализует совместную с Альянсом Renault-Nissan «Программу обучения 1000 работников», цель которой – развитие персонала ОАО «Автоваз», изучение опыта и методик Альянса для реализации стратегических задач компании. Сотрудники проходят обучение и стажировки на базе корпоративного университета ОАО «Автоваз»и на предприятиях Альянса. Программа финансируется за счет ОАО «Автоваз» и федеральных средств, которые выделяет служба занятости населения [17].

Отношения с поставщиками компания строит на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Поставщики компании рассматриваются как полноправные представители единого процесса производства автомобилей для потребителей. Руководство ОАО "АВТОВАЗ" считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Стратегия развития компании базируется на следующих положениях: продукты и предполагаемый объем их продаж; развитие приоритетных технических компетенций; реформирование производства для выпуска планируемой продукции; формирование панели поставщиков и снижение стоимости закупок; изменение организации продаж за счет реорганизации дилерской сети; необходимое для выполнения долгосрочной программы количество персонала и повышение производительности труда; цели в части повышения качества.

ОАО «Автоваз» реализует стратегию развития рынка. Компания является участником внешнеэкономической деятельности на протяжении всей своей 40-летней истории. В 2006 компания экспортировала 185 673 автомобиля и сборочных комплекта, что составляет более 19 процентов от общего объема производства. За девять месяцев 2007 года изготовлено для поставки на внешние рынки более 127 тысяч автомобилей LADA и сборочных комплектов для них. ОАО «Автоваз» осуществляет экспорт своей продукции примерно в 40 стран мира. Для ускорения темпов создания новых конкурентных преимуществ, обмена ноу-хау, расширения рынков сбыта; взаимного организационно-техническое обучение компания использовала стратегии горизонтальной интеграции.

Ключевым фактором успеха стратегии компании и развития автопрома в целом является локализация глобальных поставщиков. Планируемые объемы производства ОАО «Автоваз» делают рентабельной локализацию международных поставщиков в России по самым важным видам продукции. Большие надежды связывают и с консолидацией деятельности ОАО «Автоваз» в плане закупок с системой ARNPO, действующей в рамках Renault-Nissan, а также с теми переговорами, которые проводим с другим формирующимся сейчас стратегическим альянсом – "Фиат-Соллерс".

Решение амбициозных задач невозможно без активного участия поставщиков, ОАО «Автоваз» уже сейчас внедряет программы их развития и поддержки, успешно реализуемые альянсом Renault-Nissan. Благодаря партнерству с Renault-Nissan у ОАО «Автоваз» появляется возможность использования апробированных и зарекомендовавших себя технологий, методик и т.д., что необходимо для решения его экономических и технических задач. Выживают лишь те, кто способен серьезно перестроить свою работу для достижения того уровня качества продукции, которого ждет потребитель. И альянс несет совместную с ОАО «Автоваз» ответственность за качество автомобилей. Для чего создана объединенная структура ОАО «Автоваз» – Renault-Nissan по качеству и развитию поставщиков, которая уже сейчас добивается сдвигов к лучшему.

2.2. Организационная культура на предприятии

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, негласных согласований и норм, которые соблюдаются всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предложений о том, что и как делается на предприятии, что познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Корпоративная культура – это основной компонент в достижении организационных целей, повышение эффективности организации и управления инновациями.

Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с его организационной культурой, потому что она важнее системообразующих факторов всей производственно-финансовой деятельности предприятия. Оргкультура влияет на результаты деятельности предприятия, поддерживает его цели, имеет широкий охват работников. Организационная культура и ее основные компоненты могут быть нечетко выражены и документально оформлены, но при отсутствии определенных инструкций определят способ действий и взаимодействий людей и в значительной степени влиять на ход выполнения работы и характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствуют разработке и реализации корпоративной стратегии.

Подход к анализу организационной культуры должен основываться на сознательном и планомерном воздействии на организационную культуру с целью определения ее активных свойств при динамическом изменении среды функционирования, восприимчивости научно-технического прогресса, повышении производительности труда и эффективности хозяйствования, решении задач социального развития коллектива, повышении конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики организационной культуры следует использовать эвристические методы экономического анализа, прежде всего, метод контрольных вопросов, анкетирование, интервьюирование, балльной оценки. Возможно по результатам анализа уровня культуры прибегнуть к методу ведущих звеньев и узких мест. Именно он позволит выявить «слабые», но значимые звенья, и наметить пути повышения уровня культуры там, где это больше всего необходимо.

Сложность аналитической оценки организационной культуры предприятия заключается в проблеме ее количественного измерения, относительности показателей, ее измеряют. Для решения этой проблемы необходимо использовать идеале, которым должны отвечать основные компоненты организационной культуры. К основным показателям, характеризующим состояние организационной культуры на предприятии можно отнести степень конфликтности, степень документализации культуры, степень креативности, уровень общности кадров управления, степень согласованности действий персонала.

Источниками корпоративной культуры ОАО «Автоваз» выступают:

- Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

- Способы, формы и структура организации деятельности, воплощающих некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;

- Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающей систему складывающихся внутригрупповых ценностей.

Механизм корпоративной культуры ОАО «Автоваз» заключается во взаимодействии источников, которые ее определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование корпоративной культуры ОАО «Автоваз» происходило посредством следующих путей:

- Долгосрочной практической деятельностью;

- Деятельностью руководителя (собственная культура);

- Искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;

- Естественным отбором лучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

К составляющим элементам корпоративной культуры предприятии относят такие качества личности, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работы. Решающим при формировании общей культуры является способность сформировать общее видение для работников компании. Руководящая верхушка предприятия определила цель компании и то, как она выражаться в организационных нормах и ценностях. Далее эти определения распространяются корпорацией.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Человеческие отношения также имеют важное значение. Существует потребность отбирать работников, которые были бы «членами команды». Кроме того, необходимо разработать политику вознаграждений и стимулов, чтобы поощрять их работать на пользу предприятия.

Кроме очевидной ориентации программ обучения, культура может передаваться работникам ОАО «Автоваз» такими способами, как традиции, символы, язык и др. Информация содержит описание событий, связанных с образованием предприятия, ключевых решений, определяющих стратегию предприятия в будущем, высшего звена управления. Она позволяет сравнить прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности предприятия. Соблюдение традиций является средством передачи культуры, так как с ними связаны главные ценности компании. Символы, к которым можно отнести дизайн и планировку территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна степень равноправия в предприятии, обеспечивается выше менеджментом, виды и типы поведения (рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. Многие предприятия и их подразделения используют язык как способ идентификации членов предприятия с ее культурой или субкультурой. Сотрудники компании подтверждают свое принятие этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая на предприятии терминология действует как общий знаменатель, объединяющий членов предприятия на основе признанной культуры или субкультуры.

В ОАО «Автоваз» были разработаны принципы рационального использования персонала. Эти принципы, общие для всех отделов предприятия, требуют следующего:

- Обеспечения рациональной занятости работников;

- Обеспечения стабильного и равномерного загрузки рабочих в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

- Обеспечения соответствия трудового потенциала работников, их квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочего места, производства в целом;

- Периодического перехода рабочего с одного рабочего места на другое (во время недели, месяца и т.д.), обеспечивает разнообразие работ, которые выполняются и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

- Обеспечения максимально возможного выполнения на рабочем месте различных операций, выполнение которых включало бы в работу разные группы мышц и обеспечивало бы чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Культура предприятия может оказаться приемлемой на определенный период времени и при определенных условиях. Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений корпоративной культуры предприятия, тормозит повышение ее эффективности. Для создания новой культуры предприятия требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привязанность к ней. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, цели предприятия и его идеологии, модели эффективного управления, использования опыта предыдущей деятельности, традиций и процедур, которые укоренились, оценку эффективности предприятия, его формальной структуры, проектирование помещений и зданий и др.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

- Организационный кризис. Он ставит под сомнение практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение финансового состояния предприятия, его поглощения любым другим предприятием, потеря главных клиентов, резкое вхождение конкурентов на рынок предприятия;

- Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры предприятия, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, каким должно быть предприятие и его авторитет;

- Этап развития предприятия. Изменить культуру предприятия легче в переходные периоды от его создания к росту и от зрелости к ликвидации или банкротства. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения оргкультуры будут необходимы.

Культура предприятия еще не устоявшаяся, и работники примут ее изменения, если:

- Предыдущий успех предприятия не соответствует современным условиям;

- Работники недовольны общим положением дел на предприятии;

- Репутация основателя предприятия под вопросом.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда предприятие переходит на стадию спада. На этой стадии обычно необходимо сокращение персонала, снижения издержек и принятия других мер, что свидетельствует о кризисной ситуацию предприятия;

- Возраст предприятия - чем меньше будет возраст предприятия, тем менее постоянными будут его ценности. Изменение культуры более вероятно на молодом предприятии;

- Размер предприятия. Изменить культуру легче в небольшом предприятия, так как в нем общения руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей;

- Уровень культуры. Чем шире распространена культура на предприятии и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Таким образом, культура предприятия имеет важное значение для его развития и функционирования, ведь она укореняется в сознании людей и способствует мотивации персонала. Также, можно сказать, что развитая корпоративная культура выступает гарантом сохранения благоприятного климата в коллективе, так как прослеживается зависимость между сплоченность коллектива и уровнем развития корпоративной культуры.

2.3. Особенности стиля руководства ОАО «Автоваз»

В стиле руководства компании преобладает директивная компонента, указывающая на ориентацию руководителя на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Экспресс-тест «Самооценка лидерства» использован для определения актуального уровня проявления лидерства в совместной деятельности.

Диагностика лидерских способностей проводилась нами для анализа психологической характеристики поведения отдельных членов коллектива в организации. Согласно полученным данным, среди исследуемых преобладают лица с высоким и средним уровнем развития лидерских способностей, которые необходимы для реализации их профессиональной деятельности.

Методика исследования взаимоотношений администрации и коллектива помогает исследовать взаимоотношения менеджера и персонала организации, а также оценить функциональные компоненты управленческой деятельности, в т.ч. умение менеджера принимать решения, его личностные характеристики, коммуникативный потенциал и авторитет среди персонала. Достаточно высоко оцениваются коммуникативный и организационный потенциалы руководителей, их умение планировать свою деятельность и принимать решения, способность поддерживать стремление подчиненных к развитию и объективно оценивать их работу.

Опросник Р. Блейка - Дж. Мутона[30] дает возможность изучить ориентацию деятельности руководителей и персонала организаций на разные стили и определить уровень ориентации руководителей на работу в команде. Полученные данные свидетельствуют о том, что у руководителей ОАО «Автоваз» преобладает ориентация на задачу над ориентацией на персонал.

Анализ значимых связей между компонентами стиля руководства и выраженностью лидерских способностей у руководителей ОАО «Автоваз» указал на наличие положительной корреляционной связи между авторитарно-единоличным стилем руководства и сильно выраженным уровнем лидерских способностей на границе между авторитарно-единоличным стилем руководства и средне выраженным уровнем лидерских способностей, между пассивным стилем руководства и слабовыраженным уровнем лидерских способностей, между единолично-демократическим стилем руководства и средне выраженным уровнем лидерских способностей. Таким образом, выявлено, что эффективность деятельности руководителя зависит от стиля управления и позитивного социально-психологического климата в коллективе.

Эффективный стиль руководства включает в себя высокий уровень личностной культуры руководителей, знание норм межличностного общения и соблюдения правил служебной этики. Поэтому деятельность практического психолога в организациях должна быть направлена на помощь руководителям в совершенствовании своей деятельности через формирование эффективного стиля руководства. Руководитель любого уровня должен обладать определенными чертами, наличие которых помогает эффективно влиять на создание или оптимизацию социально-психологического климата в организации. К основным характеристикам относятся высокие моральные качества, психологические знания и умения: коммуникабельность и эмпатичность, интуитивное ощущение назревающего конфликта, владение техникой самопрезентации.

Психологический тренинг – это особая форма групповой работы со своими возможностями, ограничениями, правилами и проблемами. Он способствует освоению новых навыков, помогает освоить другие психологические возможности, учит занимать активную позицию; усвоение навыков происходит в процессе переживания, личного опыта поведения, чувствования, деяния.

Разработана структура тренинга «Пути оптимизации управленческой деятельности руководителей ОАО «Автоваз», цель которого заключается в получении знаний о путях оптимизации управленческой деятельности; самостоятельно сформировать навыки и умения в предупреждении конфликтов; развитие социально-психологических навыков общения.

Содержание тренинга:

Занятие 1. Вступительное слово. Знакомство.

1.Вступительное слово. Групповая работа предваряется организационным сообщением ведущего.

Цель: информирование о целях, задачах и процедуре будущей работы.

2.Структура тренинга.

Цель: получить всю необходимую информацию, для того чтобы принять

решение осознанного участия в тренинге

3.Свой замысел.

Цель: ознакомить участников тренинга с взглядами на человеческие отношения, формировать у них определенный подход к их построению, оценке.

4.Важные шаги.

Цель: научить эффективному и бесконфликтному общению.

Занятие 2. Сценарий темы.

Цель: отработка эффективной коммуникации.

1.Сценарий темы.

2.Разминка

3.Диагностическое упражнение.

4.Теория.

5.Отработка.

6.Обобщающая игра «Администратор»

Занятие 4. Общий анализ.

Цель: стимулирование процессов обратной связи, самоанализа участников тренинга.

1.Общий анализ.

2.Психогимнастика в ПО.

3. Анализ эффективности тренинга.

Использование деловых и учебно-ролевых игр в тренинге обеспечивает для участников занятий достижения положительных результатов, например таких, как: участники получают и усваивают большое количество информации на конкретных примерах, что способствует овладению ими навыками принятия конструктивных решений; меняется мотивация участников игры к усвоению инновационных знаний; растет самооценка участников игры, а для тех, у кого в начале игры самооценка была завышенной, она становится более адекватной; накопленный в процессе игры опыт дает возможность правильно оценивать возможные реальные ситуации; в процессе игры реализуется системный подход к решению поставленной проблемы, поскольку можно проследить ход самого решения от начала до конца в условиях «Сжатого времени». Предложенные игры имеют развивающий, учебный и игровой характер направлены на развитие умений индивидуального и коллективного принятия решений с условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества [6].

С помощью такого тренинга можно самостоятельно сформировать навыки и умения в построении производительных психологических и социальных межличностных отношений, анализировать социально-психологические ситуации со своей точки зрения и позиции партнера, развивать в себе способности познания и понимания себя и других в процессе общения, предотвратить возникновение конфликтных ситуаций, и если они возникли, продуктивно решить проблему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных и отечественных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства. Различия между лидером и руководителем вытекают из функций, которые они выполняют. Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и их выполнения. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников.

Следует отметить, что стиль менеджера имеет, во многом, свойственные ему индивидуальные особенности (черты субъективности), которые следует разделить на два классификационных признака: индивидуально-психологические особенности руководителей и деловые качества руководителей. К факторам, которые определяют индивидуально-психологические черты руководителей, отнесем характер, тип темперамента, акцентуацию характера, ум, интеллект, направленность руководителя, интересы руководителя, убеждения, способности, волевые качества, жизненные позиции и ценности менеджера, харизму, коммуникабельность, стрессоустойчивость, порядочность. Эффективный стиль руководства включает в себя высокий уровень личностной культуры руководителей, знание норм межличностного общения и соблюдения правил служебной этики.

Среди множества взглядов на стили руководства не существует универсального, лучшего, ведущего к максимальной эффективности организации, поэтому задача руководителя – найти такие рычаги управления, которые способны создать эффективный стиль в конкретной ситуации. Для достижения лучших результатов необходимо пытаться адекватно оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных как руководителей, так и исполнителей, опираться и тот стиль руководства, который вытекает из психологических и личностных характеристик руководителя.

В практической части анализа стилей руководства, было рассмотрено предприятие ОАО «Автоваз», которое занимается продажей автомобилей и занимает лидирующие позиции на рынке. Анализ корпоративной культуры представлен такими источниками, как система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации; способы, формы и структура организации деятельности, воплощающих некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий; представления об оптимальной и допустимой модель поведения сотрудника в коллективе, отражающий систему внутригрупповых ценностей, которые сложились. К составляющим элементам корпоративной культуры предприятия относят такие качества личности, как желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

В ходе анализа стиля руководства среди начальников высшего и среднего звена предприятия, мы выяснили влияние стиля управления руководителя на эффективность его деятельности. Мы можем отследить улучшения управленческой деятельности руководителей в части правильного выбора поведения в конфликтной ситуации, повышения уровня демократического стиля руководства коллективом после проведенной коррекционной тренинговой программы. Исходя из вышесказанного можно утверждать, что проведенная коррекционная тренинговая программа в значительной степени повлияла на мировоззрения руководителей и на отношение к коллективу, поэтому считаем его эффективным при использовании в оптимизации управления организацией и улучшение социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бобкова Е.Ю. Принцип изменения в формировании ресурсных факторов производства предприятия // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. 2013.№ 7-8. С. 67-69
Борисова Н. Инновационно ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Кадровик. - 2014. - № 1. - С. 87-93.
Зайцева Т. В. Система управления человеческими ресурсами / Т. В. Зайцева ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - М. : Изд-во Моск. ун-та, 2012. - 246 с.
Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 320с.
Семеркова Л.Н., Геращенко М.М., Шерстобитова Т.И. Инновационные модели российского предпринимательства (на примере малого инновационного бизнеса) // Креативная экономика. — 2014. — № 3 (87). — c. 50-57.
Каблуков К.А. Мелкое хозяйство и кооперация; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 313 c.
Калинина Н.М. Интегрированный контроллинг: научные предпосылки появления и развития // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 11 (часть 3). – С. 765–769.
Корниенко А.Е. Развитие организационного контроллинга в свеклосахарном производстве на основе процессного подхода / А.Е. Корниенко, А.Н. Полозова, Е.В. Горковенко [Электронный ресурс] // Проблемы региональной экономики. – Вып. № 40. – URL: http://www.lerc.ru/?part = bulletin&art = 40&page = 8 (дата обращения 07.01.2015 г.).
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 329 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Инфра-М, 2012. - 523 с.
Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. - 2013. - № 8. - С. 28-32.
Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии; КноРус - Москва, 2012. - 320 c.
Пушкарь Р.М., Тарнавская Н.П. Менеджмент: теория та практика. Учебник. – 2-е изд. – Москва: ИЛА РАН, 2013. – 490 с.
Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учебно-методическое пособие // В.Е. Рева. – Пенза: Изд. ПГУ, 2013. – 161 с.
Тест Управленческая решетка Блейка и Моутон.[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.trainingnn.ru/info/test-upravlencheskaia-reshetka-bleika-i-mouton
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебно-методический комплекс). [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook157/book/index/
Марки Р. Четыре секрета мотивации персонала/Управление персоналом. – 2013. Электронный ресурс – Режим доступа: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p13263/
Основы внутренней коммуникации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ukrainepublicdialogue.org/?page_id=159&langswitch_lang=uk
Петрук Н.К. Организация как общественный феномен. [Электронный ресурс]. URL: http://www.filosof.com.ua/Jornel/M_43/Petruk.htm
Плoтникoв М.В. Эффективные коммуникации в организации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/2008/11/26/kommunikacii_ organizacija.html
Подорожная Л.В. Фирменный стиль: его функции и основные элементы// Деловой мир, 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12575