Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ПАО «АВТОТРАНС»

Содержание:

Введение

Актуальность. Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Особую значимость этот процесс приобретает на фоне нестабильности
внешней среда, что требует от организации постоянного усиления конкурентоспособности и гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Основой эффективной деятельности компании является рациональная организация управления, а главным источником, двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс. Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования - это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Важное значение при решении этой задачи имеет оптимальный и наиболее адекватный сложившейся ситуации стиль управления.

Объектом исследования является ПАО «АВТОТРАНС».

Предмет исследования - стили управления.

Цель работы - проанализировать стиль управления в ПАО «АВТОТРАНС» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие
задачи:

1) рассмотреть понятие стиля управления и его виды;

2) исследовать проблему применения определенного стиля руководства в различных управленческих ситуациях;

3) проанализировать стили управления в ПАО «АВТОТРАНС»;

4) дать рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя ПАО «АВТОТРАНС».

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, анкетирования, анализ эмпирического материала.

Источником информации явились данные по ПАО «АВТОТРАНС».

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стиля управления

1.1. Понятие стиля управления и его виды

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский[1].

Известно, что авторитарный стиль хорош в случаях, где строгая дисциплина необходима, где нет времени для обсуждений, в то время как личная
ответственность лиц, принимающих решения, очень высока[2].

Лучший пример - управление вооруженными силами, особенно во время войны[3]. Война по природе своей иррациональна. Человек на войне должен убивать себе подобных, не сделавших лично ему ничего плохого, и при этом он осознанно рискует и своей жизнью, поскольку сам в любой момент может быть убит. Больше того, какое-то количество таких же, как он, солдат погибнет обязательно, и умелым руководством можно лишь сократить это количество. Инстинкт диктует солдату необходимость пытаться спасти свою жизнь, даже если впитанная идеология (а также дисциплина) ведут его в бой. В таких условиях разумно ли поступит командир, скажем, батальона (или полка), если он станет демократически обсуждать с командирами рот (или батальонов), кого из них послать в завтрашнем бою в лобовую атаку, кого в обходной удар, а кого оставить в резерве? Такие решения принимаются только единолично. И ответственность за них ложится на командира - единоначальника - в военной обстановке это ответственность вплоть до - в исключительных случаях - расстрела, а моральная ответственность перед собственной совестью иногда пожизненна[4].

Авторитарный стиль хорош, когда речь идет об оперативном выполнении задания, и нет времени на коллегиальное обсуждение, но, применяя этот стиль постоянно, качество производимой продукции снизится. Исследования,
проведенные американским ученым Р. Лайкертом, показали, что в условиях
авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Правда, качество, оригинальность, новизна работы будут при этом примерно на такой же порядок ниже.

Авторитарному стилю противопоставляют либеральный и демократический стили, предполагающие добровольное выполнение всеми своих обязанностей, которое делает ненужными принуждение и внешний контроль. Они
характеризуются высокой степенью децентрализации управления, активным
участием сотрудников в принятии решений, взаимным доверием, вниманием
администрации к проблемам развития персонала[5].

Демократический руководитель решает практически все вопросы коллегиально, придает большое внимание своевременной и качественной информированности сотрудников о положении дел в коллективе, имеет правильную реакцию на критику на всех уровнях, осуществляет делегирование ответственности и полномочий своим подчиненным. Стиль общения такого руководителя с людьми – вежливость, доброжелательность, желание постоянно находиться в контакте[6].

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Либеральный стиль подчиненным предоставляется полная свобода в
принятии решений. Руководитель ставит задачу перед исполнителями, создает нужные организационные условия для их деятельности, определяет границы этого решения, а сам отходит на задний план. За собой он лишь сохраняет
функции эксперта, арбитра, консультанта, который оценивает полученные
результаты[7].

Руководитель, выбравший либеральный стиль управления, практически не вмешивается в дела коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность практически во всех вопросах, обеспечивая возможность индивидуального и коллективного творчества сотрудников. Для такого руководителя характерны вежливость, возможность отмены принятых им решений не только в пользу дела, но и в целях сохранения им популярности среди коллектива. Для такого руководителя в целом характерны беспрекословное, неосмысливаемое выполнение распоряжений вышестоящих органов управления, безынициативность[8]. Основным методом воздействия на подчиненных являются просьбы и уговоры, избегание конфликтов за счет соглашения с мнением подчиненных. Либеральный руководитель обычно не имеет выраженных организаторских способностей, для него характерны слабая реакция на действия подчиненных и слабый контроль за ними, в результате чего деятельность такого руководителя часто оказывается неэффективной[9].

Вместе с тем, было бы неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». Следует признать, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу[10].

Стиль руководства, как один из составляющих внутренней среды, движущая сила в ориентации продавца на покупателя. Отсюда и вывод -
конкурентный тип отношений, демократическая модель управления, ориентация на потребителя - это и есть основа успешного менеджмента на предприятии в условиях рыночной экономики. Связь между становлением рыночного мышления и стилем руководства схематически показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязь между рыночным мышлением и стилем

руководства[11]

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального[12].

1.2. Стиль руководства и оценка управленческих ситуаций

К внутренней среде организации относят производство, персонал, финансы и организацию управления. От выбора наиболее подходящего для данной организации стиля управления зависит эффективность функционирования предприятия, качество выпускаемой продукции (услуги), удовлетворенность персонала, и, наконец, удовлетворенность потребителя[13].

Мы рассмотрим стиль управления с позиции человеческих отношений и
мотивационных факторов. Ключевой позицией являются потребности людей. В современные теории мотивации наибольший вклад внесли такие ученые, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д МакКлелланд, К. Альтдёрфер, Д. МакГрегор.

Одним из важных аспектов этих теорий является вопрос о власти и влиянии руководителей. В этой области много сделали Д. Френч и Б. Рэйвен, согласно классификации которых, власть может основываться на принуждении, на вознаграждении, на экспертной основе (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности), на эталонной основе (характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий), наконец, на законе[14]. Традиционная власть тесно связана с принуждением. Согласно теории Маслоу, такой вид управления основывается на основной потребности человека к выживанию или защищенности. С одной стороны, по К. Л. Лидину, страх является одной из самых сильных базовых эмоций и воздействие с помощью страха в некоторых случаях дает наибольший эффект. Некоторые руководители часто прибегают к нему намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дают немедленные результаты. Исследования ряда авторов показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния для достижения конкретных целей в сжатые сроки, в условиях повышенной турбулентности внутри организационной среды. Однако при стабилизации среды данный метод приводит к повышенным трудозатратам[15].

В 1947 г. Р. Лайкерт начал изучать, как добиться эффективного управления усилиями отдельных работников, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства, а также рассматривалось поведение работников как в группе, так в индивидуальном порядке[16]. Зависимость системы взаимоотношений в коллективе от выбранной стратегии менеджмента - основной лейтмотив социологических исследований Р. Лайкерта. В продолжение своих исследований Р. Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (таблица 1).

Таблица 1

Стили руководства и их характерные черты[17]

Стиль

Характеристика стиля

1

Эксплуататорско-авторитарный

Руководители мотивируют людей угрозой наказания,
использованием поощрения, сами принимают решения.

2

Благосклонно-
авторитарный

Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.

3

Консультативно-демократический

Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

4

Основанный на участии

Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за
характера ситуации часто не способствовал повышению производительности
труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя[18]. Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии[19].

Для оценки эффективности каждого из стилей Р. Лайкерт была разработана методика расчета либерально-авторитарного коэффициент (ЛАК). Коэффициент находят как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя:

(1)

где - сумма либеральных элементов поведения;

- сумма авторитарных элементов поведения.

С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К. Вернер предложил таблицу, включающую две формы либерального поведения и три формы авторитарного, каждой форме присваиваются условные баллы. Деление суммы баллов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально- авторитарный коэффициент (далее - коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях (таблица 2).

Коэффициент, принимающий значение ближе к 2,0 баллам, говорит о наличии демократического, или даже либерального стиля, понижение показателя, наоборот, о преобладании сильного, грубого, авторитарного стиля управления[20].

Таблица 2

Значения показателей для расчёта коэффициента Лайкерта[21]

Показатели

Значение показателя

Условное
обозначение

Количество баллов

Авторитарные показатели

Тенденция утвеАвтотрансения своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания.

Дч

3

Более умеренная форма - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения.

Дн

2

Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета мнений.

Д1

1

Либеральные

показатели

Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников.

Нп

1

Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника.

H1

2

А. Н. Некрасов отмечает несколько типов руководителей с дминистративным, авторитарным стилем руководства людьми, например, «администратор», «регламентатор», «диспетчер». Их объединяет желание контролировать и воздействовать на подчиненных с помощью административных рычагов управления, но, по мнению автора, «процветание предприятия в условиях рынка зависит от эффективности и надежности управленческой команды предприятия, от соответствия современного состояния рынка стилю управления руководителя, его устойчивого эмоционального склада мышления»[22].

Выводы

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.

Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.

Глава 2. Исследование стиля управления в ПАО «АВТОТРАНС»

2.1. Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «АВТОТРАНС»

Условия работы, формирующие организационную среду в разных структурах ПАО «АВТОТРАНС» неодинаковы. Например, такая структура, как Дирекция управления движением, обладает повышенной ответственностью в сфере обеспечения безопасности движения поездов. Давление, оказываемое в профессиональном плане на таких работников, как дежурные по станции, поездные диспетчера, объясняется важностью выполнения приказов вышестоящих руководителей. «Инакомыслие» и попытки оспорить данные указания чреваты последствиями.

Другим примером может служить один из филиалов ПАО «АВТОТРАНС» -
Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания, где основным
направлением деятельности является работа с клиентом и чрезвычайно важен
имидж клиентоориентированной организации.

Стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой организации. В современном мире каждая уважающая себя компания спешит
продемонстрировать высокий уровень корпоративной культуры как один из
ключевых показателей развития организации. Не стала исключением и компания ПАО «АВТОТРАНС», где корпоративная культура рассматривается как реальный рычаг в конкурентной борьбе. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. В компании ПАО «АВТОТРАНС» создан свой документ, регламентирующий корпоративные нормы и правила служебного поведения должностных лиц и отражающий систему ценностей компании - это «Кодекс деловой этики ПАО «АВТОТРАНС». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на автотранспорте обусловливает высокие требования к работникам организации. Сознание значимости выполняемой работы поднимает авторитет Компании не только в глазах самих работников, но и ее клиентов.

Говоря о разработке и внедрении нового стиля управления, корпоративной культуры, не стоит полагаться на быструю адаптацию. К тому же, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать. Например, если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Двойственный подход в управлении дает возможность сотрудникам предполагать несущественность проводимых реформ, и «работа по старинке» останется нормой.

Одним словом, Компания ПАО «АВТОТРАНС» осознает значимость проводимых реформ в сфере внутри организационной среды. Постановка целей и
стратегических задач неразрывно связана с преобразованием стиля управления, корпоративной культуры и мышления работника для работы в новых условиях.

Методика Лайкерта-Вернера была использована нами для анализа и
оценки стиля трёх конкретных руководителей - назовём их условно Ивановым, Петровым и Сидоровым. Оценивала руководителей рабочая группа, составленная нами из 10 их подчинённых, относящихся к категории специалистов, в возрасте от 30 до 40 лет разного пола. Им была предложено оценить ситуацию, взятую из практики:

Ваш руководитель дал Вам задание и указал сроки выполнения - 2 дня. В связи с большим объемом работы он указывает на необходимость поторопиться с выполнением. В процессе работы Вы понимаете, что для выполнения нужны данные от смежного предприятия, с которым Ваш отдел не в самых лучших отношениях. Соответственно, закончить работу без помощи вышестоящего руководителя в указанные сроки вы не в состоянии. Вы обращаетесь к своему начальнику отдела за помощью.

Руководитель Иванов: Слушает Вас, просит написать официальное письмо начальнику смежного предприятия, ставит свою подпись и предоставляет Вам самому заниматься дальнейшим продвижением данного письмо и сбором информации. Указывает, что срыв данной работы недопустим. И Вас просит больше его не беспокоить.

Руководитель Петров: Не дослушав до конца, говорит, что «работа
поручена Вам, а значит, Вы несете личную ответственность за невыполнение.
Сами пеняйте на себя, если Вы нерасторопны».

Руководитель Сидоров: Выслушал Вас, заметил, что у него также имеется много срочной работы, однако, пытается решить проблему, лично пообщавшись с начальником смежного предприятия. Заручившись поддержкой своего коллеги по поводу беспрепятственного получения информации, он предоставляет дальнейшее выполнение работы Вам. Данные анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3

Расчет коэффициента Лайкерта

Руководители

Иванов

Петров

Сидоров

Подчиненные

1

a1

2

a2

3

a3

Работник 1

1

1

0

2

1,5

1

Работник 2

1

1

0

3

1

1

Работник 3

0

1

0

2

1

1

Работник 4

0

1

0

2

1,5

1

Работник 5

0

0

0

3

1,5

1

Работник 6

0

1

0

3

1,5

1

Работник 7

1

0

0

3

1

1

Работник 8

1

1

0

3

1

Работник 9

1

1

0

3

1

1

Работник 10

1

1

0

3

1

1

Сумма

6

8

0

27

12

8

Итого:

ЛАК = 0,75

ЛАК = 0

ЛАК = 1,33

Сравнивая коэффициент Лайкерта, в первом случае (ЛАК = 0,75) подчиненные отмечают излишний бюрократизм в подходе к проблеме («напишите письмо»), однако уже сама готовность выслушать (хотя бы и неискреннее, преследующее цель создать видимость участия) для многих является положительном фактором.

Второй вариант (ЛАК = 0) оценен на очень низком уровне, так как
руководитель Петров не дал объяснить, в чем проблема, снял с себя всякую
ответственность и выказал абсолютную безграмотность в сфере межличностных коммуникаций. Все опрашиваемые отметили агрессивное поведение
руководителя, и то, что его замечание по поводу низкой квалифицированности подчиненного лишь нагнетает обстановку. Такой руководитель внушает
работнику страх и тревогу за свое рабочее место. В отличие от руководителя
Петрова, Сидоров хотя и проявил раздражение во время беседы, но выслушал и попытался урегулировать проблему. Позвонив руководителю смежного подразделения, часть ответственности он взял на себя, тем самым дав понять, что в критической ситуации работник может рассчитывать на его поддержку.

2.2. Оценка взаимоотношений руководителей и подчиненных

Для того, чтобы дать общую оценку стиля управления, применяемого в компании, проведен опрос «Руководитель и подчиненный». На основании опроса были выделены несколько характерных черт руководителей. На одном из собраний бывшему начальнику Иркутского отделения Семенову А. В. быт задан вопрос относительно того, как он оценивает стиль управления и организацию на автотранспорте, на что он ответил: «Административно-командная система управления». При этом стоит сделать акцент на то, что процесс реформирования уже начался и, следовательно, был взят курс на новые методы управления.

В опросе для подчинённых были предложены следующие вопросы:

1. Что в первую очередь влияет на степень Вашей удовлетворенности
работой?

2. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе?

3. Бывают ли у Вас конфликты с руководством?

4. Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина
конфликта?

5. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Оцените непосредственно своего руководителя.

6. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для Вас:

7. В какой форме Вам дает задание руководитель.

8. Выберите способ воздействия, которое чаше всего применяет Ваш
непосредственный руководитель в процессе работы.

Итоги оказались следующими: большинство работников (70%) отмечают размер заработной платы, далее следует отношение руководства (13%), лишь для 3% важно содержание труда, интерес к работе. Одной из наиболее важных причин конфликта стало некорректное поведение руководителя (34%), равнодушие к проблемам работника (16%) и плохая организация труда (16%). Все работники считают наказания ненужными, так как они приводят лишь к озлоблению и к потере интереса к своей работе. «Если постоянно бить по рукам, то руки начинают дрожать» - вот основной тезис работников. В 50 случаях из 100 работники получают задание в приказном порядке, при этом основной способ воздействия — это требование. Следует отметить категорию выборки «Место работы», в нашем случае 43% опрашиваемых работают в такой структуре как Дирекция управления движениям (ДУД) с очень специфичным менеджментом управления военного образца. Соответственно, и стиль управления 18 человек отметили как эксплуататорско-авторитарный. Интересен тот факт, что в смежной структуре «Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания» (ДЦФТО) стиль управления оценивается на порядок выше (таблица 4).

Таблица 4

Таблица сопряженности «Стиль управления

в Вашем коллективе»

Место работы

Стиль управления в
Вашем коллективе

Стили управления

ДЦФТО

ДУД

Грузовая и коммерческая работа

Итого

Эксплуататорско-авторитарный

0

18

2

20

Благосклонно-авторитарный

б

3

8

17

Консультативно-демократический

8

0

2

10

Основанный на участии

3

0

0

3

Итого

17

21

12

50

Анализируя вопрос о том, какой руководитель требуется в данный момент для производства, мнения разделились поровну: одна половина опрошенных считает, что в данный момент необходим руководитель-лидер (человек, на которого можно равняться и подражать), а другая половина ратует за
руководителя-плановика (так как умение грамотно спланировать работу - первоочередная задача руководителя).

В xoдe пpoвeдeннoгo нами исследования pабoчим, инжeнepнo-тexничecким pабoтникам и pабoтникам аппаpата yпpавлeния были заданы вoпpocы, напpавлeнныe на выявлeниe cтeпeни влияния cтилeй руководства на вoзникнoвeниe кoнфликтoв (cм. табл. 5).

Таблица 5

Oцeнка cтeпeни влияния cтилeй лидepcтва на вoзникнoвeниe кoнфликтныx cитyаций

Cтили лидepcтва

Катeгopии пepcoнала

Pабoтники аппаpата yпpавлeния

cпeциалиcты

Pабoчиe

Pанг cтeпeни влияния (max )

Автopитаpный

1

3

3

Дeмoкpатичecкий

2

1

2

Либepальный

3

2

1

Наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства (2,3), далee либepальный (2) и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий (1,6). Автopитаpный cтиль пpeдпoлагаeт oбладаниe дocтатoчнoй влаcтью, чтoбы навязывать cвoю вoлю иcпoлнитeлям, а пpинyждeниe вceгда oпаcнo вoзникнoвeниeм нeдoвoльcтва. Автoкpат намepeннo апeллиpyeт к пoтpeбнocтям бoлee низкoгo ypoвня cвoиx пoдчинeнныx иcxoдя из пpeдпoлoжeния, чтo этo тoт cамый ypoвeнь, на кoтopoм oни oпepиpyют, нo люди наибoлee ocтpo peагиpyют на нeyдoвлeтвopeннocть в такoгo poда пoтpeбнocтяx, пoэтoмy мы дeлаeм вывoд, чтo автopитаpный cтиль являeтcя пoтeнциальнo oдним из наибoлee кoнфликтныx вcлeдcтвиe cдepживания индивидyальныx инициатив. Pyкoвoдитeль, иcпoльзyющий пpeимyщecтвeннo дeмoкpатичecкий cтиль, cтpeмитcя peшать вoпpocы кoллeгиальнo, инфopмиpoвать пoдчинeнныx o пoлoжeнии дeл, пpавильнo peагиpoвать на кpитикy. В oбщeнии c пoдчинeнными вeжлив и дoбpoжeлатeлeн, наxoдитcя в пocтoяннoм кoнтактe, чаcть yпpавлeнчecкиx фyнкций дeлeгиpyeт дpyгим cпeциалиcтам, дoвepяeт пoдчинeнным. В cитyации дeмoкpатичecкoгo стиля руководства вoзмoжнo пoявлeниe кoнфликтoв на пoчвe кpизиcа дoвepия и нeoбxoдимocти бoльшoгo кoличecтва вpeмeни на пpинятиe peшeний. Pyкoвoдитeль c либepальным cтилeм pyкoвoдcтва пpактичecки нe вмeшиваeтcя в дeятeльнocть кoллeктива, а pабoтникам пpeдocтавлeна пoлная cамocтoятeльнocть, вoзмoжнocть индивидyальнoгo и кoллeктивнoгo твopчecтва. В даннoм cлyчаe напpяжeннocть мoжeт вoзникнyть в cлyчаe, ecли гpyппа тepяeт напpавлeниe движeния и yмeньшаeт cкopocть бeз вмeшатeльcтва руководителя.

В oтнoшeнии cтилeй руководства, opиeнтиpoванныx на чeлoвeка или задачy, в peзyльтатe пpoвeдeннoгo мoнитopинга были cдeланы cлeдyющиe вывoды: 70% oпpoшeнныx pecпoндeнтoв yтвepждают, чтo кoнфликты вoзникают пpeимyщecтвeннo из-за чpeзмepнoй opиeнтации руководителя на задачи, в тo вpeмя, как oтнoшeниям внyтpи гpyппы нe yдeляeтcя дoлжнoгo внимания. Этo пoдтвepждаeт, чтo вeктop opиeнтации динамичeн и мeняeт напpавлeниe в завиcимocти oт cитyации в гpyппe: в cитyацияx, oчeнь благoпpиятныx или нeблагoпpиятныx для гpyппы, руководитель, opиeнтиpoванный на задачy, дoбиваeтcя бoльшиx peзyльтатoв, чeм руководитель, opиeнтиpoванный на людeй. Руководство, opиeнтиpoваннoe на людeй, наибoлee пpиeмлeмo в yмepeннo благoпpиятныx cитyацияx. Нo бoлee эффeктивныe pyкoвoдитeли opиeнтиpoваны, пpeждe вceгo, на pабoтy c чeлoвeкoм, нeжeли на peзyльтат. Для пoдтвepждeния этoгo вывoда пpoвeдeнo иccлeдoваниe, имeвшee цeлью выявлeниe oбщeгo cтиля руководства, cyщecтвyющeгo на мoмeнт пpoвeдeния мoнитopинга и жeлаeмoгo (cм. табл. 6).

Таблица 6

Oбщий cтиль лидepcтва в ПАO «АВТОТРАНС»

На данный мoмeнт

Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии пpeдcтавляeт coбoй пpимep мoнитopинга, cтpeмлeния пoмoчь или наyчить

5

Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм пpeдпpиниматeльcтва, нoватopcтва и cклoннocти к pиcкy

15

Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты

50

Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии являeт coбoй пpимep кoopдинации, чeткoй пpeдпpиятия или плавнoгo вeдeния дeл в pycлe peнтабeльнocти

30

Вceгo

100

Жeлатeльнo

Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты

10

Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии являeт coбoй пpимep кoopдинации, чeткoй пpeдпpиятия или плавнoгo вeдeния дeл в pycлe peнтабeльнocти

20

Oбщий cтиль руководства на пpeдпpиятии - cтpeмлeниe пoмoчь или наyчить

40

Oбщий стиль руководства на пpeдпpиятии cлyжит пpимepoм пpeдпpиниматeльcтва, нoватopcтва и cклoннocти к pиcкy

30

Вceгo

100

Вывод

В ПАО «АВТОТРАНС» сyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники. Так наибoлee пpeдпoчтитeльным cтилeм руководства являeтcя cтpeмлeния пoмoчь или наyчить (40% oпpoшeнныx), в тo вpeмя как peальнo пpeoбладаeт cтиль руководства, являющийcя пpимepoм дeлoвитocти, агpeccивнocти, opиeнтации на peзyльтаты (50%). Выявлeнная закoнoмepнocть oбъяcняeтcя oбъeктивными пpичинами, в ocнoвe кoтopыx имeющийcя на данный мoмeнт в Poccии ypoвeнь pазвития opганизациoннoгo мeнeджмeнта и oбщeэкoнoмичecкая cитyация.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ПАО «АВТОТРАНС»

Для формирования и развития эффективного стиля управления и лидерства в компании «АВТОТРАНС» разработаны следующие рекомендации:

1. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

2. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления.

3. При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер – последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет пять ступеней обучения последователей:

1. скажите,

2. покажите,

3. дайте попробовать выполнить самим,

4. наблюдайте за выполнением,

5. похвалите за успехи или скорректируйте действия.

При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

4. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

Для развития стиля руководства необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа – это условия, способствующие организационному обучению. Однако, самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития стиля руководства. Необходимы условия для организационного развития.

Под организационным развитием понимают совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «АВТОТРАНС» относят следующие:

  • развитая организационная культура;
  • открытость коммуникации;
  • доступность высшего руководства для руководителей подразделений;
  • разрешение конфликтов по принципу «выигрыш – выигрыш»;
  • самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

В целях развития стиля руководства в компании «АВТОТРАНС» предлагается внедрение концептуальной модели компетенций, которая представлена на рисунке 1.

Центром, ядром этой концептуальной модели является профессионализм, основанный на знании теории и практики управления, а также специфики сферы туризма. В модели показано, что ключевыми факторами, оказывающими существенное воздействие на поведение менеджера, являются мотивационные предпосылки, как то: причастность к собственности организации; предпринимательские аспекты; высокая мотивация, вытекающая из потребностей высшего уровня. Данная концептуальная модель предполагает результативное функционирование менеджера только на основе системности и ситуационности.

Профессионализм,

основанный на знании науки управления и

специфики сферы

ж/д перевозок

Предпринимательские свойства

Умение работать

в команде

Знание коммерции

Оперативное

управление

Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление

Управление

изменениями

Предпринимательский подход

Ориентация на

результат

Стиль руководства

Компетенции

Личные качества

Развитие

Стиль руководства

Системность и ситуационность

Потребности высшего уровня

Участие в прибыли предприятия

Эффективная

коммуникация

Принципиальность

и надежность

Мотивационные предпосылки

Рисунок 1 - Концептуальная модель компетенций менеджера

Можно выделить следующие наиболее важные компетенции менеджера:

  1. Стиль руководства. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде. Умеет выбрать стиль руководства, адекватный ситуации. Уметь вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении. Менеджер умеет мотивировать, увязывая воедино цели предприятия и индивидуальные потребности сотрудников.
  2. Эффективная коммуникация. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми. Понимает мотивы и стили поведения людей. Умеет донести до других свое мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их, готовность действовать.
  3. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды. Стремится вносить вклад в общее дело, готов поступиться собственными интересами для достижения общей цели команды.

4) Знание коммерции. Менеджер имеет целостное представление о коммерции, понимание основных функций, процессов и их взаимосвязи, владеет соответствующей терминологией. Знает существующие тенденции сферы туризма и осведомлен о действиях конкурентов. Менеджер является экспертом в своей области специализации. Демонстрирует необходимый уровень и постоянно поддерживает и развивает свою профессиональную компетентность.

5) Оперативное управление. Менеджер способен эффективно устанавливать по соответствующей задаче способы ее решения, необходимые ресурсы и сроки для того, чтобы была достигнута общая цель. Менеджер своевременно и эффективно решает проблемы: находит их объективные причины, выявляет закономерности, анализирует и проверяет альтернативы.

6) Интеллектуальный потенциал и стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего.

7) Управление изменениями. Менеджер способен сохранять эффективность при изменении условий: быстро адаптироваться к происходящим изменениям, менять подходы к работе с коллегами в соответствии с переменами внутри и вне организации. Сам инициирует изменения, транслирует в организации необходимость изменений. Менеджер умеет анализировать и аккумулировать полученный опыт.

8) Принципиальность и надежность. Менеджер всегда выполняет взятые на себя обязательства. Работает в соответствии с правилами и процедурами. Работает на предприятие. Действия менеджера основаны на объективном анализе ситуации и на собственных убеждениях, а не на желании понравиться другим. Для пользы дела может поставить под сомнение общее мнение

9) Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего. Не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Для менеджера работа важна для самореализации. Обладает выраженной потребностью в достижениях и инициативностью. Всегда находится в центре событий.

10) Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса оказания услуг в целях повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения его доходов.

В настоящее время в компании «АВТОТРАНС» отсутствует прозрачная система оценки деятельности менеджеров. Данный факт приводит к непониманию менеджерами своих задач и путей своего совершенствования. Тем самым снижаются мотивация и результаты работы. В связи с этим предлагается структурированная схема оценки работы менеджеров, как по каждому из осуществляемых ими направлений деятельности, так и по результатам его годовой аттестации.

Требования к должности. В компании «АВТОТРАНС» итоговой оценкой каждого сотрудника является ежегодная аттестация. Рекомендуется в начале финансового года каждому менеджеру совместно с представителем руководства компании составлять бизнес-план на предстоящий год, с указанием качеств и способностей, которые необходимо развить в предстоящем году. Требования для каждого элемента развития могут быть сгруппированы в четыре группы: компетенция, лидерство, личные качества и развитие. Более подробно данные требования представлены в концептуальной модели компетенций менеджера (см. рисунок 2).

Задачи по направлениям

Формирование мнения о менеджере

Самооценка

Оценка рядовых работников

Отзыв менеджеров

Оценка

руководства

Отзыв клиентов

Компетенции

Лидерство

Личные качества

Развитие

Рисунок 2 - Схема оценивания менеджера

Формирование мнения о менеджере. Целью оцениваемого менеджера являются развитие умений и навыков, проявление своих сильных и исправление слабых сторон. Здесь оцениваются следующие способности:

  • профессиональные. Соответствие занимаемой должности по уровню знаний в сфере деятельности, финансов, налогового и гражданского законодательства;
  • лидерские. В каждом менеджере необходимо развивать лидерские качества;
  • коммуникативные. Способность ориентироваться в различных ситуациях общения;
  • эффективный коучинг. Данное качество является зачастую совокупностью вышесказанных способностей и выражается в умении эффективно и качественно разъяснить возникающие вопросы и направить в нужном направлении развития подчиненных.

По результатам работы за год менеджер пишет отчет о своих результатах (самооценка), где описывает свои успехи и приводит примеры (доказательства) того, что он выполнил поставленные перед ним задачи. Также менеджер описывает области, которые ему следует развить.

Далее руководитель (представитель руководства компании) проверки на основе своих впечатлениях о менеджере и его собственной самооценки выносит свою мотивированную оценку. Также для вынесения итоговой оценки принимаются во внимание отзыв от нижестоящих, линейных сотрудников. Это может быть отзыв в стандартной форме с оценкой определенных качеств и общей оценкой на предмет: способностей, нуждающихся в развитии, положительных действий.

Годовая оценка. Ежегодно подведением итогов работы за год является проведение годовой оценки (аттестации). На основе бизнес-плана и выделенных задач на год, каждый менеджер заполняет годовую самооценку в аналогичном порядке, как и для оценки по проекту. Далее представитель руководства компании пишет свой отзыв, характеризующую деятельность оцениваемого сотрудника за год по задачам на год.

Представленная методика оценки позволит своевременно выявить проблемы развития лидерских качеств менеджера и разработать корректирующие действия.

Вывод

Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «АВТОТРАНС» позволила сделать следующие выводы:

1) организационная среда в различных подразделениях ПАО «АВТОТРАНС» неодинаковы, что накладывает определенные ограничения на применение демократического или либерального стиля управления, так как их использование может снизить уровень обеспечения безопасности движения поездов;

2) стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой, основные положения которой определены в Кодексе деловой этики ПАО «АВТОТРАНС». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на автотранспорте обусловливает высокие требования к работникам организации;

3) различия в стилях управления по структурным подразделениям ПАО «АВТОТРАНС» подтверждено опросом персонала. Так, в ДУД преобладает эксплуататорско-авторитарный стиль управления; в ДЦФТО – консультативно-демократический; в службах грузовой и коммерческой работы - благосклонно-авторитарный;

4) наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства, далee либepальный и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий;

5) cyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники.

В целях совершенствования стиля руководства в компании разработаны следующие рекомендации:

1) Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей;

2) Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления;

3) При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

4) Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Заключение

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.

Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.

Оценка стиля управления, применяемого в ПАО «АВТОТРАНС» позволила сделать следующие выводы:

1) организационная среда в различных подразделениях ПАО «АВТОТРАНС» неодинаковы, что накладывает определенные ограничения на применение демократического или либерального стиля управления, так как их использование может снизить уровень обеспечения безопасности движения поездов;

2) стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой, основные положения которой определены в Кодексе деловой этики ПАО «АВТОТРАНС». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на автотранспорте обусловливает высокие требования к работающим в организации;

3) различия в стилях управления по структурным подразделениям ПАО «АВТОТРАНС» подтверждено опросом персонала. Так, в ДУД преобладает эксплуататорско-авторитарный стиль управления; в ДЦФТО – консультативно-демократический; в службах грузовой и коммерческой работы - благосклонно-авторитарный;

4) наибoльшee влияниe на вoзникнoвeниe кoнфликтoв oказываeт автopитаpный cтиль руководства, далee либepальный и в мeньшeй cтeпeни дeмoкpатичecкий;

5) cyщecтвyeт явнoe пpoтивopeчиe мeждy cтилями руководства, пpeoбладающими на пpeдпpиятии на данный мoмeнт, и cтилями, кoтopыe xoтeли бы видeть pабoтники.

В целях совершенствования стиля руководства в компании разработаны следующие рекомендации:

1) Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых руководителей;

2) Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного стиля управления;

3) При анализе стиля управления использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, так как они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

4) Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта.

В качестве рекомендации по развитию стилей руководства рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Список литературы

Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012.

Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015.

Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014.

Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

  1. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

  2. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

  3. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316.

  4. Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

  5. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012. – С. 194.

  6. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  7. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272.

  8. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129

  9. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

  10. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  11. Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316.

  12. Бородушко И. Б. Основы менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНД 2012. – С. 194.

  13. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  14. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  15. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  16. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 143.

  17. Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 144.

  18. Грибов В.Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. с. 142

  19. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2015 — С. 272.

  20. Первушина О.Н. Власть и лидерство в условиях неопределенности // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Психология. 2010. Т. 4. № 1. С. 102-129

  21. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.

  22. Эльмурзаева Р.А. Практические аспекты развития лидерства в организации //Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 33-35.