Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДМТ ( Дегазация метана технологии) –Проходка»

Содержание:

Введение

На каждом предприятии существуют предположения, относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать подчиненных. Стиль управления определен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Можно сказать уверенно, что единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «ДМТ–Проходка» Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- проведено обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- проведен анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «ДМТ–Проходка» ;

- показана роль и значение анализа и экспертной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработана программа совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании ООО «ДМТ–Проходка».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая включает в себя теоретические и практические вопросы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы изучения современных подходов стилям управления

1.1. Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Реализация функций управления на российских предприятиях позволена принятием управленческих решений и деловым общением. В ходе работы менеджера различные конфликтные ситуации постоянно происходят проблемы, требующие непосредственного вмешательства руководящего состава предприятия; задачи, возникая перед организацией и требуя решения. Возможно назвать эти задачи административными, поскольку они должны быть решены в процессе управления принятием и внедрением управленческих решений, соответствующих задачам.

По общему признанию главная функция менеджера - принятие решений, которое требует профессиональных знаний оборудования, способность ожидать будущие направления и тенденции в развитии технологии. Российский менеджер должен обладать широким спектром общих знаний относительно той области, в которой они обрабатывают случай, особенно в современных условиях, когда все новые «правила игры» для экономических предприятий в условиях преобразования в экономике России.

Существует три стиля управления:

* авторитарный (автократический);

* либеральный (свободный, разрешительный);

* демократический (коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).

Основные этапы принятия и реализации управленческого решения:

* управленческая задача;

* принятие управленческого решения;

* реализация управленческого решения;

* конечный результат;

* оценка результата.

Принятие управленческого решения - в первую очередь, проблема выбора, и заявление более целое, чем деятельность и также запланированных, организационных, мотивационных действий для достижения целей.

Принятие решения трудоемкий процесс. Для того чтобы принимать верные решения, авторитетно и твердо руководить своим коллективом, менеджеру необходимо владеть искусством управления, иметь и постоянно совершенствовать в себе качества руководителя.

1.2. Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Существует четыре основных подхода лидерства, которые объясняют, что делает его эффективным:

Подход с позиции личных качеств (теория черт);
Подход с позиции власти и влияния;
Поведенческий подход;
Ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. В основе личной теории лидерства (теория «Великих людей»), лучшие головы обладают определенным набором генерала по всем личным качествам. Происхождение этой теории, если эти качества могли бы быть показаны, то эти люди могли учиться поднимать в себе и которым можно вступить в силу головы. Рассматривайте некоторые из этих линий – I.Q. и знание, впечатляющее появление, здравый смысл, начальное, социально-экономическое образование, уверенность в себе, способность к анализу и решению сложных проблем, и т.д.

К некоторым фундаментальным понятиям этого подхода, позволяющего снять некоторые пределы этого направления исследований, понятие «баланса» между различными чертами;

между конкурирующими ценностями;
между личными потребностями лидера и организационными потребностями;
между различными лидерами в управленческой команде.

Исследования на основе этого подхода активно проводились периодом с 1930 до 1950. Карри Ордея Тид, которая была убеждена, что у успешных лидеров есть определенные и точно определенные линии самым известным представителям этого подхода. Самая большая программа для изучения профессий была выполнена в 1934. Ральф Стогдилл (учитель университета части Огайо) был одним из пионеров этих исследований. В последствии в 1948 Стогдилл сделал трудный обзор из исследований, где было отмечено, что изучение личных качеств продолжает приводить к результатам противоречия. Он пришел к выводу, что лучше рассмотреть лидерство во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в условии непрерывного движения и изменения. Должен был изменить достаточно идей лидерства, доминирующего рано. Приоритет поведения лидера, но не его личные качества был помещен в центр деятельности.

Подход с позиции власти и влияния описывает эффективность лидерства в терминах властных полномочий, типов власти. Власть руководителя не только на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей и поставщиков.

Эффективный лидер в совершенстве использует власть позиции (должность, уровень иерархии), так и личную власть. В каждом конкретном случае он использует тот ее вид, который позволяет до минимума сократить статусные различия и избежать опасности столкновения с устойчивой самооценкой подчиненных, т.е. властные полномочия реализуются «мягко».

Важным вопросом, который рассматривают в рамках этого подхода, является вопрос пределов власти, которой должна обладать голова. Например, в условиях безработицы и отсутствии любых прав на защиту, работающую организации, пределы власти лидера могут быть значительно расширены.

Связующим звеном, соединяющим теорию власти и поведенческий подход, являются исследования тактик влияния, используемые руководителем. К таким тактикам влияния относятся:

рационализация побуждений;
распределение прибыли;
эксплуатация привлекательности;
обращение к авторитету;
консультации.

Выбор тактики влияния определяется ситуацией, целями влияния и статусами людей в группе.

Харизматическая теория Конгера – Канунго данная теория основывается на рассмотрении харизмы лидера.

К харизматическим характеристикам лидера относят:

уверенность в себе;
ярко выраженные управленческие навыки;
способности (интеллект, память, внимание);
социальная чувствительность и способность понять переживание другого, требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Существенный вклад поведенческого подхода к теории лидерства - то, что он позволяет выполнять анализ и сравнивать классификацию стилей управления т.е. поскольку голова ведет себя с подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Макгрегором (профессор Массачусетсского технологического института).

В своей книге «Человеческая сторона предпринимательства» Д. Макгрегор предложил впервые теории Х и У.

Теория Х. Д. Макрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с теорией Х:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Теория У. Д. Макгрегор данную теорию называет средством «интеграции индивидуальных и групповых целей».В противоположность теории Х она исходит из других допущений:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно взглядам Макгрегора принцип, который выведен из теории X, является управлением и контролем, осуществленным властью (автократический стиль поведения). Наоборот, теория В основана на принципе интеграции, какой буквальный смысл создает условия, при которых люди достигают собственных целей всей организации - это и есть процесс взаимного дополнения (демократический стиль поведения).

Классификация Курта Левина. К. Левин выделил и классифицировал следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (либеральный). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

Теория лидерства Ренсиса Лайкерта. Основы своей теории он изложил в 1961 году в своей книге «Новый тип менеджмента». Лайкерт в своей теории учитывал два основных принципа:

Лидер является «связующим звеном», информирует сотрудников о намерении высшего менеджмента о том, что происходит среди работников;
«Принцип поддержания отношений», который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Р. Лейкерт сравнил различные типы организационных структур и взял типы принятого решения, мотивационных принципов, природы коммуникационных процессов, способов принятия решений, установки целей и приоритетов, также способы контроля в основании. На основе этого сравнения он предложил четыре типа организаций:

Первый тип – эксплуататорский и авторитарный;

Второй тип - благожелательный и авторитарный;
Третий тип - консультативно - демократический;
Четвертый тип – основанный на участии.

Классифицировать стили руководства, Лайкерт и его коллеги, предложили сравнивать группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования.

Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации.

Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

Модель Фидлера;
Подход Митчелла и Хауса;
Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.

Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

Подход Митчелла и Хауса «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Согласно ситуативным теориям поведения, лидеры приспосабливают поведение к требованиям роли и давлению ситуации.
От положения ситуативного подхода к лидерству эффективность управления зависит от этого:
как руководитель понимает требования ситуации;
насколько сильно давление ситуации;
распознаны ли возможности ее изменения.

Эффективный лидер способен: урегулировать ролевые конфликты, использовать все возможности, показать компетентность. Также то, как лидер оценивает ситуацию, важно для эффективности управления.

Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).

Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).

Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.

Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.

Современные ситуативные понятия в некоторой степени подтверждают существование кризиса в теории лидерства, соединил это в последнее время бизнес, существенно измененный, и большинство людей не училось изменяться в новых более трудных условиях. В этих условиях трансформационное лидерство получило развитие.

Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

умение руководителя вести за собой;
индивидуальный подход;
интеллектуальное стимулирование;
вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития для трансформационного лидерства, принимает формирование основных особенностей головы (видимость и доступность головы; создание хороших рабочих мест; поддержка и энтузиазм талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.

Стоимость в практике теорий лидерства состоит, что, с одной стороны, они предлагают систему особенностей (личные линии) необходимый для лидера, с другой стороны, открытых изменений стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые линии лидера дают шанс предсказать его успех. Типология стилей лидера помогает оценить, адаптировать и предсказать административную деятельность.

Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:

законы – принципы – методы – стиль;
законы – принципы – стиль – методы;
цель – задачи – методы – стиль;
задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно стиль – качество управленческого труда – управленческое решение– деятельность персонала – результат.

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств головы и положений административных условий интегрировано в единство развития организационной структуры и стиля управления. Это единство находит выражение в соответствующем механизме управления или деловую активность организации.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей:

тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно - правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Авторитарно - правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности

организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в этом, случай, если персонал выполняет творческую или отдельную работу и укомплектован компетентными профессионалами с довольно высокими стремлениями. Этот стиль управления полагается на высокое сознание, преданность частой причине и творческой инициативе всего персонала, хотя управлять таким коллективом - трудная задача.

Голова – либерал должен владеть умело принципом делегации полномочий, поддержать добрые отношения с неофициальными лидерами, быть в состоянии правильно поставить задачи и определить основные виды деятельности, скоординировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

Любой стиль управления не может просить универсальность и применимость ни в каких условиях. Поэтому важное качество головы - владение различными стилями, их гибким использованием в зависимости от ситуации. Выбор его или тот стиль управления по крайней мере три фактора нужно рассмотреть:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарно-правовой стиль;
задача и насколько она четко структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов, организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;
группа (ее особенности 6 по полу, возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут

демократический или даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

При определении стиля управления следует иметь в виду, что главным критерием стиля является способ принятия решения. Кроме того, существуют и иные параметры, которые представлены в матрице стилей управления, используя которую можно с большей точностью определить стиль управления.

К основным рекомендациям руководителю по совершенствованию стиля управления относятся следующие положения:

выбор ценностных установок и личных целей;
планирование текущей деятельности и этапов саморазвития;
регулярный анализ достигнутых результатов;
развитие коммуникативных навыков: слушать, читать, говорить, писать;
развитие наблюдательности и умения разбираться в людях;
расширение общения с людьми других профессий;
быть решительным, упорным и настойчивым;
постоянный поиск возможностей и проявление и инициативы.

2. Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «ДМТ–Проходка»

2.1. Общая характеристика организации

ООО "ДМТ-Проходка" входит в группу компаний ДМТ. Группа компаний ДМТ занимается направленным бурением нефтяных и дегазационных скважин и выполнением комплекса горнопроходческих работ. Осуществляем производство работ вахтовым методом в Кузбассе и в районах Крайнего севера.

ДМТ-Проходка, ООО зарегистрирована по адресу Кемеровская обл, г.Новокузнецк, ул.Циолковского (Центральный р-н), д.65Б, оф.310, 654018. ДИРЕКТОР организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ДМТ-ПРОХОДКА" Суртаев Дмитрий Александрович. Основным видом деятельности компании является Предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата. Также ДМТ-Проходка, ООО работает еще по 5 направлениям.

Дополнительные виды деятельности

Добыча антрацита подземным способом

Добыча коксующегося угля подземным способом

Добыча угля, за исключением антрацита, угля коксующегося и угля бурого, подземным способом

Добыча природного газа и газового конденсата

Строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в другие группировки

Среднесписочная численность работников на 2017 год: 58 человек
Источник данных: реестр "Сведения о среднесписочной численности работников организации "ФНС РФ, дата последнего обновления информации 02.10.2018.

Размер уставного капитала 100 000 руб. На рынке более 3.5 лет

Проблемы повышения эффективности производства имеет особое значение для горной промышленности, обеспечивающей отрасли народного хозяйства страны сырьем, материалами и топливом. Результаты работы горнодобывающих предприятий в значительной мере определяют уровень эффективности производства во всех отраслях народного хозяйства, потребляющих продукцию горной промышленности. Актуальность и необходимость повышения экономической эффективности работы горнодобывающих предприятий обусловлены и объективно неизбежным ухудшением горно-экологических условий добычи полезных ископаемых и нехваткой средств на этих предприятиях.

За последние 10 лет экономическая ситуация в горнодобывающих отраслях промышленности изменилась коренным образом. В первую очередь это касается организационно-правовой формы и формы собственности горных предприятий. Вследствие проведения системы мер по разгосударствлению и акционированию большинство горных предприятий преобразованы в открытые акционерные общества с частной формой собственности. Для оценки технико- экономического уровня развития предприятия в настоящее время применяются не столько количественные, сколько качественные показатели. Инвесторов, собственников и партнеров горных предприятий интересуют не только количество и качество реализуемого товарного продукта горного предприятия, но и себестоимость 1 тонны продукции, конкурентная цена, уровень финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности активов, оценки имущества и т.д.

2.2. Методика исследования направленности личности сотрудников ООО «ДМТ–Проходка»

Методика «Направленность личности» - эта методика, имеющая еще название "Ориентировочная анкета", позволяет выявить три вида направленности личности: на себя, на взаимоотношения и на задание (деловая направленность).

Направленность на себя отражает, в какой мере испытуемый описывает себя как человека, ожидающего прямого вознаграждения и удовлетворения независимо от того, какую работу и с кем он выполняет. В представлении такого человека группа является «буквально театром», в котором можно удовлетворить определенные общие потребности, показать свои личные трудности, приобрести достоинство, уважение или общественный статус, быть агрессивным или господствовать. Такой человек интроспективен, властен, не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять.

Направленность на взаимоотношения отражает интенсивность, с которой человек старается поддержать хорошие взаимоотношения, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути сам не вносит никакого вклада в осуществление трудовых заданий группы.

Направленность на задание отражает интенсивность, с которой человек выполняет задание, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит эффективность группы. В коллективе он стремится отстоять свое мнение, которое считает полезным для работы.

К сотрудникам ООО «ДМТ–Проходка» была применена данная методика, по результатам которой выявлено : Направленностью человека на себя соответствуют 56% опрошенных, Направленностью на взаимоотношения характеризуется 68% опрошенных, Направленностью на задание соответствуют 75% опрошенных сотрудников.

Из сказанного выше следует вывод, что направленность личности в мотивационном процессе притягивает к себе и направляет активность человека, т.е. в какой-то степени облегчает принятие решения о действиях в данной ситуации. На направленность личности могут влиять насколько групп причин. Первая группа – получение определенных материальных благ для себя и семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей. Вторая группа – удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации: человек не может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он – не только потребитель, но и созидатель. В процессе созидания он получает удовлетворение от творчества, оправдывает смысл своего существования. К этой же группе относится и мотив, связанный с удовлетворением потребности в общественном признании, в уважении со стороны других. Третья группа причин – побуждения общественного характера. Это осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, общественная установка на необходимость трудовой деятельности с целью реализации профессионального потенциала. Во многом профессиональная направленность личности определяется интересом к профессии, возможности самореализации в ней, стремлением к профессиональному самосовершенствованию, которые невозможны без удовлетворения потребности человека в принадлежности к коллективу, уважении со стороны других, значимости для коллектива. Удовлетворенность статусом, контактность, положительные эмоциональные связи с членами коллектива значительно влияют на общую удовлетворенность работой, создают мотивационную устойчивость в профессиональной деятельности. Нами было проведено исследование, которое позволило выявить влияние направленности личности и основных тенденций поведения в коллективе. Исследование было проведено к сотрудникам ООО «ДМТ–Проходка» , в котором приняли участие 15 человек. Анализ полученных данных позволил представить общую картину исследования. По тесту «Направленность личности» мы получили следующие результаты: у 35% опрошенных преобладает направленность на себя, которая отражает, в какой мере испытуемый описывает себя как человека, ожидающего прямого вознаграждения и удовлетворения независимо от того, какую работу и с кем он выполняет. В представлении такого человека группа является «буквально театром», в котором можно удовлетворить определенные общие потребности, показать свои личные трудности, приобрести достоинство, уважение или общественный статус, быть агрессивным или господствовать. Такой человек интроспективен, властен, не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять. У 34% респондентов преобладает направленность на задание и отражает интенсивность, с которой человек выполняет конкретное задание, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит эффективность группы. В коллективе он стремится отстоять свое мнение, которое считает полезным для работы. У 31% респондентов выявлена направленность на взаимоотношения, отражая интенсивность, с которой человек старается поддержать хорошие взаимоотношения, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям. Такие люди проявляют большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути сами не вносят никакого вклада в осуществление профессиональных задач коллектива.

Таким образом, можно сделать вывод, что в данном коллективе представлены практически в одинаковом процентном соотношении все три вида направленности личности: на себя, на взаимоотношения и на задание. Только треть коллектива заинтересована в эффективном выполнении трудовых обязанностей, что позволит добиться хороших результатов коллективу в целом.

2.3. Методика экспертной оценки стилей управления в ООО ДМТ–Проходка

Управление трудовым коллективом осуществляется следующими методами: экономическими, организационно-распорядительными и социально-психологическими. Экономические методы представляют собой взаимосвязанный комплекс экономических рычагов (контрактная система, цены, материальное стимулирование, бригадный подряд, коэффициент трудового участия и т. д.), создающих условия для хорошей работы, предприятия в целом, участка и каждого рабочего в отдельности. Организационно-распорядительные (административные) методы основываются на правах и полномочиях руководителя, его ответственности, законе о дисциплине. Решения, принимаемые административным методом, должны быть: обоснованными (анализ производственной деятельности, сопоставление нескольких вариантов) ; подчинены главной задаче; правомочны в пределах тех прав, которыми наделен руководитель (руководитель не должен перекладывать принятие решений на работников рангом выше или ниже в системе управления, касаться текущих, часто повторяющихся производственных вопросов, решаемых подчиненными в ранее установленном порядке, вмешиваться в функции подчиненных); направленными (иметь точный адрес и быть предельно понятными исполнителю); краткими; конкретными во времени; оперативными (в момент, когда требует производственная обстановка); выполнимыми; подконтрольными. Кроме этого, решения, принимаемые административным методом, должны органически в себе сочетать государственные, коллективные и личные интересы, способствовать гармоничному воспитанию работников.

Социальные и психологические методы состоят в создании таких отношений в коллективе, в котором подчиненные добровольно чувствуют предложение головы. В этом случае важный элемент - вера. В деятельности штейгера есть три способа влияния: принуждение, вера и запрос. В зависимости от особых условий, в которых есть управление трудовым коллективом от его типа, личность рабочих, к которым это или тот метод влияния применено, все они находятся собственным эффективным способом. С этой целью штейгер должен знать хорошо, что психология и характеры людей, подчиненных ему, полагаются на профсоюзную группу или ядро коллектива. Методы руководства обусловлены природой социального устройства общества и являются общими для всех руководителей. Стиль руководства формируется всей совокупностью социальных отношений в коллективе и в определяющей степени зависит от индивидуальности руководителя (знания производства, деловых и личностных качеств, организаторских способностей).

Знание производства — это знание горно-геологических и технических условий участка, технологии работ, технических средств, основ нормирования и организации труда, системы заработной платы, правил техники безопасности и промсанитарии и т. д.

К деловым качествам относятся: дисциплинированность; чувство ответственности за порученное дело; умение контролировать выполнение заданий; способность быстро ориентироваться в экстремальных условиях и принимать правильные решения; умение коротко и ясно доложить обстановку, написать деловое письмо, распоряжение, приказ; трудолюбие, добросовестность, целеустремленность и т. д.

К личностным качествам относятся: честность, справедливость, чуткость, вежливость, сдержанность, принципиальность, умение держать слово и т. д.

Организаторские способности — умение сплотить коллектив, организовать его четкую и ритмичную работу, воспитать у подчиненных нетерпимость к нарушителям трудовой и производственной дисциплины, правил безопасности; способность обеспечить материальную и моральную заинтересованность работников в выполнении государственного плана и т. д.

Имеется три стиля руководства: директивный, демократический и пассивный, которые различаются объемом используемой руководителем власти, а отсюда, соответственно, степенью свободы подчиненных в определении своего поведения в сфере производственной деятельности.

Представитель директивного стиля управления твердо регулирует деятельность подчиненных, не консультируется относительно них, не переносит возражений и обсуждения решений, дисциплинируется официально, подчеркивая расстояние между собой и коллективный. Главные методы административные (приказы, заказы).

Руководитель демократического стиля информирует коллектив о планах, советуется с ним, принимая решения, считается с его мнением, опирается в повседневной деятельности на коммунистов. Применяет в основном экономические и социально-психологические методы руководства, но когда необходимо, использует и приказ.

Представитель пассивного стиля характеризуется нерешительностью, колеблется в принятии решений, стремится передать вопросы на рассмотрение в компетентность подчиненный, не замечает, что нарушения, чтобы не испортить отношение с коллективом, и вынуждаемый наказать подчиненных, обращаются к заказу более высокого руководителя. Выбирая это или тот стиль управления, всегда необходимо рассмотреть особенности коллективов и ситуаций, развивающихся в его деятельности. Руководитель может позволить большую независимость подчиненных, если они - цели, и задачи предприятия принимают как личное, проявляют интерес к работе, имеют достаточную квалификацию и опыт. В то же время там будет оправдан энергичное применение административных методов в сочетании с социальным и психологическим относительно подчиненных, которые не проявляют интерес к работе, не имея достаточной квалификации и ответственности.

Стиль руководства ООО «ДМТ–Проходка» проявляется во взаимоотношениях с рабочими, с которыми он находится в непосредственном и постоянном общении. В его работе переплетаются все вышеперечисленные методы руководства. К административному методу руководства относятся: отдача распоряжений, содействие выполнению распоряжения, контроль за их выполнением. Распоряжения руководителя могут охватывать весь круг вопросов, касающихся производственной деятельности участка: подбор и расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж по технике безопасности, качество, сроки, учет и контроль выполнения работы, наделение полномочиями рабочих, заработная плата и т. д. Распоряжение должно быть понятным для исполнителей, не иметь даже малейших признаков для неправильного толкования и строиться по принципу: что сделать, где сделать, как сделать, кому сделать, к какому сроку, что это даст участку или предприятию в целом.

При выдаче распоряжения необходимо учитывать объем работы, степень трудности ее выполнения, срочность, квалификацию исполнителей, стаж работы, возраст, активность, личные качества и психологический настрой работников.

Действенность распоряжений зависит от частоты применения (если они даются слишком часто, то их действенность снижается) и от того, принимается важное распоряжение только руководством или коллегиально. Молчаливое согласие с распоряжением руководителя еще не означает того, что подчиненные воспринимают его как необходимое и обеспечат высокую активность в выполнении. В данном случае велико значение психологического климата коллектива и участие руководителя в его создании. Шеф должен быть не только руководителем, но и воспитателем, проявлять постоянную заботу о рабочем в обеспечении нормальных условий труда и техники безопасности. Содействие выполнению задания предполагает в первую очередь конкретную помощь и инструктирование рабочих в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать индивидуальность каждого рабочего, чтобы не превратить полезное вмешательство руководителя в мелочную опеку. Для полного и грамотного ответа на вопросы подчиненного необходимо иметь достаточно технических знаний. В сложных условиях горный мастер должен вначале сам разобраться в процессе работы, а потом уж поручить ее выполнение высококвалифицированному рабочему, предварительно выяснив, как тот будет выполнять это сложное задание и какая ему нужна помощь. В сложных аварийных ситуациях необходимо применять убеждение и просьбу и только в самых крайних случаях — принуждение, совмещая с экономическим методом.

Контроль за выполнением распоряжения должен быть систематическим и плановым. Опытный руководитель первичного трудового коллектива, хорошо зная состояние оборудования и механизмов, протекающий технологический процесс и его характер, может мысленно определить наиболее важные точки и систематически контролировать их работу, не распыляясь по мелочам. К экономическому методу руководства коллективом относится возможность влияния на заработную плату работника путем распределения высокооплачиваемых и низкооплачиваемых объемов работ с высокой и низкой трудоемкостью (работа в лаве и нише, на крутом падении в уступах с мягким и крепким углем, перекреплении горных выработок и т. д.).

Важным социально-психологическим элементом руководства является побуждение подчиненных к действию, необходимому для успеха в работе. Вынужденная ситуация заставляет руководителя, с одной стороны, принимать меры административного, морального и материального характера к лицам, не выполняющим распоряжений, прогульщикам, нарушителям трудовой и производственной дисциплины; с другой — очень тонко создавать в коллективе психологическую обстановку, побуждающую работников выполнять работу на добровольных началах. Этому способствует во многом метод убеждения. Метод убеждения требует от руководства знания педагогики, психологии и социологии. Он очень тесно связан с пропагандой, агитацией и информацией; основывается на принципах высокой партийной идейности, сознательности, веры в необходимость решения поставленных задач; чужд трафаретным призывам и лозунгам типа «мы должны, обязаны, ваш долг и т. д.»; опирается на производственные примеры и образцы высоких достижений в труде, на передовые бригады и коллективы, а также имеющийся личный опыт работников. Чтобы метод убеждения дошел до сознания слушателей, необходимо знать их позицию в данном вопросе (при безразличном и раздражительном отношениии проявлять чувство такта и благожелательности), поставить себя на место рабочего, смоделировать свои действия. Создание атмосферы доверия облегчает задачу применения метода убеждения.

Для того, чтобы определить стиль управления руководства управления в «ООО ДМТ–Проходка», нами был проведен тест (см приложение 2).

По результатам которого было выявлено, что руководитель «ООО ДМТ–Проходка»:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Управление людьми характеризуется внимательным отношением к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

Лидер - реформатор мотивирует своих последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, при этом, предоставляя возможность совместить свои личные цели с общей целью организации.

Напряженная и слаженная работа лидера организации и его команды подчиненных благодаря настойчивости, упорству и трудолюбию, позволяет достигать поставленные цели, оставаться в числе первых в своей отрасли.

3. Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «ДМТ–Проходка»

3.1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в ООО «ДМТ–Проходка»

Молодые сотрудники с потенциалом лидера - люди, которые в долгосрочной перспективе могут занять руководящие позиции в организации. Принципиальное различие этой категории сотрудников организации от тех сотрудников, которые включены в список в запас на руководящем посту, состоит, что они обучены не занятию определенного руководящего поста в течение короткого времени, и для занятия любого высокого положения в более отдаленной перспективе. Обычно с лидером потенциал несет тех сотрудников организации, которая отвечает следующим требованиям численности персонала:

- возраст до 35 лет;

- наличие, по меньшей мере, высшего образования;

- знание английского и еще одного иностранного языка;

- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией работников заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, у обучения сотрудников с потенциалом нет характера специального назначения – организация обучает их занятию не определенного положения, но руководящего поста в целом. Особое внимание обращено на понимание экспертами деятельности организации и ее культуры, формирования корпоративного духа и развития чувства преданности организации. Также управление организацией стремится познакомить сотрудников с большинством различных партий управления организацией, дать возможность работать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории запаса – обеспечение административного знания к возможности непрерывного обновления из-за посещения семинаров, курсов, и т.д. При обучении специалистов с потенциалом все доступные методы профессионального развития – от инструктирования на рабочем месте, прежде чем используются вращение и обучение с разделением от производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, имеющими потенциал лидера, может стать важным фактором увеличения эффективного управления любой организацией. Однако с этой целью об этом процессе нужно думать хорошо и стратегические цели ответа организации и ее организационной культуры.

Опыт многих организаций, в которых проводится целенаправленная работа с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, позволяет сформулировать принципы отбора и подготовки сотрудников с лидерским потенциалом которые могут быть полезны для «ООО ДМТ–Проходка» :

- «больше – лучше, чем меньше»: лучше включить в список двух кандидатов без лидерского потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время число сотрудников, которые занимаются по данной программе, должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);

- держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состав в какой- то момент времени;

- не создавать касты неприкасаемых: включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно во многих организациях не принято сообщать сотрудникам о том, что они отобраны в резерв;

- не упускать из виду целей развития: подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

- обеспечить участие высшего руководства: до тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с молодыми сотрудниками, имеющими лидерский потенциал, она останется абстрактным упражнением службы управления персоналом, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

Таким образом, эффективная система работы с кадровым резервом позволяет организации в любой момент времени иметь подготовленных специалистов для замещения вакантных должностей руководителей различного ранга.

3.2. Разработка методики оценки социально-экономической эффективности развития лидерского потенциала сотрудников

Развитие лидерства в организации на сегодняшний день остается одной из главных задач в организациях, так как лидерский тип развития позволяет максимально эффективно сосредоточиться на достижении целей и коммерческого успеха.

Степень совершенства функционирования организации во всех отношениях зависит от стиля руководства менеджера, степени зрелости приемников и воздействия внешней среды на организационных процессах. Решение этого вопроса во многих отношениях зависит от способности организаций и предприятий, чтобы ответить требованиям непрерывного изменения внешней среды, обеспечивая оптимальный уровень конкурентоспособности и на внутреннем, и на иностранном рынке.

Любое предприятие обладает самое малое двумя видами главных ресурсов: это личные ресурсы каждого человека и групповые всех членов организации, которые обладают системным эффектом по отношению к личностным. Руководитель – вот ключевое звено организации, поэтому уровень конкурентоспособности организации зачастую напрямую зависит от способности руководителя использовать собственные профессионально-личностные ресурсы. В авторитарной системе управления прошлого доминировала социалистическая экономика с командными методами управления. С переходом к более гибкой экономической системе свободного рынка роль менеджера, управляющего или лидера значительно изменилась.

Однако в реальности в управлении большинства организаций остались старые кадры управляющих. Во вновь же организованных фирмах и компаниях используются рыночные методы управления бизнесом, но стиль управления зачастую остается авторитарным. Все это может означать, что и старые и новые управляющие по-прежнему используют негибкие, иерархические, авторитарные правила и методы управления.

Современный уровень развития юридического сектора экономики в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда все большую роль приобретает качество управленческого персонала юридической компании, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом руководителей.

Традиционные методы управления человеческими ресурсами создают механизм торможения процессов развития профессионально-личностных характеристик руководителей. В современных банках, как правило, данный процесс осуществляется в отрыве от общих задач организационно-экономического и социального развития. В результате потенциал кадров управления используется не в полной мере. Эффективное формирование и развитие профессионально-личностных характеристик руководителей в банках сдерживается также сравнительно небольшим опытом управления организациями в условиях динамично функционирующей экономики; малочисленностью методических разработок в этой области. Необходимость поиска путей эффективной оценки профессионально-личностных характеристик руководителей, недостаточная изученность данной проблемы, обусловили выбор темы исследования.

В связи с динамично меняющейся ситуацией и тем, что во главу угла ставится высокое качество товаров и услуг, характер менеджерского ; управления и лидерства меняется, что ведет к тому, что востребуется более харизматичный, более творческий и гибкий тип лидера, имеющего дар вести за собой команду. С усложнением бизнеса меняются и стиль руководства, и сами требования к лидеру. При этом важно отметить, что даже эволюционный путь экономического развития, не говоря уже о революционном, происходящем в России, ведет к изменению деловой окружающей среды, а, следовательно, и к определенному превалирующему типу лидера, управляющего. В России менеджмент еще не пришел к осознанию значимости профессионально-личностных характеристик управляющего, влияющих на эффективность его деятельности и, следовательно, на конкурентоспособность организации в целом. Таким образом, уровень конкурентоспособности любой организации, в том числе функционирующей в юридической сфере, зависит от эффективности использования профессионально-личностных характеристик руководителей. Следовательно, деятельность организации будет тем успешней, чем эффективней будут использоваться профессионально-личностные качества руководителей, в том числе их лидерский потенциал, в управленческой практике.

В связи с этим для теории и практики управления становится актуальной проблема оценки профессионально-личностных характеристик руководителей организации, с целью их последующего развития и более эффективного использования. Выявление и изучение личностных факторов, детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования руководителя в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, для повышения эффективности труда менеджера посредством оценки его профессионально-личностных характеристик являются не менее актуальной проблемой.

Заключение

Лидерство - это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

Власть - это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Выделяют несколько типов власти в организациях:

- Власть, основанная на принуждении;

- Власть, основанная на вознаграждении;

- Экспертная власть;

- Эталонная (харизматическая власть);

- Законная власть (традиционная власть).

Стиль лидерства - сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип - основан на анализе лидерских качеств без учета ситуации, т.е. они необходимы эффективному лидеру в любой организации и в любых условиях: от стабильных до экстренных. К ним относят теории лидерских качеств; теорию «X» и теорию «Y» МакГрегора Д.

Второй тип - концепции лидерского поведения. В них
лидерство рассматривается как совокупность конкретных форм
поведения, также присущих лидеру в любой ситуации. Здесь выделяют: исследования Университета штата Огайо, Мичиганского университета, управленческую сетка Блейка и Моутон).

Третий тип - занимается изучением лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации - концепции ситуационного лидерства: Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго.

Четвертый - тип предполагает проведение ситуационного анализа характера эффективного лидерства. В этот подход включены такие теории, как концепции лидера - преобразователя и харизматического лидера.

В вышеуказанных концепциях исследователи с разных точек зрения пытаются определить набор специфических свойств и стилей поведения, необходимых лидеру в различных организационных ситуациях.

В работе более детально рассмотрены теория Блейка и Моутон (поведенческие концепции), теория Херсея – Бланшарда (ситуационные концепции), теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана.

Важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи - это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации власть необходима.

Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им

официальные поручения и решают определенные задачи. Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию, фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации: поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

По результатам которого было выявлено, что руководитель «ООО ДМТ–Проходка»:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Руководитель организации , несомненно, харизматичен. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе предпочтительно вдохновленной, направленной на достижение целей организации. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи".

Список литературы

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010.- № 11
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.
Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.
Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. №11,2009.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' №7, 2009
Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М.М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.
Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с

Приложение 1

Методика направленности личности. Опросник.

Авторы В. Смейкал и М. Кучер.

Много незаконченных предложений предлагаются Вам на каждом из них, три варианта ответа, определяемый уквами а, б, в.

Дав ответы согласно анкете, Вы получаете показательную информацию о некоторых особенностях Вашей личности. В каждом предложении выбирают из ответов то, что лучше всех описывает Вашу точка зрения, больше всего соответствует правде. Букву этого ответа записываете в колонке, «больше всего». Затем выберите ответ, меньше всего соответствующий Вашему мнению, и поместите его письмо в колонку «меньше всего».

Бланк для ответов

Текст опросника

1. Больше всего в жизни дает удовлетворение: а) высокая оценка твоей работы; б) сознание того, что работа выполнена хорошо; в) сознание того, что находишься среди друзей.

2. Если бы я играл в футбол, то хотел бы быть: а) тренером; б) известным игроком;в) избранным капитаном команды.

3. Лучшими преподавателями являются те, кто: а) имеют индивидуальный подход к учащимся; б) увлечены своим предметом и вызывают интерес к нему; в) создают доброжелательную атмосферу в классе.

4. Учащиеся оценивают как самых плохих преподавателей, тех кто: а) не скрывают, что некоторые люди им несимпатичны; б) вызывают у всех дух соревнования; в) создают представление о преподаваемом предмете как не интересующем их.

5. Я рад, если мои друзья: а) помогают другим при всякой возможности; б) всегда верны и надежны; в) интеллигентны, имеют широкие интересы.

6. Лучшими друзьями считают тех: а) с которыми складываются хорошие отношения;

б) которые могут сделать больше, чем другие; в) на которых всегда можно положиться.

7. Я хотел бы быть таким, как те: а) кто добился жизненного успеха; б) кто может быть увлеченным человеком; в) кто отличается дружелюбием и доброжелательностью.

8. Если бы я мог выбирать, я хотел бы быть: а) научным работником; б) начальником отдела; в) опытным летчиком.

9. Когда я был ребенком, я любил: а) игры с друзьями; б) успевать во всех своих делах; в) когда меня хвалили.

10. Больше всего мне не нравится, когда: а) я встречаю препятствия в своих занятиях; б) ухудшаются дружеские отношения; в) меня критикуют.

11. Основная задача школы должна заключаться в: а) подготовке учащихся к работе по специальности; б) развитии индивидуальных способностей и самостоятельности; в) воспитании в учащихся качеств, благодаря которым они могли бы уживаться с людьми.

12. Мне не нравятся коллективы, в которых: а) недемократичная атмосфера; б) человек теряет индивидуальность в общей массе; в) невозможно проявление собственной инициативы.

13. Если бы у меня было больше свободного времени, я бы использовал его: а) для общения с друзьями; б) для любимых дел и самообразования; в) для беспечного отдыха.

14. Мне кажется, что я способен на максимальную отдачу, когда: а) работаю с симпатичными людьми; б) у меня работа, которая мне по душе; в) мои усилия достаточно вознаграждаются.

15. Я люблю, когда: а) другие ценят меня; б) чувствую удовлетворение от выполняемой работы; в) приятно провожу время с друзьями.

16. Если бы обо мне написали в газете, мне хотелось бы, чтобы: а) отметили мои успехи в делах; б) похвалили меня за мою работу; в) сообщили, что меня часто выбирают в советы коллективов, в депутаты, лидером команды.

17. Лучше всего учиться, когда преподаватель: а) имеет индивидуальный подход ко мне; б) стимулирует меня на более интенсивный труд; в) вызывает дискуссии по разбираемым вопросам.

18. Нет ничего хуже, чем: а) оскорбление личного достоинства; б) неуспех при выполнении важного задания; в) потеря друзей.

19. Больше всего я ценю: а) личный успех; б) общую, совместную работу; в) фактические результаты.

20. Очень мало людей, которые: а) действительно радуются выполненной работе; б) с удовольствием работают совместно; в) выполняют работу по-настоящему хорошо.

21. Я не переношу: а) ссоры и споры; б) неприятие всего нового; в) людей, ставящих себя выше других.

22. Мне хотелось бы: а) чтобы окружающие считали меня своим другом; б) помогать другим в общем деле; в) вызывать восхищение других.

23. Я люблю руководство (начальника), которое: а) требовательно; б) пользуется авторитетом; в) доступно.

24. Желательно, чтобы на работе: а) решения принимались совместно; б) была возможность самостоятельно решать проблемы; в) начальство признавало мои достоинства.

25. Хотелось бы прочитать книгу: а) об искусстве хорошо уживаться с другими людьми; б) о жизни замечательного, известного человека; в) из серии "сделай сам".

26. Если бы у меня были развиты музыкальные способности, то мне бы хотелось быть: а) дирижером; б) солистом; в) композитором.

27. Свободное время с наибольшим удовольствием я провожу: а) увлекаясь детективными фильмами; б) в развлечениях с друзьями; в) занимаясь своим хобби.

28. При одинаковом финансовом успехе для меня было бы предпочтительнее: а) подготовить интересный конкурс; б) выиграть в конкурсе; в) организовать конкурс и руководить им.

29. Для меня важнее всего знать: а) что я хочу сделать; б) как достичь цели; в) как привлечь других к достижению моей цели.

30. Человек должен вести себя так, чтобы: а) другие были довольны им; б) выполнить прежде всего свою задачу; в) не нужно было укорять его за работу.

Обработка результатов и выводы

За каждый ответ в рубрике "больше всего" испытуемый получает 2 балла, в рубрике "меньше всего" — 0 баллов.

Диапазон получаемых в сумме баллов по каждой направленности — от 60 (если испытуемый ставит все буквы в первую рубрику) до 0 (если испытуемый ставит все буквы во вторую рубрику).

Направленности человека на себя соответствуют ответы со следующими номерами: 1а, 26, За, 4а, 56, 6в, 7а, 8в, 9в, 10в, 116, 126, 13в, 14в, 15а, 166, 17а, 18а, 19а, 20в, 21в, 22в, 236, 24в, 256, 266, 27а, 286, 29а, ЗОв.

Направленность на взаимоотношения характеризуется ответами со следующими номерами: 1в, 2в, Зв, 46, 5а, 6а, 7в, 86, 9а, 106, Ив, 12а, 13а, 14а, 15в, 16в, 17в, 18в, 196, 20в, 21а, 22а, 23в, 24 а, 25а, 26а, 276, 28в, 29в, 30а.

Направленность на задание определяется по ответам со следующими номерами: 16, 2а, 36, 4в, 5в, 66, 76, 8а, 96, 10а, Па, 12в, 136, 146, 156, 16а, 176, 186, 19в, 20а, 216, 226, 23а, 246, 25в, 26в, 27в, 28а, 296, 306.

Приложение 2

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки.

Шкалы: авторитарный, либеральный, демократический

Назначение теста

Специфические особенности этой техники - то, что она позволяет определять стили управления не опытного пути, и самооценкой. Его второе различие - то, что это позволяет показывать не только ведущий стиль управления, но также и степень выразительности каждого из трех классических стилей управления.

Тестовый материал

В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.
Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.
Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.
Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.
Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

Ключ к тесту

Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста

Определяем степень выраженности стиля управления руководителя авторитарного, либерального или демократического

В зависимости от получившихся сумм ответов степень выраженности стиля получается разной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У испытуемого руководителя наблюдается комбинация стилей управления, что более предпочтительно, сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7	Минимальная: это показывают в слабом желании быть лидером, нестабильными навыками менеджера, уверенности в себе, упрямства, стремление закончить начатый бизнес, чтобы подвергнуть критике отставание и неспособных подчиненных.
8 – 13	Средняя: отражает высокие навыки лидерства, способность к прямым действиям подчиненных, настойчивости и постоянства, стремление использовать на коллективной силе заказа и принуждения, обязательства и эгоизма, поверхностного отношения к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения депутатов.
14 – 20	Высокая: раскрывает объявленные навыки лидерства и стремление к отдельной власти, негибкости и определению в суждениях, энергии и жесткости в требованиях, неспособность рассмотреть инициативу подчиненных и предоставить им независимость, чрезмерно резкую критику и уклон в оценках, стремлении и низкой совместимости с депутатами, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением.
Либеральный
0 – 7	Минимальная: нестабильное желание работать с людьми, неспособность поставить задачи для подчиненных и решить их вместе, неуверенность и неразборчивость в распределении обязанностей, импульсивности в критике недостатков подчиненных, слабой настойчивости и ответственности.
8 – 13	Средняя: стремление переместить обязанности депутатам, пассивности в управлении людьми, неразборчивостью и доверчивостью, страхом перед потребностью независимо принять решения, чрезмерную мягкость нарушителям дисциплины, тенденции к мерам.
14 – 20	Высокая: абсолютное безразличие к интересам коллективных, нежелание взять на себя ответственность и принять трудные решения, неразборчивость и отказ из управления, увеличенной внушаемости и слабоволия, недобросовестности и неспособности обсудить точку зрения, отсутствие более цело, чем деятельность и конкретные планы, попустительство, флирт, дружеские отношения.
Демократический
0 – 7	Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и слушать советы помощников, пытается направить деятельность коллектива через депутатов и актив, некоторую неуверенность в административных качествах.
8 – 13	Средняя: устойчивое стремление жить интересы коллектива, заботиться о персонале, доверить депутатам и поощрить их инициативу, использовать веру и принуждение, слушать мнения персонала.
14 – 20	Высокая: способность скоординировать и направить деятельность коллектива, предоставить независимость самым способным подчиненным, каждым возможным способом разработать начальные и новые методы работы, убедить и оказать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучить отдельные качества личности и социальные и психологические процессы коллектива, развивать рекламу и критику, предупредить конфликты и создать дружественную атмосферу.