Выбор стиля руководства в организации (Анализ методов и стилей руководства предприятием Завод «Полимир» ОАО «Нафтан»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация существует и функционирует благодаря осуществляемому в ней руководству, которое, как правило, является целенаправленным и предполагает достижение поставленных целей. Этот процесс реализуется благодаря существующей в организации системе управления, располагающей реально действующими руководителями, личностные характеристики и методы работы которых обуславливают не только качество управления, но и эффективность функционирования организации в целом^[1].

В процессе изменения механизмов управления совершается качественный переворот и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве любой организации, в том числе, и в образовательной, нужны хорошо подготовленные руководители.

Цель исследования: Выявить влияние стиля и методов руководства на эффективность деятельности предприятия и разработать направления по их совершенствованию.

Задачи исследования:

1. Обосновать теоретико-методологические предпосылки исследования взаимосвязи стиля и методов руководства с эффективностью деятельности предприятия.

2. Раскрыть сущность стиля руководства и его влияния на эффективность управленческой деятельности.

3. Проанализировать подходы к изучению и улучшению стиля руководства.

4. Исследовать стиль и методы руководства на предприятии «Полимир» ОАО «Нафтан».

5. Выявить возможные шаги по совершенствованию управленческой деятельности «Полимир» ОАО «Нафтан».

Объект исследования: Завод «Полимир» ОАО «Нафтан», 211441, г. Новополоцк, Витебская обл., Республика Беларусь.

Предмет исследования: Стиль и методы руководства на предприятии «Полимир» ОАО «Нафтан».

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА КОМПАНИЕЙ

1.1 Методы и стили руководства, и их влияние на эффективность управленческой деятельности

В наши дни всевозможных реформаций создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления результативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерчески-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной ответственности руководителей.

В словаре-справочнике «Управление персоналом» стиль руководства определяется как «способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации возможностей людей и коллектива»^[2].

Каждому руководителю предприятия присущ его индивидуальный стиль руководства. В психологии, а также в тактике и стратегии управления предприятием исследователи выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Авторитарный руководитель характеризуется строгостью, повышенной требовательностью, доминированием властных функций, строгой трудовой и социальной дисциплиной и контролем, ярко выраженной ориентацией на конечный результат, игнорированием социально-психологических факторов.

Демократический стиль руководства предприятием опирается, прежде всего, на коллегиальное решение экономических, социальных и других проблем организации, доверительные отношения между руководителем и подчиненными, своевременное информирование членов коллектива, проявление инициативы, творческий подход к разрешению всех проблем, самодисциплину, сознательность и личную ответственность каждого, субъективную оценку деятельности коллектива и выработку системы поощрения, направление усилий коллектива не только на результаты, но и на способы их достижения^[3].

Не совсем выгодным для экономической эффективности организации является либеральный стиль руководства, ибо такой руководитель отличается низкой требовательностью, что вызывает в свою очередь отсутствие трудовой и организационной дисциплины и личной ответственности членов коллектива, их пассивность, а отсутствие четких указаний со стороны руководителя – потерю контроля над подчиненными, предоставление им полной свободы действий. Это может привести к большим экономическим потерям и низкой производительности труда.

Функции руководителя многоаспектны, многогранны. Он, являясь ведущим лицом, решает многие организационные производственные вопросы: определяет цели и задачи работы коллектива, осуществляет подбор кадров, обеспечивает нравственно-психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. В его прямые обязанности также входит оказание влияния на отдельных членов коллектива и группы, побуждение их работать на конечный результат, т. е. достижение целей (экономических и др.) организации. Таким образом, руководитель является главным человеком на предприятии и образцом организационной культуры в системе управления предприятием.

От стиля управления руководителя предприятия зависят стабильное функционирование организации, правильно продуманная тактика и стратегия, внутренняя интеграция и достижение экономического успеха даже при длительной экономической нестабильности. Внутренняя интеграция проявляется в согласованных действиях подразделений, создании мобильных деловых связей среди членов данной организации. В этом главную роль играет руководитель, а также его способности управлять людьми, направлять их усилия в правильное русло, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации^[4].

Для определения стиля руководства обычно используются две переменные, два измерения: динамика поведения и уровень ситуационности.

Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя – его действий, а не личных качеств. Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признается ситуационность. Комбинация двух переменных привела в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению стиля управления в организации.

Первый включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «Y» Д. Макгрегора), необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона).

Третий предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т. Коно, причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория).

Название и число стилей руководства более разнообразны, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30–40-е гг. ХХ в^[5].

Исторически сложилось так, что классическим считается деление на три стиля. Наглядно-лаконичную характеристику в 1988 г. дала им Г. Андреева. Ее классификация представляет собой схему двухмерного описания каждого стиля, включая его формальную и содержательную стороны. Представленные данные можно свести воедино в таблице.

Стиль руководства – это характерная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных и побуждает их к достижению целей организации. В зависимости от применяемых методов руководителей делят на сосредоточенных на работе и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей^[6].

Одним из инструментов управления являются стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди персонала, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решений руководителя.

Стимулы, используемые для повышения эффективности труда человека, могут быть различного порядка. История земной цивилизации показывает, что основными стимулами для труда человека являются экономические, так как любой труд реализуется прямо или опосредованно в материальной сфере. Материальное воздействие на сотрудника осуществляется в двух формах. Через постоянную часть — основную зарплату или должностной оклад — создается общая стимулирующая ситуация. Она имеет очень существенное значение для отношения сотрудника к своей должности, к организации и соответственно ко всему спектру организационных воздействий. Переменная часть материального стимулирования (премия, выплата из фонда стимулирования, надбавки) входит в арсенал средств текущего воздействия на сотрудника, и является своего рода усилителем организационных методов^[7].

Материальное стимулирование выражается в дифференциации должностных окладов; установлении «категорийности» специалиста; в присвоении следующей категории; в установлении продолжительности дополнительного отпуска; в награждении деньгами, ценными памятными подарками; в премировании, оказании материальной помощи и других формах.

Система премиальной оплаты должна не только учитывать всю сложность рассматриваемой деятельности, но и быть гибкой, чтобы в полном объеме учитывать человеческий фактор.

Методы регламентирования как бы очерчивают рамки образа действий субъекта управления. К ним на основании результатов исследования можно отнести следующие методы: информирования (создания ориентирующих ситуаций, личного примера), нормирования (разрешения, запрещения, предписания).

Метод информирования предполагает способы воздействия руководителя на коллектив и отдельных подчиненных исполнителей на информационной основе, то есть путем доведения информации, детально разъясняющей предстоящие действия. Информирование исполнителей может осуществляться самыми различными способами с использованием всего многообразия форм передачи информации. Помимо прямого информирования, в ходе которого руководитель доводит сведения о цели, задачах, основных этапах и показателях деятельности, широкое распространение нашел способ создания ориентирующих ситуаций.

Его применение во многом зависит от искусства руководителя, которое должно основываться не просто на знании психологии, но и, прежде всего, на изучении личности подчиненного. Ситуации, ориентирующие исполнителя на совершение необходимых действий, должны создаваться непроизвольно, естественно — в этом и состоит искусство руководителя^[8].

Личный пример руководителя также является одним из способов реализации метода информирования. Этим способом информация доводится не в вербальной форме, а демонстрационной — путем показа на практике, какие действия и как следует осуществлять. Применение последних двух описанных способов, как правило, позитивно влияет на эффективность деятельности, но требует высокого уровня профессиональной подготовки самого руководителя.

Метод нормирования представляет собой совокупность способов воздействия в процессе руководства, основанных на установлении норм, регламентирующих действия сотрудников по осуществлению деятельности. К этим способам можно отнести разрешение, запрещение, предписание.

Разрешение — это способ воздействия на исполнителей путем описания в нормативных документах действий, которые могут быть реализованы для осуществления ими определенной деятельности^[9].

Запрещение как способ воздействия в процессе руководства является противоположностью разрешения, так как на основе аналогичного анализа нормативно устанавливаются действия исполнителей, которые в случае их осуществления могут привести к нежелательному эффекту.

Предписание, по сравнению с вышеописанными способами, отличается тем, что в нормативный документ вносятся действия исполнителей, которые целесообразно осуществлять для обеспечения эффективной деятельности. Предписывающие нормы играют роль путеводителя в процессе осуществления деятельности, так как в них указываются конкретные действия, являющиеся обязательными для этой деятельности.^[10].

Но не только экономические стимулы устанавливаются в ходе управленческого воздействия. В обществе действуют нормы морали, регулирующие отношения между людьми. Поэтому человек помимо материальных ценностей стремится к моральным ценностям, общественным идеалам.

Весомое проявление подобного качества — способность к командному управлению, т.е. умение подобрать команду или группу единомышленников, разделяющих не только цели, но и методы своего лидера, и организовать ее согласованную и целенаправленную работу.

Социально-психологические методы играют непреходящую роль в осуществлении воздействия в ходе руководства. С учетом психологии человека, как показало исследование, приоритет отдается первой группе, так как стимулирование является лучшей мотивацией в любой сфере деятельности^[11].

Эффективное использование всего спектра методов может рассматриваться как со стороны объекта, так и со стороны субъекта руководства и управления. Руководитель и организатор имеет дело, прежде всего, с людьми, обладающими различными психическими свойствами — различной настроенностью и готовностью к той или иной деятельности. Учет руководителями индивидуальных особенностей исполнителей, способность упреждать их реакцию предполагает разнообразие применяемых методов. Как можно оценить руководителя с точки зрения правильности используемых им методов руководства? Для проведения такой оценки необходимо определить наиболее характерные способы применения основных методов руководства^[12].

1.2 Методы оценки эффективности стиля управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;

- организации;

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства)^[13].

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили модель стилей руководства, основанную на иных факторах. Они обнаружили, что деятельность менеджера можно описать с помощью двух факторов: а) ориентация на задачу, дело (вектор производства); б) ориентация на отношения в коллективе, на людей – членов коллектива (вектор человека). Между этими векторами существует определенное противоречие: если стремиться повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности людей, эффективность труда будет падать; если все внимание уделить человеку, оставив цели производства на втором плане, эффективность также упадет.

Р. Блейк и Д. Моутон разработали так называемую «решетку менеджмента», описывающую пять типов руководителей или стилей руководства.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач (горизонтальная ось по шкале от 1 до 9) и вторая – внимание к людям (вертикальная ось по шкале от 1 до 9). Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления.

1.1. Страх перед бедностью (примитивное руководство). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Как правило, такого управляющий скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. Эту позицию можно назвать «дом отдыха» (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Это характерно руководителям, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. Авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. Организация (производственно-социальное управление). Руководитель, находящийся на этом поле примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает звезд с неба.

9.9. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Это характерно руководителю, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

В настоящее время существует мнение, что самой наилучшей позицией является 5.5, так как способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с 9.9. Потому что затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

Однако, недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Можно сделать вывод, что управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Макгрегора, разработанная им в 1957 г^[14].

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мактрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались «Теории X», хотя она неадекватно отражала поведение людей. Почему Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают, прежде всего, безопасности.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора — стилем «У». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело — основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней^[15].

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация теории «У» может вызвать серьезные изменения, а организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Расширенная интерпретация теории «Y»

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный вариант теории «Y» Д. Мак-Грегора:

- любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности. Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен;

- почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу.

- каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

- подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются;

- работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома;

- каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу;

- внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля;

- большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально;

- если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей^[16].

Основные идеи теории «Z» (Японская модель)

- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике, его благополучии и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек — основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия;

- основной принцип управления — упор на инициативу снизу;

- главная движущая сила — среднее звено руководства;

- задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений.

Широко известна также и методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева.

Даная методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева и направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения^[17].

ГЛАВА 2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАВОД «ПОЛИМИР» ОАО «НАФТАН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия завод «Полимир» ОАО «Нафтан»

В 1968 г. в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 13 июня 1964 г. был основан Полоцкий химический комбинат, переименованный в 1975 г. в Производственное объединение «Полимир». В соответствии с Декретом Президента РБ от 16 марта 1999 г. «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации субъектов хозяйствования» Витебский облисполком решением от 25 октября 2000 г. № 603 зарегистрировал новую редакцию Устава Республиканского унитарного предприятия «Производственное объединение «Полимир».

На основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 22.08.2002 года №117 путем преобразования РУП ПО «Полимир» создано открытое акционерное общество «Полимир» (Завод «Полимир» ОАО «Нафтан») во исполнение Постановления Совета Министров РБ от 21.02.2002 г. №239 «О разгосударствлении и приватизации в 2002 г. некоторых РУП, входящих в состав Белорусского государственного концерна по нефти и химии». Около 99,9% всех акций принадлежит государству.

Завод «Полимир» – одно из крупных предприятий нефтехимического комплекса РБ, вышестоящей организацией является государственный концерн по производству химической и нефтехимической продукции «БЕЛНЕФТЕХИМ».

Продукты завода «Полимир» находят применение в самых разнообразных областях промышленности: производстве кабеля, переработке пластмасс, производстве упаковочных материалов, изготовлении ковров, текстильных тканей и трикотажных изделий, искусственного меха, производстве бытовой химии и других продуктов. Ряд органических соединений, предлагаемых заводом «Полимир», является также сырьем для дальнейшего синтеза разнообразных специальных химических продуктов.

Завод «Полимир» производит продукцию по следующим направлениям

• производство полиэтилена высокого давления;
• производство полиакрилонитрильных волокон;
• производство различных продуктов органического синтеза (акрилонитрила, метилакрилата. ацетонциангидрина, ацетонитрила, сульфата аммония);
• производство углеводородных фракций;
• производство продуктов малотоннажной химии (суперконцентратов пигментов, восков и эмульсий, полиамидной и полиэфирной смол, сорбентов-носителей, труб и др.);
• производство товаров народного потребления (пленки, пленочных изделий, пряжи, иглопробивного полотна).

Организационная структура завода «Полимир» является линейно-функциональной. Структура характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Анализ хозяйственной деятельности завода «Полимир» за период 2016 - 2018 гг. показывает, что стратегия развития общества, принятая руководством, обеспечила стабильную работу производств и, как следствие, стабильное финансовое положение и выполнение основных прогнозных показателей.

В результате роста выпуска основных продуктов, ацетонциангидрина (расконсервация производственных мощностей ацетонциангидрина в 2010г.) и выпуска новых видов продукции, промышленная продукция в сопоставимых ценах выросла в 2016 г. на 5% к 2015 г., в 2017 г. – на 6% к 2016 г., в 2018 г. – на 3,8% к 2017 г.

Проведение политики наращивания объема собственных продаж позволяет заводу закрепиться на имеющихся рынках на долгосрочной основе в отношениях с предприятиями, занимающимися непосредственно переработкой продукции. Кроме того, наращивание объемов собственных продаж позволяет на отдельных рынках, учитывая их специфику, диктовать ценовую политику, что позволяет получить дополнительную прибыль от продаж продукции. Своевременное перераспределение товаров на наиболее приоритетные рынки позволяет повысить эффективность продаж при одновременном удовлетворении потребностей внутреннего рынка. Проводимая политика в области реализации продукции на всех рынках позволяет стабилизировать сбыт продукции предприятия, не зависеть от «сезонности» спроса на основные виды продукции, не допускать накопления готовой продукции на складах общества.

Отгрузка продукции на экспорт выросла с 193,8 млн. долл. США в 2017 году до 290,5 млн. долл. США в 2018 году.

Рассмотрим финансовое положение предприятия (см. Таблица 1 приложение А).

Согласно рассчитанным показателям, коэффициент текущей ликвидности исследуемого предприятия, снизившийися с 1,49 в 2017 году до 1,40 в 2018 году при нормативном значении 1,7 означает, что оборотные средства предприятия не позволят погасить долги по краткосрочным обязательствам. Согласно коэффициенту абсолютной ликвидности, равному 0,08 и 0,15 в 2017 и 2018 годах соответственно, предприятие не располагает достаточными денежными средствами для немедленного погашения краткосрочных обязательств, хотя ситуация постепенно улучшается. В течение анализируемого периода улучшилось использование собственного капитала, его оборачиваемость возросла с 0,75 до 0,77, хотя коэффциент по прежнему значительно ниже нормативного. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился с 0,67 до 0,64, что свидетельствует о тенденции к накоплению запасов продукции. Снизилась доля дебиторской задолженности в оборотных активах – с 0,07 в 2017 году до 0,02 в 2018 году. Оборачиваемость дебиторской задолженности постоянно растёт – с 77,39 до 165,67. Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, выросший с 2,82 до 4,21, позволяет оценить положение предприятия как неудовлетворительное.

2.2 Персонал предприятия завод «Полимир» ОАО «Нафтан» и его использование

Завод полностью укомплектован кадрами. На конец 2018 года на заводе «Полимир» списочная численность работников составила 5961 человек. Численность руководителей и специалистов составляет 1159 человек или 19,5% от общего числа работающих, из них 83% - с высшим образованием. Среднесписочная численность рабочих составила 4766 человек или 79,9% от общей численности персонала.

Анализ динамики списочной численности персонала завода «Полимир» по категориям за период с 2016 года по 2018 год представлен в Таблице 1 приложение Б.

Согласно данным, в рассматриваемом периоде наблюдается постепенное уменьшение списочной численности работников, причем по всем категориям. Наибольший удельный вес в числе работников завода имеют рабочие (около 80%), руководители и специалисты практически равны по численности.

Удельный вес персонала по категориям за рассматриваемый период не изменился.

Проанализировав структуру рабочих по уровню образования – Таблица 2 приложение Б, можно сделать вывод, что большая часть рабочих завода «Полимир» имеет профессионально-техническое, общее среднее или среднее специальное образование.

За рассматриваемый период значительных изменений в удельном весе образования рабочих не произошло.

По результатам анализа структуры остального персонала завода «Полимир» по уровню образования за 2016-2018 гг. (Таблицы 3, 4, 5 приложение Б.) большая часть руководителей и специалистов завода имеет высшее образование. Работники, относящиеся к категории «другие служащие», завода «Полимир» имеют в основном среднее специальное, высшее либо общее среднее образование. За рассматриваемый период значительных изменений в удельном весе образования персонала не произошло.

Данные о проведении аттестации руководителей и специалистов завода «Полимир» приведены в Таблице 5.

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом количество аттестуемых руководителей и специалистов снизилось почти вдвое и, можно сказать, не изменилось в 2018 году. Следует также отметить, что почти все аттестуемые соответствуют занимаемой должности и лишь малая незначительная доля соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и повторной аттестации через 1 год, что говорит о компетентности руководителей и специалистов завода.

Итоги проверки знаний в квалификационных комиссиях завода «Полимир» приведены в Таблице 1 приложение В.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что квалификационные экзамены проводятся в большей степени для проверки знаний рабочих и в результате повышения их разряда.

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал завода «Полимир» высококвалифицированный и соответствует требованиям по образованию.

Рассчитаем средний возраст работников. Полученные данные представим в Таблице 2 приложение В.

Исходя из данных таблицы 2, можно утверждать, что происходит незначительное омоложение коллектива предприятия, средний возраст которого в 2018 году составлял 40-59 лет. Наиболее сильно это проявляется в категории специалисты, их средний возраст в 2018 году составил 39,05 лет, что на 1,83 года меньше, чем 2012 году. Незначительное старение коллектива происходит в категории руководители. Средний возраст руководителей в 2018 году составил 45,04 лет, что больше по сравнению с 2012 годом на 0,22 года.

В целом коллектив завода «Полимир» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности организации и свидетельствует о его развитии.

Состав работников любой организации изменяется в связи с тем, что в организации одни работники поступают, а другие по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Перейдем к анализу движения персонала – см. Таблицу 3 приложение В.

Анализируя данные Таблицы 3, видим, что динамика всех показателей в целом благоприятна: снизился коэффициент оборота по увольнению на 0,01 п.п.; коэффициент оборота по приему в 2018 году по сравнению с 2016 годом вырос на 0,02 п.п.. В 2016 году коэффициент восполнения работников составил 0,81, что говорит о том, что за данный период было уволено больше работников, чем принято. В 2017 и 2018 годах коэффициент восполнения работников составил соответственно 1,01 и 1,08, т.е. приняли на работу больше персонала, чем уволили. Также был рассчитан коэффициент постоянства состава за 2017 и 2018 года, который составляет соответственно 0,93 и 0,91,что свидетельствует о постоянстве кадрового состава.

Снижение коэффициента текучести в организации является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них организация. В целом можно сказать, что организация характеризуется стабильностью количества работников.

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов и создание условий для эффективности его использования. Проведем анализ использования рабочего времени на заводе «Полимир» Данные представим в таблицах 4 и 5 приложения В

В организации прослеживается увеличение потерь рабочего времени. Так, по сравнению с 2016 годом, в 2018 году произошло увеличение удельного веса неявок по уважительным причинам, на 0,15 п.п. За анализируемый период увеличились потери рабочего времени, на 0,03 п.п.

На протяжении анализируемого периода наблюдается неустойчивая динамика снижения коэффициента использования календарного и табельного фондов времени. Темп роста коэффициента использования календарного фонда времени в 2018 году, по сравнению с 2016 годом, составил 98,6 %, коэффициент использования табельного фонда времени в 2018 году, по сравнению с 2016 годом, уменьшился на 0,6 %. Можно сделать вывод, что в организации наблюдается снижение эффективности использования рабочего времени.

2.3 Анализ методов и стилей руководства предприятием Завод «Полимир» ОАО «Нафтан»

Экспериментальное исследование проводилось на предприятии Завод «Полимир» ОАО «Нафтан» на базе отделов маркетинга, реализации и обеспечения, объединённых подчинением зам. коммерч. Директора.

В состав группы для обследования вошли: зам.директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга и персонал отдела маркетинга (8 сотрудников разного ранга), начальник отдела реализации и персонал отдела обеспечения (11 сотрудников разного ранга) начальник отдела обеспечения персонал отдела обеспечения (10 сотрудников разного ранга). Всего 33 человека.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом использовалась Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева.

Результаты определения стиля руководства заведующей по методике определения стиля руководства трудовым коллективом (В. П. Захарова и А. Л. Журавлева) представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты методики «Определение стиля руководства трудовым коллективом

Подразделение/отдел	Стиль руководителя
Отдел маркетинга	директивный (авторитарный)
Отдел реализации	коллегиальный
Отдел обеспечения	коллегиальный
Зам. коммерч. дир.	директивный (авторитарный)

Как мы видим в результате определения коллективом стиля управления руководителями отделов реализации и обеспечения определен коллегиальный стиль. При коллегиальном стиле управления позицию этих руководителей можно определить как «первыми среди равных». Главные принципы такого стиля управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

В результате определения стиля управления руководителя отдела маркетинга и зам. коммерч. дир. определен директивный (авторитарный стиль). Позиция заведующей определяется централизацией.

Итак, по методике В.П. Захарова выявлен индивидуальный стиль управления персоналом обследуемого трудового коллектива. Таким видят его члены коллектива. Стиль носит смешанный характер авторитарного и коллегиального (демократического) стиля средней степени, что свидетельствует о хороших лидерских качествах руководителей, умении руководить действиями подчинённых, проявлении требовательности и настойчивости, стремлении воздействовать на коллектив силой приказа, принуждением и убеждением, личностной целеустремленности и эгоизме, а также устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению работников своего отдела.

Теперь посмотрим на стиль управления со стороны самих «управляющих». Для этого воспользуемся методикой Блэйка и Моутон и проведём тест среди четырёх руководителей обследуемого коллектива. Типология стилей управления Блейка и Моутон основана на поведенческом подходе. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния. Решетка, рис. 1., представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных.

Рисунок 1 - Управленческая решетка

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Для проведения теста был использован адаптированный опросник. Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения и помогают определить какова ориентация руководителя - на людей или на задачу.

Для начальника отдела маркетинга показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 5

- ориентации на задачу – 6

Для начальника отдела реализации показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 5

- ориентации на задачу – 5

Для начальника отдела обеспечения показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 7

- ориентации на задачу – 5

Для зам. коммерч. дир. показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 6

- ориентации на задачу – 9

Таким, образом, проведя два теста и рассмотрев проблему определения стиля управления со стороны «управляемых» и «управляющих», мы получили близкие результаты, которые позволяют сделать следующий вывод:

У руководителя отдела маркетинга стиль руководства авторитарный, направленный на решение задачи. Но, по матрице Блэйка и Моутон, недалеко ушедший от «идеального» с показателем 5 и 5.

У руководителя отдела реализации стиль руководства демократический, определённый по матрице Блэйка и Моутон как «идеальный» с показателем 5 и 5.

У руководителя отдела обеспечения стиль руководства по методике Захарова – коллегиальный, по матрице Блэйка и Моутон он более направлен на человека.

У зам. Коммерч. Дир. Стиль руководства авторитарный, с максимальной концентрацией на выполнение задачи. Сказывается уровень ответственности, возложенной на эту должность.

Изучение методов управления (путём наблюдения, изучения внутренней нормативной документации предприятия и анализа полученных данных), используемых руководителями в обследуемых группах показал, что господствуют два вида – экономические и организационно-распорядительные методы. Это:

Экономические методы управления

- планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

- материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

- нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

- контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные методы управления

- организационное регламентирование;

- организационное нормирование;

- организационное инструктирование.

- распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Методам социально-психологическим и правовым при руководстве в обследуемой группе, да и на всём предприятии в целом, уделяется недостаточное внимание. Этот же вывод косвенно подтверждается результатами исследования стилей управления – 50% явно авторитарные и остальные 50% (по матрице Блэйка и Моутон), хоть и показаны демократическими, недалеко ушли от первых – авторитарных, направленных на решение задачи.

Проблема кроется, возможно, в организационной культуре и принципе ведения экономической деятельности. Сказывается плановый вид экономики, а также, нахождение в должности руководителя специалистов-»технарей». Поясняю, перед руководством стоит план по производству (оказанию услуг т.п.) и легче всего пытаться выполнить этот план методами организационно-распорядительными и экономическими. Этими же методами можно потом и нивелировать возможную неудачу.

2.4 Предложения по совершенствованию методов управления на предприятии

Управление организацией представляет собой сложную работу и особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководители должны признавать, что каждый работник представляет собой личность с индивидуальными переживаниями, запросами, способностями. Поэтому крайне важно выработать наиболее эффективный стиль управления людьми для улучшения взаимопонимания и общения в коллективе сотрудников.

Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения – это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивное настроение. Поэтому, важное значение имеет стиль управления, психологическая компетентность, коммуникативность руководящих кадров.

Методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей. Поэтому обобщающим методом управления или, точнее, основой методов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь. Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.

Еще один взгляд на методы управления говорит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Но дать единый верный рецепт, что управлять нужно так-то, и, ни в коем случае, не иным образом – невозможно. Всё должно быть сбалансировано в зависимости от задач, материальных и трудовых ресурсов и этапа выполнения этих задач. Т.е., в процессе выполнения некой задачи меняются некоторые параметры, например, материальное обеспечение проекта, срок выполнения, физическое и/или моральное состояние трудовых ресурсов и т.п. И поэтому, под конкретный момент должны использоваться те или иные методы с креном в ту или иную сторону. Повторюсь, на одной стабильной выплате заработной платы организация «далеко не уедет».

Итак, по анализу проведённого исследования можно выделить следующий недостаток в стиле управления обследуемой группы – административно-плановый характер экономической деятельности с вектором направленности на задачи, а не на людей, не глядя на то, что приоритетность человеческих ресурсов и необходимость их активизации, в современных условиях повышения конкуренции, ограниченности ресурсов, выходят на первый план.

И дать следующие общие рекомендации:

- осознание руководством предприятия необходимости изменения методов управления персоналом;

- овладение руководством предприятия современными методами управления персоналом;

- апробация и внедрение новых методов управления персоналом в деятельность руководящей системы предприятия.

Сместить акцент управления с направленности на задачу на направленность на людей. Вся сила менеджера – в умении общаться с подчиненными и действовать целесообразно, в соответствии с такими принципами:

– поддержка у подчиненных чувства самоуважения;

– постановка только необходимых требований;

– поддержка обратных связей.

Опираясь на эти принципы, руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

– наведет на мысль тех, кому нужна лишь подсказка;

– даст совет тем, кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к действиям;

– даст прямые указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;

– в категоричной форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и рекомендациями;

– уволит или снимет с должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;

– поощрит подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя.

Представляет интерес перечень необходимых качеств эффективного менеджера с точки зрения профессора В.И.Терещенко: управляющий, а не погонщик, - см. табл.2

Таблица 2

Перечень качеств эффективного менеджера по Терещенко В.И.

«Управляющий»	«Погонщик»
Ведет коллектив за собой. Учит людей, подсказывает и поясняет, но не выпячивает своих знаний.	Подгоняет коллектив. «Все знает» и постоянно напоминает об этом подчиненным.
Не ищет виновных, а исправляет ошибки. Не приказывает, а говорит: «давайте сделаем». Максимально информирует коллектив обо всем, что касается его деятельности. Умеет заинтересовать людей, организует работу так, что она становится для людей не только источником материального благосостояния, а и приносит моральное удовлетворение.	При возникновении неполадок ищет «крайних». Отдает приказания, подчеркивая собственное «я». Никогда ни о чем не информирует подчиненных, что порождает слухи. Умеет самую интересную работу сделать нудной и монотонной, когда подчиненные думают только об окончании рабочего дня

Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе практической деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и содержание – стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее часто применяемых им принципов и методов управления. Это реальный стиль руководства конкретного менеджера.

Стиль руководства тесно взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия на персонал для обеспечения его совместной деятельности – понятие объективное, существующее независимо от руководителя.

Существует достаточно много подходов к классификации стилей руководства. Чаще всего стиль руководства отождествляют с типологией руководителей и рассматривают три стиля: автократический, демократический и либеральный.

В реальной жизни автократический, демократический и либеральный стили управления, как и соответствующие типы руководителей, в чистом виде не встречаются, на практике они используются в различных сочетаниях. Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями деятельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Формирование стиля руководства – это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношения к подчиненным.

Одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является соответствие выполняемой работы индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело двигается очень тяжело, а менеджер не получает удовлетворения от работы, когда она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типу личности менеджера: автократу непросто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, равно как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует обстановка.

Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Заключая раскрытие методов руководства, целесообразно отметить некоторые общие моменты при изложении организационных и социально-психологических методов. Это объясняется тем, что выявленные общие закономерности при рассмотрении в организационном и социальном аспектах служат основанием для использования сходных методов в различных видах деятельности, тем более при наличии единого субъекта управления.

Представляется необходимым в целях повышения эффективности управления обратиться к тем отраслям наук, которые уже определили свои системы методов воздействия, и заимствовать то, что окажется полезным для руководителя. К таким отраслям, прежде всего, относятся педагогическая и юридическая психология, в которых описаны достаточно полно такие методы, обобщен опыт работы с личностями, отказывающимися подчиняться или сопротивляющимися воздействию.

Анализ литературы по указанным отраслям знания позволил выделить ряд следующих общих характеристик систем воздействия: во-первых, широкий спектр методов воздействия; во-вторых, их зависимость от ситуации; в-третьих, системы методов при отказах или противодействиях. Например, как отмечают специалисты по управлению персоналом, проблемные сотрудники организации при системном изменении составляют 10% сопротивления. Но на его преодоление, как правило, тратится 90% нашего времени и 90% наших усилий. Проблемных работников можно узнать по неспособности к саморегуляции. Эти сотрудники имеют две характеристики: 1) почти всегда вторгаются в пространства других людей, входят в вашу сферу влияния; 2) не учатся на своем опыте. Это универсальные закономерности. Проблемные сотрудники порождают других проблемных сотрудников.

Менеджер, стремящийся быть эффективным, не может постоянно, в любой производственной ситуации применять один и тот же стиль. Не существует универсального стиля руководства. Это принципиальное положение вытекает из самого определения понятия «стиль руководства». Наилучший стиль в конкретной ситуации тот, который основывается на реальном положении вещей. Опытный и грамотный руководитель умело пользуется различными методами, стилями управления, которые наиболее подходят к конкретной ситуации.

Учитывая сказанное, можно сделать вывод о том, что задача повышения эффективности управленческого воздействия заключается в развитии способности руководителей оценивать и учитывать индивидуальные особенности исполнителей, предвосхищать их ответные действия, в увеличении разнообразия применяемых методов воздействия на исполнителей. С другой стороны — эффективность любой социальной организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков работы, способов обращения с людьми, уровня заинтересованности и активности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь [Электронный ресурс]: офиц.текст по состоянию на 01.02.2016г. – Национальный правовой интернет-портал Республики Беларусь.
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь [Электронный ресурс]: офиц.текст по состоянию на 02.02.2016г. – Национальный правовой интернет-портал Республики Беларусь. Режим доступа: http://etalonline.by/?type=text&regnum=HK9900296#load_text_none_1_
3. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Я. Афанасьев. – М.: Юрайт, 2016г. – 665с.
4. Бланшар Кен Одноминутный Менеджер и Ситуационное руководство. Блестящие стратегии управления / Бланшар Кен. – М.: Попурри, 2016г. – 160с.
5. Власов П.К. Организационная психология / П.К. Власов, С.А. Маничев, Г.В. Суходольский. – СПБ.: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ), 2008г. – 480с.
6. Волкогонова, О.Д. Управленческая психология. Учебник. Гриф МО / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Инфра-М, 2016г. – 352с.
7. Воронин, М. Winning the hearts. Достучаться до сердец сотрудников/ М. Воронин, Н. Макова. – М.: Интеллектуальная Литература, 2018г. – 192с.
8. Вяткин В.Н. Риск-менеджмент. Учебник / В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ф.В. Маевский. – М.: Юрайт, 2016г. – 353с.
9. Закаблуцкая Е. А. Управление персоналом: руководитель и HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. – М.: Речь, 2010г. – 160с.
10. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / А.Я. Кибанов Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева. – М.: Инфра-М, 2018г. – 524с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом. Учебно-практическое пособие. Гриф УМО МО РФ / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018г. – 64с.
12. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2018г. – 398с.
13. Максимцев, И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – М.: Юрайт, 2015г. – 525с.
14. Митрофанова Е.А. Экономика управления персоналом. Учебник / Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова, А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2016г. – 427с.
15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015г. – 513с.
16. Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2012-2018 гг. по предприятию Завод «Полимир» ОАО «Нафтан», ф. 6-т (кадры)
17. Отчет об использовании календарного фонда времени за 2016-2018 гг. по предприятию Завод «Полимир» ОАО «Нафтан», ф. 4-труд
18. Отчет о деятельности организации в рамках мониторинга социально-трудовой сферы за 2016-2018 гг. по предприятию Завод «Полимир» ОАО «Нафтан», ф. 2-мониторинг
19. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие / В.П. Пугачёв. – М.: Инфра-М, 2015г. – 394с.
20. Резник С.Д. Персональный менеджмент / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, Ф.Е. Удалов. – М.: Инфра-М, 2015г. – 559с.
21. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник для вузов / А.Л. Свенцицкий. – М.: Юрайт, 2015г. – 504с.
22. Тимофеев М.И. Психология менеджмента. Учебное пособие / М.И. Тимофеев. – М.: РИОР, 2015г. – 205с.
23. «Управление персоналом» Электронный словарь [Электронный ресурс] / «ПСИ-ФАКТОР» - информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm
24. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2015г. – 272с.
25. Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли. Учебник / Т.П. Хохлова. – М.: Магистр, 2017г.– 384с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Финансовое положение предприятия Завод «Полимир» ОАО «Нафтан»

Показатели	Формула расчёта	Анализируемый период				Норм/реком.
		2017		2018
коэффициент текущей ликвидности	оборотные активы/краткосрочные обязательства	1,49		1,40		≥1,7
коэффициент абсолютной ликвидности	(денежные средства+краткосрочные финансовые вложения)/краткосрочные обязательства	0,08		0,15		0,2-0,33
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(собственный капитал+фонды потребления+резервы предстоящих платежей+внеоборотные активы)/оборотные активы	0,27		0,28		0,3
коэффициент оборачиваемости собственного капитала	выручка от реализации/собственный капитал	0,75		0,77		1,0-12,0
коэффициент оборачиваемости оборотных средств	выручка от реализации/общие активы	0,67	0,64		1,0-12,0
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	выручка от реализации/дебиторская задолженность	77,39	165,67
доля дебиторской задолженности в оборотных активах	дебиторская задолженность/оборотные активы	0,07	0,02
соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	кредиторская задолженность/(дебиторская задолженность+товары отгруженные)	2,82	4,21		2
Анализ доходности (прибыльности)
рентабельность активов	балансовая прибыль/общие активы	2,01	2,38		→ max
рентабельность всех видов деятельности	балансовая прибыль/выручка от реализации продукции	0,30	5,12		→ max
рентабельность продаж	прибыль от реализации/товарооборот	13,50	16,83		→ max
Анализ финансовой устойчивости
коэффициент финансовой независимости	собственный капитал/итог баланса	0,90	0,83		≥0,5
коэффициент финансовой напряженности	заёмный капитал/итог баланса	0,10	0,17		≤0,5
коэффициент финансовой зависимости	заёмный капитал/собственный капитал	0,01	0,06		≤0,5
коэффициент манёвренности собственных средств	собственные оборотные средства/собственный оборотный капитал	0,05	0,05		0,5

Приложение Б

Таблица 1

Анализ динамики численности работающих по категориям персонала и изменения их структуры за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец года						Темп роста, %
	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2017/ 2016	2018/ 2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Всего работников, в том числе:	6041	100	6003	100	5961	100	-0,6	-0,7
рабочие	4833	80,0	4789	79,8	4766	79,9	-0,9	-0,5
руководители	544	9,0	590	9,9	577	9,7	8,5	-2,2
специалисты	604	10,0	585	9,7	582	9,8	-3,0	-0,5
другие служащие	60	1,0	39	0,6	36	0,6	-35	-7,7

Таблица 2

Анализ структуры рабочих завода «Полимир» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017
Высшее образование	406	8,4	398	8,3	410	8,6	-2,0	3,0
Среднее специальное	1089	22,5	1068	22,3	1073	22,5	-1,9	0,5
Профессионально-техническое	1698	35,1	1689	35,3	1713	35,9	-0,5	1,4
Общее среднее	1589	32,9	1590	33,2	1534	32,2	0,06	-3,5
Общее базовое	51	1,1	44	0,9	36	0,8	-13,7	-18,2
Всего:	4833	100	4789	100	4766	100	-	-

Таблица 3

Анализ структуры руководителей завода «Полимир» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/2017
Высшее образование	436	80,1	446	75,6	443	76,8	2,3	-0,7
Среднее специальное	95	17,5	126	21,4	119	20,6	32,6	-5,5
Профессионально-техническое	5	0,9	6	1,0	6	1,0	20	0
Общее среднее	8	1,5	12	2,0	9	1,6	50	-25
Общее базовое	-	-	-	-	-	-	-	-
Всего:	544	100	590	100	577	100	-	-

Таблица 4

Анализ структуры специалистов завода «Полимир» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.				2017 г.				2018 г.					Темп роста, %
	чел.		уд. вес, %		чел.		уд. вес, %		чел.			уд. вес, %		2017/ 2016	2018/ 2017
Высшее образование	492		81,5		487		83,2		494			84,9		-1,0	1,4
Среднее специальное	97		16,0		90		15,4		82			14,1		-7,2	-8,9
Профессионально-техническое		-		-		-		-		-	-		-			-
Общее среднее		15		2,5		8		1,4		6	1,0		-46,7			-25
Общее базовое		-		-		-		-		-	-		-			-
Всего:		604		100		585		100		582	100		-			-

Таблица 5

Анализ структуры других служащих завода «Полимир» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017
Высшее образование	11	18,3	11	28,2	10	27,8	0	-9,1
Среднее специальное	21	35	16	41,0	17	47,2	-23,8	6,3
Профессионально-техническое	12	20	1	2,6	2	5,6	-91,6	100
Общее среднее	15	25	11	28,0	7	19,4	-26,7	-36,4
Общее базовое	1	1,7	-	-	-	-	-	-
Всего:	60	100	39	100	36	100	-	-

Таблица 6

Аттестация руководителей и специалистов завода «Полимир»

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017
Всего аттестовано	633	100	286	100	285	100	-54,8	-0,3
Из них: - соответствуют занимаемой должности	628	99,2	281	98,3	281	98,6	-55,3	0
- соответствуют при условии улучшения работы и повторной аттестации через 1 год	4	0,6	4	1,7	4	1,4	0	0
- не соответствуют занимаемой должности	1	0,2	─	─	─	─	─	─
Повышены должностные оклады, категории	128	─	90	─	73	─	-29,7	-18,9

Приложение В

Таблица 1

Итоги проверки знаний в квалификационных комиссиях завода «Полимир»

Наименование	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017
Всего	599	100	667	100	349	100	11,4	-47,7
Из них: - повышение разряда (рабочие)	321	53,6	380	57,0	189	54,2	18,4	-50,3
- соответствие занимаемой должности (ИТР)	211	35,2	205	30,7	119	34,0	-2,8	-41,9
- проверка знаний в области промышленной безопасности	67	11,2	82	12,3	41	11,8	22,4	50,0

Таблица 2

Количество работников завода «Полимир», прошедших обучение и повысивших квалификацию

Наименование	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководители:
С отрывом от производства	149	26,6	78	27,7	138	32,9	-47,7	76,9
Без отрыва от производства	411	73,4	203	72,3	281	67,1	-50,6	38,4
ИТОГО:	560	100	281	100	419	100	-49,8	49,1
Специалисты:
С отрывом от производства	164	51,0	93	75,6	87	45,0	-43,3	-6,5
Без отрыва от производства	157	49,0	30	24,4	106	55,0	-80,9	253,3
ИТОГО:	321	100	123	100	193	100	-61,7	56,9
Рабочие:
С отрывом от производства	37	1,6	58	3,0	53	1,7	56,8	-8,6
Без отрыва от производства	2374	98,4	1873	97,0	3025	98,3	-21,1	61,5
ИТОГО:	2411	100	1931	100	3078	100	-19,9	59,4

Таблица 3

Динамика среднего возраста работников в разрезе категорий

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Средний возраст работников предприятия, лет	41,71	41,92	41,18	41,05	40,59
из них:
Средний возраст рабочих	41,26	41,35	41,39	41,21	40,35
Средний возраст служащих	42,89	41,94	41,88	41,65	41,96
Средний возраст руководителей	44,82	44,98	44,96	45,22	45,04
Средний возраст специалистов	40,88	38,97	38,96	38,72	39,05

Таблица 4

Анализ структуры календарного фонда времени на заводе «Полимир»

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Чел-дни	Уд. вес,%	Чел-дни	Уд. вес,%	Чел-дни	Уд. вес,%
Всего явок и неявок на работу В том числе Отработанное время Выходные и праздничные дни Неявки по уважительным причинам Потери рабочего времени	2175294 1247918 676322 249310 1744	100,00 57,37 31,09 11,46 0,08	2155936 1228753 677397 248219 1567	100,00 57,00 31,42 11,51 0,07	2172133 1228455 689234 252114 2330	100,00 56,55 31,73 11,61 0,11

Таблица 5

Анализ динамики показателей использования рабочего времени персонала завода «Полимир»

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темпы роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Коэффициент использования календарного фонда времени, %	57,4	57,0	56,6	99,3	99,3	98,6
Коэффициент использования табельного фонда времени, %	83,3	83,1	82,8	99,8	99,6	99,4
Средняя фактическая продолжительность рабочего дня, час: -полная -урочная	8,21 8,18	8,21 8,15	8,22 8,15	100,0 99,6	100,1 100,0	100,1 99,6
Среднее число дней работы на одного работника, дни	208,8	207,5	205,9	99,4	99,2	98,6

1. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Я. Афанасьев. – М.: Юрайт, 2018г. – 665с. ↑

2. «Управление персоналом» Электронный словарь [Электронный ресурс] / «ПСИ-ФАКТОР» - информационный ресурсный центр по научной и практической психологии. – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm ↑

3. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. – М.: Инфра-М, 2018г. – 272с. ↑

4. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2018г. – 513с. ↑

5. Закаблуцкая, Е. А. Управление персоналом: руководитель и HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. – М.: Речь, 2010г. – 160с. ↑

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом. Учебно-практическое пособие. Гриф УМО МО РФ / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018г. – 64с. ↑

7. Максимцев, И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – М.: Юрайт, 2018г. – 525с. ↑

8. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2018г. – 398с. ↑

9. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли. Учебник / Т.П. Хохлова. – М.: Магистр, 2017г.– 384с. ↑

10. Вяткин, В.Н. Риск-менеджмент. Учебник / В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ф.В. Маевский. – М.: Юрайт, 2018г. – 353с. ↑

11. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / А.Я. Кибанов Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева. – М.: Инфра-М, 2018г. – 524с. ↑

12. Митрофанова, Е.А. Экономика управления персоналом. Учебник / Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова, А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2018г. – 427с. ↑

13. Власов,П.К. Организационная психология / П.К. Власов, С.А. Маничев, Г.В. Суходольский. – СПБ.: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ), 2008г. – 480с. ↑

14. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник для вузов / А.Л. Свенцицкий. – М.: Юрайт, 2018г. – 504с. ↑

15. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие / В.П. Пугачёв. – М.: Инфра-М, 2018г. – 394с. ↑

16. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие / В.П. Пугачёв. – М.: Инфра-М, 2018г. – 394с. ↑

17. Тимофеев М.И. Психология менеджмента. Учебное пособие / М.И. Тимофеев. – М.: РИОР, 2018г. – 205с. ↑