Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ООО «Аэросервис»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Теоретической основой современного социального управления является идея доминирования человека (человеческих ресурсов, человеческого потенциала) в развитии предприятия. Люди, сотрудники являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Следует иметь в виду и следующий факт, который отмечается практически всеми специалистами в области коммуникаций: сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущего. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. Реализация интересов каждого человека всегда осуществляется в определенном коммуникативном пространстве, содержание которого составляет система официально-формализованных и неформальных взаимодействий, связей и отношений как внутри коллектива определенного предприятия, так и между предприятиями.

Важнейшей основой формирования кадровой политики и налаживания эффективного функционирования коммуникативного взаимодействия является выбор эффективного стиля руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ООО «Аэросервис» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

  • исследовать понятие стиля управления; рассмотреть его виды;
  • определить подходы к выбору стиля руководства;
  • провести исследования стилей руководства, применяемых в ООО «Аэросервис»;
  • определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Объектом исследования в работе является ООО «Аэросервис».

Предмет исследования - стиль руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие и виды стиля руководства

За последние десятилетия было проведено множество исследований с целью изучения стилей управления, которые определяют характер действий руководителей по отношению к их подчиненным. Стиль руководства- это совокупность методов воздействия руководителя на работников, определенный тип его поведения по отношению к ним. От стиля управленческой деятельности зависит не только степень общей эффективности деятельности организации, в зависимости также находится мотивация персонала и его лояльность, производительность труда, степень вовлеченности сотрудников в принятие управленческих решений, морально-психологический климат в коллективе и другие. Иными словами, стиль и характер действий руководителя по отношению к своим сотрудникам во многом определяет то, насколько быстро и эффективно будет развиваться и действовать организация и ее персонал.

Понятие о стилях руководства первым предложил Курт Левин в 1939 г. Им было выделено три традиционных типа руководства: авторитарное, демократическое и либеральное.

Авторитарное руководство основывается на централизации власти в руках одного руководителя[1]. Такой руководитель:

  • единолично определяет стратегию развития организации;
  • принимает управленческие решения, ориентируясь на свои цели, интересы, убеждения, и не дает проявить инициативу работникам;
  • активно использует методы административного и психологического воздействия на персонал;
  • отдает четкие распоряжения о том, что необходимо сделать, как и в каком объеме;
  • нетерпим к точкам зрения, идущим в разрез с его собственной.

Таким образом, авторитарный стиль характеризуется жестким руководством, централизацией власти, отсутствием атмосферы творчества и креативности в коллективе, высокой степенью контроля и низким уровнем ответственности сотрудников. Авторитарные руководители могут как способствовать успеху организации, так и привести ее к краху. Авторитарный стиль руководства может быть эффективен при кризисных или экстремальных ситуациях, в условиях слабой трудовой мотивации персонала или в условиях необходимости быстрого принятия решений. Однако крайность авторитарного стиля руководства- деспотичность, может разрушить организацию. За таким типом руководителя обычно скрывается некомпетентность, неуверенность в себе и желание самоутвердиться за счет своих подчиненных.

Авторитарный стиль был основой руководства во времена школы научного управления, когда главной задачей руководителя являлся строгий контроль и наблюдение за подчиненными, а людям отводилась роль «винтика» в общей системе производства. Такое управление приводило к выполнению наибольшего количества объема работ, но при этом и к снижению мотивации и степени удовлетворенности работников[2]. К сожалению, в данный момент авторитарный стиль руководства присутствует во многих российских организациях. Очень часто такие организации бюрократизированы, а люди испытывают внутренний страх перед руководителем и неудовлетворенность работой. Однако в условиях социально-экономических изменений, происходящих в настоящее время, есть вероятность того, что авторитарный стиль управления в своем чистом виде станет пережитком прошлого.

Ярким примером авторитарного руководителя является американский промышленник Генри Форд, организатор поточно-конвейерного производства и основатель «Ford Motor Company». Форд единолично принимал все решения, осуществлял стратегическое и оперативное управление. Менеджеры на его производстве выполняли роль обычных исполнителей. Он не принимал оппозицию. Однако его авторитарный стиль руководства позволил обеспечить стабильность производственного процесса и привел к процветанию компании.

Демократический стиль управления содержит в себе разделение власти, полномочий и ответственности между руководителем, его заместителями и подчиненными[3]. Такое руководство содержит в себе:

  • коллегиальное решение вопросов;
  • учет мнения сотрудников;
  • делегирование полномочий;
  • поощрение инициативы и творчества;
  • постоянное информирование сотрудников о положении дел в организации;
  • использование социально-психологических методов управления;
  • объективная похвала и критика сотрудников.

Демократический стиль руководства подразумевает выражение интересов большинства. Поведение руководителя можно охарактеризовать как открытое и доброжелательное. Он стремится создать атмосферу делового сотрудничества и партнерства в коллективе, а также благоприятный морально-психологический климат. Демократический стиль управления стал зарождаться в эпоху доктрины человеческих отношений, когда организации сместили фокус своего внимания с производственного процесса на личность сотрудника и его потребности[4].

Исследования Курта Левина показали, что такой стиль управления является наиболее эффективным. При демократическом управлении сотрудники становятся более продуктивными, повышается качество выполняемых работ, сохраняется высокая мотивация персонала[5].

Примером демократического стиля управления является Джек Уэлч, бывший генеральный директор компании «General Electric». Уэлч считал, что авторитарное руководство себя изжило и необходимо править за счет идей, а не принуждения[6].

Руководитель, который обеспечил «General Electric» репутацию мирового лидера и увеличил капитализацию компании в десятки раз, во-первых, не управлял людьми, а направлял их. Во-вторых, он находился в процессе постоянного обсуждения идей. Ему принадлежит идея создания концепции «Work-out», которая привлекала рядовых сотрудников к обсуждению проблем бизнеса и принятию управленческих решений. Данная концепция создавала доверительные отношения между руководством и сотрудниками и способствовала созданию творческой атмосферы в коллективе. Джек Уэлч проводил около половины своего рабочего времени с сотрудниками. Он сводил к минимуму формальные процедуры и был уверен, что директора должны быть наставниками для своих подчиненных[7].

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в деятельности своих подчиненных, которые имеют полную свободу в принятии собственных решений. Сотрудникам предоставляется полная самостоятельность в определении целей, задач и способов их достижения. Коммуникации между членами коллектива организованы по горизонтали, а не по иерархической вертикали. Руководитель такого типа не дает указаний, но в случае необходимости дает советы или объяснения.

Часто либеральный стиль управления характеризуется как попустительский и негативный: руководитель безынициативен, пассивен при принятии управленческих решений, уклоняется от ответственности, не вмешивается в дела предприятия, и, как следствие, это приводит к снижению производительности труда сотрудников, ухудшению финансовых показателей организации[8]. Часто такой стиль руководства считается самым неэффективным. Однако, на мой взгляд, попустительство — это крайняя степень либерального типа управления. Стоит заметить, что именно либеральный стиль при правильном выборе сотрудников и правильной постановке целей приводит к высокой мотивации персонала, у которого создается чувство вовлеченности в работу и ответственности за свои действия. Подтверждением этого является успешный опыт работы холакратических организаций, в которых отсутствует привычная управленческая иерархия, а сотрудники берут на себя полную ответственность за выполнение своей работы. Такие организации отличаются гибкостью, прозрачностью и высокой степенью адаптивности к быстроменяющимся условиям внешней среды. Однако к сотрудникам предъявляются такие требования как высокая степень самоорганизации, готовность к самостоятельности, самодисциплина и наличие стремления к обучению и развитию. Примерами организаций, работающих по принципам холакратии, являются компания Zappos, Morning Star Company, Airbnb и другие. Также либеральный стиль руководства целесообразен при управлении творческими коллективами и подразделениями, например, отделом IT, поскольку креативным людям необходима полная свобода для реализации своих идей[9].

В соответствии с известной теорией Дугласа МакГрегора можно выделить две соответствующие модели руководства- модель X и модель Y, основанные на авторитарном и демократическом стиле управления соответственно. Согласно модели Х руководитель должен обладать чертами диктатора, поскольку люди по своей природе не любят трудиться, нуждаются в строгом, постоянном контроле и предпочитают, чтобы ими управляли. И в связи с этим руководителю необходимо структурировать работу подчиненных, разбивать ее на мелкие операции и задачи, контролировать исполнение и отдавать приказы. Модель Y предполагает личную ответственность и самодисциплину работников, получение ими удовлетворенности от труда, стремление к достижению общих целей. Руководитель делегирует полномочия, поощряет активное участие подчиненных в процессе принятия решений, удовлетворяет их потребности в самовыражении и принадлежности. Дуглас МакГрегор был убежден, что управление по модели Y (демократический стиль руководства) более эффективно и позволяет добиться высоких результатов, но руководителям также не стоит забывать и о применении модели Х в определенных условиях и по отношению к определенным людям. Иными словами, МакГрегор считал, что необходимо комбинировать обе модели, что говорит о наличии навыков гибкости у руководителей, поскольку приведенные им теории являются только описанием разных позиций и поведения людей, но никак не взаимоисключающих противоположностей.

На основе комбинации авторитарного, демократического и либерального стилей можно выделить смешанный стиль руководства, который, по моему мнению, является наиболее эффективным и результативным, чем каждый из стилей по отдельности. Он базируется на ситуативном подходе: выбор методов управления и вида поведения руководителя должен определяться конкретной ситуацией. Стиль руководства должен быть максимально адаптирован к ситуации и к конкретным людям. Руководителю необходимо проявлять гибкость и обладать навыком стратегического мышления. Так, например, как было сказано выше, либеральный стиль управления может быть применен по отношению к творческим коллективам, авторитарный стиль необходим в кризисной ситуации, а демократический стиль помогает гармонично сочетать интересы сотрудников с интересами организации.

В настоящее время все большую популярность приобретает наставнический стиль руководства, основной целью которого является развитие сотрудников и раскрытие их потенциала. Но наставники не только обучают сотрудников, но и сами являются постоянными учениками. Наставнический стиль управления подразумевает формирование доверительных отношений между членами команды, высокую степень свободы, создание возможностей для реализации интеллектуального и личностного потенциала каждого из сотрудников, превращение коллектива в команду, состоящую из единомышленников, разделяющих ценности компании. Такой руководитель помогает своим сотрудникам развиваться в профессиональном и личностном плане, оказывая им поддержку и наставляя их.

На стили руководства оказывает влияние развитие менеджмента как науки, появление новых тенденций в мире бизнеса. Руководитель должен идти в ногу со временем и умело комбинировать различные стили управления. Один стиль руководства может являться фоном, а остальные применяться в зависимости от ситуации. Необходимо сохранять гибкость и иметь четкое понимание того, что от способа взаимодействия с персоналом зависит степень эффективности его работы и уровень его психологической удовлетворенности[10].

1.2. Выбор стиля руководства

Выбор стиля управления зависит не только от личности руководителя, но и от совокупности других факторов которые принято делить на субъективные (зависящие от руководителя) и объективные (на зависящие от руководителя) факторы[11].

К числу субъективных факторов можно отнести:

  • принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;
  • специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);
  • выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации[12];
  • неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;
  • индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;
  • уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения[13].

К числу объективных факторов относятся:

  • специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;
  • закономерности управления;
  • специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
  • окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);
  • особенности сформированного коллектива: его структура, уровень подготовки, сложившаяся система взаимоотношений, социально-психологические черты его отдельных членов;
  • уровень практики управления, как у руководителя, так и у подчиненных;
  • способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством[14].

Выбранный стиль управления в совокупности с указанными субъективными и объективными факторами определяют особенности формирования производственной функции руководителя, регулирования взаимоотношений между членами коллектива, традиции и приемы общения в коллективе[15].

Об эффективности выбора того или иного стиля судят по следующим показателям:

  • общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли);
  • динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
  • четкости и рациональности действий персонала;
  • материально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
  • уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
  • восприятию руководителей коллективом и окружением[16].

Необходимо сказать, что каждый из стилей в чистом виде встречается нечасто. Современному руководителю необходимо применять гибкий подход к стилю руководству, четко представлять способности подчиненных и свои собственные, знать задачи и потребности коллектива[17]. Но, даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в управлении. Чтобы не допустить ошибок в управлении, руководитель должен всегда быть готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления. Какой же стиль предпочтительнее? Чтобы ответить на поставленный вопрос, посмотрим на результаты одного из социологических исследований, которое выявило взаимосвязь стиля управления с уровнем образования и стажем работы руководителя. И вот результаты: чем выше уровень образования и стаж работы, тем шире используется демократический стиль руководства (42,8 % из числа обследованных). Руководители со средним специальным образованием чаще всего придерживаются автократического стиля работы: среди главных инженеров – 56%, среди главных диспетчеров – 51%[18].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для руководителя очень важно рационально подойти к решению вопроса об оптимальном выборе стиля управления. А оптимальным является динамичный стиль, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств[19]. Нужно не бояться экспериментов в области стиля управления. Достойный руководитель всегда сможет правильно выстроить работу организации и привести ее к успеху[20].

Практика доказала неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы. Это обусловило формирование ситуационной концепции, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей[21]. Исследования в рамках ситуационной концепции были направлены на изучение наиболее эффективных с точки зрения управления взаимосвязей «ситуация - стиль – ситуация»[22]. Основные различия между разрабатываемыми в этом направлениями теориями связаны с подходами к подбору факторов, характеризующих ситуацию. Их совокупность можно разделить на следующие группы[23]:

1) организационные факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры, объем должностных полномочий, количество установленных процедур и регламентов;

2) характеристики решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий, степень информированности персонала о характере предстоящей работы;

3) характеристики подчиненных: опыт, квалификация, способности, готовность брать на себя ответственность, потребности, степень заинтересованности в решении задач, степень уверенности в себе, внутренняя удовлетворенность;

4) особенности руководителя: профессионализм; подготовка;

5) качество взаимоотношений «руководитель-подчиненные»: атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру[24].

Выводы

Стиль руководства - это совокупность методов воздействия руководителя на работников, определенный тип его поведения по отношению к ним.

От стиля управленческой деятельности зависит не только степень общей эффективности деятельности организации, в зависимости также находится мотивация персонала и его лояльность, производительность труда, степень вовлеченности сотрудников в принятие управленческих решений, морально-психологический климат в коллективе и другие. Стиль и характер действий руководителя по отношению к своим сотрудникам во многом определяет то, насколько быстро и эффективно будет развиваться и действовать организация и ее персонал.

Куртом Левиным было выделено три традиционных типа руководства: авторитарное, демократическое и либеральное.

ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля РУКОВОДСТВА В ООО «АЭРОСЕРВИС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аэросервис»

ООО «Аэросервис»зарегистрирована 11 ноября 2014 г.

Юридический адрес ООО «Аэросервис»: 633009, Новосибирская область, город Бердск, улица Зеленая Роща, дом 7/1.

Основным видом деятельности является производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования.

Структура управления ООО «Аэросервис» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник производства

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Начальник коммерческого отдела

Менеджеры по закупкам

Менеджеры по продажам

Рисунок 1. Структура управления ООО «Аэросервис»

Динамика показателей деятельности предприятия представлена в таблице 1.

Из представленных данных видно, что выручка предприятия в 2016-2018 гг. возрастала. Причем, наибольший прирост выручки отмечается в 2017 г., когда она увеличилась относительно предыдущего года почти в 5 раз. В 2018 г. темп прироста выручки был ниже: 94,30 %.

Таблица 1

Динамика финансовых показателей деятельности

ООО «Аэросервис» за 2016-2018 гг.

Показатели

Годы

Отклонение 2018/2016 гг.

Отклонение 2018/2017 гг.

2016 год

2017 год

2018 год

абс.

%

абс.

%

Выручка, тыс.руб.

22876

112360

218315

195439

854,34

105955

94,30

Себестоимость продаж, тыс.руб.

19378

68883

155120

135742

700,50

86237

125,19

Валовая прибыль, тыс.руб.

3498

43477

63195

59697

1706,60

19718

56,84

Управленческие расходы, тыс. руб.

1372

34689

51540

50168

3656,56

16851

48,58

Прибыль от продаж, тыс. руб.

2126

8588

11655

9529

448,21

3067

35,71

Проценты к уплате, тыс. руб.

225

876

1484

1259

559,56

608

69,41

Прочие доходы, тыс. руб.

2509

30211

11118

8609

343,12

-19093

-63,20

Прочие расходы, тыс. руб.

1603

24915

5864

4261

265,81

-19051

-76,46

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

2807

13008

15425

12618

449,52

2417

18,58

Чистая прибыль, тыс.руб.

2341

11673

12340

9999

427,13

667

5,71

Темп роста себестоимости в 2017 г. были ниже темпа роста выручки, что положительным образом отразилось на валовой прибыли предприятия, которая в 2017 г. более, чем в 12 раз выше, чем в 2016 г. В 2018 г. валовая прибыль возросла относительно 2017 г. на 56,84 %.

Анализируя управленческие расходы, отметим, что темпы их прироста были ниже, чем темпы роста выручки: 48,58 % и 94,30 % соответственно в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Прибыль от продаж в 2018 г. составила 11 655 тыс. руб., что почти в 5,5 раза выше показателя 2016 г. и на 35,71 % выше, чем в 2017 г.

На протяжении всего анализируемого периода предприятие осуществляло значительные платежи по процентам за полученные кредиты. В 2017 г. проценты к уплате составили 876 тыс.руб., что почти в 4 раза выше, чем в 2016 г. В 2018 г. проценты к уплате увеличились еще на 69,41 %.

Прочие доходы значительно возросли в 2017 г., увеличившись по сравнению с 2016 г. в 12 раз. Однако, в 2018 г. прочие доходы снизились на 19 093 тыс. руб., или на 63,20 %. Что касается прочих расходов, то они повторяют динамику прочих доходов: в 2017 г. возросли в 15,5 раза, а в 2018 г. снизились на 19 051 тыс. руб., или на 76,46 %. В то же время отметим, что на протяжении всех анализируемых лет прочие доходы превышали прочие расходы: в 2016 г. на 906 тыс.руб., в 2017 г. на 5 296 тыс.руб., в 2018 г. на 5 254 тыс.руб. Таким образом, сальдо прочих доходов и расходов в 2016-2018 гг. было положительным, что позитивным образом отражалось на финансовых результатах предприятия.

После уплаты налогов в 2018 г. в распоряжении предприятия осталось 12 340 тыс.руб. чистой прибыли, что превышает показатель 2016 г. более, чем в 5 раз, а показатель 2017 г. на 5,71 %.

Таким образом, в 2016-2018 гг. финансовые результаты деятельности ООО «Аэросервис» улучшаются. Это обусловлено тем, что основная деятельность предприятия – прибыльная, кроме того, имеют место опережающие темпы роста процентных доходов по сравнению с процентными расходами. В то же время нельзя не отметить, что рост прибыли предприятия значительно отстает от темпов роста выручки, что свидетельствует о наличии резервов повышения эффективности на основе оптимизации расходов.

2.2. Анализ человеческих ресурсов предприятия

Оценим укомплектованность кадрового состава предприятия, как в целом, так и по уровням управления.

В таблице 2 представлен анализ численности персонала по плану и фактически в 2016-2018 гг.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Аэросервис»

в 2016-2018 гг.

Категории работающих

Численность персонала, чел.

Отклонение 2018 г. от

2016 г.

2017 г.

2018 г.

План

Факт

План

Факт

План

Факт

2016 г.

2017 г.

Чел.

(+/-)

Темп прироста, %

Чел.

(+/-)

Темп прироста, %

Рабочие,

в том числе

44

42

44

44

44

44

2

4,76

основные

40

38

40

40

40

40

2

5,26

вспомогательные

4

4

4

4

4

4

Служащие, в том числе

6

5

6

6

6

6

1

20,00

руководители

3

3

3

3

3

3

специалисты

3

2

3

3

3

3

1

50,00

Всего

50

47

50

50

50

50

3

6,38

По данным таблицы 2 видно, что в 2016 г. численность персонала была ниже плановой, причем, как по рабочим (составляла 95,45 % от плановой), так и по служащим (составляла 83,33 % от плановой).

Если анализировать состав рабочих кадров, то следует отметить, что недоукомплектованность штата в 2016 г. отмечалась по основным рабочим  на 2 чел. В составе специалистов численность руководителей соответствовала плану, а по специалистам имела место недоукомплектованность на одного работника. С 2017 г. штат предприятия полностью укомплектован.

Анализируя динамику численности персонала ООО «Аэросервис», отметим, что в 2018 г. численность персонала не изменялась и составляла 50 чел., в 2016 г. она возросла на 3 работника, или на 6,38 %. Рост численности персонала предприятия в 2017 г. произошел за счет основных рабочих  на 2 чел., или на 5,26 % и специалистов  на 1 чел., или 50 %.

Проанализируем уровень подготовленности персонала требованиям деятельности в таблице 3. По данным таблицы видно, что среди основных рабочих в 2018 г. 80 % имеют среднее специальное образование и еще 5 %  высшее образование.

Таблица 3

Анализ уровня подготовленности персонала требованиям

деятельности

Категории

персонала

Год

Отклонения 2018 года от

2016

2017

2018

2016г.

2017 г.

Абс.

(+/-)

Темп прироста, %

Абс.

(+/-)

Темп прироста, %

Рабочие

Основные рабочие, чел. всего

В том числе

38

40

40

2

5,26

С высшим образованием, чел.

Удельный вес в общей численности основных рабочих, %

2

5,26

2

5,00

2

5,00

-0,26

Со средним специальным образованием, чел.

Удельный вес в общей численности персонала, %

25

65,79

26

65,00

32

80,00

1

-0,79

4,00

6

14,50

23,08

Со средним образованием, чел.

Удельный вес в общей численности персонала, %

11

28,95

12

30,00

6

15,00

1

1,05

9,09

-6

-15,00

-50,00

Число основных рабочих, имеющих профильное среднее специальное образование, чел.

Удельный вес в общей численности основных рабочих, %

20

52,63

21

52,50

28

70,00

1

-0,13

4,00

7

17,50

33,33

Вспомогательные рабочие, чел. всего

В том числе

4

4

4

Продолжение таблицы 3

Категории

персонала

Год

Отклонения 2018 года от

2016

2017

2018

2016г.

2017 г.

Абс.

(+/-)

Темп прироста, %

Абс.

(+/-)

Темп прироста, %

Со средним образованием, чел.

Удельный вес в общей численности вспомогательных рабочих, %

4

100,0

4

100,0

4

100,0

Специалисты

Руководители, чел.

В том числе

3

3

3

С высшим образованием, чел.

Удельный вес в численности руководителей, %

3

100,0

3

100,0

3

100,0

Число руководителей, имеющих профильное образование, чел.

Удельный вес в общей численности руководителей, %

2

66,67

2

66,67

2

66,67

Специалисты, чел.

В том числе

2

3

3

1

50,00

С высшим образованием, чел.

Удельный вес в численности специалистов, %

2

100,0

3

100,0

3

100,0

1

50,00

Число специалистов, имеющих профильное образование, чел.

Удельный вес в общей численности специалистов, %

2

100,0

2

66,67

2

66,67

-33,33

Отметим положительную динамику уровня образования основных рабочих в 2016-2018 гг. Значительно увеличился удельный вес основных рабочих, имеющих среднее специальное образование  на 14,21 п.п. с 2016 г.

Если рассматривать образовательную структуру основных рабочих в 2016-2017 гг., то обращает внимание высокий удельный вес рабочих, имеющих лишь среднее образование  28,95 % и 30,00 % от их общей численности соответственно. Однако, в 2018 г. предприятие более ответственно отнеслось к поиску персонала и все, вновь принятые основные рабочие, имели среднее специальное образование. Уровень подготовленности персонала требованиям организации определяется соответствием профиля образования.

Если рассмотреть образовательную структуру основных рабочих, то можно отметить положительную динамику данного показателя: если в 2016-2017 гг. на предприятии удельный вес основных рабочих, имеющих профильное среднее специальное образование, составлял около 53 %, то в 2018 г. за счет приема нового персонала в соответствии с требованиями предприятия, этот показатель возрос до 70 %. И, тем не менее, 30 % рабочих не имеют специального образования.

Требования к уровню образования вспомогательных рабочих на предприятии невысок. Все вспомогательные рабочие имеют лишь среднее образование.

Все специалисты имеют высшее образование, 2 из 3  профильное. В 2018 г. удельный вес специалистов, имеющих профильное образование составил 66,67 %.Все руководители имеют высшее образование, однако, лишь 2 и 3  профильное.

Проведем анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам. Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2. По данным рис. 2 видно, что большая часть персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет. Это наиболее активный возраст, характеризующийся высокой производительностью труда. Однако, чем моложе персонал, чем выше его мобильность, что составляет определенный риск для организации.

Структура персонала по полу представлена в таблице 4.

Рисунок 2. Структура персонала ООО «Аэросервис»

по возрасту

Таблица 4

Структура персонала ООО «Аэросервис» по полу

в 2016-2018 гг.

Пол

Год

Отклонение 2018 г. от

2016

2017

2018

Чел.

Удельный вес, %

Чел.

Удельный вес, %

Чел.

Удельный вес, %

2016 г.

2017 г.

Абс.

(+/-)

Удельного веса, п.п.

Абс.

(+/-)

Удельного веса, п.п.

Женщины

28

59,6

29

58,0

29

58,0

2

-1,6

Мужчины

19

40,4

21

42,0

21

42,0

2

1,6

Всего

47

100

50

100

50

100

3

По данным таблицы 4 видно, что гендерная структура персонала достаточно сбалансирована. Удельный вес женщин чуть выше и составляет в 2017-2018 гг. 58 %. При этом отметим некоторый рост удельного веса мужчин по сравнению с 2016 г.  на 1,6 п.п.

Анализ движения кадров представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения кадров в ООО «Аэросервис» в 2016-2018 гг.

Показатели

Ед. изм.

2016 год

2017 год

2018год

Отклонения 2018 г. от

2016 г.

2017 г.

Среднесписочная численность, всего

Чел.

47

50

50

3

рабочих

Чел.

42

44

44

2

Принято

Чел.

8

9

10

2

1

Рабочих

Чел.

7

8

9

2

1

Уволено

Чел.

5

9

10

5

1

В том числе по собственному желанию

Чел.

5

9

10

5

1

В том числе рабочих

Чел.

4

7

9

5

2

Коэффициент приема кадров, всего

0,17

0,18

0,20

0,03

0,02

— в том числе рабочих

0,17

0,18

0,20

0,03

0,02

Коэффициент выбытия кадров, всего

0,11

0,18

0,20

0,09

0,02

— в том числе рабочих

0,12

0,16

0,20

0,08

0,04

Коэффициент оборота кадров, всего

0,28

0,36

0,40

0,12

0,04

Окончание— в том числе рабочих

0,29

0,34

0,40

0,11

0,06

Коэффициент текучести кадров

0,11

0,18

0,20

0,09

0,02

По данным таблицы 5 видно, что в 2016-2018 гг. на предприятии имеет место рост, как коэффициента приема, так и выбытия кадров. При этом в 2016 г. численность принятого персонала превышала численность уволенных коэффициент приема кадров составлял 17 % при значении коэффициента выбытия кадров в 11 %. В 2017-2018 гг. значения коэффициента приема и выбытия кадров были равными.

Анализируя текучесть кадров, отметим ее достаточно высокое значение. Причем, имеет место рост данного показателя: в 2016 г. он составлял 11 %, в 2017 г. возрос на 7 п.п. и составил 18 %, а в 2018 г. достиг 20 %. Отметим, что естественным уровнем текучести кадров является показатель в пределах 68 %.

Текучесть кадров в размере 20 % не может быть признана приемлемой и свидетельствует о необходимости проведения в ООО «Аэросервис» работы по закреплению персонала, в том числе и за счет совершенствования системы его обучения.

2.3. Анализ стиля руководства в ООО «Аэросервис»

В процессе исследования нами дана оценка стиля руководства двух руководителей: начальника производства и главного бухгалтера.

Для выявления стиля руководства, используемого начальником производства, использован тест Блейка-Мутона. Управленческая решетка Блейка-Моутона включает пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. По результатам тестирования начальника инженерного отдела получены следующие результаты:

  • число ответов «Всегда» на вопросы 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17 (отражают заботу о людях) равно 6;
  • число ответов «Всегда» на вопросы 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18 (отражают заботу о процессе производства) равно 7.

Расположим полученные результаты на управленческой решетке Блейка-Мутона (рисунок 3).

Полученный результат, в большей степени характерен для производственно-командного управления, то есть сочетает в себе достаточно высокую степень внимания к подчиненным (6 баллов из 9) и высокое внимание к производственному процессу (7 баллов из 9).

9

8

7

6

5

4

3

2

1

высокая степень

1.9

9.9

забота о людях

низкая степень

5.5

6.7

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Успех обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве

1.1

9.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

низкая степень

высокая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рисунок 3. Стиль управления начальника производства на управленческой решетке Блейка-Мутона

Начальник производства применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание, как к подчиненным, так и к производственному процессу.

Для выявления стиля руководства, используемого главным бухгалтером, также использован тест Блейка-Мутона (рисунок 4). Число ответов «Всегда» на вопросы 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17 (отражают заботу о людях) равно 7. Число ответов «Всегда» на вопросы 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18 (отражают заботу о процессе производства) равно 8.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

высокая степень

1.9

9.9

забота о людях

низкая степень

5.5

7.8

КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО

Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высока производительность труда.

1.1

9.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

низкая степень

высокая степень

ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Рисунок 4. Стиль управления главного бухгалтера на управленческой решетке Блейка-Мутона

Полученный результат, в большей степени характерен для командного управления, выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива.

Выводы

ООО «Аэросервис»  коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования.

Проведенный так анализ выявил ростонирост эффективности еще работы предприятия дляв 2018раз г., о чем за свидетельствует увеличение прибыли от со продаж и он рентабельности продаж.

Среднегодовая где численность персонала со предприятия составляет да на конец да 2018 г. 50 где чел. За 2016-2018но гг. численность персонала но возросла на из 6,38 %. На там предприятии высока бы текучесть кадров из — по данным под 2018 г. она под составила 20что %.

Работники с со высшим образованием при составляют 19,1%, со до средним специальным уже образованием  57,2%, доля но работников со тот средним образованием во составляет 23,8%.

Для выявления стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Оценка стиля управления, применяемого в ООО «Аэросервис» позволила сделать следующие выводы:

1) Начальник производства применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание, как к подчиненным, так и к производственному процессу;

2) Главный бухгалтер: полученный результат, в большей степени характерен для командного управления, выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «АЭРОСЕРВИС»

Авторитарный стиль ру­ководства, подразумевающий жесткую иерар­хическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации соци­альной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые вну­трисистемные связи, служит классическим об­разцом организации многосвязной системы[25].

Таким образом, представляется, что демо­кратический стиль руководства «по определе­нию» более эффективен, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наиболь­ший порядок организации и наименьший уро­вень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффектив­ности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Од­нако здесь могут быть очень важные нюансы[26].

Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой[27].

В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными. В этих ус­ловиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавли­вать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требова­ния к индивидуальным характеристикам эле­ментов (креативности, коммуникативности) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если эти требования удовлетворяется и во главе организации дей­ствительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа вы­сококвалифицированных помощников, тако­му руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффек­тивную организацию. В экстремальных ус­ловиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов даже при их явном преимуществе в квалификации, опы­те, а иногда и численности персонала, но при одном условии: если системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, то есть будет более аморфной, рыхлой[28].

Выводы

На предприятии рекомендовано использовать демократический стиль руководства. Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства - это совокупность методов воздействия руководителя на работников, определенный тип его поведения по отношению к ним.

От стиля управленческой деятельности зависит не только степень общей эффективности деятельности организации, в зависимости также находится мотивация персонала и его лояльность, производительность труда, степень вовлеченности сотрудников в принятие управленческих решений, морально-психологический климат в коллективе и другие. Стиль и характер действий руководителя по отношению к своим сотрудникам во многом определяет то, насколько быстро и эффективно будет развиваться и действовать организация и ее персонал.

Куртом Левиным было выделено три традиционных типа руководства: авторитарное, демократическое и либеральное.

ООО «Аэросервис»  коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования.

Проведенный так анализ выявил ростонирост эффективности еще работы предприятия дляв 2018раз г., о чем за свидетельствует увеличение прибыли от со продаж и он рентабельности продаж.

Среднегодовая где численность персонала со предприятия составляет да на конец да 2018 г. 50 где чел. За 2016-2018но гг. численность персонала но возросла на из 6,38 %. На там предприятии высока бы текучесть кадров из — по данным под 2018 г. она под составила 20что %.

Работники с со высшим образованием при составляют 19,1%, со до средним специальным уже образованием  57,2%, доля но работников со тот средним образованием во составляет 23,8%.

Для выявления стиля руководства использован тест Блейка-Мутона. Оценка стиля управления, применяемого в ООО «Аэросервис» позволила сделать следующие выводы:

1) Начальник производства применяет достаточно эффективный производственно-командный стиль управления, сочетающий в себе внимание, как к подчиненным, так и к производственному процессу;

2) Главный бухгалтер: полученный результат, в большей степени характерен для командного управления, выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива.

На предприятии рекомендовано использовать демократический стиль руководства. Преиму­щества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внеш­ней среды, создающей явную угрозу для суще­ствования системы, с одной стороны, и жестко­го лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой. В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного боль­шинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру вза­имоотношений с подчиненными.

Список литературы

  1. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом, теория и практика. - М.: Юрайт, 2015.

  1. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: .

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-200.

Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014.

Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108-110.

  1. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014.

Организационная психология / под ред. А. Б. Леоновой. М.: ИНФРА-М, 2014.

  1. Солдатова И. Ю., Чернышева М. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2016.

Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. М.: Из­дательство Институт психологии РАН, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-120.

  1. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90.

  2. Солдатова И. Ю., Чернышева М. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – С. 72.

  3. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 149.

  4. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316.

  5. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316.

  6. Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108.

  7. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90.

  8. Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91.

  9. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142.

  10. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118.

  11. Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: .

  12. Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом, теория и практика. - М.: Юрайт, 2015. – С. 91.

  13. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142.

  14. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142.

  15. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. с. 166.

  16. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. с. 166.

  17. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90.

  18. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142.

  19. Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90.

  20. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - С. 165.

  21. Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. М.: Из­дательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 61.

  22. Организационная психология / под ред. А. Б. Леоновой. М.: ИНФРА-М, 2014. — С. 154.

  23. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2016. - С. 465.

  24. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2016. - С. 466.

  25. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190.

  26. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118.

  27. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 319.

  28. Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190.