Выбор стиля руководства в организации ( Теоретические основы исследования стилей руководства )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена следующими положениями. Современные условия функционирования вынуждают предпринимателей реализовывать разносторонние изменения для того, чтобы соответствовать требованиям предпринимательской среды. При этом профессионализм и стиль руководства менеджеров – одно из ведущих значений успеха достижения целей на предприятиях, ведь их целеустремленность, логичность, последовательность и адаптивность дают возможность улучшать рыночные позиции предприятий и оперативно реагировать на проблемы в условиях финансово-экономического кризиса.

Современная экономика характеризуется нестабильными и неблагоприятными условиями функционирования предпринимательской среды. Глобализация способствует значительному влиянию финансово-экономического кризиса на все элементы экономической системы.

Нестабильность не позволяет предприятиям занимать прочные позиции на современном рынке и развивать свои возможности с целью получения максимального экономического эффекта.

В связи с такой ситуацией предприятиям необходимо организационно развиваться и использовать каждую возможность для профессионализации менеджеров, совершенствования их стиля руководства.

Сегодня существование предприятия невозможно без внедрения на нем изменений, в том числе по отношению к внедрению новых методик обучения, что обеспечивает долговременное и стабильное развитие организации в целом.

Развитие технологического прогресса лишь побуждает предприятия к внедрению новых технологий и методов управления предприятием.

В условиях стремительного развития техники принципиальную важность приобретает стремление к изучению стиля межличностного взаимодействия руководителя и подчиненных и его влияния на трудовой коллектив.

Таким образом, актуальность данной проблемы диктуется запросами практики, обусловленными усилившимся в наши дни коллективным характером человеческой деятельности, актуальными проблемами эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений.

Анализ источников демонстрирует наличие различных подходов к проблематике изучения стилей руководства менеджеров; при этом, к сожалению, в обществе относятся к науке управления весьма пренебрежительно.

Целью данной работы является исследование стилей руководства (на примере ООО "Вилена").

Основными задачами, которые способствуют достижению цели исследования, являются такие:

• провести аналитический обзор сущности стилей руководства и подходов их классификации,
• привести общую характеристику конкретной организации, в которой будет анализироваться стиль руководства (ООО "Вилена").
• предложить мероприятия по совершенствованию стиля руководства в данной организации.

Объект исследования: стиль руководства.

Предмет исследования: ООО "Вилена".

Теоретическая и методологическая база написания данной работы. При изложении теоретического материала данного исследования были применены монографический метод, метод теоретического обобщения и сравнения, логический метод, методы индукции и дедукции, методы группировки и обобщения.

Глава 1. Теоретические основы исследования стилей руководства

1.1. Соотношение руководства и лидерства, черты личности эффективного руководителя

В отличие от лидерства как социально-психологического процесса влияния и взаимодействия с членами группы (коллектива), имеющего неформальный характер и основанного на личном авторитете лидера, руководство представляет собой юридически регламентированный и социально организованный процесс управления деятельностью группы людей, связанных отношениями подчинения, по выполнению ими официально предписанных обязанностей, направленных на достижение целей организации, членами которой они являются^[1].

В связи с этим следует упомянуть, что руководство может иметь формализованный и неформализованный характер.

В литературе неформализованное руководство называют лидерством. В то же время в западных источниках термин "лидерство" используется зачастую как синоним "руководства".

Степень формализованности руководства задается внешними условиями существования организации и ее внутренним устройством (структурой, задачами, функциями, количеством членов и т.д).

В реальной жизни и деятельности каждый руководитель в той или иной мере сочетает в себе качества и функции формального и неформального руководителя (лидера), осуществляя формализованное руководство коллективом сотрудников на базе соотношения своего статусного (должностного, формализованного) положения и неформальных (личных, социально-психологических) отношений с руководимым коллективом и его отдельными членами.

Таким образом, любое руководство, осуществляемое в условиях непосредственного (контактного) взаимодействия с людьми (подчиненными), носит частично неформализованный характер.

Не каждый эффективный лидер (неформальный руководитель) может стать эффективным руководителем (формальным лидером) в силу чрезвычайной сложности умелого сочетания реализации требований, предписанных официальным статусом (должностью), и сохранения хороших человеческих отношений с подчиненными, ожидания которых часто не соответствуют должностному поведению руководителя. В то же время каждый эффективный руководитель непременно несет в себе некоторые черты лидера, иначе он не имел бы авторитета у подчиненных и попадал бы в ситуацию их уклонения от исполнения должностных обязанностей в нужном объеме.

Очевидно, что сокращение издержек ресурсов всегда являлось одной из приоритетных задач менеджмента. Но в современных условиях результат работы компании оценивается потребителем, и цена, связанная с собственно затратами, лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата. Здесь имеет место потребительская эффективность, которая обеспечивает конкурентоспособность продукту и организации^[2].

Эффективность имеет смысл рассматривать с нескольких позиций. Можно сокращать затраты, а можно повышать качество продукта, ценность его для клиентов^[3].

Особая роль в настоящее время отводится внедрению в жизнь двух концепций повышения квалификации управленческого персонала.

Первая концепция – "школы трех поколений" – заключается в том, что каждому менеджеру необходимо всю жизнь учиться: сначала получить нужное для него самого образование, овладеть профессией, сохранять свою квалификацию, переквалифицироваться и повысить квалификацию. Вторая концепция – "школы непрерывного обучения" – состоит в том, что управленческому персоналу каждого учреждения необходимо учиться на протяжении всей трудовой деятельности – главным образом за счет той компании, где он работает^[4].

Именно поэтому основная и главная цель развития управленческого персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для конкретной деятельности, а также повышении мобильности, производительности и занятости менеджеров.

Главные качества современного менеджера: обладание стратегическим мышлением, предприимчивость, широкая эрудиция, высокая культура и деловой этикет.

К личностным, качествам руководителя, влияющим на эффективность управления, относят:

• доминантность (процесс влияния, который человек способен оказывать на другого человека, не используя при этом рычагов административного ресурса);
• уверенность в себе;
• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность (способность руководителя к творческому решению задач, к творческой оценке действительности);
• предприимчивость, стремление к достижениям;
• ответственность и надежность;
• независимость (готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них); общительность.

Отсутствие этих черт личности затрудняет управление коллективом из-за недостатка взаимопонимания с сотрудниками, принятия "непопулярных", с точки зрения руководимого коллектива решений, необъективности оценок и неадекватности управляющих воздействий на отдельных сотрудников и коллектив в целом.

Это стало условием бесперебойного развития управленческого персонала, а именно: проведение мероприятий для полного раскрытия потенциала менеджеров и роста их способности вносить личный вклад в профессиональную деятельность и развитие организации.

Такие мероприятия могут быть как индивидуальными, так и групповыми, могут проводиться на рабочем месте или в специализированной аудитории, ориентироваться на развитие общих или специфических управленческих умений и навыков. Всё это даёт возможность облегчения организационных изменений, предоставляет всем менеджерам равные условия для получения достойного заработка, карьерного и личностного роста. За счёт этого повышается производительность труда как самого менеджера, так и его производительность труда его подчиненных, и повышается качество управления организацией.

Недостаток знаний и опыта может привести к неудовлетворённости менеджера, к возникновению конфликтов между ним и коллективом. Это так же является результатом неэффективной структуры организации учебного процесса. И впоследствии весь этот негатив сказывается не только на самом менеджере, но и на деятельности всего коллектива и организации в целом.

Возможность развиваться должна быть предоставлены абсолютно каждому менеджеру, ведь развитие увеличивает не только эффективность и производительность работы, а также повышает гибкость управления, делает лучше моральную и нравственную обстановку, упрощает разделение полномочий, а пренебрежение потребностью в развитии управленческого персонала, новыми знаниями и навыками способствует усилению текучести кадров.

Осуществление современного взгляда на развитие предполагает увеличение эластичности системы обучения, групповые формы деятельности, происходит замена преподавателей на консультантов.

Итак, в мы также установили, что вопрос о необходимости совершенствования стиля руководства, повышения квалификации и переподготовки менеджеров является объектом пристального внимания заинтересованных лиц. И для этого есть ряд причин: процесс повышения квалификации, совершенствование стиля руководства позволяет повысить степень осознания важности выполняемых управленческих процедур. Далее будут рассмотрены подходы к классификации стилей руководства.

1.2. Подходы к классификации различных стилей руководства в организации

Стили руководства с точки зрения социально-психологического подхода приведены на рисунке 1.1.

Либеральный стиль (характеризуется небольшим влиянием руководителя на деятельность подчиненных)

Авторитарный стиль (менеджер контролирует деятельность подчиненных, основываясь на силе своей власти, любую критику пресекает)

Демократический стиль (характеризуется децентрализацией своей управленческой власти)

Классификация стилей руководства (по К. Левину)

Рис.1.1. Классификация стилей руководства (социально-психологический подход)

Главные недостатки данных стилей руководства:

1. Неэффективность авторитарного стиля при принятии управленческого решения в экстренных ситуациях.

2. Существует риск принятия неаргументированного решения при использовании демократического стиля руководства.

3. Слабый контроль за деятельностью подчиненных со стороны менеджера при использовании либерального стиля.

Современный подход к классификации стилей руководства предполагает следующие основные критерии для выделения стилей^[5]: психологический фон взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношение к полномочиям (узурпация, делегирование, уклонение).

Следует отметить, что в рамках современного подхода выделяется 4 типа управления^[6], которые приведены на рисунке 1.2.

Динамический (комплексный) – характеризуется гибкостью в управлении, направленностью на реализацию общих целей организации и коллектива с учетом личных целей сотрудников.

Считается наиболее продуктивным в любых условиях, так как в качестве базового стиля может в зависимости от ситуации выбирать любой из других стилей.

Коллегиальный – основан на коллегиальной стратегии отношений с подчиненным, характеризуется привлечением подчиненных к участию в управлении

Устраняющийся (попустительский) –превалирование личных интересов над интересами производства и коллектива

Директивный (автократический) - основан на поддержанием иерархической структуры взаимоотношений

Рис.1.2. Типы управления с точки зрения современного подхода

Исследования психологов показывают^[7], что руководители автократического типа часто добиваются выполнения большего объема работ, чем другие, но высокая продуктивность их подчиненных сопровождается низкой степенью удовлетворенности и мотивации труда.

Коллегиальный (демократический) стиль особенно продуктивен на более высоких ступенях развития коллектива, в производственных условиях, позволяющих принимать коллективные решения, в ситуациях, когда есть время на обсуждение важнейших вопросов, когда руководитель хорошо знает своих подчиненных и может целенаправленно использовать их достоинства для пользы дела и ограничивать проявление недостатков.

Для демократического руководства характерна не концентрация ответственности, а ее распределение, что может иметь как положительные, так и негативные последствия в зависимости от ситуации и результатов принятого решения.

Попустительский стиль руководства основан на стремлении избежать ответственности за принятие решений, переложив ее на подчиненных или вышестоящих руководителей; безразличии к подчиненным при внешне панибратском отношении, непоследовательности в действиях и решениях, использовании служебного положения и подчиненных. В качестве базового этот стиль непродуктивен ни в каких условиях, так как приводит к уменьшению объема выполняемой работы, снижению ее качественного уровня, расслоению коллектива, снижению ответственности и лояльности сотрудников.

Комплексный стиль управления характеризует руководителя, который подчинянет свою стратегию не личным пристрастиям и привычкам, а объективным обстоятельствам и целям деятельности

Рассмотрим классификацию стилей в соответствии с организационно-административным подходом.

В деятельности руководителя едва ли не самое важное и сложное — принятие решений, имеющих значение для руководимого коллектива (подразделения, организации), а значит, и для самого руководителя.

Существует типология стилей управления, в основу которой положен способ принятия управляющих решений^[8]. Она базируется на анализе и интерпретации важнейшей функции эффективного менеджмента — ответственности за принятие решений и осуществляемые управленческие воздействия. В предыдущей типологии (директивный, коллегиальный, попустительский, динамический) в качестве одного из критериев мы рассматривали распределение ответственности и делегирование полномочий руководителем, поэтому данную типологию опишем очень кратко:

1. Авторитарный стиль. Руководитель полностью аккумулирует ответственность на себе. Превалирует субъективная оценка руководителем интересов и мотивов сотрудников в контексте принимаемых им решений, которая основывается на его собственной системе критериев и оценок, а также субъективных представлениях о "правильном" поведении. Обратная связь реализуется только в одностороннем порядке (от руководителя к подчиненному).

2. Консультационный стиль. Руководитель стремится выяснить мнения сотрудников по значимым аспектам разрабатываемого вопроса, анализирует их и учитывает при принятии решения, одна­ко ответственность за принятое решение берет на себя. Таким образом, хотя бы частично учитываются интересы сотрудников, и налаживается обратная связь в виде обмена мнениями.

3. Партисипационный стиль. Решение принимается в процессе обсуждения проблемы с подчиненными, при этом руководитель занимает равноправную с ними позицию.

4. Анархический стиль. Процесс принятия ре­шения происходит нерегулируемо, нередко в форме хаотичного обсуждения проблемы наиболее заинтересованными сотрудниками.^[9].

Каждый стиль управления обладает присущими ему положительными и отрицательными особенностями. Поэтому наиболее эффективным является тот руководитель, который выбирает и реализует стиль, соответствующий ситуации и особенностям руководимого коллектива.

Выводы по первой главе.

Изучение стилей руководства и обучение менеджеров – это жизненная необходимость для всех организаций.

В настоящий момент бытует мнение о том, что менеджер должен применять эффективный стиль руководства и при этом обладать широкими фундаментальными знаниями в области экономики, психологии, социологии, юридических наук. Данные условия являются необходимыми для завоевания должного авторитета, а также для того чтобы быть принятым в коллективе в качестве неформального лидера.

В данной главе были рассмотрены следующие подходы к классификации стилей руководства: социально-психологический подход, организационный подход.

Каждый из них базируется на приоритетном значении определенных аспектов в деятельности руководителя для ее эффективности. Однако нет и не может быть однозначно успешных и неуспешных стилей управления, так как каждая ситуация требует гибкого подхода в выборе оптимального именно для нее стиля поведения и деятельности руководителя.

Далее будет рассмотрена организация и проанализирован стиль руководства конкурентного менеджера.

Глава 2. Анализ организации ООО "Вилена"

2.1. Общая характеристика организации и анализ среды

Объектом исследования выступает ООО "Вилена".

Предприятие ООО "Вилена" является организацией, основным видом деятельности которой является: "Сдача внаем собственного недвижимого имущества".

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Инфраструктура предприятий арендующих производственные или торговые площади, "Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля)", "Магазины неспециализированные (универсальные) (розничная торговля)".

Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью.

Тип собственности — частная собственность.

С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие четыре группы участников корпоративных отношений в ООО "Вилена": директор, главный инженер, зам. ген. директора по финансам, зам. ген. директора по общим вопросам. Они же и определяют структуру управления предприятием.

Организационную структуру ООО "Вилена" можно отнести к комбинированной – линейно-функциональной структуре.

Структура управления состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по общим вопросам.

Организационная структура ООО "Вилена" показана на рис. 2.1.

ДИРЕКТОР

Зам. ген. директора по финансам

Зам. ген. директора по общим вопросам

Главный инженер

Бухгалтерия

Отдел капитального строительства

Отдел кадров

Хозяйственный отдел

Отдел энергетики

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО "Вилена"

На основании данных бухгалтерской и статистической отчетности и оперативного учета за период 2013-2017 гг., рассмотрены показатели экономической деятельности ООО "Вилена" (см. Приложение 1).

Анализ данных, представленных в табл. 3 позволяет сделать вывод, что в период 2015-2017 гг. ООО "Вилена" увеличивало объемы выручки от продажи своей продукции:, в 2016 г. – на 27,9% по сравнению с 2015 г. и на 24,44 %. в 2017 г. по сравнению с 2016г.

За период 2015-2017 гг. показатель валовой прибыли снизился на 3940 тыс. руб. и рост выручки опережал рост валовой прибыли, что свидетельствует о некотором снижении эффективности производственной деятельности. Производительность труда в 2016 г. увеличилась на 43,9% по отношению к 2015 г. и на 24,43% в 2017 по сравнению с 2016г.

Значительно увеличились показатели прибыли от продаж и чистой прибыли, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации и компании. Анализируя данные, представленные в Приложении 1, можно сделать вывод о том, что за указанный период стоимость ОПФ увеличилась на 25472 тыс. руб.

Фондоотдача основных производственных фондов ООО "Вилена" выросла, что свидетельствует об их более эффективном использовании.

Фондовооруженность ООО "Вилена" также выросла, что обусловлено, при падении численности рабочих и увеличении стоимости основных фондов, более рациональным использованием трудовых ресурсов.

Все это подтверждает тот факт, что валовая прибыль ООО "Вилена" повысилась.

Но дальнейший анализ показывает, что чистая прибыль ООО "Вилена" имеет тенденцию к снижению.

Раздутые коммерческие расходы, расходы на содержание основных фондов не дают функционирующей организации иметь прибыль и отправлять ее на дальнейшее развитие производства.

Для получения дополнительной прибыли рекомендуется осуществить краткосрочные финансовые вложения.

Анализ факторов макросреды организации приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ факторов макросреды

Факторы	Важность	Балл	Взвешенная
	критерия		оценка
Демографические	0,1	3	0,3
Экономические	0,2	5	1
Политические	0,2	5	1
Научно- технические	0,2	5	1
Природные	0,2	4	0,8
Культурные	0,1	4	0,4
Итого	1

Политические факторы способны оказать существенное влияние на деятельность организации: нестабильная политическая ситуация не способствует развитию малого бизнеса, нарушение сроков обработки документов приводит увеличению времени бизнес-процессов.

Аналогичную степень влияния оказывают научно-технические факторы, в том числе развитие инфраструктуры города, информационные технологии (использование Интернета). Компании необходимо обратить внимание на существующие отзывы в глобальной сети Интернет. Практика показывает, что отзывы играют большую роль при окончательном выборе клиента. А одной их слабых сторон рассматриваемой компании является несформированный имидж. Молодой компании, недавно вошедшей на рынке необходимо уделять особое внимание собственному имиджу. Данная организация пока не зарекомендовала себя на рынке – необходимо привлечь средства на более мощную рекламную кампанию (собственного интерактивного сайта в сети Интернет недостаточно, необходимо использование наружной рекламы и в других СМИ). Важно отметить гарантии, постпродажное сервисное обслуживание и хорошие связи с клиентами – такие факторы призваны помочь организации зарекомендовать себя на рынке.

Аналогичную степень влияния оказывают экономические факторы: развитие экономики в целом, изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций малого бизнеса.

Меньшую степень влияния оказывают природные факторы, экологическая обстановка.

Аналогичную степень воздействия оказывают культурные факторы, повышение значимости этики бизнеса при выстраивании взаимоотношений с потенциальными партнерами.

Меньшую степень влияния оказывают демографические факторы. Благодаря приросту населения наблюдается развитие тенденции заключения договоров аренды на недвижимость.

Исходя из анализа макросреды организации, можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации:

• новые проекты по развитию города,
• основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, которые регулируют деятельность предприятий малого бизнеса.

Существенными угрозами также являются экономические факторы. Существенной угрозой является ухудшение экологической обстановки в городе. Организация не может повлиять на изменения в законодательстве и налогообложении, однако внесение изменений в данные факторы принесет убытки компании, возможное сокращение доли продаж, вплоть до остановки деятельности организации.

Из возможностей следует отметить развитие инфраструктуры города, развитие экономики в целом.

В Приложении 2 приведена матрица взаимовлияния факторов, которая также определит планирование уменьшения неблагоприятных для предприятия изменений в маркетинговой среде и увеличения максимального эффекта от благоприятных факторов.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Обеспеченность функционирующей организации трудовыми ресурсами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям, представленной в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО "Вилена" трудовыми ресурсами, чел.

Категория персонала	Годы			Изменение (+,-)
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Всего работающих	54	48	50	-6	2
Руководители	2	2	2	0	0
Служащие	44	44	44	0	0
Рабочие	8	2	4	-6	2

Анализируя данные в таблице 2.2, можно сделать вывод о том, что в целом с 2015 по 2017 годы общая фактическая численность работающих в ООО "Вилена" уменьшилась на 4 человека. В 2016 году по сравнению с 2017 годом уменьшение численности составило 8 человек.

В основном сокращение численности в 2016 году произошло из-за сокращения категории рабочих на 6 человек. А в 2017 году фактическая численность по сравнению с 2016 годом увеличилась на 2 человека.

Все работники в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непроизводственный персонал. Весьма полезно при анализе деятельности организации подразделять персонал по следующим категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие.

Структура трудовых ресурсов ООО "Вилена" представлена в таблице 2.3. По расчетным данным, представленным в таблице 2.3, мы видим, что наибольший удельный вес составляют служащие. Их доля в 2017 году в общей численности работающих составила 88%, что на 10,6% больше по сравнению с 2015 годом. Удельный вес руководителей составляет 0,2% соответственно.

Таблица 2.3

Структура трудовых ресурсов ООО "Вилена", %

Категория персонала	Годы			Изменение (+,-)
	2015	2016	2017	2016 г.к 2015 г.	2017 г.к 2016 г.
Всего работающих	100	100	100	0	0
Руководители	3,7	4,2	4	0,5	0,2
Служащие	81,4	92	88	10,6	4
Рабочие	14,9	3,8	8	11,1	4,2

Сводные показатели о движении рабочей силы на ООО "Вилена" даны в таблице 2.4. Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2016 г. выросла среднесписочная численность работающих ООО "Вилена" по сравнению с 2015 г. на 2 человека. При этом уменьшилось количество людей принятых на работу в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 4 человека.

Таким образом, можно сделать вывод, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Таблица 2.4

Движение рабочей силы за 2015 – 2017 гг. на ООО "Вилена", чел.

Показатель	Годы			Изменение (+,-)
	2015	2016	2017	2016 г.к 2015 г.	2017 г.к 2016 г.
Всего работающих, чел.	52	54	48	2	-6
Принято на организация, чел.	11	7	8	-4	1
Выбыло с организации и компании, чел. В том числе	9	13	6	4	-7
За нарушение трудовой дисциплины	1	1	1	0	0
По собственному желанию	8	12	5	4	-7
Численность персонала на конец года, чел.	54	48	50	-6	2
Коэффициент оборота по приему	10,2	7,4	8,2	-2,8	0,8
Коэффициент оборота по выбытию	9,5	11,7	11,4	2,2	-0,3
Коэффициент текучести	7,5	8,6	9,4	1,1	0,8

В то же время на ООО "Вилена" большое внимание уделяется дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2015 – 2017 гг. не было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.

При этом в 2017 г. уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию на 7 человек по сравнению с 2016 г. За анализируемый период уменьшился оборот по приему работников, еще уменьшился оборот по выбытию. В итоге коэффициент текучести несколько вырос.

Данные по таблице 2.4 отражают результаты планомерной работы руководства ООО "Вилена", направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика ООО "Вилена" направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих "удержанию" специалистов.

По данным таблицы 2.4 на анализируемом предприятии ООО "Вилена" коэффициент текучести кадров в 2016 году несколько выше, чем в 2015 году, в свою очередь в 2017 году выше, чем в 2016 году. В условиях рыночной экономики, когда организация должны бороться за рынок сбыта, за свое выживание, задачу повышения квалификации, устойчивости функционирующей организации необходимо решать непосредственно в организации.

Итак, в 2016 году среднесписочная численность ООО "Вилена" по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 6 человек, а в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 2 человека. На снижение фактической среднесписочной численности по ООО "Вилена" повлияло выполнение ряда мероприятий по оптимизации численности в 2017 году.

Выводы по второй главе. Таким образом, нами была рассмотрена характеристика объекта исследования – организация "Вилена".

Данная организация занимается сдачей внаем собственного недвижимого имущества, а также осуществляет другие виды деятельности.

Структуру управления предприятием определяют следующие должностные лица – директор, главный инженер, зам. ген. директора по финансам, зам. ген. директора по общим вопросам. Основные возможности организации связаны с обществом, культурными факторами.

Это наблюдаемое повышение уровня благосостояния граждан, развитие тенденции заключения договоров аренды на недвижимость. Повышение компьютерной грамотности, развитие научно-технического прогресса также можно использовать в качестве возможности для развития данной деятельности.

Для получения дополнительной прибыли рекомендуется осуществить краткосрочные финансовые вложения. Приоритетным ресурсом является финансовая составляющая организации. В настоящий момент остро стоит вопрос повышения управленческой компетенции менеджеров различными способами с целью оптимизации системы управления персоналом.

Глава 3. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат и групповую сплоченность в организации "Вилена"

3.1. Анализ стиля руководства и выбор методов исследования

В исследовании принимает участие заместитель начальника цеха. Это мужчина 36 лет, со стажем работы 12лет и с высшим образованием. У данного руководителя следует отметить следующие личностные качества:

• доминантность (процесс влияния на других),
• уверенность в себе,
• эмоциональная уравновешенность,
• стрессоустойчивость,
• ответственность и надежность,
• общительность (коммуникабельность),
• требовательность.

Стиль руководства данного руководителя характеризуется тем, что руководитель: стремится выяснить мнения сотрудников по значимым аспектам изучаемого на производстве вопроса, а затем проанализировать их, учитывает при принятии решения мнения подчиненных, однако ответственность за принятое решение большей частью берет на себя.

Характер отношения субъекта к объекту (руководителя к подчиненному):

1. доброжелательное,
2. тактичное,
3. предупредительное,
4. в зависимости от ситуации – требовательное, строгое, принципиальное.

В рамках психологического воздействия в управленческой системе используются такие средства и приемы прямого внушения как: приказ, требование, указание и т.п. Иногда средством взаимодействия выступают – убеждение, внушение, разъяснение и др. Следовательно, у руководителя наблюдается смешение авторитарного и демократического стилей управления.

Исследование влияния стиля руководства на социально-психологический климат, групповую сплоченность рекомендуется проводить с применением методик: Сишора (определение индекса групповой сплоченности), Л.Н.Лутошкина (определение психологического климата группы), социометрия (Д.Морено) и методики "Самооценка стиля руководства".

Исследование будет проводиться в трудовом коллективе цеха, состоящей из 14 человек, из них 6 женщин и 8 мужчин, в данном составе работают более 10 лет (за исключением пришедшего год назад Архипова К.П):

• Возрастной состав членов коллектива: от 22до 67 лет.
• Образование: среднее, среднее-техническое и высшее.
• Профессии: слесарь, плотник, монтажник, зам. начальника цеха, электросварщица, радист.
• Стаж работы: от 1 года до 37 лет.

Выборка приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Описание выборки для проведения исследования

№	Пол	Возраст	Стаж	Должность	Образование
1	муж	67	37	слесарь- ремонтник	Среднее-тех.
2	жен	45	22	Слесарь- ремонтник	Средне-тех.
3	жен	45	26	слесарь	Среднее
4	жен	52	28	слесарь	Среднее
5	жен	54	30	слесарь	Среднее
6	жен	54	28	радист	Среднее
7	муж	22	1	слесарь	Среднее
8	муж	38	12	плотник	Среднее
9	муж	48	30	Эл. монтажник	Среднее
10	муж	48	25	Слесарь-испытатель	Среднее
11	жен	49	10	Электросварщица	Среднее
12	муж	51	34	Слесарь-испытатель	Среднее
13	муж	57	35	Слесарь-испытатель	Среднее
14	муж	36	12	зам.начальника цеха	Высшее

Процедура опроса заключается в следующем.

Участникам исследования объясняется смысл процедуры исследования, зачитываются инструкции по методикам, даются необходимые пояснения.

Каждому участнику дается бланк ответов (например, для исследования социометрического статуса – в Приложении 3) для заполнения с подробной инструкцией и текстом методик.

Все участники эксперимента должны быть "открыты" и проявить желание участвовать в эксперименте.

Методика Сишора "Определение индекса групповой сплоченности" подразумевает расчет индекса групповой сплоченности.

Индекс групповой сплоченности, характеризует систему групповых отношений в целом.

Социометрия предложила вычислять "индекс групповой сплоченности" как отношение числа взаимных положительных выборов к общему числу возможных выборов, по формуле:

Сn =A/B (1), (3.1)

где Сn— индекс групповой сплоченности,

А—сумма всех баллов по выборке,

В — произведение максимальной суммы баллов по выборке и количество членов группы.

Методика Л.Н. Лутошкина "Определение психологического климата группы" предполагает тот факт, что сотрудники отвечают на ряд вопросов, оценивая их по шкале от -3 до +3: -3, -2, -1, 0, +1,+2,+3.

+3 — свойство, указанное слева, проявляется в данном кол­лективе всегда;

-3 — свойство проявляется всегда.

Обработка результатов социометрического изучения группы осуществляем следующим образом: в заготовленных социометрических таблицах (матрицах), фиксируем выборы членов группы. Потом осуществляем подсчет выборов, полученных каждым участником, и находим взаимные выборы, которые подсчитываем и записываем.

Далее результаты экспериментов оформляем графически в виде карт групповой дифференциации. Чертим четыре концентрические окружности. Размещение членов группы на социограмме будет соответствовать числу полученных ими выборов. Так, в центральной окружности будут находиться люди, получившие 5 и больше выборов – 1 группа, второй круг – 2 группа – 3-4 выборов; третий круг – 1-2 выбора; четвертый круг – ни одного выбора.

Потом, соединив линиями выбора участников, мы увидим характер связей, взаимных симпатий, деловых взаимоотношений.

Следующий этап работы – определение диагностических показателей социометрического исследования и их интерпретация. В качестве таковых выступает социометрический статус члена группы в системе межличностных отношений:

1 – "лидеры (звезды)"5 и более выборов,

2 – "предпочитаемые" - 3-4 выбора,

3 – "принебрегаемые" - 1-2 выбора,

4 – "отверженные" - 0 выборов.

1 и 2 статусные группы являются благоприятными. Исходя из этого, можем знать – насколько благоприятен статус каждого человека в группе.

3.2. Обработка результатов

Обработка результатов исследования по методике Сишора:

Шаг 1. Сложить суммы всех ответов, согласно данной методике, по выборке – сумма А;

А = 16+14+10+14+16+15+5+16+6+17+15+12+18+17 = 191

Шаг 2. Умножить максимальное число ответов (что соответствует цифре 19) на количество членов группы (14 человек) – сумма В;

В = 19 х 14 = 266

Шаг 3. Определить индекс групповой сплоченности группы по формуле 3.1:

Сn = 191 / 266 = 0,7

Полученный индекс групповой сплоченности (0,7), свидетельствует о хорошем показателе групповой сплоченности. Таким образов можно сделать вывод, что в данном коллективе достаточно крепкая система групповых отношений.

Обработка результатов исследования по методике Л.Н. Лутошкина:

Шаг 1. Сложить оценки левой стороны во всех вопросах, которые подразумеваются данной методикой – сумма А, сложив все суммы А по выборке и разделив на 14 получим среднее значение суммы А;

А = 18+7+1+31+30+11+6+17+3+31+24+19+24+13 = 235

Аср = 237 / 14 = 17

Шаг 2. Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В, сложив все суммы В по выборке и разделив на 14 получим среднее значение суммы В;

В = (-1)+(-6)+(-12)+(0)+(-2)+(-6)+(-10)+(-4)+(-11)+(-3)+(-1)+(0)+(0)+(-7) = -63

Вср = -65 / 14 = -5

Шаг 3. Вычислить среднюю величину

Сср=Аср-Вср. (3.2)

Сср = 17-5 = 12

Шаг 4. Если Сср=0, или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагополучный климат с точки зрения индивида; если Сср более 25, то психологический климат благоприятен; если Сср менее 25, то климат неустойчиво благоприятен.

Сср = 12, значит в данной группе психологический климат неустойчиво благоприятен.

Шаг 5. Рассчитать процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный по формуле:

К/N·100%, (3.3)

где К – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный, N – число членов группы.

• Благоприятный (С > 25) – 5 человек;
• Неустойчиво благоприятный (0< С < 25) – 5 человек;
• Неблагоприятный (С < 0) – 4 человека.

Следовательно, 29 % оценивают климат, как неблагоприятный (4 х 100% / 14 = 29%), 35,5% как неустойчивый и 35,5% как благоприятный (в сумме 71% в сторону благоприятного СПК).

Шаг 6. Подсчитаем средние значения по параметрам (см. табл 3.2).

Таблица 3.2

Средние значения по методике Лутошкина

	Положительные особенности	средние значения (баллы)	Отрицательные особенности
1	Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение	0,9	Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2	Преобладает доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии	1,07	Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3	В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание	0,8	Группировки конфликтуют между собой
4	Членам коллектива нравится бывать вместе, учавствовать в совместных делах, вметсе проводить свободное время	0,57	Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива	0,7	Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6	Преобладает одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями	0,3	Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7	Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга	1	В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8	В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу "один и все за одного"	0,64	В трудных случаях коллектив "раскисает", появляется расстерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9	Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные	0,5	Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10	Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться	1,3	Новички чувствуеют себя лишними, чужими, к ним редко проявляется враждебность
11	Коллектив активен, полон энергии	0,3	Коллектив пассивен, инертен
12	Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело	1,2	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13	К коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту	0,5	Коллектив подразделяется на "привелигированных" и "пренебрегаемых", здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14	У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители	2,6	К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно
	Средний балл по выборке	12,3

Шаг 7. Подсчитав средний балл, полученный по каждому вопросу (критерию) можно сделать следующие выводы:

• Максимальное среднее значение соответствует чувству гордости за свой коллектив, отмеченный руководством, что равно 2,6 балла.
• Минимальное среднее значение равное 0,3 балла, что ближе к отрицательным показателям получили особенности соответствующие критическим замечаниям и инертности коллектива.
• В одинаковой степени проявляются значения со средними оценками от 0,6 до 0,9 балла.
• Позитивные особенности, проявляющиеся в коллективе:

1. Чувство гордости за свой коллектив (2,6 балла);
2. Участливо старается помочь "новичкам" освоиться (1,3 балла);
3. Быстро откликается, если нужно сделать полезное дело (1,2 балла);
4. В отношениях преобладает доброжелательность и взаимные симпатии (1,07 балла);

• Среди отрицательных особенностей можно выделить следующие:

1. Критические замечания носят характер скрытых выпадов (0,3 балла);
2. Коллектив инертен (0,3 балла);
3. Неудачи и достижения не находят отклика у отдельных представителей коллектива (0,5 балла);
4. Существуют подразделения "привелигированых" и "пренебрегаемых" (0,5 балла);

• В одинаковой степени проявляются:

1. Эмоциональное единение в трудные минуты (0,64 балла);
2. Взаимное расположение и понимание (0,8 балла);
3. Сопереживание у отдельных членов при неудачах (0,7 балла);
4. Жизнерадостное настроение (0,9 балла);

Шаг 8. Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: о наличии или отсутствии взаимосвязи между индексом групповой сплоченности и социально-психологическим климатом коллектива.

Для подтверждения данной гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле, полученные данные заносим в таблицу 3.3:

(3.4),

где d – квадрат разности между рангами,

N – количество испытуемых,Та и Тb – поправки на одинаковые ранги.

, (3.5)

, (3.4)

где а и b –объем каждой группы одинаковых рангов.

Таблица 3.3

Таблица ранговой корреляции Спирмена индекса групповой сплоченности и СПК

№ п/п	Индекс групповой сплоченности, баллы	СПК, баллы	Ранги по индексу групповой слоченности	Ранги по СПК	Разность рангов, d	d2
	16	17	5	7	2	4
	14	1	9,5	11	1,5	2,25
	10	-11	12	14	2	4
	14	31	9,5	1	8,5	72,25
	16	28	5	2,5	2,5	6,25
	15	5	7,5	10	2,5	6,25
	5	-4	14	12	2	4
	16	13	5	8	3	9
	6	-8	13	13	0	0
	17	28	2,5	2,5	0	0
	15	23	7,5	5	2,5	6,25
	12	19	11	6	5	25
	18	24	1	4	3	9
	17	6	2,5	9	6,5	42,25

Подсчитываем результаты в соответствии с данными таблицы 3.3 и формулами (3.2;3.3; 3.4) в результате получаем, что:

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N= 14, который равен 0,54, при p 0,05 и 0,68, при p 0,01, где p – показатель вероятности ошибки.

Таким образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при p 0,05соответственно подтверждается взаимосвязь индекса групповой сплоченности и социально-психологического климата, т.е. имеется корреляция.

Обработка результатов исследования по методике Сишора приведена ниже.

В результате проведенного социометрического исследования в группе с целью изучения характеристики межличностных отношений мы составили социоматрицу трудового коллектива (см. таблицу 3.4) и определили следующие диагностические показатели:

Статусные категории:

• "звезда" – 1 человек.
• "предпочитаемые" –3 человека.
• "принебрегаемые" – 8 человек.
• "отверженные" – 2 человек.

Таблица 3.4

Социоматрица трудового коллектива

Порядковый номер испытуемого	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	Итого
1				2	2					2					6
2	3			3							3			3	12
3							2		1					1	4
4	3														3
5	2									2			1		5
6														3	3
7			3											3	6
8						3	3							3	9
9			3			1	2	1						2	9
10	1				1						2		3		7
11		3											3		6
12							3							3	6
13					1					1	1				3
14			3			3		3	2			3			17
Количество выборов	9	3	9	5	4	7	10	4	3	5	6	3	7	18	96
Взаимные выборы															30

Социометрический тест вычисляется как отношение числа взаимных положительных выборов к общему числу возможных выборов, по формуле:

Сn =A/B, (3.5)

где Сn— индекс групповой сплоченности,

А—сумма всех баллов по выборке,

В — произведение максимальной суммы баллов по выборке и количество членов группы.

Cn=96/126 = 0,7.

В данном случае индекс групповой сплочённости равен 0,7, что соответствует высокому уровню групповой сплочённости данного коллектива.

Таблица 3.4

Статусные категории

Порядковый номер испытуемого	Социометрический статус
	предпочитаемый
	отверженный
	пренебрегаемый
	пренебрегаемый
	пренебрегаемый
	пренебрегаемый
	предпочитаемый
	пренебрегаемый
	пренебрегаемый
	предпочитаемый
	пренебрегаемый
	отверженный
	пренебрегаемый
	звезда

Социограмма приведена на рисунке 3.1.

Рис.3.1. Социограмма

Полученные результаты (по самооценке) приведены ниже.

Подсчет баллов в соответствии с ключом дал следующие результаты.

Шаг 1. Оценка стиля руководства самим руководителем (сумма всех положительных ответов в соответствии с ключом):

• Авторитарный = 5 (средний)
• Демократический = 7 (средний)
• Либеральный = 2 (низкий)

Полученные данные говорят о том, что власть исследуемого руководителя характеризуется децентрализацией управления.

Поэтому можно считать, что руководитель, принимая решения, старается консультироваться с подчиненными, включая их в систему принятия управленческих решений.

Он сообщает подчиненным достаточную информацию, чтобы они участвовали в управлении, и делегирует свои функции и полномочия подчиненным.

При этом приветствует и стимулирует проявление инициативы подчиненных. Полученные результаты частично подтверждают качественную характеристику личности руководителя.

Шаг 2. Результаты представлений коллектива о стиле руководства представим в Таблице 3.6.

Таблица 3.6

Значения стиля руководства, по мнению группы

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	4	8	2
2	8	2	5
3	2	5	9
4	9	2	4
5	5	4	8
6	2	9	5
7	10	1	4
8	7	5	4
9	5	7	6
10	10	4	8
11	9	5	2
12	5	8	4
13	3	8	4
Сумма	79	68	65

В среднем по группе значения распределились:

• Авторитарный = 6,1
• Демократический = 5,2
• Либеральный = 5

В соответствии с полученными данными можно отметить, что взгляды руководителя и подчиненных на стиль руководства отличаются.

Руководитель определяет свой стиль управления – демократичный (7).

Подчиненные в свою очередь отмечают, что доминирует авторитарный стиль управления (6,1), который характеризуется централизацией власти в руках руководителя.

Руководитель, использующий авторитарный стиль не только единолично принимает решения, но и жестко определяет деятельность подчиненных, лишая их инициативы.

Он заранее планирует решения и дела, подчиненным известны лишь ближайшие цели, они имеют минимум информации.

Также он контролирует деятельность подчиненных, основываясь на силе своей власти, любую критику пресекает, его голос — решающий.

Поэтому можно предположить, что определение руководителем иного стиля руководства происходит из-за социальной желательности руководителя в глазах подчиненных выглядеть более демократичным, хотя по-прежнему стиль руководства государственного предприятия сохраняет для подчиненных авторитарный стиль управления.

Выводы по третьей главе. Таким образом, в результате проведенного исследования можно сказать, что руководитель в организации "Вилена" использует авторитарный стиль.

При этом климат в опрошенном коллективе неустойчиво благоприятный, из чего следует, что отношения в коллективе нестабильны и общий эмоционально – динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, крайне хрупок.

Но при этом высокая групповая сплоченность коллектива в силу корреляционной зависимости способствует благоприятному климату, который несколько неустойчив, т.к. возможно на момент исследования в группе происходил внутренний конфликт, повлиявший на возникновение неустойчивости благоприятного климата в группе.

Заключение

Курсовая работа на тему "Стили руководства" состоит из трех глав.

В первой главе автором была решена задача по изучению теоретических основ исследования стилей руководства:

1. Профессиональные, компетентные менеджеры, которые применяют эффективные стили руководства, представляют собой один из основных, ключевых ресурсов организации, который необходимо развивать. Для этого надо создавать всевозможные оптимальные условия для развития менеджеров, повышения их квалификации, для чего необходимо вкладывать в это необходимые средства. Автор установил, что определенная, четко выраженная и понятная стратегия профессионального и личностного развития менеджеров, способных стать неформальными лидерами, помогает очертить круг задач, которые нужно решать в рамках кадровой политики.

При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств менеджеров формирует возможности для создания команд, в которых сотрудники быстро срабатываются друг с другом, в которых присутствует корпоративный дух и удовлетворенность персоналом своей работой.

2. Существуют различные подходы к классификации стилей руководства. Например, социально-психологический подход, организационный подход.

Однако нет и не может быть однозначно успешных и неуспешных стилей управления, так как каждая ситуация требует гибкого подхода в выборе оптимального именно для нее стиля поведения и деятельности руководителя.

Во второй главе автором был дан анализ и оценка деятельности характеристика объекта исследования – организации "Вилена":

1. Данная организация занимается сдачей внаем собственного недвижимого имущества, а также осуществляет другие виды деятельности.

2. Структуру управления предприятием определяют следующие должностные лица – директор, главный инженер, зам. ген. директора по финансам, зам. ген. директора по общим вопросам.

3.  Важной задачей для компании является повышение управленческой компетенции менеджеров различными способами с целью оптимизации системы управления персоналом.

В третьей главе автором было сформулировано следующее:

1. Для исследования стилей руководства менеджеров в компании "Вилена" необходимо использовать различные методики.

Например, методику Сишора (определение индекса групповой сплоченности), методику Л.Н. Лутошкина (определение психологического климата группы), социометрию (Д.Морено) и методику "Самооценка стиля руководства".

2. Применение данных методик должно представлять собой логическую последовательность, они должны дополнять друг друга.

3. Исследование проводилось в трудовом коллективе цеха, состоящего из 14 человек, из них 6 женщин и 8 мужчин.

Автором была решена задача по применению перечисленных методик для исследования стиля руководства. А также исследованию его влияния на социально-психологический климат в организации, на групповую сплоченность.

Выявлено, у менеджера в организации доминирует авторитарный стиль управления. При этом климат в опрошенном коллективе неустойчиво благоприятный, отношения в коллективе нестабильны. Но при этом наблюдается высокая групповая сплоченность коллектива.

Полученные результаты могут быть полезны для дальнейших разработок практических мер по исследованию стиля руководства и формулировки рекомендаций с сфере управления персоналом.

Список используемых источников и литературы

1. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014 – 643 с.
2. Алябина Е.В. Формирование команд в контексте организационного развития инновационных компаний // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2017. – № 2. – С. 97-101.
3. Анохина Л.А. Курс лекций по менеджменту организаций / Л.А. Анохина. – Томск: ДГМА, 2014. – 228 с.
4. Архипова Н.И. Исследование систем управления: научное издание. / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чархиева. – М.: ПРИОР, 2014. – 384 с.
5. Астахова Т.А. Управление сопротивлением изменениям: Конспект лекций. – М.: Moscow Business School, 2016. – 46 с.
6. Баксанский О.Е. Многообразие подходов к проблеме организационных изменений: Конспект лекций. – М.: Moscow Business School, 2016. – 57 с.
7. Борисова А. Определение потребности в специалистах службы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 5. - С. 13-15
8. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 296 с.
9. Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 300 с.
10. Коуров А.В. История исследования проблемы "Саморазвитие" // Мир науки, культуры, образования. – 2015. – № 6. – С. 81-82.
11. Линчук Г.Г. Основы менеджмента. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2014. - 258 с.
12. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ.ред. И. И. Мазура. – М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2014. – 456 с.
13. Мескон А. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Х. Мескон, А. Хедоури. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
14. Ребрин Ю. И. Управление: Учебное пособие. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2014 - 253 с.
15. Солимчук А.В. Представление о социально-психологических характеристиках и внешнем облике неформального лидера малой группы // Science Time. – 2016. – № 12. – С. 464-470.

Приложение 1

Анализ основных показателей ООО "Вилена" в 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Изменения, (+,-)		Темпы роста, %
	2015	2016	2017	2016г.к 2015г.	2017г.к 2016г.	2016г. к 2015г.	2017г.к 2016г.
Выручка от продажи своей продукции, тыс.руб.	642241	821757	1022560	179516	201003	205,3	127,9
Себестоимость продаж, тыс.руб.	585865	741992	946735	156127	204743	206,3	126,6
Валовая прибыль, тыс.руб.	56376	79765	75825	23389	-3940	194,4	141,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	84618	84618	110090	0	25472	100	100
Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс.руб.	11893	17120	21303	5227	155816	197,7	143,9
Стоимость активов, тыс.руб.	264243	275893	404126	11650	128233	174	104,4
Среднесписочная численность ППП, чел., всего	54	48	48	-6	0	103,8	88,9
Численность работников, чел	54	48	50	-6	2	103,8	100
Прибыль от продаж, тыс.руб.	17921	21634	25976	3713	4342	268,8	120,7
Чистая прибыль, тыс.руб.	585	1017	386	432	-631	264,7	173,8
Рентабельность продаж, %	2,79	2,6	2,5	-0,13	-0,1	131	93,2
Рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли, %	0,69	1,2	0,35	0,51	-0,85	-	-
Рентабельность активов по чистой прибыли, %	0,22	0,37	0,1	0,15	-0,27	-	-
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	1567	1763	2293	196	530	96,3	112,5
Фондоотдача,руб/р	7,6	9,7	9,3	2,1	-0,4	205,1	127,8
Фондоемкость, руб/р	0,13	0,1	0,1	-0,03	0	48,7	79,3
Фондорентабельность, %	21,2	25,6	23,6	4,4	-2	269	120,6

Приложение 2

Матрица взаимовлияния факторов

		Возможности		Угрозы
		Развитие инфраструктуры	Рост уровня благосостояния граждан	Неэффективная работа государственных органов	Изменение законодательства
Возможности	Развитие инфраструктуры	Х	Отсутствие связи между факторами	Угроза сильнее возможностей (Проектные мероприятия могут быть не одобрены)	Отсутствие связи между факторами
	Рост уровня благосостояния граждан	Отсутствие связи между факторами	Х	Угроза сильнее возможностей (Повышенный спрос не может быть удовлетворен в срок)	Возможность сильнее угрозы (Потребитель готов на большие траты в связи с предполагаемой прибылью )
Угрозы	Неэффективная работа государственных органов	Угроза сильнее возможностей (Проектные мероприятия могут быть не одобрены)	Угроза сильнее возможностей (Повышенный спрос не может быть удовлетворен в срок)	Х	Двойная угроза (Государственные органы не справляются с объемом работ)
	Изменение законодательства в области организации и развития малого бизнеса	Отсутствие связи между факторами	Возможность сильнее угрозы (Потребитель готов на траты в связи с предполагаемой прибылью на арендуемой территории)	Двойная угроза Государственные органы не справляются с объемом работ, затягивают сроки оформления документов	Х

Приложение 3

Исследование социометрического статуса в группе

Инструкция

Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы. Постарайтесь быть искренне. На каждый из трех поставленных вопросов обязательно напишите три фамилии по порядку их значимости 1-ое место, 2-ое, 3-е.

Вопросы:

№: 1	Если бы Вам пришлось перейти на работу в другой цех, кого из нынешних членов группы Вы взяли бы в новый отдел?
	1.____________________________________
	2.____________________________________
	3.____________________________________

№: 2	Если бы Вам пришлось перейти на работу в другой цех, кого из нынешних членов группы Вы бы не взяли с собой в новый отдел?
	1.____________________________________
	2.____________________________________
	3.____________________________________

№: 3	Как Вы думаете, кто из членов вашей группы взял бы Вас с собой, если бы перешел в другой цех?
	1.____________________________________
	2.____________________________________
	3.____________________________________

1. Архипова Н.И. Исследование систем управления: научное издание. / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чархиева. – М.: ПРИОР, 2014. – С. 204 ↑

2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – С. 15. ↑

3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / Под общ.ред. И. И. Мазура. – М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2014. – С.345. ↑

4. Алябина Е.В. Формирование команд в контексте организационного развития инновационных компаний // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2017. – № 2. – С. 100. ↑

5. Астахова Т.А. Управление сопротивлением изменениям: Конспект лекций. – М.: Moscow Business School, 2016. – С. 32. ↑

6. Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 215. ↑

7. Линчук Г.Г. Основы менеджмента. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2014. - С. 170 ↑

8. Баксанский О.Е. Многообразие подходов к проблеме организационных изменений: Конспект лекций. – М.: Moscow Business School, 2016. – С. 16. ↑

9. Коуров А.В. История исследования проблемы "Саморазвитие" // Мир науки, культуры, образования. – 2015. – № 6. – С. 82 ↑