Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (на примере общество с ограниченной ответственностью «Заря»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». По моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ООО «GAP», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объектом является общество с ограниченной ответственностью «Заря».

Предметом исследования является стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации – ООО «GAP».

Задачи:

– Рассмотреть составляющие менеджмента;

– Охарактеризовать объект исследования;

– Проанализировать стиль руководства данной фирмой;

– Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Изучение литературных источников по стилям руководства позволяет выделить три группы стилей: социально–психологическая группа (К.Левин, Д. МакГрегор); организационно–административная и мотивационная (решетка Блейка–Мутона, три оси Реддина, ситуационная модель Ф. Фидлера, «путь–цель» Р. Хауса и Т. Митчела) группы стилей. Наиболее распространенной считается классификация К. Левина, выделяющая три стиля: демократический (коллегиальный), либеральный (нейтральный) и авторитарный (директивный).

Отличают стили друг от друга: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способы контроля, выбор используемых санкций и т. д. Первый стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя и лишением подчиненных самостоятельности в выполнении трудовой деятельности, т. е. ограничение инициативы подчиненных. Второй стиль характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, т. е. контроль «опущен» и руководитель выступает как посредник. Децентрализация власти в руках руководителя и учет мнений подчиненных в принятии управленческого решения характеризует третий – демократический стиль управления [13,с.52].

В первых двух разделах – теоретических, на основе анализа научной литературы, раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства в организации, анализ социально–психологического климата, его структуры и проблем исследования.

В третьем разделе – практическом, описано проведение исследования по аналитической проверке влияния стиля руководства на уровень социально–психологического климата коллектива организации.

1. Теоретико – методологические основы изучения стиля руководства в организации

1.1. Понятие, сущность стиля руководства в организации

Термин «стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. [12,с.451]. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных [14,с.52].

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений – формальных и неформальных.

Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется [7,с.281]. Роль руководителя как бы пред задана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полу осознанных психологических предпочтений [18].

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

– административный (командный);

– экономический (договорный);

– социально–психологический [10,с.51].

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе [8,с.29]. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства [11,с.389].

1.2. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении организацией

По словам Ф. Тейлора, «править – это значит знать буквально, что предстоит сделать и как это изготовить самым лучшим и дешёвым методом» [1,с.21].

Руководителю трудно избрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подвластного ему коллектива. Стиль работы складывается интуитивно и постепенно, пока не сделают свой выбор совокупность приемов общения с подчиненными и действия на них, позволяющих находить более эффективное и правильное заключение [4,с.99].

На формировании стиля управления сказывается также степень иерархии управления, вид деятельности (прямолинейный, функциональный) и конкретные ситуации (управляющий может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в остальных) [6, с.48].

Для осуществления контроля управляющим над ситуацией определяют последующие три переменные.

Отношения управляющего с подчиненными. Данная переменная отображает уровень поддержки, почтения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю [5,с.114].

Структурированность работы. Эта переменная отображает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться вблизи составляющих, например:

– четкость цели, т. е. степень, с которой неувязка или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

– множественность средств по достижению цели, т. е. ступень возможности, использования разных способов достижения цели;

– обоснованность решения, т. е. ступень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке поручения;

– специфичность решения, т. е. ступень возможности возникновения других решений [9,с.232].

Следует учесть, что в условиях структурированности работы появляется более четкое сознание, что и как делать, и руководитель приобретает в данной ситуации более значительный контроль над исполнителями.

Должностные позиции управляющего. Данная переменная отображает уровень формальной власти управляющего, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, адекватность этой позиции, чтоб вознаграждать или наказывать подчиненных, увеличивать их в должности или увольнять [2,с.112].

Стиль управления, направленный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, более подходит в умеренно подходящих для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтоб обеспечить необходимый степень сотрудничества с подчиненными, но ежели взаимоотношения хорошие, то люди в главном благожелательно выполнят предъявляемые к ним запросы. В этих условиях ориентация на организационную сторону может начать конфликт, в результате которого и без такого слабое влияние управляющего на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человечные отношения может нарастить влияние руководителя и повысить его отношения с подчиненными [9,с.109].

Другую модель, описывающую зависимость манеры руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их понятию, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, ежели получат от этого какую–то собственную выгоду, поэтому главная задача руководства состоит в том, чтоб объяснить, какие блага их ждут в случае хорошей работы; аннулировать помехи на пути ее воплощения; оказать необходимую помощь, дать совет, навести действия по верному пути [19].

В разноплановых ситуациях используется инструментальный манера, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания имеют все шансы служить для подчиненных неплохим ориентиром. Однако при этом с указаниями невозможно «перебарщивать», так как исполнители имеют все шансы принять это за чрезмерный контроль [17,с.41].

По понятию В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и свойства самой проблемы разрешено говорить о пяти стилях управления:

– Руководитель сам воспринимает решения на основе имеющейся информации.

– Руководитель докладывает подчиненным суть трудности, выслушивает их мнения и воспринимает решение.

– Руководитель объясняет проблему подчиненным, обобщает высказанные ими представления и с учетом их принимает личное решение.

– Руководитель вместе с подчиненными обсуждает проблему и в итоге вырабатывают общее мировоззрение.

– Руководитель постоянно работает вместе с группой, которая или производит коллективное решение, или воспринимает лучшее, независимо от такого, кто его автор.

При выборе манеры руководители пользуются последующими основными критериями:

– присутствие достаточной информации и эксперимента у подчиненных;

– уровень требований, предъявляемых к решению;

– ясность и структурированность проблемы;

– ступень причастности подчиненных к делам организации и надобность согласовывать с ними решения;

– возможность того, что единоличное заключение руководителя получит помощь исполнителей;

– заинтересованность исполнителей в достижении целей;

– ступень вероятности возникновения конфликтов меж подчиненными в результате принятия решений [16,с.98].

В зависимости от данных критериев руководитель употребляет пять перечисленных больше стилей управления. Одной из характерных особенностей модели является то, что в целом она делает более значительный упор на изучение ситуации, чем личности управляющего [3,с.143].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента основное внимание обращают на действие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, дают различные стили управления и обосновывают эффективность их внедрения [3,с.146].

Вывод: Содержанием работы руководителя является управление деятельностью предприятия и управление персоналом.

Стиль руководства определяется как способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемые форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя впервые данный термин был введен К.Левиным, им же описаны авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический) стили. Стили могут классифицироваться по разным критериям: по критерию участия исполнителей в управлении, по преимущественному критерию функций управления, по критерию ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

2. Анализ стиля руководства в ООО «GAP»

2.1. Характеристика организации ООО «GAP»

Компания ООО «GAP» основана в 1969 году в Калифорнии. В России магазин одежды ООО «GAP» был открыт в 2008 году. В Ростове–да–Дону открыто 2 магазинов ООО «GAP» в различных торговых центрах.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли. Основные виды деятельности: продажа фирменной одежды магазина по все территории России и в других странах.

Основные принципы деятельности ООО «GAP»:

1. Использование только качественной продукции;

2. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции;

3. Мгновенное реагирование на требования покупателей;

4. Гибкое ценообразование.

Структура управления ООО «GAP» приведена на рис. 2.1.

Склад

Административно–хозяйственный отдел

Помощник юриста

Отдел логистики

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Бухгалтер

Отдел закупок

Начальник отдела кадров

Начальник по административно–хозяйственной работе

Главный бухгалтер

Коммерческий

директор

Начальник транспортного отдела

Генеральный директор

Юрист

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «GAP»

[Источник: личная разработка автора]

Структура ООО «GAP» имеет четко выраженный линейно–функциональный тип организационной структуры, то есть каждое структурное подразделение выполняет свои функции, наблюдается прямое подчинение руководителю. Между структурными подразделениями существует тесная взаимосвязь. Так каждое структурное подразделение выполняет свои определенные функции, следовательно, исключается дублирование функций и полномочий и четко определена ответственность каждого структурного подразделения за результаты деятельности.

2.2. Оценка стиля управления в ООО «GAP»

Для управления персоналом ООО «GAP» применяют методы:

1. Административно – организационные методы управления:

· регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

· использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

· материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально–психологические методы управления:

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов организации, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

Проведен анализ персонала в ООО «GAP» по категориям работающих (Таблица 2.1).

К руководителям относится только специалисты занимающие посты руководителей без совмещений с преподавание. Данные руководители как раз занимают наивысшие руководящие посты в ООО «GAP».

Таблица 2.1 – Распределение сотрудников по категориям (ед./%)

Категории	На 31.12. 2015 год, чел (%)	На 31.12. 2016 год, чел (%)	На 31.12. 2017 год, чел (%)
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Сотрудник	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Тех.персонал	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)

[Источник: личная разработка автора]

По данным таблицы 2.1 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2015 году было 47 единиц, то в 2016 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Для более полного анализа сотрудников ООО «GAP» еще проанализирована текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2015–2017 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в ООО «GAP» на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрено движение кадров за период с 2015 по 2017 года (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Движение кадров в ООО «GAP» за 2015 –2017 гг.

Показатели	На 31.12 2015	На 31.12 2016	На 31.12 2017
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

[Источник: личная разработка автора]

По данным таблицы 2.2 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2015 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2016 он увеличивается на 6% и составляет – 19%, а в 2017 году еще на 7% и составляет 26%.

Для выявления причин текучести проведен опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально–психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представлены в виде таблицы 2.3.

Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 54% (6 человека из 11), назвали причину тяжелой социально–психологической обстановки в коллективе.

Таблица 2.3 – Причины текучести кадров в ООО «GAP» (за 2017 год)

Причины текучести кадров	Количество людей, указавших данный вариант (ед.)	Удельный вес (%)
Неудовлетворенность условиями труда	3	28%
Социально–психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами)	6	54%
Неудовлетворенность заработной платой	2	18%
Итого	11	100%

[Источник: личная разработка автора]

То есть, исходя из данного опроса, можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.

Так как основная причина увольнения – это социально– психологических климат, наличие конфликтов. Для совершенствования стиля управления необходимо провести анализ поведения руководителя в управлении конфликтов.

Чтобы получить более достоверную информацию о напряжении социально–психологического климата в организации автор использовал такие методы как:

Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);
Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса [15,с.61];
Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников.

Для этого был разработан тест – опросник для сотрудников ООО «GAP», включающий в себя 17 вопросов (Приложение 1). Результаты анкетирования сотрудников ООО «GAP» представлены в виде таблицы в Приложение 2.

Выводы по анкетированию представлены в виде рисунков 2.2–2.13, на которых будут отражены результаты опроса в процентном соотношении.

Рисунок 2.2 – Результат опроса – «Довольны ли вы своим руководителем?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.3 – Результат опроса – «Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.4 – Результат опроса – « Каково отношение руководителя к подчиненным?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных на рисунке 2.1 и 2.3 видно, что 56 % сотрудников довольны своим руководителем, 43 % сотрудников оценивают отношение руководителя к подчиненным, как требовательное при этом доброжелательное. К дисциплине руководитель также относится требовательно, но при этом доброжелательно (рисунок 2.4). Из всего этого можно заключить, что руководитель, выбрал правильную тактику – он строг, но при этом «не перегибает палку». Он вполне доброжелателен к сотрудникам, проявляет человечность, в каких–то рабочих моментах может помочь, подсказать, дать совет (так же следует из ответов сотрудников).

При каких либо критических ситуациях руководитель старается изменить свой стиль управления – так считают 83 % сотрудников (рисунок 2.3). Это положительно сказывается на климате организации, так как благодаря этому часто происходит сглаживание, избегание, разрешение многих конфликтных ситуаций.

Рисунок 2.5 – Результат опроса – «Каковы требования руководителя к дисциплине?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.6 – Результат опроса – «Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.7 – Результат опроса – « Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (по пяти бальной шкале)»

[Источник: личная разработка автора]

Подведя итог по деятельности руководителя, следует заметить, что руководитель в своей работе с персоналом умело, использует и моральные способы мотивации, это, по мнению автора, положительный момент в руководстве, поскольку некоторые сотрудники организации (44%) отметили данный способ как один из значимых для них по разрешению конфликтных ситуаций. Можно сказать, что он довольно грамотно выстраивает политику управления, предотвращая, а иногда, и предугадывая конфликты. Но из данных рисунка 2.7 видно, что 50% сотрудников оценивают организацию трудового процесса в организации (по пяти бальной шкале) на 4 балла, 7% на 5 баллов – это говорит о том, что руководителю есть над, чем поработать, для устранения пробелов, недостатков в своей работе, как руководителя коллектива.

Рисунок 2.8 – Результат опроса – « Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?»

[Источник: личная разработка автора]

В данной организации, как и во многих других, есть сложившиеся стереотипы, строгие рамки тех или иных действий. Можно сказать, что это связанно с большим процентом сотрудников, возраст которых 40 лет и старше. Они имеют «иное» воспитание, другие ценности и уже сложившиеся стереотипы. А сотрудники младшего возраста противостоят им во многом. Это отрицательно влияет на поведение как тех, так и других, и чаще всего приводит к конфликту между поколениями во взглядах, нормах в организации.

Рисунок 2.9 – Результат опроса – «Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.10– Результат опроса – «Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.11 – Результат опроса – «Каков интерес к работе в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.12 – Результат опроса – «Какая атмосфера царит в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных рисунка 2.10 видно, что 59 % сотрудников утверждают, что конфликты в организации происходят часто; 18%, говорят о том, что конфликты происходят очень часто, и лишь 23% сотрудников очень редко сталкиваются с конфликтами в организации.

Из данных рисунка 2.9 видно, что у 56 % сотрудников возникают конфликтные ситуации, разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности. Это приводит к снижению интереса к работе в организации, рисунок 2.11 – треть коллектива имеют низкий интерес к работе. Атмосфера в организации напряженная, это утверждают 40 % (рисунок 2.12).

То есть, у сотрудников из–за конфликтов снижается интерес к работе, возрастает эмоциональная напряженность. Это приводит к снижению производительности, работоспособности. А как следствие и к конфликту с клиентами.

Рисунок 2.13 – Результат опроса – «Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных рисунка 2.13 видно, что сотрудники организации не довольны тем, как разрешаются те или иные трудовые конфликты.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы: в ООО «GAP» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором ООО «GAP» и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения: недовольство условиями труда; несовпадение интересов, взглядов; недовольство заработной платой, размером премий; личная неприязнь. В трудовом коллективе ООО «GAP» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально–психологической обстановке.

Для диагностики конфликтов личностей использовалась – Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (Приложение 3).

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 2.14.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Рисунок 2.14 – Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

[Источник: личная разработка автора]

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в трудовом коллективе ООО «GAP». Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором ООО «GAP» выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально–психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и т.п..

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами автор воспользовался «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон).

Директору ООО «GAP» предлагался ряд утверждений (Приложение 4).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение директора приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 2.15).

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей 1:1 и 5:5. Результаты настоящего же исследования находятся в середине данных показателей, значит, могут иметь характеристики из них обоих, следовательно, руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Рисунок 2.15 – «Решетка» менеджмента директора ООО «GAP», с определенной моделью управленческого поведения

[Источник: личная разработка автора]

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 2.4 представлены действия руководителя по разрешению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам.

Таблица 2.4 – Действия руководителя по разрешению конфликтами

К дисфункциональным конфликтам	К предупреждению конфликтов
Недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта.	Не ставится четкая постановка целей
	Не отлажен процесс планирования
Безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей.	Причиной конфликта руководитель интересуется только в крайнем случае
	Не применяется «правильная» расстановка персонала
Зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из–за недостоверности информации; слухов; домыслов.	Не производится реальная оценка причин конфликта

Взваливание ответственности на одну из сторон из–за своих ошибок.
Припоминание старых обид и промахов подчиненных.

[Источник: личная разработка автора]

Из данных таблицы 2.4 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для разрешения конфликтов в деятельности директора ООО «GAP» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников. Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 2.16 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

Как видно, из рисунка 2.16 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Рисунок 2.16 – Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

[Источник: личная разработка автора]

Следовательно, директор ООО «GAP» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально–психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

Вывод. Объект исследование – оптовая база ООО «GAP».

В исследовании были выявлены основные проблемы: не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ, регламентирующий данный процесс, не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

3. Предложения по совершенствованию стиля управления в ООО «GAP»

3.1. Разработка мероприятий в ООО «GAP»

Для устранения выявленных проблем предлагает следующие пути их решения:

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 3.1 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 3.1 – Мероприятия для устранения недостатков

№ п/п	Выявленный недостаток	Мероприятие по устранению
1	Не проводится политика по предупреждению конфликтов	Совершенствование Положения о кадровой политике»
2	Не проводится никаких мероприятий по диагностике и разрешению конфликтов	Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками организации; Проведение мониторинга среди сотрудников
3	Отсутствует документ регламентирующий управление конфликтами	Разработка Положения «об управлении конфликтами»

[Источник: личная разработка автора]

Далее представлены мероприятия более подробно:

1. Внедрить новый раздел в Положение «о кадровой политике»;

В ООО «GAP» существует Положение «о кадровой политике». Кадровая политика – целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Предлагаем внедрить одну задачу – Создание и развитие политики управления конфликтами в организации. В связи с этим внедрить в Положение «о кадровой политике» раздел посвященной раскрытию данной задачи.

2. Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками.

В исследовании было выявлено, что руководитель не может или не хочет заниматься предупреждением конфликтов – именно куратор займется данным вопросом. Проведение мониторинга среди сотрудников данным куратором. Предложенный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

3. Положение «об управлении конфликтами».

Данный документ должен состоять из следующих пунктов:

1. Общие положения;

2. Основные принципы управления конфликтами;

3. Порядок раскрытия, разрешения конфликта, а так же порядок его урегулирования;

4. Обязанности работников в связи с раскрытием и урегулированием конфликтов.

Если воспользоваться предоставленными рекомендациями, то в ООО «GAP» улучшится атмосфера, снизится уровень социально–психологической напряженности, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации. Все эти изменения повлекут за собой следующие изменения: у сотрудников появится желание работать, соответственно повысится производительность труда.

3.2 Оценка предложенных мероприятий

Так же предложены результаты предприятия МУП «УЮТ» (г.Трехгорный). На опыте данной компании продемонстрирована эффективность ввода мероприятий. В данной организации были введены подобные мероприятия для совершенствования комплексом принципов управления конфликтов, результаты продемонстрированы в качестве показателей текучести кадров и показателей производительности сотрудников (представлены в таблице 3.2 и 3.3). Мероприятия, направленные на совершенствование управления конфликтами, были введены в 2015 году.

Таблица 3.2 – Движение кадров за 2014–2016 гг.

Показатели	На 31.12. 2014	На 31.12. 2015	На 31.12. 2016
Общее количество работников (чел)	115	110	114
Уволено работников (чел.)	8	6	5
Трудоустроено работников (чел.)	3	10	6
Коэффициент текучести (%)	7%	5%	4%

[Источник: личная разработка автора]

Таблица 3.3 – Показатели производительности сотрудников МУП «УЮТ» за 2014–2016 года

Категории	На 31.12. 2014 год	На 31.12. 2015 год	На 31.12. 2016 год
Количество заказов за год (шт.)	905	980	1090
Работа выполнена в срок	876	937	996
Работа выполнена раньше срока	22	41	94
Работа не выполнена	5	2	0
Работа выполнена с браком	2	0	0

[Источник: личная разработка автора]

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.) посчитан по формуле 3.1.

Кт.к.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ Среднесписочная численность*100% (3.1)

Кт.к.₂₀₁₄= 8 / 115*100 = 7%

Кт.к.₂₀₁₅= 6 / 110*100 = 5%

Кт.к.₂₀₁₆= 5 / 114*100 = 4%

Показатели таблиц 3.2 и 3.3 доказывают, что мероприятия для совершенствование управления конфликтами, влияют на трудовой коллектив только с положительной стороны, уменьшается текучесть кадров, происходит повышения производительности и качества труда.

Вывод.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия для управления в ООО «GAP»: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный – строгая централизация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный – не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указаний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический – стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.

Во второй главе мы рассмотрели ООО «GAP». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Объект исследование – ООО «GAP».

По устранению выявленных ранее недостатков, в третьей главе, были предложены мероприятия: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Проспект, 2013. – 533с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 192 c.
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 237 c.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск : Современная школа, 2015. – 635 с.
Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3–х томах : учебник.– М., 2012. – 205с.
Егоров С.Н. Управление персоналом: учебное пособие. – Изд.: ПГУ Пенза, 2014. – 417с.
Емельянов С.М.Управление конфликтами в организации: учебник : Авалон, Азбука–классика, 20151.– 415с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 336 с.
Зравомыслов А.Г. Общая социология хрестоматия: учебное пособие для студентов вузов.–М.: Высшая школа., 2015. – 366 с.
Ивлева В.В Настольная книга российского карьериста : учебник. – М.,– 2015.– 220с.
Коваленко А.Г Очерки художественной конфликтологии: антинанизм и бинарный архетип в русской литературе 20 века : учебник / А.Г.Коваленко – М.: РУДН,2013–496с.
Мурахтина Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 336 с.
Рамедник Д.М. Общая психология и психологический практикум: учебник.–М.:Форум,2013.–304с.
Соснин В.А. Социальная психология : учебник. – 2–е изд. – М. : ФОРУМ : ИНФРА–М, 2014. – 336 с.
Тест описания поведения К.Томаса (адаптация Н.В.Гришиной) // Психологические тесты / Под ред. А.А.Карелина: В 2т. – М., 2016.–77с.
Шмаков А.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие. – Челябинск: Изд–во ЧелГУ, 2013. – 221 с.
Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. – Киров: Международный центр научно–исследовательских проектов, 2015. – № 2 (14). – С.41.
Инструментарий технологии диагностики конфликта. Опросные методы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosbo.ru, свободный. – Загл. с экрана. – яз. рус.
Практическая психология [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.elnara–psy.narod.ru, свободный. – Загл. с экрана. – яз. рус.

Приложение 1

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г.Другое_____________________________________________________

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г.Другое_____________________________________________________

8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

9. Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б.Нет(почему)_____________________________________________

10. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б.Нет

11. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А.Да

Б.Нет

12. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А.Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

14. Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А.Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

______________________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б.Нет

Приложение 2

Результаты анкетирования сотрудников организации

Вопрос	Варианты ответов предложенные в анкетирование
	Да %		Ответ опрашиваемых	Нет %		Ответ опрашиваемых
1. Довольны ли вы своим рабочим местом?	22/73%			8/27%		30 / 100%
2.Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?	25/83%			5/17%		30 / 100%
3. Довольны ли вы своим руководителем? (открытый вопрос; возможность объяснить почему был выбран тот или иной ответ)	17/56%		1.Человечный; 2.В каких то рабочих моментах может помочь, подсказать.	13/44%		30 / 100%
4. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?	19/64%			11/36%		30 / 100%
5. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?	22/73%			8/27%		30 / 100%
Окончание таблицы
6. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?	17/56%			13/44%		30 / 100%
7. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?	22/73%		1.Морально 2.Материально	8/27%
8. Довольны ли вы своим служебным положением?	27/90%			3/10%		30 / 100%
9. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?	12/41%			18/59%		30 / 100%
10.Каково отношение руководителя к подчиненным?	А. Жесткое, требовательное		Б. Доброжелательное, требовательное	В.Мягкое, нетребовательное		30 / 100%
	5/17%		13/43%	12/40%		30 / 100%
11.Каковы требования руководителя к дисциплине?	А. Формальные, жесткие		Б. Разумные	В. Неопределенные		30 / 100%
	12/40%		15/50%	3/10%		30 / 100%
12.Каков интерес к работе в организации?	А. Низкий		Б. Высокий			30 / 100%
	9/30%		21/70%			30 / 100%
13.Какая атмосфера царит в организации?	А. Напряженная		Б. Свободная			30 / 100%
	11/36%		19/64%			30 / 100%
Окончание таблицы
14.Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?	А.Очень часто		Б. Часто	В.Редко		30 / 100%
	5/18%		18/59%	7/23%		30 / 100%
15.Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?	А. Административные		Б. Экономические	В. Моральные		30 / 100%
	7/23%		17/57%	6/20%		30 / 100%
16. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).	1 б.	2б.		3б.	4б.	5б.
		2/7%		11/36%	15/50%	2/7%
17.Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?	противоположные интересы, взгляды; личная не приязнь друг к другу; недовольство директор организации; недовольство з\п, размером премий; недовольство условиями труда.

Приложение 3

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем–то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из–за каких–то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем–то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по–моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем–то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из–за каких–то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим зинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Приложение 4

Решетка менеджмента тест Р. Блейка Инструкция для тестируемого. Ниже приводится ряд утверждений. Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций. Отметьте, в соответствующей ячейке, как вели бы Вы себя? Выберите только один вариант ответа

№п/п		Варианты
№п/п		Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	Я действую как представитель своего коллектива
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы
3	Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе
4	Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению
5	Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе
6	Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным
7	Я поддерживаю высокий темп работы
8	Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий
9	Я лично разрешаю конфликты в коллективе
10	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий
11	Я решаю сам, что и как должно сделано
12	Я уделяю внимание производственным показателям
13	Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности
14	Я способствую нововведениям в коллективе
15	Я тщательно планирую работу коллектива
16	Я не объясняю подчинённым свои решения
17	Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий
18	Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы