Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ООО «Русалокс» г. Москва

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. В управленческой деятельности оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителя, является одной из важных, что определяет актуальность нашего исследования. Знание же стиля руководства позволяет также решить проблему эффективности деятельности руководителя. Понимание руководителем причин и закономерностей своего поведения на основе знания своих личностных черт и стиля руководства делают его деятельность более гибкой и успешной. От этого в последнее время зависит способность большинства компаний выжить и преуспеть в современном деловом мире.

Проблемой изучения личностных качеств и стилей руководства, обуславливающих эффективность работы, занимались такие исследователи как: Т.Ю.Базаров, А.В.Карпов, О.Доннел, Г.Кунц, А.М.Бандурка, С.М.Морозов, Р.Л.Кричевский, Г.Юкл, К.Левин, Ф.Фидлер и другие. Однако, несмотря на обилие научных трудов, в настоящее время в психологии управления нет еще комплексного научного исследования этой проблемы. В этой связи представляется необходимым изучить и соединить воедино взаимосвязь личностных черт и стилей руководства.

Целью исследования является выявление особенностей влияния стиля руководства в организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть стили руководства: понятие, факторы формирования, классификация;
  • охарактеризовать личностные качества руководителя и их роль в формировании психологического климата в коллективе;
  • провести анализ влияния стиля руководителей на психологический климат в коллективе на примере ООО «Русалокс» г. Псков;
  • провести анализ и интерпретация результатов исследования.

Объектом данного исследования является личность менеджера.

Предметом исследования являются индивидуально-личностные и особенности менеджеров различных стилей руководства.

Методы исследования: сравнительный анализ литературы, психодиагностический метод, а именно методики: «Опросник Блейка-Мутона» в редакции В.М.Снеткова (2001), «Пятифакторный личностный опросник МакКрае-Коста («Большая пятерка»)» в редакции А.Б.Хромова (1999); Методика С. Бем "Диагностика психологического пола", адаптация Е.П. Ильин (1974); методы статистической обработки данных, а именно: описательная статистика и угловое преобразование Фишера.

1 Теоретические основы особенностей стиля руководства в организации

1.1 Стили руководства: понятие, факторы формирования, классификация

Принятый, свойственный только данному конкретному руководителю индивидуальный стиль руководства служит характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [1,3,14,18,26,31].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными [2, 8, 9, 17, 19]. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные слагаемые стиля показывают характер сложившихся в коллективе традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

В психологии управления выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким – то фактором стили управления: авторитарный, демократический и либерально – попустительский [22, 26, 29]. Представителями этого направления являются К.Левин и Лайкерт [28]. Рассмотрим характеристику этих моделей:

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течение непродолжительного времени.

Так же в психологии управления выделяют «многомерные», то есть обусловленные несколькими факторами стили руководства: к ним относятся: «управленческая решетка» Р.Блейка и Муттона [25] модель Танненбаума и Шмидта, модель эффективного руководства Ф.Фидлера, «путь – цель» Митчела и Хауса, модель жизненного цикла А.Херси и К.Бланшара и модель принятия решений Врума – Йеттона. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме (рис 1).

1.9

9.9

Забота  о людях

Социальное  руководство

Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера  в коллективе, размеренный темп работы

Командное руководство

Выполнение работы обесп. Совместными усилиями всего  коллектива, развитее система поощерения, высока производительность труда

5.5

Производственно-командное  управление

Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях

Примитивное руководство

Минимум усилий прилагается для налаживания  эффективного  производства и заботы о людях

Авторитарное  руководство

Эффективность производства является результатом  жесткого управления и ущемления  прав рабочих

1.1

Забота  о процессе производства

9.1

Рисунок1. Управленческая решетка (матрица) Р.Блейка и М.Муттона.

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель,  и опре­делить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. И так рассматривается каждое поле.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению [25].

В современных управленческих концепциях западных специа­листов [17,19,31] делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров [4,9]

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе [9].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненным [25].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [25].

Таким образом, стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Индивидуальный стиль руководства служит характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу.

1.2.Личностные качества руководителя и их роль в формировании психологического климата в коллективе

Для начала необходимо отметить личностные характеристики мужчин-руководителей и женщин-руководителей.

Если мужчины превосходят женщин по проявлению прямой физической агрессии, то женщины — по скрытой вербальной агрессии. Вряд ли эти данные можно интерпретировать как большую агрессивность, провоцирующую конфликты, у какого-то одного пола: скрытая агрессия может быть в такой же степени конфликто-генной, как и явная.

Доминантность и ассертивность — качества, которые также могут быть связаны со склонностью к конфликтам, особенно если носителями их являются несколько участников конфликта. Хотя в исследованиях было установлено превосходство мужчин над женщинами по доминантности и ассертивности, девочки и женщины тем не менее не являются более «подчиненным» полом, проявляя контрдоминантность. И такое сочетание личностных черт у мужчин и женщин может вести к межполовым конфликтам.

Мальчики и девочки прибегают к разным манипулятивным стратегиям (макиавеллизм): первые используют прямое принуждение по отношению к другим детям, а последние действуют более тонко. Взрослые мужчины — большие макиа-веллы, чем женщины. Эти половые различия также могут вызывать конфликты между тем, кто манипулирует, и тем, на кого направлено манипулятивное влияние.

Большая эмоциональность женщин, связанная с одним из наиболее устойчивых и распространенных гендерных стереотипов, также может ассоциироваться с конфликтогенностью. Однако в исследованиях было установлено, что по одним проявлениям более эмоциональны женщины, а по другим — мужчины. «Мужские» гнев, агрессия и презрение, так же как и «женские» печаль, страх и тревога, могут одинаково осложнять взаимопонимание между полами в конфликтной ситуации.

Проявление различных эмоциональных реакций женщинами и мужчинами в одной и той же конфликтной ситуации может вести к взаимному непониманию и усугублять конфликт. Логика участников может быть примерно такой: «Мне тоже тяжело, но почему я не гневаюсь (или не показываю страха)?»

На вопрос о том, какой пол является более конкурентным, а какой — кооперативным, пожалуй, нет определенного ответа. Довольно часто обнаруживается, что мужчины и женщины не отличаются друг от друга в этом плане. Пожалуй, более важными являются возраст испытуемых и отношения с партнером по конкурентной ситуации: если мальчики и девочки порой демонстрируют одинаковую конкурентность, то молодые девушки уже не решаются конкурировать со своими друзьями противоположного пола. Можно сказать, что мужчины и более конкурентны, и более кооперативны.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности [4, 24].

Личностные особенности менеджеров производственно-социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры производственно-социального стиля имеют примерно одинаковые показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки». Они любят впечатления, доверчивые, эмоционально стабильны в отношениях с другими людьми.).

Личностные особенности менеджеров социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры социального стиля имеют чуть меньшие значения по факторам экстраверсия, привязанность, самоконтроль и большие показатели по выраженности фактора эмоциональной устойчивости по сравнению с показателями других стилей личностных черт «большой пятерки». Они люди доверчивые и выражающие понимание, не беспечные и контролируют свое поведение, самодостаточны и эмоционально лабильны, чувствительны и любопытны.

Личностные особенности менеджеров примитивного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Менеджеры примитивного стиля не эмпатичны по отношению к окружающим их людям, их эмоциям и мотивам поступков, не интересуются проблемами производства и подчиненных, проявляют меньшую гибкость при решении проблем.

Далее рассмотрим биографические характеристики.

1. Возраст. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума    в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет.Т.Е.возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной[4,12].

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко[24] Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества[4,12].

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и  к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса. 

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.)[25].Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения  с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности[22,25].

2 Анализ влияния стиля руководителей на психологический климат в коллективе на примере ООО «Русалокс» г. Москва

2.1Характеристика предприятия и описание методик исследования

Эмпирическая база исследования и характеристики выборки: в исследовании приняло участие 25 менеджеров – организации ООО «Русалокс» и руководителей организаций – партнеров.

ООО «Русалокс» была основана в 2000 году для реализации средств связи общего назначения и проведения монтажных и пуско-наладочных работ оборудования. По мере развития бизнеса, в деятельности компании появилось новое направление — поставка печатных плат произведенных в Европе и Юго-Восточной Азии на российский рынок. Благодаря оптимальному соотношению цена-качество, поставляемые нами печатные платы оказались востребованы во многих отраслях промышленности, таких как: телекоммуникация и связь, энергетика, станкостроение, транспорт и медицина.

Юридический адрес: г. Москва, ул. 3 Ямского поля д 2.

Вследствие проводимой правительством РФ политики по противодействию санкционного давления зарубежных стран и поддержки развития рынка производства электроники в России, а также пожеланиями наших клиентов получать печатные платы с электронными компонентами, как готовый продукт, компания подошла к тому, чтобы сделать полный цикл изготовления электронных устройств. В связи с чем, было решено открыть собственное производство электроники. Мы запустили современную линию поверхностного монтажа электронных компонентов, позволяющую самостоятельно производить монтаж и сборку электронных устройств, начиная с единичных (опытных) образцов и заканчивая тысячными тиражами.

На данный момент компания обладает настроенными логистическими цепочками поставки печатных плат, электронных компонентов, опытом изготовления законченных электронных модулей на собственном современном производстве и коллективом специалистов, готовым выполнять различные задачи.

Имея за плечами более чем девятнадцатилетний опыт, высококвалифицированный персонал и необходимое оборудование, мы готовы предложить потребителю высокий уровень технологий, применение качественных и надежных материалов при производстве и разработке электронных средств любой сложности.

Методы исследования: сравнительный анализ литературы, психодиагностический метод, а именно методики: «Опросник Блейка-Мутона» в редакции В.М.Снеткова (2001), «Пятифакторный личностный опросник МакКрае-Коста («Большая пятерка»)» в редакции А.Б.Хромова (1999); методы статистической обработки данных, а именно: описательная статистика и угловое преобразование Фишера.

Рассмотрим подробнее.

«Опросник Блейка-Мутона» в редакции В.М.Снеткова, 2001 [26]. Матрица этой решетки ранжирует два измерения: первое - ориентация на производст-во - по шкале от 1 до 9; второе - ориентация на персонал, заботу о людях - также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений.

Кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке».

1.1 - страх перед бедностью. Руководитель обращает минимальное внимание на результаты производства и человека

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы

9.1 - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных .Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат - всё, человек - лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат - всё, человек - лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива

Пятифакторный личностный опросник МакКрае—Коста («Большая пятерка») в редакции А.Б.Хромова, 1999 [32]. Пятифакторный личностный опросник, более известный как «Большая пятерка» («Великолепная пятерка»), разработан американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста в 1983-1985 гг. В последующем опросник совершенствовался и в окончательном виде в 1992 г. представлен тестом NEOPI. По мнению Р. МакКрае и П. Коста, выделенных на основе факторного анализа пяти независимых переменных (нейротизм, экстраверсия, открытость опыту, сотрудничество, добросовестность) вполне достаточно для адекватного описания психологического портрета личности.

В настоящее время тест-опросник «Большая пятерка» приобрел большую популярность и практическое значение как за рубежом, так и в России. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В. Е. Орлом в соавторстве с А. А. Рукавишниковым и И. Г. Сениным. Известна японская версия «Большой пятерки» 5PFQ, (сост. Хийджиро Теуйн), которая также была переведена и адаптирована в 1999 г. к отечественным условиям социальной среды психологами Курганского государственного университета. Эта версия нятифакторного личностного опросника в интерпретации А. Б. Хромова представлена ниже.

Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия — интроверсия; привязанность — обособленность; самоконтроль — импульсивность; эмоциональная неустойчивость — эмоциональная устойчивость; экспрессивность — практичность).

Ниже перечислены характерологические признаки, которые могут быть определены у испытуемого с помощью первичных факторов «Большой пятерки» данной интерпретации опросника

1. Экстраверсия — интроверсия

1.1. Активность — пассивность

1.2. Доминирование — подчиненность

1.3. Общительность — замкнутость

1.4. Поиск впечатлений — избегание впечатлений

1.5. Проявление — избегание чувства вины

2. Привязанность — обособленность

2.1. Теплота — равнодушие

2.2. Сотрудничество — соперничество

2.3. Доверчивость — подозрительность

2.4. Понимание — непонимание

2.5. Уважение других — самоуважение

3. Самоконтроль — импульсивность

3.1. Аккуратность — неаккуратность (отсутствие аккуратности)

3.2. Настойчивость — отсутствие настойчивости

3.3. Ответственность — безответственность

3.4. Самоконтроль поведения — импульсивность (отсутствие самоконтроля)

3.5. Предусмотрительность — беспечность

4. Эмоциональная устойчивость — эмоциональная неустойчивость

4.1. Тревожность — беззаботность

4.2. Напряженность — расслабленность

4.3. Депрессивность — эмоциональная комфортность

4.4. Самокритика — самодостаточность

4.5. Эмоциональная лабильность — эмоциональная стабильность

5. Экспрессивность — практичность

5.1. Любопытство — консерватизм

5.2. Любознательность — реалистичность

5.3. Артистичность — отсутствие артистичности

5.4. Сенситивность — нечувствительность

5.5. Пластичность — ригидность.

В настоящее время концепция «большой пятерки» и соответствующие ей методики диагностики наиболее распространены в зарубежной психологии менеджмента, по сравнению с другими теориями черт личности. Это обусловлено преимущественно двумя факторами: во-первых, считается, что черты личности, представляющие «большую пятерку» становятся стабильными в возрасте после 30 лет, что позволяет использовать полученные результаты с высокой степень достоверности; во-вторых, данная теория и методики показали высокий уровень надежность в кросскультурных исследованиях, что значительно расширяет их возможности.

Методика С. Бем "Диагностика психологического пола", адаптация Е.П. Ильин

Методика была предложена Сандрой Бем (1974) для диагностики психологического пола и определяет степень андрогинности, маскулинности и феминности личности.

Опросник включает в себя 60 прилагательных, каждое из которых обсле дуемый оценивает по 7-балльной шкале исходя из того, насколько точно оно его характеризует.

В данной версии методики на каждое из утверждений (качеств) испытуемый отвечает "да" или "нет", оценивая тем самым наличие или отсутствие у себя названных качеств.

Двадцать прилагательных из списка опросника составляют шкалу мужественности: мужественный(-ая), анализирующий(-ая), амбициозный(-ая), агресивный(-ая), доминантный(-ая) и т. д.; еще двадцать составляют шкалу жен ственности: женственный(-ая), теплый(-ая), любящий(-ая) детей, вниматель- ный(-ая) к нуждам окружающих и т. д.; а оставшиеся двадцать - нейтральные:

завистливый(-ая), надежный(-ая), серьезный(-ая), с большим самомнением, тактичный(-ая). Прилагательные были отобраны исходя из того, какие характеристики считались гендерно-соответствующими в то время, когда создава лась шкала. Это делалось с целью определить место гендера в культурном контексте, а не в личности отдельного человека (Bem, 1993). Человек, набравший большое количество баллов как по шкале мужественности, так и по шкале женственности, считается андрогинным; тот, кто набрал высокий балл по шкале женственности, но низкий - по шкале мужественности, считается женственным; тот же, чей балл по шкале мужественности намного превышает результаты по шкале женственности, считается мужественным. Термином "не- дифференцированный" в этом опроснике обозначаются те, кто набрал одинаково низкие баллы как по шкале мужественности, так и по шкале женственности.

Полотипизированным человеком называется тот, чье самоопределение и поведение совпадает с тем, которое считается в его обществе гендерно соответ ствующим.

Психологический пол

Каждый человек является обладателем множества психологических черт характера. Некоторые черты являются как бы «бесполыми», универсальными, а некоторые черты традиционно связываются с типично мужской или типично женской психологией. Некоторые типичные мужские или женские черты имеют свои эволюционно-генетические и физиологические основания, предпосылки. Например, уровень агрессивности и доминантности (рассматриваемые как типично мужские черты), как оказалось, коррелирует с уровнем концентрации у индивидов мужских половых гормонов – андрогенов. Другие черты формируются в процессе социализации, воспитания и развития личности. Не случайно же существуют социальные стереотипы маскулинности и фемининности. Хотя дело по преимуществу обстоит все-таки так, что приобретение тех или иных типично мужских или типично женских психологических черт происходит в результате совместного влияния обеих групп факторов – биологического и социального порядка. В этом контексте психологический пол радикально отличается от пола биологического. Остановимся коротко на трех основных понятиях, о которых принято говорить в связи с феноменом «психологический пол» – маскулинность, фемининность, андрогинность.

Маскулинность.

К типично мужским чертам традиционно относятся такие, как независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др. В специальных исследованиях было установлено (Christiansen К., Knussmann R., 1987), что генерализованная спонтанная агрессивность, а также сексуальная агрессия коррелируют с уровнем содержания андрогенов (мужские половые гормоны) в сыворотке крови. В другом исследовании на выборке в 191 человек было показано (Lau Sing, 1989), что маскулинных индивидов отличает большее самоуважение в целом, а также более высокая самооценка в области академических достижений и собственной внешности – физическое Я.

Фсмининность.

К типично женским чертам традиционно относятся такие, как уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, сердечность, способность к сочувствию, сопереживанию и др. Социальные стереотипы фемннинности меньше касаются полевых сторон личности и успешности деловой карьеры, но при этом уделяют значительное внимание эмоциональным аспектам.

Андрогинность.

В соответствии с существующими представлениями индивид не обязательно является носителем четко выраженной психологической маскулинности или фемининности. В личности могут быть на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. При этом предполагается, что у андрогина эти черты представлены гармонично и взаимодополняемо. Считается, что такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности андрогннного типа. При этом большая мягкость, устойчивость в социальных контактах и отсутствие резко выраженных доминантно-агрессивных тенденций в общении никак не связаны со снижением уверенности в себе, а напротив проявляются на фоне сохранения высокого самоуважения, уверенности в себе и самопринятия. В уже упоминавшемся выше исследовании (Lau Sing, 1989) было показано, что адрогины не уступают маскулинному типу ни по уровню самоуважения в целом, ни по уровню самооценок академических достижений и собственной внешности (физическое Я).

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования

На первом этапе исследования был проведен анализ результатов исследования стиля руководства. Нами были получены следующие результаты, наглядно представленные на рис.2.

Рисунок 2. Процентное распределение показателей по стилям руководства на выборке исследования

Среди опрошенных менеджеров, 35 % производственно-командный,

22,5 % - используют в работе авторитарный стиль, 17,5% - командный стиль, 15% - примитивный, 10% - социальный стиль управления

В качестве гипотезы исследования выступило предположение о том, что существуют различия личностных черт у менеджеров (руководителей) различных стилей руководства, которые зависят от гендерных особенностей. Математическая обработка данных проводилась с использованием описательной статистики и углового преобразования Фишера [23].

Нам удалось сопоставить результаты по следующим группам:

  1. Личностные особенности менеджеров авторитарного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства;
  2. Личностные особенности менеджеров командного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства;
  3. Личностные особенности менеджеров производственно-командного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства;
  4. Личностные особенности менеджеров социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства.
  5. Личностные особенности менеджеров примитивного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства.

Рассмотрим подробнее.

Во-первых, личностные особенности менеджеров авторитарного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Группу менеджеров авторитарного стиля составили 9 человек, остальных стилей – соответственно – 31. Коэффициент Фишера позволяет работать с такими выборками.

На рис.3., график, построенном по средним значениям, показывает, что менеджеры авторитарного стиля показывают более низкие показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки».

Рисунок 3. Профиль личности менеджера по «большой пятерке» для авторитарного и «других» стилей управления.

Математический анализ позволил разделить тенденции и значимые различия.

Первый фактор – «экстраверсия». Здесь значимые различия были получены по самому основному фактору – экстраверсии (φ*=2,031 соответствует р<0,019), и первичным факторам активности (φ*=2,052 соответствует р<0,05)., проявлению чувства вины (φ*=2,096 соответствует р<0,03). Это означает, что менеджеры авторитарного стиля, по сравнению с другими руководителями, менее экстравертированы, менее активны и менее склонны к проявлению чувства вины за свои решения и поступки.

Второй фактор – «привязанность». Здесь значимые различия были получены по первичному фактору «теплота» =2,016 соответствует р=0,04).Это означает, что менеджеры авторитарного стиля более равнодушны к своим подчиненным, их проблемам.

Третий фактор – «самоконтроль». В данном случае не выявлено существенных различий. Вместе с тем, есть два первичных фактора, которые мы не подвергали анализу по Фишеру, т.к. в одной из сопоставляемых групп доля была равно 0, и результат мог, с точки зрения Е. Сидоренко, оказаться неоправданно завышенным. Но, отметим, что среди представителей авторитарного стиля не встречается руководителей с отсутствием настойчивости, неаккуратности в делах в отличии от других стилей управления.

Четвертый фактор – «эмоциональная устойчивость». Здесь значимые различия получены по такому фактору как «эмоциональная устойчивость»

(φ*=1,619 соответствует р<0,05). Это значит, что менеджеры авторитарного стиля проявляют большую эмоциональную стабильность в производственных ситуациях, самодостаточны, уверены в собственных силах, зрелы с эмоциональной точки зрения. Такое же отношение проявляется в большей степени как беззаботность (φ*=2,489 соответствует р<0,002), расслабленность (φ*=2,257 соответствует р<0,001), эмоциональная стабильность (φ*=1,721 соответствует р<0,03).

Пятый фактор – «экспрессивность». Здесь значимые различия были получены по основному фактору практичность (φ*=2,985 соответствует р<0,001), и первичным факторам консерватизма (φ*=2,003 соответствует р<0,02), реалистичности (φ*=2,182 соответствует р<0,02), отсутствию артистичности (φ*=2,063 соответствует р<0,02). Это означает, что менеджеры авторитарного стиля прагматичны, реалистично мыслят, основываются на материальных ценностях в первую очередь, осязаемые идеи, нежели абстрактные; весьма консервативны, не любят менять привычный образ жизни и привычки, сохраняют круг интересов, прямолинейны в своем поведении.

Во-вторых, личностные особенности менеджеров командного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Группу менеджеров командного стиля составили 7 человек, остальных стилей – соответственно – 34. Коэффициент Фишера позволяет работать с такими выборками.

На рис.4., график, построенном по средним значениям, показывает, что менеджеры командного стиля показывают более высокие показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки».

Рисунок 4. Профиль личности менеджера по «большой пятерке» для командного и «других» стилей управления.

Математический анализ позволил разделить тенденции и значимые различия.

Первый фактор – «экстраверсия». Здесь значимые различия были получены по фактору «поиск впечатлений» (φ*=1,657 соответствует р<0,03) в пользу представителей данного стиля.

Второй фактор – «привязанность». Здесь значимые различия были получены по первичным факторам «доверчивость» (φ*=2,994 соответствует р<0,001) и «понимание» (φ*=3,021 соответствует р<0,001). Что определяет их более позитивное отношение к людям, у них хорошо развита эмпатия, они хорошо понимают потребности других, чувствуют личную ответственность за благополучие коллектива, толерантно относятся к недостаткам своих подчиненных.

Третий фактор – «самоконтроль». Существенные различия выявлены по первичному фактору «настойчивость» (φ* =1,575 соответствует р<0,03). Это означает, что управленцы командного стиля чаще проявляют настойчивость в достижении поставленных целей и требований к выполнению заданий подчиненными.

Четвертый фактор – «эмоциональная устойчивость». Здесь различия были получены лишь по одному первичному фактору – «расслабленность» (φ*=1,698 соответствует р<0,03) в сторону преобладания ее у менеджеров всех остальных стилей по сравнению с командным, т.е. менеджеры командного типа меньше позволяют себе расслабленный стиль поведения, предпочитая держать ситуацию под контролем, испытывая большую напряженность.

Пятый фактор – «экспрессивность». Здесь значимые различия получены по первичному фактору любознательность (φ*=1,576 соответствует р<0,04) и артистичность (φ*=1,798 соответствует р<0,03). Это означает, что менеджерам командного стиля свойственно проявлять большую любознательность, интерес к различным сторонам жизни, стремятся к новому, легко обучаются, но чаще доверяют своим чувствам и интуиции, чем логике и здравому смыслу; отлично развит эстетический и художественный вкус.

В-третьих, личностные особенности менеджеров производственно – командного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Группу менеджеров производственно – командного стиля составили 14 человек, остальных стилей – соответственно – 26. Коэффициент Фишера позволяет работать с такими выборками.

На рис.5, график, построенный по средним значениям, показывает, что менеджеры производственно-социального стиля имеют примерно одинаковые показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки» т.е. расхождения минимальны, что и подтверждает статистический анализ.


Рисунок 5. Профиль личности менеджера по «большой пятерке» для производственно - социального и «других» стилей управления.

Первый фактор – «экстраверсия». Здесь значимые различия были получены только по одному первичному фактору – «поиск впечатлений» (φ*= 1,626 соответствует р<0,04).

Второй фактор – «привязанность». Здесь значимые различия были получены по первичному фактору – «доверчивость» (φ* =1,793 соответствует р<0,02) и «понимание» (φ*=2,842 соответствует р<0,01) в пользу менеджеров производственно-социального стиля и по фактору «уважение других» (φ*=1,584 соответствует р<0,04) в пользу представителей других стилей управления. Это означает, что менеджеры производственно-социального стиля отзывчивы, поддерживают коллективные мероприятия, активно взаимодействуют с другими и стараются избегать разногласий. Несколько ставят себя несколько выше остальных, считая его менее важным, особо не учитывая.

Третий фактор – «самоконтроль». Менеджеры производственного стиля отличаются аккуратностью в делах (φ*=1,621 соответствует р<0,04) и дальновидны в своих поступках и решениях (φ*=2,857 соответствует р<0,01).

Четвертый фактор – «эмоциональная устойчивость». Здесь значимые различия говорят о том, что большинстве ситуаций менеджеры производственно – социального стиля чувствуют себя эмоционально комфортно (φ*=2,492 соответствует р<0,01). Они чаще пребывают в хорошем настрое, нежели наоборот.

Пятый фактор – «экспрессивность». Существенных различий не выявлено.

В-четвертых, личностные особенности менеджеров социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Группу менеджеров командного стиля составили 4 человека, остальных стилей – соответственно – 36. Коэффициент Фишера позволяет работать с такими выборками.

На рис.6, график, построенный по средним значениям, показывает, что менеджеры социального стиля имеют немного меньшие значения по следующим факторам: «экстраверсия», «привязанность», «самоконтроль» и большие показатели по выраженности фактора «эмоциональной устойчивости» по сравнению с показателями других стилей личностных черт «большой пятерки».

Рисунок 6. Профиль личности менеджера по «большой пятерке» для социального и «других» стилей управления.

Результаты математического анализа:

Первый фактор – «экстраверсия». Здесь значимые различия были получены только по одному первичному фактору – «поиск впечатлений» (φ*= 1,626 соответствует р<0,04).

Второй фактор – «привязанность». Здесь значимые различия получены по первичному фактору – «доверчивость» (φ* =2,124 соответствует р=0,01) и «понимание» (φ*=1,585 соответствует р<0,03) в пользу менеджеров социального стиля и по фактору «уважение других» (φ*=2,134 соответствует р<0,01) в пользу представителей других стилей управления. Аналогичные показатели по данному фактору были получены и у менеджеров социально-командного стиля.

Третий фактор – «самоконтроль». Здесь значимые различия получены по первичным факторам – «самоконтроль поведения» (φ* = 1,685 соответствует р =0,03) и «предусмотрительность» (φ* = 1,592 соответствует р=0,03). Менеджеры социального стиля придерживаются общепринятых норм поведения и моральных принципов, благодаря этому они чувствуют себя уверенно.

Четвертый фактор – «эмоциональная устойчивость». Здесь значимые различия были получены по первичному фактору – «эмоциональная лабильность» (φ* =1,728 соответствует 0,03) и фактору самодостаточность (φ* = 2,002 соответствует p<0,01). Это значит, что менеджеры социального стиля эмоционально зрелы, спокойны, постоянны в своих планах и привязанностях, не поддаются случайным колебаниям настроения, типичные для истерического характера и инфантилизма

Пятый фактор – «экспрессивность». Здесь значимые различия получены по первичному фактору «любопытство сензитивность» (φ*=2,003 соответствует р<0,02). Это значит, что менеджеры социального стиля эмпатичны по отношению к окружающим их людям, их эмоциям и мотивам поступков, чувствуют возникающие ситуации напряженности или дискомфорта.

В-пятых, личностные особенности менеджеров примитивного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства

Результаты математического анализа:

Первый фактор – «экстраверсия». Здесь значимые различия были получены только по одному первичному фактору – «общительность» (φ*= 1,314 соответствует р<0,02).

Второй фактор – «привязанность». Здесь значимые различия получены по первичному фактору – «сотрудничество» (φ* =2,219 соответствует р=0,01) и «понимание» (φ*=1,585 соответствует р<0,02) в пользу менеджеров социально-производственного стиля и по фактору «понимания» (φ*=2,004 соответствует р<0,01) в пользу представителей других стилей управления.

Третий фактор – «самоконтроль». Здесь значимые различия получены по первичным факторам – «ответственность» (φ* = 1,685 соответствует р =0,03) Менеджеры примитивного стиля не испытывают ответственности за своей руководство по сравнению с другими стилями.

Четвертый фактор – «эмоциональная устойчивость». Здесь значимые различия были получены по первичному фактору – «эмоциональная лабильность» (φ* =1,728 соответствует 0,03) Это значит, что менеджеры примитивного стиля эмоционально не зрелы, не постоянны в своих планах и привязанностях, могут поддаться случайным колебаниям настроения, типичным для истерического характера и инфантилизма

Пятый фактор – «экспрессивность». Здесь значимые различия получены по первичному фактору «любознательность» (φ*=2,023 соответствует р<0,02).

Это значит, что менеджеры примитивного стиля не эмпатичны по отношению к окружающим их людям, их эмоциям и мотивам поступков, не интересуются проблемами производства и подчиненных, проявляют меньшую гибкость при решении проблем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящей работы являлось выявление личностных и гендерных особенностей менеджеров с различным стилем руководства и их влияния на психологический климат в коллектике. Актуальность определялась тем, что в литературе мало исследований личностных и гендерных особенностей различных стилей руководства, а также отсутствуют данные сравнительного анализа особенностей личностных черт разных стилей руководства с гендерными факторами.

По результатам теоретического исследования, в ходе которого были проанализированы психологическое содержание понятия «стиль», содержание стилей руководства и личностных черт и гендерных особенностей руководителей, была выдвинута гипотеза о том, что существуют различия личностных черт и гендерных особенностей у менеджеров (руководителей) различных стилей руководства. Данная гипотеза в ходе эмпирической части исследования доказана.

А именно, по результатам сравнительного анализа нам удалось сопоставить результаты по следующим группам:

Личностные особенности менеджеров авторитарного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры авторитарного стиля показывают более низкие показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки». Они, по сравнению с другими руководителями, менее экстравертированы, менее активны и менее склонны к проявлению чувства вины за свои решения и поступки, проявляют эмоциональную неустойчивость реалистично мыслят, не имеют артистичности,но пластичны и консервативны.

Личностные особенности менеджеров командного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры командного стиля показывают более высокие показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки», Они предпочитают самоуважение, настойчивы, любознательны и артистичны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Авдулова, Т. П.   Гендерные аспекты управленческой деятельности / Т. П. Авдулова // Новая аптека. Эффективное управление : для руководителя. - 2011. - № 5. - С. 41-44 . - ISSN 1029-6077
  2. Андреева, Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева; учебник для вузов.- Москва: Аспект Пресс, 2010. – 902 с..
  3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.-Москва.; 2017. -992 с.
  4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента/ В.Р.Веснин. – М.: Триада 2011. – 800 с.
  5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р.Веснин.-М.: 2014. -458 с.
  6. Головин, С.Ю. Словарь психолога-практика/ С.Ю. Головин.-Мн.: Харвест,2007.-976 с.
  7. Гончаров,В.В. В поисках совершенства управления.Руководство для высшего управленческого персонала/В.В.Гончаров.- М.6,2003
  8. Дорошеева, М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива /М.В. Дорошеева// Управление персоналом.- 2016.- № 8
  9. Друкер,П. Эффективный управляющий/ П.Друкер.- М.: Инфра-М, 2014. -290 с.
  10. Журавлев, А.А. Стиль в современной психологии управления/ А.А.Журавлев. – М.: Издание «Наука», 2013.- 340 с.
  11. Карелин , А.А. Психологические тесты/А.А. Карелин.- М.: Гуманит.Изд.Центр «Владос»,2010. – 248 с.
  12. Кричевский, Р.Л. «Если Вы – руководитель…»/ Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 2011.- 260 с.
  13. Кричевский, Р.Л. Психология малой группы/ Р.Л. Кричевский. – М: МГУ, 2004. – 300 с.
  14. Куницын, В.Н.Межличностное взаимодействие/В.Н.Куницын, Н.В. Казаринова; Спб.: «Питер», 2018.- 544 с.
  15. Майерс, Д. Социальная психология. Интенсивный курс / Д.Майерс.- СПБ.: працм – ЕВРОЗНАК., 217. – 512 с.
  16. Мескон ,М. Основы менеджмента/ М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. – М.: 2014. -902 с.
  17. Паркинсон, С. Искусство управления/ С. Паркинсон. – М.: Наука, 1990. -400 с.
  18. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект – Пресс, 2009. – 470 с.
  19. Радугин, А.А. Основы менеджмента/ А.А. Радугин. – М.: 2014. -902 с.
  20. Радченко,Л. Классификация видов управления/Л.Радченко//Вопросы теории и практики управления.-2007. - №;.
  21. Розанова, В.А. Психология управления/ В.А.Розанова; М.: ЗАО «Бизнес – школа» Интел-Ситнез. – 2006. – 400 с
  22. Ромашов, О.В. Социология и психология управления/О.В.Ромашов., Л.О. Ромашова;М.:Изд. «Экзамен», 2007. – 512 с.
  23. Самыгин, С.И. Психология управления/ С.И.Самыгин., Л.Д.Столяренко.- Ростов на Дону: Издательство «Феникс»,2008.- 460 с.
  24. Сидоренко, Е.В. Методы математической обработки в психологии /Е.В. Сидоренко; СПб.: Речь,2015.- 350 с.
  25. Сейнер,Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях / Р.Сейнер // Вопросы теории и практики управления. – 2008. - № 3.
  26. Скрипник, К.Д. Еще раз о качествах руководителя/ К.Д. Скрипник., Т.Л. Кутасова// Управление персоналом. – 2010- № 8.
  27. Снетков, В.М. Стиль и ролевая направленность деятельности менеджера/ В.М.Снетков// Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /под ред. Г.С.Никифорова., М.А. Дмитриевой., В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2019. – 448 с. – 372 – 380.
  28. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволский Г., - М.: Московский рабочий, - 1985. -320 с.
  29. Леонтьев, А.Н. Психология руководителя/ А.Н. Леонтьев; М.: Издание Наука, - 2010. -336 с.
  30. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./ Под ред.Т.Ю. Базарова., Б.Л.Еремина., М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, -2016. – 423 с.
  31. Урбанович, А.А. Психология управления/ А.А. Урбанович. –МН.: Харвест, 2018. – 640 с.
  32. Чирикова А.Е.Женщина во главе фирмы. / Институт социологии РАН. - М.: Изд-во Института социологии РАН, 2018,-358с.ISBN 5-89697-016-1
  33. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./С.В. Шекшня.- 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Бизнес – школа «Интел-ситнез, 2014 .- 354 с.
  34. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления //Менеджмент в России и за рубежом, 2015, №2.
  35. Хромов, А.Б. Пятифакторный личностный опросник Мак Крас-Коста («Большая пятерка») // А.В.Батаршев. Диагностика темперамента., СПб., Питер,2016 – 368 с. –с. 218 – 232