Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации («На здоровье»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Во время реформирования экономической, политической и других сфер жизни общества повышается роль и значение стиля руководства в управленческой деятельности. В условиях, когда изменились прежние социальные отношения, деформирована структура социально-правовых норм, существенно возрастает роль руководства в качестве регулятора общественной жизни, рычагов воздействия на общественные отношения.

Все более актуальным становится изучение проблем, связанных с умением руководителей и подчиненных использовать межличностные взаимоотношения как действенное средство в управленческой практике. Эта тенденция обусловлена возрастанием роли управления человеческими ресурсами производственной организации, необходимостью создания условий для развития профессиональных и личностных способностей человека.

В трудовых коллективах, как показывает опыт, оптимальное состояние психологического климата не только обеспечивает благоприятное самочувствие работников, но и способствует устойчивому росту производительности и высокому качеству труда, снижению текучести кадров, ослаблению социальной напряженности.

Степень разработанности проблемы. Проблема стиля руководства и положительных межличностных взаимоотношений руководства и сотрудников в отечественной и зарубежной психологической науке в определенной степени исследована в трудах отечественных психологов (Агеев В.С., Ананьев Б.Г., Андреева Г.М., Бодалев А.А. Круглова Н.Г., Ломов Б.Ф., и др.). В работах данных авторов взаимодействие руковожителя и подчиненного воспринимается в качестве составной части процесса формирования психологического климата в коллективе. В зарубежной психологической науке (Адлер Р., Аргайл М., Вердербер Р.; Вердербер К. и др.) основное внимание уделяется поведенческим аспектам феномена «интеракция», его структурным компонентам и механизмам. Е.И. Головаха, С.П. Иванова, Н.В. Казаринова, В.Н. Куницына и другие авторы выделяют критерии или условия успешного стиля руководства.

В монографии Н. Н. Обозова (1979) обобщены результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных специалистов. Это наиболее глубокое и обстоятельное исследование и в настоящее время сохраняет свою актуальность.

Цель курсовой работы - провести анализ существующего стиля руководства в «МФО» Клиника «На здоровье» и разработать мероприятия по его совершенствованию.

Объект исследования: стиль руководства в компании «МФО» Клиника «На здоровье».

Предмет исследования: анализ стиля руководства «МФО» Клиника «На здоровье».

Для достижения цели исследования и проверки выдвинутой гипотезы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные теоретические подходы к проблеме стиля руководства.

2. Определить стиль руководства коллективом «МФО» Клиника «На здоровье».

3. Составить рекомендации для руководителей по совершенствованию стиля руководства «МФО» Клиника «На здоровье».

Методологической основой исследования послужили идеи и концептуальные представления, содержащихся в трудах классиков мировой социологической мысли, в современных работах по теоретической и эмпирической социологии, социологии и психологии управления, экономической социологии.

Теоретической основой послужили труды К. Левина, Н.Н. Обозова, С.П. Ивановой, Н.В. Казариновой, В.Н. Куницыной, М. Аргайл, Р. Вердербера, В.С. Агеева, Б.Г. Ананьева, Г.М. Андреевой, А.А. Бодалева, Н.Г. Кругловой, Б.Ф. Ломова.

Научная новизна данного исследования заключается в получении новых данных, говорящих о специфике эффективности управления в организации в зависимости от стиля руководства трудовым коллективом «МФО» Клиника «На здоровье».

Теоретическое значение работы определяется тем, что исследование вносит определенный вклад в расширение представлений о процессах, происходящих в трудовых коллективах - в частности, об условиях формирования различных межличностных трудовых отношений. Теоретические результаты могут быть использованы в процессе дальнейшего научного исследования стилей руководства в трудовом коллективе и при чтении лекций по психологии управления, организационной психологии и психологии труда.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в выстраивании управленческих стратегий данной организации и для оптимизации взаимоотношений в других трудовых коллективах.

Структуру данной работы составляет введение, 3 главы, составляющие основную часть, выводы, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность, проблема, цель, задачи, гипотезы исследования.

В первой теоретической главе анализируются научные взгляды зарубежных и отечественных ученых на проблему стиля руководства. Также здесь проанализированы стили руководства трудовым коллективом.

Во второй главе раскрыта общая организация исследования, изучена организация, кадровая структура, экономические показатели, представлены результаты исследования стиля управления руководителя.

В результате третьей главы обозначены основные проблемы, выявленные в ходе проведенного исследования, и пути совершенствования управленческой стиля руководителя. Здесь отражены конкретные мероприятия по совершенствованию стиля руководства, также обоснованы альтернативы управленческих решений по выявленной проблеме и показана необходимость их использования; предложена программа.

В заключении отражены результаты проведенного исследования.

1. О теоретических основах стиля руководства и его влияния на коллектив

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Стиль руководства – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы [4, c.78].

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем.

В описаниях разных стилей хорошо просматриваются возможности и ограничения управления персоналом, определяемые содержанием и структурой производственных задач, групповых норм, «зрелостью» исполнителей, их мотивацией, ограничений корпоративной культуры и др. Можно предполагать, что стиль руководства как психологическая система не ограничен индивидуальными особенностями управленца, а выступает как система согласования его «внутренних условий» с множеством «внешних условий» окружения – технологиями, групповыми нормами, личностями и компетенциями партнёров. И если одна часть стиля – интеграция внутренних условий субъекта – достаточно изучена и видится непротиворечивой, то вторая его часть – согласование индивидуальности человека с внешней средой, с окружением, с активностью других людей – довольно неоднозначно отражается разными учёными [16, c. 67].

Содержательные аспекты управления достаточно подробно отражены в научной литературе. В аспекте поиска возможных ресурсов управления персоналом можно выделить следующее. В отечественной психологии, вслед за Б.Д. Парыгиным, разделяют руководство (исполнение административных функций) и лидерство (упорядочивание отношений людей в неформальных объединениях). Констатируется, что на формальное, легитимное управление, т. е. руководство, приходится лишь 50–60 % возможной власти. Следовательно, недостающие ресурсы управления порождаются, существуют и могут использоваться в «параллельных» средах организации, в её неформальных структурах, а вопрос о связях социальных ролей управленца (руководитель должен быть лидером или нет)  трансформируется в вопрос о возможности интеграции ресурсов формальной и неформальной структур организации.

Обстоятельно детализированные концепции стиля Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Б.Б. Коссова отражают характерное понимание стилей в ХХ в. как дуальность, оппозицию, разделённость, дискретность локализации средств (следовательно, и ресурсов) управления коллективом в некотором потенциально едином пространстве взаимодействия субъектов. Обращение к новым методологическим подходам способно изменить формулировку задач и, вероятно, выявление новых ресурсов управления персоналом [24, c. 56].

В концепциях К. Левина и Ф. Фидлера были синтезированы некоторые ключевые детерминанты стиля, до настоящего времени включаемые в разные концепции стилей руководства. Согласно К. Левину, стиль руководства есть прямое следствие степени концентрации власти субъектом управления; есть сгусток ресурсов и социальной активности руководителя, определяемый его центральным положением в континууме пространства деятельности, полюса которого можно обозначить как «авторитаризм» и «либерализм». Локализация «демократичного» стиля руководства находится в диапазоне между названными полюсами и определяется спецификой среды деятельности. Стиль руководства, по К. Левину, является динамичным социальным образованием.

Изменяя внешнюю среду (общество, корпоративную культуру и т. п.), самих людей, а также их взаимодействия, можно гибко управлять не только производственными процессами и его предметными результатами, но и развитием самих людей, изменениями отношения к труду, к партнёрам. Концентрированным выражением идей К. Левина является позже появившееся понятие «управление человеческими ресурсами» [32, c. 87].

В отличие от К. Левина, в ситуационной модели Ф. Фидлера стиль рассматривается, скорее, как социально-технологический феномен, детерминированный изначально заданными, практически не изменяющимися и сравнительно независимыми внешними условиями совместной профессиональной деятельности. Руководитель исполняет свои управленческие функции, исходя из заданной ему социальной реальности, считаясь с конкретными условиями работы. Поэтому можно говорить о большем или меньшем соответствии конкретного человека совокупности заданных конкретных условий [30, c. 56].

Согласно концепциям Р. Блейка и Дж. Мутона, П. Херси и К. Бланшара, Д. Мисуми, есть стадиальность устойчивого функционирования и дискретные переходы от одного качественного состояния взаимодействия субъектов к другому и, соответственно, переходы к новым ресурсам, к другому сегменту пространства взаимодействия, но не к любому произвольно избранному, а лишь к соседнему, к «созревшему» состоянию взаимодействий людей.

Согласно А.Л. Журавлёву, имеют место несколько типичных фрагментов управленческой деятельности, которые именуются и содержательно раскрываются как типовые стили. Выделяя основные факторы генеза и функционирования стилей (институциональные, т. е. официально закреплённые нормы, регламентирующие деятельность и поведение руководителя; особенности коллективов и рабочих групп; личностные особенности руководителя; факторы ситуации), А.Л. Журавлёв раскрывает условия и возможности изменения руководителем своего стиля [21, c. 76]. Другими словами, выделенные факторы и есть возможности/ограничения деятельности руководителя [28, c. 32].

Обсуждаемые стили управления методологически чаще рассматриваются как индивидуальная деятельность руководителя по управлению людьми. Принимая позицию Б.Ф. Ломова, что деятельность совместная имеет иную структуру и содержание, чем деятельность индивидуальная, открытыми остаются вопросы организации и функционирования стилей руководства на «полюсе» руководителя, на «полюсе» исполнителя, в зоне взаимодействия обоих субъектов.

В.А. Толочек считает наименее изученными аспекты согласованности стилей партнёров управленческой структуры. Согласно данным цикла его исследований, руководителям присуще предпочтение у партнёров по управлению такого же, т. е. «своего» стиля. При этом согласование стилей руководства управленцев, успешно взаимодействующих по «вертикали», обеспечивается большей активностью нижестоящего руководителя, более точно «настраивающего» свой стиль в соответствии со стилем вышестоящего партнёра, принимающего и исполняющего соответствующие социальные роли [31, c. 39].

В.А. Толочек обращает внимание на то, что в разных концепциях выделяют два независимых генеральных фактора, с одной стороны, определяющих поведение управленца, с другой – задающих, регламентирующих, ограничивающих пространство деятельности: технологии профессиональной деятельности (предметная среда, «задачи»); взаимодействия с сотрудниками («отношения», «субъекты») [39, c. 23].

В пространстве этих двух факторов руководители выступают как субъекты предметной деятельности и как субъекты социальных отношений. Многообразие разных стилей локализуется в пространстве, задаваемом ключевыми факторами. Описываемые в литературе стили, как правило, характеризуются как ограниченные, сравнительно замкнутые и самодостаточные системы.

Согласно представленным в литературе стилям управления, всегда актуализирована какая-либо одна часть ресурсов социальной среды, другие же её части игнорируются, недооцениваются, в лучшем случае находятся в резерве, но чаще руководители без них «благополучно» обходятся, сравнительно успешно решая свои профессиональные задачи [31, c. 30].

Можно предполагать, что подобные стилевые возможности и ограничения не являются фатальными, жестко определяемыми индивидуальными особенностями руководителя, особенностями социальной среды (окружения), а представляют собой лишь исторически не используемые и не интегрированные в более эффективную деятельность ресурсы.

Появившееся во второй половине ХХ в. понятие «человеческие ресурсы», предполагающее расширяющиеся возможности отдельных людей, отдельных работников в их индивидуальной и совместной деятельности, наиболее продуктивно может проявляться именно в деятельности руководителей подразделений и компаний как лиц, имеющих наибольшие возможности в организации индивидуальной и совместной деятельности людей.

В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководителя предлагаются парные варианты: «единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи».

Данные характеристики стиля руководства не противоположны друг другу, а сочетаются в разных вариантах, обусловливая степень выраженности определенного стиля.

Традиционно выделяют три стиля. Рассмотрим их далее.

1.2. Виды и эффективность стиля управления

Под стилем управления подразумевается система методов и приемов воздействия руководителя на своих подчиненных. Можно выделить три основных стиля управления:

1. Авторитарный;

2. Либеральный;

3. Демократический [4, c. 30].

Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией в постановке, решении и контроле всех поставленных производственных задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, выговоры и т.д.

Руководитель на первое место ставит интересы в эффективности полученных результатов, зачастую, не учитывая мнения и интересы своих подчиненных.

Руководитель дистанцируется от исполнителей и требует от них высокой дисциплины и идеальный порядок. Общение строится на безукоснительном выполнении заданий руководителя.

Морально-психологический климат в таком коллективе обуславливает непродуктивность в общении между коллегами. В стрессовых ситуациях руководитель становится еще жестче и требовательнее, при этом любая инициатива подчиненных наказуема [20, c. 98].

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным.

В отсутствии инициативы и творческого мышления подчиненным приходится быть пассивными.

При обнаружении ошибок, нередко, ищут виноватого, на которого можно свалить всю вину. У руководителя, зачастую, существуют и любимчики.

Авторитарный стиль руководства целесообразен, в большей степени, в ситуациях, которые требуют незамедлительного и единственно правильного решения.

2. Либеральный стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в делах подчиненных. Нередко, сам руководитель, прислушиваясь к различным мнениям своих подчиненных, попадает под их прямое влияние.

Не всегда подобные принятые решения являются правильными. Попадая в стрессовые ситуации, руководитель пытается всем угодить, а не решить текущую проблему. Контроль над исполнителями носит дружественный характер. Роль управленца сводится к функциям консультанта и снабженца.

С психологической точки зрения, эффективность либерального стиля управления можно рассматривать двояко, в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит данный руководитель.

Положительные результаты данный стиль показывает если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, главной задачей которых является творческое решение поставленных задач.

При наличии сильного неформального лидера среди подчиненных такому руководителю не приходится брать на себя функции разрешения возникающих конфликтов. В этом случае, управленец обычно поощряет деятельность неформального лидера, подчеркивая его роль.

Но в подобной ситуации руководитель не должен допустить появления анархии, которая может привести коллектив к плачевным результатам и принятию неэффективных решений.

При отсутствии высокой ответственности сотрудники могут игнорировать выполнение принятых решений, работа может пойти на «самотек».

Наиболее эффективен либеральный стиль управления в творческих коллективах в областях техники, науки, культуры.

3. Демократический стиль управления характеризуется распределением ответственности между руководителем и его подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по всем производственным вопросам. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Общение с подчиненными происходит в форме просьб, пожеланий и рекомендаций.

Демократический стиль руководства наиболее благоприятен в системе производственных отношений.

Однако, при всех существующих плюсах данного стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете самого управленца и его разносторонних способностях. Демократический стиль руководства целесообразно использовать во всех областях [27, c. 12].

Существуют следующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства:

1. Субъективные;

2. Объективные.

Рассмотрим их подробнее.

1. К субъективным факторам, определяющим стиль руководства, можно отнести следующие:

  • темперамент и характер руководителя;
  • выбор методов и приемов воздействия на подчиненных в зависимости от ситуации;
  • личные качества руководителя, определяющие его «управленческий почерк»;
  • уровень профессиональных знаний и интеллекта управленца;
  • основные принципы и установки, которыми пользуется руководитель для достижения конечных целей.

2. Объективные факторы могут быть сведены к следующим:

  • специфика области применения стиля руководства (цели, задачи);
  • окружающая производственная среда;
  • методы и приемы управления вышестоящего руководства;
  • специфика коллектива подчиненных [14, c. 23].

Таким образом, на эффективность деятельности того и иного коллектива значительную роль оказывает индивидуальный стиль руководителя.

Рассмотренная нами характеристика стилей руководства является распространенной, но она не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления.

Например, «ситуативный стиль» управления, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Данному стилю свойственны огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации.

Необходимо сказать, что каждый из стилей в чистом виде встречается нечасто. Современному руководителю необходимо применять гибкий подход к стилю руководству, четко представлять способности подчиненных и свои собственные, знать задачи и потребности коллектива.

Но, даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в управлении. Чтобы не допустить ошибок в управлении, руководитель должен всегда быть готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления.

Очевидно, что стиль управления следует выбирать, исходя из состояния конкретного коллектива и существующих изначально в нем традиций, ценностей, отношений, норм.

Поэтому можно с полной уверенностью констатировать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Вид профессиональной деятельности, ситуации, типичные для конкретного коллектива, личностные интересы и амбиции подчиненных и ряд других факторов создают оптимальную ситуацию выбора преобладающего стиля руководства.

Однако большим авторитетом пользуется руководитель, который бывает «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с подчиненными. Он строг и требователен с членами коллектива в рабочей ситуации, но стремится всегда проявить внимание и заботу о них в вопросах личного плана. О таком руководителе говорят: «Строгий, но справедливый».

Можно констатировать, что оптимальный стиль управления формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя.

Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива.

Таким образом, проблема выбора стиля управления в социологии управления представляет открытую для дискуссий тему, тем самым отражая стремление научной общественности определить семантические границы исследуемого понятия.

2. Об исследовании стиля руководства в «МФО» Клиника «На здоровье»

2.1. Краткая характеристика организации. Анализ кадрового состава Клиники «На здоровье»

«МФО» Клиника «На здоровье» (лицензия ЛО-23-01-010926) – состоит из:

- Семейной клиники «Тургеневская»,

- Хирургического стационара,

- Профилактического оздоровительного центра,

- Клинико – лабораторного центра.

Клиника имеет филиалы в следующих населённых пунктах Краснодарского края:

- г. Горячий Ключ,

- г. Усть – Лабинск,

- ст. Каневская,

- ст. Брюховецкая.

В ООО «МФО» Клиника «На здоровье» предоставляется полный спектр медицинской помощи по 58 медицинским направлениям, среди которых диагностика, терапия, педиатрия, поликлиническая и оперативная гинекология, вспомогательные репродуктивные технологии, включая ЭКО, кардиология и кардиохирургия, оториноларингология, офтальмология и офтальмохирургия, урология, андрология и нефрология, эндокринология и диетология, травматология и ортопедия, онкология (диагностика, лучевая терапия, химиотерапия, и хирургическое лечение), дерматология, косметология, стоматология, реабилитация и восстановительная медицина, диспансеризация и профилактика, неврология, нейрохирургия, нейрореабилитация, скорая помощь, семейная медицина и многие другие.

Проведем анализ состава персонала организации.

Рассмотрим таблицу 1.

Структурное

подразделение

Количество человек

Изменение, %

2015

2016

2017

2015/2017

2016/2017

Медицинские врачи

63

57

59

107

97

Фельдшерский состав

11

10

18

107

103

Медицинские сёстры

12

12

13

108

102

Менеджеры по продажам мед услуг

21

22

23

109

101

Администратор

2

3

3

150

1

Итого:

109

102

104

105

102

Таблица 1

Количественный состав персонала на 2015 – 2017 года

По данным таблицы можно отметить численный отток персонала. В сравнении 2015 и 2017 года штат уменьшился на 5 человек.

Во – первых, такой отток связан с уменьшением посещения клиники пациентами, во – вторых так как клиника несколько уменьшилась, пришлось отказаться от некоторых сегментов в организационной структуре.

Состав организации по гендерному признаку исследуемой организации на период 2015 – 2017 года представлен в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала по гендерному признаку

Группа

2015

Удельный

вес %

2016

Удельный

вес %

2017

Удельный

вес %

Мужчины

48

44

46

45

46

44

Женщины

61

56

56

55

58

56

Итого:

109

100

102

100

104

100

Рис. 1. Структура персонала по гендерному признаку

По данным таблицы 2, видно преимущество персонала женского пола, что является характерным для организаций в отрасли медицины в целом по стране.

Стоит отметить, что в 2015 год численность мужчин составила - 48 сотрудников, а численность женщин – на 13 человек больше - 61 человек, в 2017 г. же численность мужчин уменьшилась на 2 человека и составила 46 человек, а численность женщин уменьшилась на 3 человека и составила 58.

Таким образом, количество женщин за анализируемый период превышает количество мужчин в среднем на 10 – 12%.

Из таблицы 3 видно, что в Клиники «На здоровье» имеются сотрудники во всех возрастных группах.

На возрастную группу до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по возрасту

Возрастная группа

2015

2016

2017

18-25 лет

36

34

38

26-39 лет

43

41

43

40-50 лет

18

16

14

50-70 лет

12

11

9

Рис. 2. Структура персонала по возрасту

По данным рисунка 2:

На 2015 год преобладающим большинством является возрастная группа в возрасте (26 – 39 лет), которая составила 43 человека, следующая по величине (18 – 25 лет) – составила 36 человек, (40 – 50 лет) составила 18 человек, и самая малая (50 – 70 лет) – 12 человек.

На 2016 год (18 – 25 лет) составила 34 человекa, (26-39 лет) – 41 человек, (40 – 50 лет) - 16 человек, (50 – 70 лет) – 11 человек.

На 2017 год (18 – 25 лет) составила 38 человек, (26 – 39 лет) – 43 человекa, (40 – 50 лет) – 14 человек, (50 – 70 лет) – 9 человек.

Итак, основной массой работников предприятия являются молодые люди в возрасте от 26 – 39 лет. Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. Клиники «На здоровье» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.

Структура персонала исследуемой организации по стажу работы сотрудников представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура организации по стажу работы [Составлена автором]

Стаж работы

2015

2016

2017

Без опыта

17

16

15

1-5 лет

30

28

31

6-10 лет

21

18

20

11-15 лет

31

30

29

16-20 лет

10

10

9

Рис. 3. Структура персонала организации по стажу работы

Анализ структуры персонала (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 11 – 15 лет, от 1 – 5 лет, от 6 – 10 лет, и всего лишь малая часть работников не имеет опыта работы, но это не является минусом.

Зачастую в компаниях на некоторые виды должностей отдают предпочтение в пользу новых сотрудников без опыта, руководствуясь тем, что будет проще научить, чем переучивать.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 5).

Таблица 5

Структура персонала организации по образованию

Образование

2015

Удельный

вес %

2016

Удельный

вес %

2017

Удельный

вес %

Среднее

15

14

15

15

16

15

Среднее

профессиональное

31

28

30

29

29

28

Высшее

63

58

57

56

59

57

Итого:

109

100

102

100

104

100

Рис. 4. Структура персонала организации по образованию

По данным рисунка 4 видно, на 2015 год наибольшая группа работников имеет высшее образование и составила 63 человека, со средним профессиональным образованием – 31 человек, наименьшая группа со средним образованием составила 15 человек.

На 2016 год группа с высшим образованием уменьшилась по сравнению с предыдущим годом и составила 57 человек, со средне профессиональным – составила 30 человек, со средним 15 человек.

На 2017 год с высшим – 59 человек, со средне профессиональным – 29 человек, со средним 16 человек.

2.2. Оценка системы управления Клиники «На здоровье»

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (таблица 6).

Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Таблица 6

Анализ текучести кадров Клиники «На здоровье» за 2015-2017 гг.

Показатель

Годы

Среднесписочная численность работающих, чел.

Количество уволившихся, чел.

% текучести

2015

109

17

5,5

2016

102

5

4,9

2017

104

5

4,8

Рис. 5. Анализ текучести кадров Клиники «На здоровье» за 2015-2017 гг.

На предприятии работу по персоналу осуществляет руководитель службы управления персоналом, ему подчиняются менеджер по персоналу и делопроизводитель.

На предприятии разрабатывается и осуществляется кадровая политика.

Рис. 6. Структура кадрового отдела Клиники «На здоровье»

Кадровая политика предприятия Клиники «На здоровье» включает в себя: отбор и продвижение кадров, подготовку кадров и их непрерывное обучение, стимулирование труда, совершенствование организации труда, создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

По результатам анализа, проведенного в Клинике «На здоровье» за 2015-2017 гг., можно отметить невысокий уровень текучести кадров, что является показателем грамотно простроенной кадровой стратегии предприятия, а также здоровой психологической атмосфере в коллективе компании.

Однако основными причинами утечки персонала в Клинике «На здоровье» являются:

  • работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
  • для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
  • работа, в которой нет особой нужды;
  • неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
  • неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);
  • демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников;
  • прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании);
  • не всегда справедливая структура оплаты;
  • деспотичное или неприятное руководство.

Рассмотрим существующие стили руководства.

2.3. Анализ стиля руководства Клиники «На здоровье»

Для анализа стиля управления нами был выбран опросный способ.

Для оценки стиля руководства руководителя (Главного врача) Клиники «На здоровье» был проведен опрос среди сотрудников Клиники «На здоровье», который был разработан заранее (приложение 1).

В опросе приняло участие 100 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 30 человек, в возрасте от 30 до 40 лет – 30 человек, в возрасте от 40 до 50 лет – 40 человек.

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся (таблица 7).

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам.

То есть для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники, наоборот, считают, что их руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь.

Таблица 7

Результаты опроса персонала Клиники «На здоровье»

Вопрос

Ответ

Количество отвечающих, чел.

Как Вы относитесь к руководителю?

Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник.

Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет.

70

30

Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш руководитель?

Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток.

Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.

60

40

Тяжело ли работать в присутствии руководителя?

Да, так как я боюсь совершить ошибку, и руководитель накажет меня.

Нет, с руководителем интересно работать.

70

30

Как ведёт себя руководитель в критических ситуациях?

В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

80

20

Советуется ли руководитель с подчиненными?

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

Советуется с подчиненными, особенно с опытными сотрудниками

60

40

Но при этом как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Итак, исследование показало, что стиль управления руководителя Клиники «На здоровье» относится к авторитарному.

На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие.

В рамках исследования руководителю было предложено ответить на вопросы анкеты, представленные в приложении 2.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

  • руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри больницы;
  • он считает, что знает все про всех своих сотрудников;
  • он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
  • руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри больницы;
  • он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
  • ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;
  • он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;
  • руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;
  • он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя Клиники «На здоровье» наиболее всего соответствует авторитарному стилю.

Так как управление больницей полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива.

Он предпочитает не замечать свою неправоту, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Таким образом, следует, что руководитель не советуется с подчиненными и то, что он плохой организатор - наиболее важные причины, существенные проблемы.

Соответственно, устранение этих причин имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия - самую высокую эффективность.

Для устранения этих причин необходимо ввести систему обратной связи с подчиненными и научить руководителя организовывать работу в организации.

3. Об основных рекомендациях по совершенствованию стиля руководства Клиники «На здоровье»

Эффективность того или иного стиля зависит от коллектива, его особенностей, уровня профессионализма, интеллекта, способности к самостоятельной деятельности.

В определенной ситуации может быть эффективным автократичный стиль, чем демократичный и наоборот. Часто это зависит от зрелости коллектива. Достоинством автократичного стиля является высокая степень воздействия на подчиненных.

Автократичный руководитель может добиться значительного повышения эффективности труда за счет четкой организации труда и жесткой дисциплины, в то время как демократичные методы воздействия могут не достичь цели.

Достоинством демократичного стиля является достижение максимальной производительности благодаря тому, что люди самостоятельны и добиваются эффективности, удовлетворяя свои потребности.

Шкала распределения стилей руководства может быть графически представлена на рисунке 7.

Как видно на рисунке 7, руководитель должен проявлять гибкость при следовании тому или иному типу поведения.

Ситуационные модели руководства помогают адекватно оценить ситуацию и выбрать правильно соответствующий стиль поведения.

Даже в том случае, когда руководитель выбрал и успешно придерживается определенного стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, должен иметь мужество переоценить ситуацию, пересмотреть собственные ценности, изменить отношение к выбранной позиции и изменить стиль руководства.

Такой стиль можно назвать «адаптивным».

Рис. 7. Ситуационная модель руководства

В ходе проведенного анализа мы установили, что недовольство персонала вызывают следующие причины:

  • руководитель плохой организатор;
  • он не советуется с подчиненными.

Далее, мы провели опрос среди сотрудников Клиники «На здоровье», чтобы узнать, что именно им не хватает в общении с руководителем, и какие методы, по их мнению, лучше использовать для развития системы обратной связи.

Из данного опроса следует, что 90% работников хотели бы обсуждать проблемы деятельности организации с руководителем.

Также они указали, тот факт, что когда сотрудники не выполняют указания, то руководитель обращается с ними неподобающим образом.

Также отметили, что если бы руководитель устраивал с ними беседы в спокойной атмосфере, и с подробным разъяснением того, что ему не нравится в сотруднике, то их отношение к руководству изменилось бы в положительную сторону.

Для того чтобы улучшить систему обратной связи с сотрудниками, представим программу мероприятий (табл. 8).

Таблица 8

Программа мероприятий

Мероприятия

Содержание работ

Срок

Ответственный

Ежедневное собеседование по результатам

работы

-оценка достижений

-обсуждение проблем

-постановка целей

До 05. 18

Руководитель

Реакция на возникновение проблем

-анализ возникающих проблем

-устранение причин

До 06. 18

Руководитель

Поощрение работников

-выявление достижений

-принятие решений о вознаграждении

Руководитель

Алгоритм проведения беседы:

1. Отметить достижения.

2. Спросить о возникших проблемах.

3. Спросить о причинах.

4. Согласовать план.

5. Зафиксировать план письменно.

6. Издать приказ о награждении сотрудника.

Следуя этим мероприятиям, повысится авторитет руководителя Клиники «На здоровье», улучшится его отношение с работниками и возникнет взаимопонимание.

А впоследствии сотрудники Клиники «На здоровье» будут стремиться лучше работать, чтобы не огорчать своего работодателя, который, на их взгляд, является не только компетентным, но и готовым во всём помочь подчиненным.

Также необходимо устранить проблему плохой организации руководителем трудового процесса.

Для этого, руководителя необходимо научить организовывать свою деятельность. Для этого существует множество тренингов, но программа в них одинакова.

Приведем в пример самых популярных тренингов (табл. 9).

Таблица 9

Тренинги для руководителя

Название

Цель

Целевая аудитория

Стоимость

Тренинг «Управление и организация деятельности подчиненных: планирование, контроль и обучение».

Освоить навыки планирования, контроля и обучения персонала подразделения или отдела, чтобы добиться повышения эффективности работы компании

Директора подразделений, руководители.

25 700 руб.

Комплексная обучающая программа «Тренинг развития управленческих компетенций руководителей»

Обеспечить рост производительности труда сотрудников Компании на 17-18%, прибыль Компании на 18-19% за счет развития (совершенствования) управленческих и профессиональных компетенций руководителей, формирования и качественного улучшения навыков коммуникаций и развития клиент ориентированности (концепция TQM ИСО 9000:2000)

программа проводится в корпоративном формате

60000 руб.

Тренинг «Менеджмент целей, принятие решений и контроль в работе руководителя»

Изучение эффективных инструментов управления целями и теории принятия управленческого решения.

Целевая аудитория: руководители и сотрудники кадрового резерва, готовящиеся на роль руководителя.

142500 руб. (с группы)

Таким образом, результаты исследования показали, что необходимо изменить стиль управления Клиники «На здоровье» с авторитарного на демократический, что позволит перевести организацию в другой этап развития. В результате реализации обратной связи ожидается рост производительности труда, снижение текучести и улучшение отношения к руководству. На основе предложенных мероприятий, выделим основные альтернативы управленческих решений:

Альтернатива 1. «Внедрение системы карьерного роста».

Альтернатива 2. «Разработка системы индивидуального развития и индивидуального плана достижений».

Альтернатива 3. «Внедрение аутсорсинга отдельных функций (ведения учета пациента, ведение документооборота и т.д.».

Определим список критериев по предложенным альтернативам:

  1. Снижение конфликтности;
  2. Улучшение использования персонала,
  3. Повышения уровня обеспеченности кадрами
  4. Снижение текучести работников
  5. Снижение затрат на подбор новых сотрудников
  6. Повышение корпоративной культуры
  7. Повышение производительности и эффективности труда
  8. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.

Каждому из критериев присвоим балл от 1 до 5.

Таблица 10

Критерии альтернатив

Критерий

Баллы

Улучшения психологического климата

3

Улучшение использования персонала

4

Повышения уровня обеспеченности кадрами

3

Снижение текучести работников

5

Снижение затрат на подбор новых сотрудников

2

Повышение корпоративной культуры

3

Повышение производительности и эффективности труда

2

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.

2

Далее составим матрицу эффективности решения.

Таблица 11

Матрица эффективности решения

Критерий

Баллы

Альтернатива 1

Альтернатива 2

Альтернатива 3

Снижение конфликтности

3

+1

+1

-1

Улучшение использования персонала

4

+1

+1

+1

Повышения уровня обеспеченности кадрами

3

-1

0

0

Снижение текучести работников

5

+1

+1

+1

Снижение затрат на подбор новых сотрудников

2

0

-1

+1

Повышение корпоративной культуры

3

+1

+1

0

Повышение производительности и эффективности труда

2

0

+1

0

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.

2

0

+1

0

Итог

11

17

8

У Альтернативы 2 – самый высокий балл. Далее рассчитаем экономическую эффективность по каждой альтернативе.

Альтернатива 1. «Внедрение системы карьерного роста»

Таблица 12

Затраты на реализацию альтернативы 1

Наименование операции

Затраты, руб. в мес

Затраты в год, руб.

Разработка и внедрение документов

11 452

11452

Разработка программы «Индивидуальный план карьеры»

237000

237000

Закупка ПО + продление

50600

98076

Всего

299052

346528

1. Повышение производительности труда сотрудников:

, (1)

где; Ч – численность работников, входящих в план резерва на повышение по должности;

Цр – стоимость одного часа развития по индивидуальному плану карьеры, руб.;

То – время развития, час.;

Тн – планируемое время развития по индивидуальному плану карьеры, час.;

Ф –фонд времени работы одного работника в месяц, ч.;

– повышение производительности труда, %.

Развитие по индивидуальному плану карьеры будут проходить по 5 человек, средняя стоимость одного часа работника 90 рублей. Время развития 8 часов, планируемое время развития 100 часов. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит:

Р = 5 x 90 x [8:100 + 168 x (1-(100:100+2)] = 151 560 руб.

2. Снижение текучести рабочих кадров.

, (2)

где; Р2 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу);

– фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к:

- снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня;

- среднегодовой ущерб от увольнения сотрудников составляет приблизительно 720 000 рублей (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, затраты на вновь принятых на работу, их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу), таким образом, экономия от снижения текучести кадров будет равна:

Р2 = 720 000 x (1 - 0,018 : 0,028) = 257 142 рублей.

Экономический эффект альтернативы 1 = 151560 + 257 142 – 346528= 62173 руб. Вывод: экономический эффект положительный.

Альтернатива 2. «Разработка системы индивидуального развития и индивидуального плана достижений»

Для начала рассчитаем затраты на внедрение данных мероприятий и доход, который они смогут принести компании.

Таблица 13

Затраты на реализацию альтернативы 2

Наименование операции

Затраты, руб. в мес

Затраты в год, руб.

Разработка и внедрение документов

11 452

11452

Выплаты за обучения внешним организациям

25 000

25000

Индивидуальное развитие сотрудников

4 500

54 000

Всего

40 952

90452

Для расчетов стоимостной оценки экономических результатов мероприятий посредством альтернативы 2 используем расчет по следующим показателям:

  1. повышение производительности труда сотрудников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации (непроизводственный фактор);
  2. снижение текучести рабочих кадров (производственный фактор).

Рассчитаем эффективность внедрения мероприятий по этим показателям.

1. Повышение производительности труда работников:

где; Ч – численность работников, прошедших обучение, чел.;

Цр – стоимость одного часа работы работника, руб.;

То – время ускорения обучения, мес.;

Тн – планируемое время обучения, мес.;

Ф –фонд времени работы одного работника мес., ч.;

– повышение производительности труда, %.

Как было сказано выше, обучение будут проходить 5 человек, средняя стоимость одного часа работника 90 рублей. Время обучения 10 дней, планируемое время обучения 1 месяц. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит:

Р = 5 x 90 x [10:30 + 168 x (1-(100:100+2)] = 156389 руб.

Таким образом, затраты на обучение служащих являются целесообразным вложением денег.

2. Снижение текучести рабочих кадров.

,

Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к

- снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня;

- среднегодовой ущерб от увольнения сотрудников составляет приблизительно 720 000 рублей (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения, затраты на вновь принятых на работу, их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу), таким образом, экономия от снижения текучести кадров будет равна:

Р2 = 720 000 x (1 - 0,018: 0,028) = 257 142 рублей.

Экономический эффект альтернативы 2 = 156389 руб. + 257 142 руб. - 90452 = 323079 руб.

Вывод: экономический эффект положительный.

Альтернатива 3. «Внедрение аутсорсинга».

Таблица 14

Затраты на реализацию альтернативы 3

Наименование операции

Затраты, руб. в мес

Затраты в год, руб.

Разработка и внедрение документов

11 452

11452

Разработка программы аутсорсинга

250 000

250000

Выплата внешним организациям

40 500

90500

Всего

301952

351952

1. Повышение производительности труда работников:

где; Ч – численность сотрудников на аутсорсинге;

Цр – стоимость одного часа работы внешним организациям, руб.;

То – время реальной работы внешней организации, час.;

Тн – планируемое время работы внешней организации, час/мес.;

Ф –фонд времени работы одного сотрудника в месяц, ч.;

– повышение производительности труда, %.

На аутсорсинг будет взята работа, которая выполняется 5 внешними сотрудниками, средняя стоимость одного часа этого сотрудника 90 рублей. Время 1 час, планируемое время работы аутсорсинговой компании - 36 часов. Если производительность труда повысится хотя бы на 2 %, экономический результат составит:

Р = 5 x 90 x [1:36 + 168 x (1-(100:100+2)] = 151 212 руб.

2. Снижение текучести рабочих кадров.

Внедрение предлагаемых мероприятий приведет к снижению коэффициента оборота по выбытию хотя бы на 1 % и составит 1,8 % против 2,8 % на сегодня.

Р2 = 720 000 x (1 - 0,018: 0,028) = 257 142 рублей.

Экономический эффект альтернативы 3 = 151212 + 257 142 – 351952= 56402. Вывод: экономический эффект положительный

Контроль над реализацией альтернатив проводится службой отдела кадров компании.

Таким образом, проанализировав предложенные стратегии, выбираем альтернативу 2.

Рассмотрим, как изменятся показатели после внедрения предложенной альтернативы (рисунок 8):

Рис. 8. Показатели эффективности альтернативы 2

Проведенный анализ показал, что внедрение мероприятий экономически целесообразно, прибыль от его разработки и внедрения в работу очевидна, что и является обоснованием для его внедрения.

Заключение

Проведенное исследование и поставленные задачи позволило сделать следующие выводы:

1) Под стилем управления понимается стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

2) Авторитарный стиль характеризуется тем, что возможность для работников внести свой вклад в организационную работу ограничена либо как таковая отсутствует. Все решения принимаются руководителем, который диктует свои методы и условия работы, решение важных задач редко доверяют членам группы.

Но у авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Реализуемым проектам требуется сильный руководитель, и авторитарный стиль только помогает в выполнении заданий.

В негативном сценарии авторитарный стиль может породить другие последствия: зависть и недоверие, враждебность, покорность и заискивание. Но в ряде случаев данный стиль приводит к успеху. Это некоторым образом оправдывает использование его в глазах работников.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив.

Он предпочитает «не высовываться», не рисковать, часто уходит от разрешения назревших конфликтов. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность.

Работа пускается на самотек и редко им контролируется.

Такой стиль руководства предпочитается в коллективах творческих профессий, в которых деятельность построена на реализации элементов и граней творческой индивидуальности.

Синонимом либерального стиля в широком смысле может быть попустительский стиль, его развитие имеет (как следствие) низкое качество работы и плохую продуктивность. Если руководитель предъявляет завышенные требования, является приверженцем публичной критики деятельности сотрудников, частых наказаний, редких поощрений, низкой оценки их вклада в совместную работу, ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Демократический стиль управления реализуется через распределение полномочий, инициатив и ответственности между руководителем и персоналом. Руководитель демократической направленности всегда прислушивается к мнению коллектива по ключевым вопросам производства, старается принимать коллегиальные решения.

3) Исследование стиля и эффективности руководства в Клиники «На здоровье» показало, что стиль управления руководителя Клиники «На здоровье» относится к авторитарному стилю, на что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие.

4) Для того, чтобы улучшить систему обратной связи с сотрудниками, представили программу мероприятий, таких как ежедневное собеседование по результатам работы, реакция на возникновение проблем, поощрение работников. Также необходимо устранить проблему плохой организации руководителем трудового процесса.

Для этого, руководителя необходимо научить организовывать свою деятельность. Для этого существует множество тренингов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Методологические материалы

  1. Материалы анкетирования
  2. Официальный сайт Клиники «На здоровье» [Электронный ресурс] URL http://gkb1.ru
  3. Тренинг для повышения эффективности руководства [Электронный ресурс] URL https://vsetreningi.ru/nsk/

Специальная литература

  1. Бженикова, З. М. К вопросу о классификации стилей руководства / З. М. Бженикова // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. –№ 3. – 98 с.
  2. Брызгалова, Н. П. Стили и методы руководства / Н. П. Брызгалова // Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 10 томах. – 2015. – 47 с.
  3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Менеджмент. Учебное пособие. 2014. – 376 с.
  4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. Учебное пособие. Москва. 2015. – 476 с.
  5. Вачугов, Д. Д. Курс менеджмента. Учебник / Д. Д. Вачугов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 298 с.
  6. Вохменцева, С. А. Стили управления и их характеристика в контексте эффективного управления организацией. Мир детства и образование. Сборник материалов Х очно-заочной Международной научно-практической конференции. – 2016. – 38 с.
  7. Галанина, О. Н. Доверие работников к стилю руководства в организациях // Управление устойчивым развитием. – 2016. – № 2 (03). – 487 с.
  8. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Учебник / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 573 с.
  9. Глухов, В. В. Основы менеджмента. Учебник / В. В. Глухов. – СПб.: Питер, 2014. – 643 с.
  10. Гребцова, В. Е. Менеджмент. Учебник / В. Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 498 с.
  11. Грибов, В. Д. Менеджмент. Учебное пособие / В. Д. Грибов. – М.: КноРус, 2016. – 48 с.
  12. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е издание. 2017. – 736 с.
  13. Глухов В.В. Менеджмент. Учебное пособие 3-е издание. Санкт-Петербург. 2016. – 673 с.
  14. Гапоненко А.Л. Теория управления. Москва. 2013. – 497 с.
  15. Демидова, И. Ф. Восприятие подчиненными руководителей с разным стилем руководства // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. – № 5-2 (84).
  16. Духина, Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. – 2016. – Т. 8. – № 1-2. – 57 с.
  17. Журавлёв, А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. – 598 с.
  18. Журавлёв А.Л. Социальная психология. Учебное пособие. 2014. – 874 с.
  19. Иванова, А. С. Стили руководства // Россия молодая Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. – 2015. – 432 с.
  20. Игнатьева А.В. Максимцов М.М. Учебное пособие. Исследование систем управления //Менеджмент. Психология. 2012. №5. – 576 с.
  21. Козак Н.Н. Стиль управления и этика топ-менеджера //Психология. Общественные науки. 2014. №3. – 487с.
  22. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2013. – 493 с.
  23. Меньшикова, М. А. К вопросу о выработке эффективного стиля управления // Auditorium. – 2014. – Т. 3. – № 3 (3). – 783 с.
  24. Назарова, Н. Ю. Психологические особенности стилей руководства / Н.Ю. Назарова // Общество и цивилизация. – 2015. – Т. 1. – 27 с.
  25. Нечепоренко, О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. ‒ 2013. ‒ №1. – 387 с.
  26. Сетков, В. И. Менеджмент. Учебное пособие - М.: КноРус, 2016. – 287 с.
  27. Старобинський Е.Е. Как управлять персоналом. «Интел-Синтез». Москва. 2015. – 753 с.
  28. Толочек, В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ – М.: Издательство Институт психологии РАН, 2015. – 87 с.
  29. Шпитонков, С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. ‒ 2015. ‒ № 4. – 387 с.

ПриложениЯ

Приложение 1

Анкета для персонала

1. Как Вы относитесь к руководителю?

□ Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник.

□ Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет.

2. Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш руководитель?

□ Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток.

□ Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно.

3. Тяжело ли работать в присутствии руководителя?

□ Да, так как я боюсь совершить ошибку, и руководитель накажет меня.

□ Нет, с руководителем интересно работать.

4. Как ведёт себя руководитель в критических ситуациях?

□ В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

□ В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

5. Советуется ли руководитель с подчиненными?

□ Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

□ Советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

Спасибо!

Приложение 2

Анкета для руководителя

1. Склонны ли Вы считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации?

□ да

□ нет

2. Считаете ли Вы, что знаете все про всех своих сотрудников

□ да

□ нет

3. Склонны ли Вы преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытаетесь эту власть вынести за пределы работы

□ да

□ нет

4. Считаете ли Вы, что он разбираетесь во всех ситуациях, происходящих внутри организации

□ да

□ нет

5. считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них

□ да

□ нет

6. Вам характерны жесткие, приказные методы принятия решений?

□ да

□ нет

7. считает, что всегда прав и не допускает ошибок

□ да

□ нет

8. уверен, что умеет принимать правильные решения

□ да

□ нет

9. он не сознает своей вспыльчивости

□ да

□ нет

Спасибо!