Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «PA Феникс-Плюс».

Предмет исследования – исследование лидерства и авторитета в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- проведено обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- проведен анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс»;

- разработана программа совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании «PA Феникс-Плюс».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента. Они в крайней степени надежны, так как издавались в специализированных издательствах, например, «ИНФРА-М» и при помощи университетов, например, МГУ.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Мильнера Б.З., Пригожина А.И., Прокофьева Ж. В., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М., Галенко В.П. по теории управленческих решений, а также работа Аверченко Л.К. в области психологии управления и работы Виханского О.С., Веснина В.Р. в области практического менеджмента персонала. Данная литература была написана в промежутке 2000-2015 годов специалистами в области финансового менеджмента, экономического анализа, маркетинга и менеджмента в туризме. Авторы данных монографий заслуженные доценты кафедр в области управления, профессора и специалисты данной сферы. Все работы, которые я использовала, являются либо учебными материалами, либо научными трудами, монографиями, изданными специализированными издательствами и главными ВУЗами страны, поэтому я считаю данные материалы надежными и поэтому я их выбрала для цитирования в рамках курсовой работы.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая включает в себя теоретические и практические вопросы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы изучения современных подходов к стилям управления

1.1. Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина^[1]1.

Приведем ряд определений, сформированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций»^[2]2.

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)»^[3]3.

По мнению Н.В. Ревенко, «…стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности»^[4]1.

В известной мере от представленных выше определения стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»^[5]2.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства^[6]3: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально либеральный и смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство^[7]4. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а)социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б)индивидуально-психологическими свойствами руководителя^[8]2.

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамики стилей руководства коллективом. Как известно, материальная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива»^[9]1. Напомним, что предложенная им схема включает три стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он, к сожалению, не получил.

1.2 Классификация стилей руководства

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе^[10]2.

Руководитель - должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности^[11]3.

Стиль руководства (управления) - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю^[12]1. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

Лидер - это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях^[13]2.

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство - способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции^[14]3.

Лидер и руководитель - не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них^[15]1.

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными^[16]2.Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя^[17]3.

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе.

Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются^[18]1:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию^[19]2;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства^[20]1.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. –

-Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности^[21]2.

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено^[22]1. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей^[23]2.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор^[24]3. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка^[25]1.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы. Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль^[26]2.

Руководитель - диспетчер. Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им^[27]3.

1.3 Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требова­ниям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффек­тивности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Кон­цепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткос­рочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим^[28]1.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидер­ства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером»^[29]2.

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают ру­ководителю стать лидером. Действует фактор формальной от­ветственности, исполнительства решений более высокого уп­равления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотно­шений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникно­вение зависит от искусства управления, от самого руководите­ля и неформального лидера»^[30]1.

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство ме­неджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, ко­торый он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю яв­ляются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их ин­тересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддер­живают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства^[31]2.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эф­фект влияния дает подчиненным возможность принять учас­тие в процессе трансформации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен.

Важность влияния и мотивирования. Влияние составля­ет сущность лидерства. Значительная часть деятельности ли­дера заключается в попытках оказать влияние на представле­ния и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компе­тентность в соответствующей области и политическая прозор­ливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привле­кательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений^[32]1.

К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Часто подходы пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила два похода^[33]2:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных^[34]1:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).
3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных^[35]2.

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных.

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера^[36]3:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия^[37]1:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут^[38]2;
3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

2. Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «PA Феникс-Плюс»

2.1. Общая характеристика организации

Группа компаний Феникс-Плюс - динамичное и быстро развивающееся агентство со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов, которые готовы помочь Вам в выборе стратегии продвижения любого бренда из Вашего портфеля.

Главный офис компании располагается в г.Москве и насчитывает в своем штате 30 человек, а так же более 3000 внештатных сотрудников.

Координационный центр по работе с регионами располагается в г.Брянске и насчитывает 40 человек штатного персонала.

Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс» представлена на рисунке 2.1 (Приложение 1).

Данный тип структуры организации относится к дивизиональной^[39]1. Эффективность данной организационной структуры заключается в том, что она не очень сложная и позволяет проконтролировать все подразделения непосредственно самим директором.

В ООО «PA Феникс-Плюс» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления^[40]2. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого оценивается самим менеджером, что позволяет объективно посмотреть на свои результаты и сделать соответствующие выводы.

Задачи агентства:

• Разработка концепции мероприятия
• Проведение активностей на площадках мероприятия для демонстрации автофокусировок
• Проведение семинаров с ведущими фотографами России
• Производство VIP подарков
• Консультирование
• Работа с СМИ
• Работа с гостями мероприятия

2.2. Методика экспертной оценки стилей управления в ООО «PA Феникс-Плюс»

В различных исследованиях, проводимых с целью выявления наиболее важных компонентов профессионализма управленческого персонала и выявления лидерских способностей, вносящих наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей профессиональной деятельности, авторы приходят к тому выводу, что, помимо различного рода процессуальных навыков, существенный, а порой и решающий вклад в достижение высокой эффективности управленческой деятельности вносят такие характеристики субъекта управленческой деятельности, которые традиционно относятся не к процессуальным способностям – умениям, а к личностным качествам – индивидуальным особенностям мышления, характера, темперамента, особым характеристикам мотивационно-потребностной сферы личности, ее ценностных представлений и практически-ценностных ориентаций^[41]1.

В компании «PA Феникс-Плюс» была проведена экспертная оценка деловых и психологических характеристик личности руководителя.

В опросе участвовало 70 человек. Это сотрудники компании, коллеги ( в основном высший состав управления), а также независимые эксперты (директора филиалов и партнеры).

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены девять психологических характеристик личности руководителя, определенных в качестве составляющих «модели эффективного руководителя»^[42]1. Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

Общий средний балл оценки психологических характеристик личности руководителя позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0) (табл.2.2, Приложение 3).

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки (табл.2.3 , Приложение 3):

- со стороны подчиненных – 33,7 (средний уровень);

- со стороны коллег – 33,4 (средний уровень);

- со стороны экспертов – 34,3 (средний уровень).

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителя компании «PA Феникс-Плюс» на взаимоотношения с коллегами и с подчиненными. Особых опасений на этот счет нет, но оценки коллег и подчиненных несколько ниже оценок экспертов^[43]2.

В дальнейшем был выведен средний полученный балл по каждой группе исследуемых характеристик (табл.2.4 , Приложение 3).

После обработки бланков на основании результатов была построена диаграмма качеств руководителя. В диаграмме отражены оценки всех экспертов по каждой характеристике. Данные оценки из сводного бланка переносятся на диаграмму качеств и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. В соответствие с оценками, отложенными на шкале, строится график. На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня (при расчете он равен 3,75 балла), что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у руководителя по каждому качеству.

При исследовании уровня руководства в коллективе сравнение средних оценок экспертов по качествам с нормативной оценкой указывает, на развитие каких качеств следует обратить особое внимание руководителю компании «PA Феникс-Плюс».

3. Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «PA Феникс-Плюс»

3.1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в ООО «PA Феникс-Плюс»

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем развития управленцев с лидерскими качествами^[44]1. Для совершенствования управлением предприятием необходимо постоянно развивать и обучать кадровый состав, а также формировать резерв специалистов, склонных к управленческой деятельности^[45]2.

Основными критериями при подборе резерва кадров в ООО «PA Феникс-Плюс» могут являться^[46]3:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности; личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров могут являться квалифицированные специалисты компании «PA Феникс-Плюс», заместители руководителей подразделений, руководители среднего звена.

Отбор кандидатов в компанию «PA Феникс-Плюс» должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно за­рекомендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование. Согласно исследованиям, проведенным в компании «PA Феникс-Плюс», в первую очередь, необходимо обратить внимание на тех специалистов, которые имеют такие личностные качества, как уверенность в себе и лидерский потенциал. Таких сотрудников оказалось в компании большинство (60% от опрошенных).

Для каждого работника или стажера утверждаются руководитель стажировки. При этом руководители стажеров должны быть мотивированы соответствующим образом. Они должны получать материальное вознаграждение за успешное про­хождение стажером этапов системы служебно-профессионально­го продвижения^[47]1.

На таком предприятии, как ООО «PA Феникс-Плюс», где численность персонала не так велика, основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная часть может пополняться за счет выпускников средних и высших спе­циальных учебных заведений, которые в период производствен­ной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабо­чих и специалистов планомерно готовятся на более квалифици­рованные рабочие места^[48]2.

При этом в компании необходимо создавать кадровую конкуренцию и уст­ранение незаменимости любого специалиста. Неза­менимым не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция может решаться на осно­ве горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда пла­номерно идет перемещение специалистов по различным должно­стям^[49]3. Например, менеджер по продажам работает аналитиком, затем менеджером по маркетингу и закупкам, а потом руководителем отдела по работе с филиалами. Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников при­казом директора предприятия.

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должна заклю­чаться в определении и усиленном развитии сотрудников, облада­ющих лидерским потенциалом для занятия в дальнейшем клю­чевых должностей в организации^[50]1. Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников, личность которых, согласно исследованию, проведенному в компании «PA Феникс-Плюс», имеют управленческий потенциал и уверенность в себе и своих возможностях. Эти люди, в первую очередь, заинтересованы в решении деловых проблем, ориентированы на деловое сотрудничество и способны отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Эти сотрудники имеют лидерский потенциал и управленческие качества^[51]2.

Процесс планирования и раз­вития молодых сотрудников в компании «PA Феникс-Плюс» с лидерским потенциалом во многом схож с про­цессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он должен иметь ряд особенностей^[52]3:

- подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не должна носить целевого характера – организация должна готовить их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще;

- особое внимание должно уделяется пониманию специфики деятель­ности в организации и ее культуры, формированию корпора­тивного духа и развитию чувства преданности организации;

- руководство ООО «PA Феникс-Плюс» должно стремится познакомить сотруд­ников с лидерским потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях;

- необходимо предоставить возможность постоянного обновления уп­равленческих знаний за счет посещения семинаров, кур­сов повышения квалификации.

При подготовке специалистов с лидерским потенциалом можно использовать все доступные методы профессионального развития ­от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отры­вом от производства^[53]1.

В процессе принятия на работу молодых сотрудников для компании «PA Феникс-Плюс» можно создать специальную программу, включающую в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных груп­пах, специализированное профессиональное обучение.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с по­тенциалом должно проводить высшее руководство компании «PA Феникс-Плюс» совместно с управляющими подразделений^[54]2.

Для развития управленческого потенциала менеджеров компании необходимо постоянное обучение внутри фирмы. Результатами обучения должна быть способность управленцев находить все более эффективные решения в каждодневной практике.

Для развития личностных характеристик менеджеров компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить так называемую методику обучения и развития – «обучение действием». Эта технология была разработана Р.Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения управленцев с лидерскими качествами без отрыва от повседневной работы^[55]3.

Данная методика обучения поможет эффективно развивать менеджмент в компании и подготавливать резерв специалистов. При этом параллельно с обучением кадров будут развиваться и лидерские качества персонала фирмы.

Развитие управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» должно представлять собой синтез перспективных технологий и методов обучения, в том числе интенсивных технологий с учетом позитивного опыта западных и отечественных компаний.

3.2. Разработка методики оценки социально-экономической эффективности развития лидерского потенциала сотрудников

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода^[56]1.

Экономический эффект должен отражать экономическую сущность процесса удовлетворения потребности производства в персонале. Таковым выражением является труд работников, который «потребляется» производством. Следовательно, экономический эффект управления персоналом может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов^[57]2.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала^[58]3. Потребности персонала, в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище. Удовлетворение первой потребности достигается путем выплаты заработной платы и предоставлении социальных льгот (в денежном выражении).

Потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте могут служить условия труда персонала компании, социально-психологический климат в коллективе^[59]1.

Потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для выявления степени удовлетворения потребностей роста и развития личностного потенциала сотрудников компании «PA Феникс-Плюс» можно предложить методику определения эффективности развития управленческого потенциала^[60]1. Основным содержанием методики определения эффективности развития управленческого потенциала сотрудников ООО «PA Феникс-Плюс» могут быть процедуры определения эффективности интенсивных технологий обучения в процессе развития и оценки управленческого персонала (ИТО). Методика определения эффективности ИТО может быть использована в следующем качестве^[61]2:

- как вспомогательный материал при обсуждении процесса освоения ИТО и принятия решения о его проведении;

- как средство оценки эффективности учебного процесса;

- как инструмент обратной связи с менеджерами предприятия.

Процедуры определения эффективности следующие.

1. Задачи-технологии. Назначение - определение эффективности технологии с точки зрения содержательных задач.

2. Экономическая эффективность. Назначение – определение экономической эффективности методом экспертных оценок.

Процедуры:

-расчет финансовых затрат на использование технологии (заработная плата участников, оплата транспорта, питания, помещений, стоимость материалов, оплата консультантов и технических работников);

- выделение наиболее весомых задач, полученных при использовании технологии и подсчет ожидаемой от их внедрения экономии^[62]1;

-подсчет после реализации задач, реальной экономии;

- вычет из ожидаемой и реальной экономии затрат на реализацию технологии.

Полученную сумму можно считать показателем экономической эффективности. Для оценки и реальной экономии от реализации выполненных задач при использовании технологий целесообразно пользоваться экспертным методом.

3. Динамика интеллектуального потенциала. Назначение – определение экономической эффективности применения технологий по динамике качества решаемых задач.

Процедуры:

-предложение участникам ежедневно в конце групповой работы давать решение основной задачи или проблемы. Решения не должны повторяться у одного человека дважды. Работа должна проводиться индивидуально^[63]2;

- определение по окончании работы, в каких группах число и качество решенных задач и новизна наращивалась;

- определение того, в какой мере возрастает по дням согласованность решенных задач в рабочих группах и среди всех участников;

- определение, насколько отстоят количество и качество решенных задач последнего дня от этих же показателей первого, зафиксированных в специальной анкете;

- повышение компетенции, рост качества, новизны, согласованности решений и их дистанцию от первоначальных вариантов как показатели эффективности работы.

4. Субъективные оценки. Назначение - определение эффективности применения технологии по су6ъектнвным оценкам участников^[64]1.

Процедуры:

- предложение на установочном занятии или до реализации технологии всем будущим участникам заполнить анкету;

- предложение на заключительной дискуссии всем участникам заполнить анкету;

- качественный и количественный анализ ответов, в частности, - расхождений, сдвигов в ответах на вопросы. Довести эти результаты до сведения всех обучаемых сотрудников.

5. Развитие групп. Назначение – определение эффективности применения технологии.

Процедуры:

- предложение ежедневно после дискуссии ее участникам сделать рефлексивный анализ того, что происходило в группе в течение дня.

- определение по ответам на второй вопрос, какие группы развивались в позитивном направлении, превращались в группы, способные дать синергетический эффект (результаты группы, превышающие простую сумму результатов участников).

6. Развитие технологии. Назначение - определение эффективности применения технологии с точки зрения ее развития.

Заключение

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Феникс-Плюс» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Феникс-Плюс» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников. Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Феникс-Плюс» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Феникс-Плюс» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Феникс-Плюс» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения. Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Феникс-Плюс». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. / Л.К. Аверченко - М.:ИНФРА-М, 2007. - 325с.
2. Акопян Р. Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях / Р. Э. Акопян // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015.- №1. – С. 45-52
3. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа. 2005. - 376 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин - М.: Наука, 2010. - 532 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
6. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала / В.Г. Воробьев //СОЦИС - 2010.- № 11. - С. 8-16
7. Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений / С.Н. Воробьев — М.:КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
8. Галенко В.П.Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.
9. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. Учебник / А.Л. Гапоненко — М.:Изд-в. РАГС, 2010 – 440 с.
10. Глухов В. В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. - Спб.;Прайм, 2005. - 629с.
11. Голубева Л. Ф. Социально-психологические основы управления трудовым коллективом / Л. Ф. Голубева // Вестник Тамбовского университета. – 2015. - №3. – С. 33-41
12. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности/ В. Г. Гуляев– М.: Питер, 2007. - 312 с.
13. Дафт Р. Организации./ Р. Дафт - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - 352 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород:НИМБ, 2007 — 720 с.
15. Ермакова В.П. Менеджмент для студентов ВУЗов./ В.П. Ермакова - Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.
16. Еропкин А.М. Организационное поведение/ А.М. Еропкин — М.:МАИ, 2008. - 431с.
17. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская - М.: ГАУ, 2011. - 578 с.
18. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.
19. Короткова Э.М. Менеджмент / Короткова Э.М. - М: ИНФРА-М, 2009 – 368с.
20. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / О.А. Кулагин – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.
21. Куликов Л.В. Психология личности в трудах отечественных психологов. 2-е изд / Л.В. Куликов. - СПб.: Питер, 2009. - 480 с.
22. Лукичева Л.И. Управление организацией/ Л.И.Лукичева.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
23. Мильнер Б.З. Теория организации. Высшее образование. Бакалавриат./ Б. З. Мильнер — М.:ИНФРА-М, 2016.-848с.
24. Нечепоренко О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работы / О. П. Нечепоренко // Вестник Омского универитета. – 2013. - №1. – С.45-52
25. Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М: Эксмо, 2010 – 467 с.
26. Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т.Питерс — М.;Альбина Паблишер, 2006.-592с.
27. Пригожин А.И. Современная социология организаций/ А.И. Пригожин — М.:ИНФРА-М, 2005.-724с.
28. Прокофьева Ж.В. Менеджмент / Ж.В.Прокофьева. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
29. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения / Ременников В.Б. - М.: ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
30. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении./ В. А. Розанова — М.:Интел-Синтез, 2007. - 720с.
31. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии/ Е.В. Сидоренко - СПб.: Речь, 2000. - 350 с.
32. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов — М.:ЮНИТИ, 2000.-420с.
33. Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике / В. А. Спивак // Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина. - 2015. - №2 – С. 65-87
34. Тарасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи/ С. Г. Тарасов - СПБ: Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. - 416с.
35. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде / С.Н.Тидор - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. - 196 с
36. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие/ В.М. Трояновский - М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
37. Удальцова М.В. Социология управления / М.В. Удальцова — М.:ИНФРА-М, 2008.- 382 с.
38. Уинслоу Т.Ф. Менеджмент / Т.Ф. Уинслоу- М.:Контроллинг,2003.-782с.
39. Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж. Р. Эванс – М.: Сирин, 2002. — 308 с.
40. Ямпольская Д.О. Менеджмент/ Д.О. Ямпольская - СПб, Нева, 2008 – 310с.

Приложение 1

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «PA Феникс-Плюс»

Приложение 2

Рисунок 2.2. Степень уверенности в себе среднего звена компании «PA Феникс-Плюс»

Рисунок 2.3. Степень уверенности в себе высшего звена управления компании «PA Феникс-Плюс»

Приложение 3

Таблица 2.2. Показатели уровня качества работы руководителя

Оценка, баллы	Характеристика
< 21 балла и ниже (коэффициент 0,42 и ниже)	Практическая непригодность к выполнению функций руководителя
21,01 – 27 баллов (коэффициент 0,43 – 0,6)	Низкий уровень
27,01 – 36 баллов (коэффициент 0,61 – 0,8)	Средний уровень
36,01 – 45 баллов (коэффициент 0,81 – 1,0)	Высокий уровень

Таблица 2.3. Обобщенные экспертные оценки ПХРЛ

Эксперт	Оценка ПХРЛ, сумма баллов									Сумма	Средний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Подчиненные	3,8	3,9	3,8	3,7	4	3,8	3,8	3,1	3,8	33,7	3,74
Коллеги	3,2	4	3,9	3,6	3,9	3,9	4,1	3,4	3,4	33,4	3,71
Эксперты	3,5	4,1	3,9	3,7	4	3,7	3,7	3,9	3,8	34,3	3,81
Сумма	10,5	12	11,6	11	11,9	11,4	11,6	10,4	11	101,4	11,27
Средний балл	3,5	4,0	3,8	3,6	3,9	3,8	3,8	3,4	3,6	33,8	3,76

Таблица 2.4. Средняя оценка исследуемых характеристик руководителя «PA Феникс-Плюс»

Блок	Оценка, средний балл
1	2
1. Планирование деятельности коллектива	3,49
2. Регулирование взаимоотношений в коллективе	3,98
3. Деловые качества	3,86
4. Коммуникабельность руководителя	3,66
5. Общительность руководителя	3,94
6.Требовательность руководителя	3,79
7.Способность к критике	3,46
8.Сочетание личных и общественных интересов	3,83
Общий средний балл	3,75

1. 1 Уинслоу Т.Ф. Менеджмент / Т.Ф. Уинслоу- М.:Контроллинг,2003.-С.56. ↑

2. 2 2 Смирнов Э.А. Основы теории организации/ Э.А. Смирнов — М.:ЮНИТИ, 2000.- С.57-58 ↑

3. 3 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / О.А. Кулагин – СПб: Сентябрь, 2007 – С.144 ↑

4. 1 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. - С. 112 ↑

5. 2 Ермакова В.П. Менеджмент для студентов ВУЗов./ В.П. Ермакова - Р-н-Д: Феникс, 2007 – С. 205 ↑

6. 3 Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности/ В. Г. Гуляев– М.: Питер, 2007. - С. 112 ↑

7. 4 Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала / В.Г. Воробьев //СОЦИС - 2010.- № 11. - С. 9 ↑

8. 2 ↑

9. 1 Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский - М.: Изд-во МГУ,2010.- С. 150 ↑

10. 2 Дафт Р. Организации./ Р. Дафт - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - С. 210 ↑

11. 3 Глухов В. В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. - Спб.;Прайм, 2005. - С. 176 ↑

12. 1 Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности/ В. Г. Гуляев– М.: Питер, 2007. - С. 180 ↑

13. 2 Еропкин А.М. Организационное поведение/ А.М. Еропкин — М.:МАИ, 2008. - С. 56 ↑

14. 3 Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2007 — С. 135 ↑

15. 1 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. - С. 140 ↑

16. 2 Кузнецова А.Ю. Коммерческая деятельность / А. Ю. Кузнецова – Хабаровск: ДВГУПС, 2000. - С. 210 ↑

17. 3 Короткова Э.М. Менеджмент / Короткова Э.М. - М: ИНФРА-М, 2009 – С. 190 ↑

18. 1 Лукичева Л.И. Управление организацией/ Л.И.Лукичева.- М.:Омега-Л, 2008 – С. 170 ↑

19. 2 Куликов Л.В. Психология личности в трудах отечественных психологов. 2-е изд / Л.В. Куликов. - СПб.: Питер, 2009. - С.250 ↑

20. 1 Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т. Питерс — М: Альбина Паблишер, 2006.-С.190 ↑

21. 2 Ямпольская Д.О. Менеджмент/ Д.О. Ямпольская - СПб, Нева, 2008 – С. 280 ↑

22. 1 Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении./ В. А. Розанова — М.: Интел-Синтез, 2007. - С. 186 ↑

23. 2 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения / Ременников В.Б. - М.: ЮНИТИ, 2008 – С. 126 ↑

24. 3 Акопян Р. Э. Специфика стиля руководства в европейских организациях / Р. Э. Акопян // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015.- №1. – С. 49 ↑

25. 1 Уинслоу Т.Ф. Менеджмент / Т.Ф. Уинслоу- М.:Контроллинг,2003.-С. 192 ↑

26. 2 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / О.А. Кулагин – СПб: Сентябрь, 2007 – С. 187 ↑

27. 3 Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т.Питерс — М.;Альбина Паблишер, 2006.-С. 190 ↑

28. 1 Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии/ Е.В. Сидоренко - СПб.: Речь, 2000. - С. 212 ↑

29. 2 Кузнецова А.Ю. Коммерческая деятельность / А. Ю. Кузнецова – Хабаровск:ДВГУПС, 2000. - С. 181 ↑

30. 1 Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - С. 154 ↑

31. 2 Мильнер Б.З. Теория организации. Высшее образование.Бакалавриат./ Б. З. Мильнер — М.:ИНФРА-М, 2016.-С. 219 ↑

32. 1 Пригожин А.И. Современная социология организаций/ А.И. Пригожин — М.:ИНФРА-М, 2005.-С. 156 ↑

33. 2 Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. Учебник / А.Л. Гапоненко — М.:Изд-в. РАГС, 2010 – С. 160 ↑

34. 1 Дафт Р. Организации./ Р. Дафт - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - С. 304 ↑

35. 2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О.С. Виханский - М.: Изд-во МГУ,2010.- С. 147 ↑

36. 3 Прокофьева Ж.В. Менеджмент / Ж.В.Прокофьева. – М.: Знание, 2008 – С. 218 ↑

37. 1 Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде / С.Н.Тидор - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. - С. 144 ↑

38. 2 Удальцова М.В. Социология управления / М.В. Удальцова — М.:ИНФРА-М, 2008.- С. 215 ↑

39. 1 Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2007 — С. 234 ↑

40. 2 Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие/ В.М. Трояновский - М.: Изд. РДЛ, 2008 – С. 280 ↑

41. 1 Ямпольская Д.О. Менеджмент/ Д.О. Ямпольская - СПб, Нева, 2008 – С. 108 ↑

42. 1 Мильнер Б.З. Теория организации. Высшая школа. Бакалавриат./ Б. З. Мильнер — М.:ИНФРА-М, 2016.- С. 190 ↑

43. 2 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения / Ременников В.Б. - М.: ЮНИТИ, 2008 – С. 200 ↑

44. 1 Прокофьева Ж.В. Менеджмент / Ж.В.Прокофьева. – М.: Знание, 2008 – С. 280 ↑

45. 2 Тарасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи/ С. Г. Тарасов - СПБ: Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. - С. 190 ↑

46. 3 Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений / С.Н. Воробьев — М.:КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – С. 222 ↑

47. 1 Удальцова М.В. Социология управления / М.В. Удальцова — М.:ИНФРА-М, 2008.- С. 200 ↑

48. 2 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения / Ременников В.Б. - М.: ЮНИТИ, 2008 – С. 169 ↑

49. 3 Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж. Р. Эванс – М.: Сирин, 2002. — С. 280 ↑

50. 1 Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий/ В.П. Галенко - М.: Финансы и статистика, 2013. - С. 184 ↑

51. 2 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин - М.: Наука, 2010. - С.213 ↑

52. 3 Вачугова Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа. 2005. - С.80 ↑

53. 1 Удальцова М.В. Социология управления / М.В. Удальцова — М.:ИНФРА-М, 2008.- С. 180 ↑

54. 2 Пригожин А.И. Современная социология организаций/ А.И. Пригожин — М.:ИНФРА-М, 2005.-С. 213 ↑

55. 3 Дафт Р. Организации./ Р. Дафт - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - С. 302 ↑

56. 1 Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. Учебник / А.Л. Гапоненко — М.:Изд-в. РАГС, 2010 – С. 156 ↑

57. 2 Глухов В. В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. - Спб.;Прайм, 2005. - С. 148 ↑

58. 3 Нечепоренко О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работы / О. П. Нечепоренко // Вестник Омского универитета. – 2013. - №1. – С.48 ↑

59. 1 Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии/ Е.В. Сидоренко - СПб.: Речь, 2000. - С. 178 ↑

60. 1 ↑

61. 2 Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике / В. А. Спивак // Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина. - 2015. - №2 – С. 67 ↑

62. 1 Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская - М.: ГАУ, 2011. - С. 146 ↑

63. 2 Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М: Эксмо, 2010 – С. 206 ↑

64. 1 Голубева Л. Ф. Социально-психологические основы управления трудовым коллективом / Л. Ф. Голубева // Вестник Тамбовского университета. – 2015. - №3. – С. 36 ↑