Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиля управления)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования.

Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.

По этой причине необходимо регулярно проводить стратегический анализ различных аспектов деятельности организации, используя для этого инструментарий стратегического менеджмента. И выявляя подобные проблемы, при их наличии устранять их на самых ранних стадиях возникновения.

И то, насколько эффективно и своевременно будет проводится данный анализ практически полностью зависит от руководителя организации, по причине чего очень важен его стиль управления. Непосредственное влияние оказывает его стиль управления и на эффективность работы персонала организации. А в рамках современной парадигмы управления человеческий ресурс позиционируется в качестве важнейшего ресурса организации, так как его потенциал не исследован до конца и таит в себе скрытые возможности повышения эффективности функционирования организации. Он является источником создания стратегических конкурентных преимуществ организации.

Целью представленной курсовой работы является определение стратегических проблем организации и разработка путей их решения.

Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.

1. Рассмотреть понятия стиля управления.
2. Изучить сущность и содержание разных стилей управления.
3. Произвести обзор особенностей российской модели управления.
4. Привести характеристику исследуемой организации.
5. Проанализировать состояние внешней и внутренней среды организации.
6. Проанализировать уровень системы управления в организации.
7. Выявить на основе проведённого анализа основные проблемы организации.
8. Выявить направления повышения уровня конкурентоспособности организации.
9. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления организации.

Объект исследования в представленной курсовой работе – ООО «Фаворит», предметом исследования является выбор стиля управления.

Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, источники Internet.

В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение, список использованных источников и приложение. Основная часть включает три главы: теоретическую, аналитическую и конструктивную.

Представленная курсовая работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

1. Теоретические основы стиля руководства

1.1. Понятие стиля управления

Стиль управления, использующийся руководителем, прямо влияет на эффективность их работы, социально-психологический климат в коллективе, уровень корпоративной культуры ми т.д. Именно поэтому в целях обеспечения максимальной производительности труда работников в организации, необходимо иметь полное представление о различных стилях управления [10, c. 128].

Прежде всего, рассмотрим различные дефиниции понятия «стиль» с точки зрения различных информационных источников и авторов.

Понятие «стиль» имеет греческие корни, изначально под ним понимался стержень, предназначенный для письма по восковой доске. Далее это слово трактовалось как «почерк».

Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив [4, c. 319].

Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности [15, c. 194].

Мескон, один из популярнейших авторов книг по менеджменту дал следующее определение стиля: «Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации» [11, c.185].

Современные исследования изобилуют определениями стиля руководства. В качестве общей их черты можно выделить трактовку стиля как метода оказания влияния представителя руководящего состава на подчиненных ему сотрудников.

Стиль руководства позиционируется как неотъемлемый элемент любого аппарата управления. Использовать данную дефиницию целесообразно в первую очередь относительно личности руководителя [1, c. 163].

В данном случае индивидуальный стиль управления рассматривается в качестве специфической формы комбинирования производственной функции руководителя с его функцией относительно осуществления регулирования индивидуальных отношений среди представителей коллектива, находящегося у него в управлении [13, c. 97].

Таким образом, стиль руководства представляет способ воздействия руководителя на подчиненных ему сотрудников для результативной реализации возложенных на него управленческих функций.

На формирования стиля руководства влияют [5, c. 148]:

а) субъективные факторы (особенности личности управленца, методы и приемы осуществления управленческой функции);

б) объективные факторы (специфика производственной среды, особенности сферы деятельности, характерные черты коллектива);

в) тот факт, что стиль иллюстрирует отношения, которые имеют место быть между представителем управленского звена и его подчиненными ему работниками.

Сложность, а также разнообразие указанных взаимоотношений обуславливают значительное количество вариаций потенциальных стилей управления, которые можно систематизировать по ряду различных критериев.

Под стилем руководства / лидерства понимается устойчивый комплекс методов, способов путей оказания воздействия руководителя на коллектив, в котором отображаются индивидуальные особенности, как руководителя, так и обозначенного коллектива [14, c. 235].

Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается рассмотрению содержания различных стилей управления.

1.2. Содержание различных стилей управления

Выделяют три основных стиля [7, с. 264] руководства (табл. 1):

1. авторитарный (директивный, автократический);
2. демократический (коллегиальный);
3. формальный (либеральный, анархический).

Рассмотрим характерные для каждого стиля управления особенности (табл. 1).

Таблица 1 – Характеристика основных стилей руководства [9, c. 287]

Продолжение табл. 1

Можно сделать общий вывод о том, что в практике управления относительно поведения конкретного управленца фиксируется тенденция наличия определенных общих характеристика, свойственным различным стилям управления, однако преобладающее влияние всё-таки присуще только одному из них. Стиль руководства каждого представителя управленческого звена представляет способ, а также манеру поведения при принятии управленческого решения [12, c. 136].

Любой отдельно взятый стиль иллюстрирует особенности индивидуальности руководителя, его манеры взаимодействовать с окружающими. Нельзя, априори, утверждать о превосходстве одного стиля над другими, это зависит от большого числа факторов. Руководитель должен самостоятельно проводить анализ конкретной ситуации в целях выявления оптимального алгоритма действий в зависимости от ситуации.

По причине того, что решения принимают люди, их характер по большей части отражает особенности личности руководителя, который принимал участие в процессе его разработки, а также принятия. Это обуславливает необходимость параллельного изучения процесса создания решения и личностных свойств субъекта управления.

Однако обозначенное направление слабо связано с проблемой собственно разработки управленского решения, а также почти не обособлено в качестве отдельного предмета изучения. Гораздо тщательней изучены такие аспекты как корреляция результативности процесса управления от личностных свойств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Естественно, существуют значительные доводы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов обозначенных исследований и при анализе процесса принятия управленческого решения [2, c. 193].

Анализ ранее представленной информации проиллюстрировал, что значительным аспектом процесса разработки и принятия управленческого решения позиционируется проблема взаимозависимости стиля управления с данным процессом.

В заключение хотелось бы охарактеризовать авторскую позицию относительно вопроса предпочтительности стиля управления.

Во-первых, предпочтение определенного стиля руководства можно проверить только в реальной ситуации.

Во-вторых, как кажется, выбор стиля управления во многом будет зависеть именно от поведения того или иного работника.

И, в-третьих, логично предположить, что наиболее рационально использование ситуационного подхода, то есть применение комбинации различных стилей управления в целях достижения максимальной эффективности.

Именно поэтому сложно вообще говорить о совершенствовании стиля управлении как такового: ведь нет «плохого» или «хорошего» управления, каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, а потому хорош ситуационный подход к выбору того или иного стиля управления.

В следующем параграфе представленной курсовой работы произведем обзор особенностей процесса целеполагания в организации.

1.3. Особенности российской модели управления

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней административно-командной системы, и. И это вполне естественно.

Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, созданы были на основе прежних советских предприятий, многие ключе­вые посты в них заняли менеджеры, воспитанные в советское время. Вместе с тем организации – хозяйствующие субъекты уже несколько десятилетий функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некото­рые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных от­ношений.

Существенное влияние на формирование российского ме­неджмента оказали и продолжают оказывать следующие соци­ально-экономические факторы [8, c. 150]:

1) экономическая нестабильность в стране: повышающийся уровень инфляции и безработицы, связанные с мировым экономическим кризисом;

2) ресурсно-сырьевая направленность экономики и зависимость государственного бюджета от конъюнктуры рынка (нефтедолларов);

3) неразвитость рыночных институтов: собственности, отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды;

4) несовершенная и нестабильная законодательная и нор­мативная база функционирования хозяйствующих субъектов;

5) низкий уровень демократизации общества, неразвитость демократических институтов;

6) высокий уровень криминализации экономики и преступности, коррумпированность власти;

7) сложная система и высокий уровень налогообложения хозяйствующих субъектов;

8) общее технологическое отставание, неразвитость инновационной среды;

9) деградация производственного, научно-технического и кадрового потенциала;

10) низкий средний уровень оплаты труда работников и, как следствие, благосостояния российских граждан и платежеспособности населения;

11) значительная поляризация уровней доходов разных категорий и групп населения;

12) неблагоприятная демографическая ситуация;

13) низкий уровень индекса развития че­ловеческого потенциала (ИРЧП) в России;

14) низкая производительность труда, экономическая эффективность деятельности мно­гих организаций и российской экономики в целом;

15) низкие качество и конкурентоспособность отечествен­ных товаров и услуг;

16) невысокий профессиональный уровень работников органов государственного управления всех уровней и местного самоуправления;

17) наличие значительных диспропорций в уровнях разви­тия регионов и муниципальных образований.

Вместе с тем в последние годы наблюдаются и некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, в частности, ускоренные темпы формирования рыночных отношений при наличии многообразия форм собственности, рост ВНП, повышение уровня дохода населения, становление предприниматель­ского класса, развитие предпринимательской инициативы, реализация государством социальных программ.

Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента [3, c. 284]:

1) модель «здравого смысла», наблюдаемая во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

2) модель «западной культуры» представлена западными организациями, работающими на российском рынке;

3) модель «традиционных (советских) методов управления».

Основными особенно­стями российской модели управления являются [9, c. 218]:

1) низкий профессиональный уровень менеджмента организаций, отсутствие профессиональной квалификации в области экономики и управления: незнание и игнорирование современных тенденций в технологии в управлении: стратегического и инновационного менеджмента, маркетинговой концепции бизнеса, управления человеческими ресурсами, организационной культуры, управления качеством и т.д.

2) отсутствие системы целеполагания, технологии постановки и достижения целей в управлении предприятием;

3) преобладающий авторитарный стиль руководства и централизация власти (в системе государственного управления, в организациях), низкий уровень делегирования полномочий, привлечения сотрудников к управлению предприятием;

4) высокая дистанция власти, подразумевающая наличие привилегий у высшего руководства;

5) технократический подход к реше­нию хозяйственных задач, игнорирование человеческого фактора, неуважение к человеку, низкая оценка труда, неумение эффективно мотивировать персонал;

6) преобладание производственной концепции управления предприятием, обусловленное игнорированием учета рыночных потребностей и конкуренции;

7) утилитарный подход к социальной ответственности, правовой и этический нигилизм, несоблюдение законодательства, игнорирование правил деловой этики, нарушение договоренности, жесткий силовой подход в ведении переговоров;

8) ориентация на краткосрочный результат: максимальную прибыль, отсутствие долгосрочной концепции ведения бизнеса;

9) неэффективное использование ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, пространства и времени); экономическая эффективность деятельности организации, производительность труда не являются пока объектами управления;

10) группизм, местничество и клановость в подборе кадров, отсутствие объективной системы оценки персонала в целях продвижения и вознаграждения персонала;

11) низкая культура самоорганизации, самоменеджмента (управления временем, расстановки приоритетов, целеполагания).

Вместе с тем имеется ряд положительных особенностей российской модели управления [6, c. 23]:

1) высокий уровень адаптации менеджеров к меняющимся условиям, творческий, ситуативный подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем;

2) отрицание монокультурных моделей менеджмента;

3) ориентация на гармонизацию отношений, общинный, коллективистский образ жизни и деятельности с одной стороны и вместе с тем распространение принципа индивидуализма в экономическом поведении россиян (стремление к индивидуальному результату, ориентация на успешных людей, ярких личностей, индивидуальная оценка персонала, уход от политики и местничества в подборе персонала);

4) стремление к инновациям, поиск новых путей для достижения целей;

5) стойкость, выносливость, авральная работоспособность (в короткий период на пределе сил);

6) прогрессирующая профессионализация менеджмента, стремление к получению новых знаний и компетенций в области менеджмента.

Несмотря на преобладание негативных черт в модели российского управления, следует отметить, что данная модель находится на стадии формирования, и траектория развития российского менеджмента в большей степени зависит от характера развития макро-факторов: политического, экономического, социально-культурного.

Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления – это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».

В следующем разделе представленной работы проведем анализ системы управления ООО «Фаворит»

2. Оценка уровня развития системы управления в ООО «Фаворит»

2.1. Характеристика и основные показатели деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).

Несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.

Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми

Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.

Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).

Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 2).

Таблица 2

Штат работников ООО «Фаворит»

№	Должность	Количество, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4
1	Генеральный директор	1	5,26
2	Начальник цеха	1	5,26
3	Бухгалтер	1	5,26
4	Маркетолог	1	5,26
5	Кладовщик	1	5,26
6	Водитель	1	5,26
7	Работник цеха	10	52,63
8	Цеховой грузчик	1	5,26
9	Грузчик на выезд	1	52,63
10	Уборщица	1	5,26
Итого		19	100,00

Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 2).

Рис. 5. Организационная структура ООО «Фаворит»

Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.

Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:

1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;

2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.

Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.

Сформулируем миссию ООО «Фаворит».

Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».

Миссия в широком смысле слова.

Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 3).

Таблица 3

Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»

Содержание

Наименование
Сбыт	Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
Персонал	Считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг	проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.

Окончание таблицы 3

Финансы	обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Производства	Рост объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.

Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия (рис. 6).

Рис. 6. «Дерево целей» ООО «Фаворит»

Следующим шагом проанализируем

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Для всестороннего анализа деятельности общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» и выявления наиболее полного перечня проблем данного предприятия предпримем следующие шаги:

1. Проведем анализ внешней среды организации с помощью «5 сил конкуренции Портера» и PEST-анализа.
2. Проведем анализ внутренней среды организации с помощью ситуационного SWOT-анализа и SNW-анализа.

Влияние факторов внешней среды прямого воздействия проанализируем с помощью «5 сил конкуренции» Портера (табл. 4).

Таблица 4

Модель «5 сил конкуренции Портера»

Конкурентные силы	Содержание сил	Влияние
Потребители	- частные лица - юридические лица	- более дешевая, чем у конкурентов продукция - бесплатная доставка и установка окон -возможность непрерывного сотрудничества с предприятием на льготных условиях - задержки поставок, неполная комплектация заказов
Прямые конкуренты	а) «Новолит» б) БФК	Сильные стороны: - более развитые дилерские сети - высокое качество обслуживания - развитая инфраструктура - устоявшийся имидж - владение большей долей рынка Слабые стороны: - более высокие цены на продукцию
Поставщики	- услуги связи - э/энергия - охрана - обеспечение поставки материалов - аренда	- постоянный рост тарифов на э/энергию - угроза задержки/срыва поставок - возможное повышение арендной платы
Угроза появления новых конкурентов	Новые организации, занимающиеся производством и сбытом аналогичной продукции	Данные организации могут предложить более выгодные условия приобретения продукции (гибкая ценовая политика, возможность взятия кредита, расширение спектра сопутствующих услуг ), то есть произойдет эскалация конкурентной борьбы за долю рынка пластиковых окон
Заменители услуг	- продажа продукции конкурентов - производители деревянных окон	Преимущества: устоявшийся имидж конкурентов, более высокая экологичность деревянных окон Недостатки: высокая стоимость продукции, более высокий износ деревянных окон

Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия нам кажется целесообразно проанализировать с помощью PEST-анализа (табл. 5).

Таблица 5

PEST-анализ внешней среды организации

Политика		Экономика
Несовершенство налогового законодательства Изменение трудового законодательства		Снижение объемов иностранных инвестиций Высокий уровень рыночного риска
Высокий статус государственных предприятий Отрицательное влияние политической неопределенности на инвестиционную активность Регуляция занятости населения Отсутствие полной стабильности и предсказуемости политического климата в стране Отношения с городскими властями	Рост безработицы Дестабилизация рыночной ситуации Падение курса рубля по отношению к доллару и евро Увеличение числа конкурентов Повышение цен в сфере производства пластиковых окон Колебания темпов инфляции Рост основных внешних издержек 10. Экономический рост региона
Социум	Технология
Предельная склонность населения к сбережениям Повышенная разборчивость потребителей Ассиметричность информации о рынке пластиковых окон Новосибирска Сильное воздействие рекламы на потребителя Сложившееся у потребителя мнение о конкурентах Низкий уровень дохода у значительной части населения Изменение уровня, стиля жизни Экологический фактор	Разработка системы круглосуточного производства продукции разработка новых автоматизированных линий производства данной продукции разработка универсальных технологических линий производства данных видов продукции развитие информационных систем управления

Представим матрицу SWOT-анализа (табл. 6).

Таблица 6

Ситуационный SWOT -анализ среды организации

Возможности	Сильные стороны
Внедрение новых технологий производства Расширение рынков сбыта в РФ Переезд офиса и производственных цехов в центр города Открытие других собственных производственных отделов Поиск новых поставщиков рабочих материалов (возможно, их производителей) Освоение новых видов продукции	Комплексное обслуживание клиентов Качество продукции (использование высококачественных материалов) Стабильная клиентская база Известность Низкая себестоимость товаров собственного производства Закрепление заказчика за отдельным менеджером Широкий ассортимент одного наименования продукции

Окончание таблицы 6

Угрозы	Слабые стороны
Изменение законодательства РФ Появление новых конкурентов Нестабильность экономики России Повышение цен и дефицит материалов для производства пластиковых окон Переход клиента к фирме-конкуренту, Падение некоторых видов рекламного обслуживания Задержка заказа из-за срывов поставщиков	Отсутствие мощной саморекламы Низкая покупательная способность Устаревшее оборудование Текучесть кадров Слабо расставлены приоритеты по заказам в зависимости от их срочности Сезонность Перенасыщение рынка продукции Нет собственной курьерской службы Несовершенство оргструктуры

Проведём SNW-анализ внутренней среды (табл. 7).

Таблица 7

SNW-анализ внутренней среды

№	Наименование стратегической позиции	Оценка позиций
		S	N	W
1	Уровень стратегического менеджмента в организации	х
2	Стратегия развития отдельных направлений в отрасли		х
3	Соответствующее стратегическое развитие организации		х
4	Общие финансовые положения		х
5	Конкурентоспособность услуг в целом		х
6	Структура затрат в целом		х
7	Уровень использования информационных технологий		х
8	Способность к реализации на рынке новых услуг		х
9	Способность к лидерству первого лица		х
10	Способность менеджеров к лидерству		х
11	Качество МТБ			х
12	Профессионализм ключевых специалистов		х
13	Профессионализм основного персонала		х
14	Уровень маркетинга			х
15	Уровень менеджмента			х
16	Известность товарного знака. Политика брендирования.		х
17	Репутация на рынке		х
18	Репутация как работодателя			х
19	Отношения с органами власти		х
20	Отношения с профсоюзами			х
21	Отношения с поставщиками		х
22	Корпоративная культура			х
23	Стратегические альянсы		х

На основании данных табл. 11 можно сделать вывод, что у ООО «Фаворит» большинство позиций являются нейтральными, а сильных практически нет, поэтому необходимо оптимизировать деятельности организации.

2.3. Анализ модели управления в организации

Характеризуя роль руководителя предприятия в управлении в соответствии с классификацией Минцберга, будем учитывать тот факт, что генеральный директор не является собственником предприятия, а лишь управляет им в интересах владельца.

Исследование проводится в трех направлениях:

1) межличностные роли;

2) информационные роли;

3) роли, связанные с принятием решений.

Руководитель предприятия является лидером, так как на нём лежит вся ответственность за эффективность функционирования предприятием. Однако в соответствии с приведённой организационной структурой лидером он является в отношении управления офисом. По отношению к цеху он скорее символический глава, так как здесь роль лидера принадлежит начальнику цеха.

Руководитель является приёмником информации относительно офиса и цеха и распространителем информации относительно собственника предприятия (передает информацию в соответствии с пожеланиями владельца остальным элементам организации).

Руководитель является ведущим переговоры, так как он ответственен за представительство организации. Устраняющим нарушения в данном случае является владелец фирмы. Роль распределителя ресурсов в большей степени принадлежит начальнику цеха, так как предприятие осуществляет производственную деятельность.

Определим и обоснуем стиль руководства соответственно управленческой решетке Моутон-Блейка. Вне всякого сомнения, здесь имеет место быть «авторитарное руководство».

Руководителя предприятия совершенно не волнует состояние и качество человеческого ресурса предприятия. Работники офиса набираются из числа друзей и родственников, а никак не исходя из их профессионализма. Работники цеха набираются без предоставления социальных гарантий, практически никто из них не устроен официально. Закономерностью является неправильный расчёт и задержка заработной платы работникам цеха. Совершенно не волнует текучесть кадров цеха, на период спада объёмов производства, которому присуща сезонность, практически все рабочие увольняются руководством. Руководителя предприятия совершенно не беспокоит качество процесса труда основных рабочих.

Главная цель – конечный результат, то есть максимизация прибыли без мысли о том, как эта цель будет достигнута.

Если говорить о наличие неформального лидера, то в данной организации им является бригадир основного рабочего персонала (сдельщиков). Другими словами существующий в коллективе неформальный лидер и выбирается бригадиром (должность официально нигде не зафиксирована, просто в негласном порядке данному работнику идёт фиксированная прибавка к заработной плате).

Причиной появления данного неформального лидера явилась необходимость отстаивания своих прав работниками-сдельщиками, выражения одним человеком их общего мнения, что актуально. Учитывая стиль руководства и связанные с ним особенности.

Данный неформальный лидер воздействует на руководителя предприятия через начальника цеха, которые отвечает также за остальных работников цеха. Степень влияния неформального лидера на руководство организации велика, так как при задержке заработной платы работники-сдельщики устраивают забастовку, производство останавливается, срывается график заказов. Соответственно наносится ущерб имиджу организации в глазах потребителей, происходит прекращение финансового вливания в организацию, то есть возникает задолженность поставщикам за уже отгруженные материалы и снижается степень финансовой устойчивости предприятия.

Результат:

1) потеря доверия клиентуры;

2) потеря поставщиков исходных материалов и комплектующих;

3) отток клиентуры и поставщиков к конкурентам.

Столь высокая степень воздействия неформального лидера на руководство возможна лишь «в сезон», когда много заказов. Отсутствие возможности отказа руководителем обусловлено невозможностью увольнения работников, так как они уходят сразу бригадой. К тому же каждый из них является незаменимым звеном технологического процесса, и увольнение одного из них уже приводит к замедлению, если не к остановке производственной деятельности.

Так как стиль управления руководителя организации уже кратко был проанализирован, проведём анализ стиля управления на разных уровнях организации, выделив такие субъекты управления как:

1) генеральный директор;

2) начальник цеха;

3) бригадир.

Причём следует отметить, что присвоение каждому руководителю определённого стиля руководства является приблизительным, так как выделяются основные поведенческие тенденции. Стиль управления определяется в привязке к коллективу работников цеха, так как предприятие занято производственной деятельностью, и именно от работников цеха в первую очередь зависит эффективность функционирования организации.

Как уже говорилось ранее, генеральному директору присущ такой стиль управления как «авторитарное руководство», так как он ответственен за результаты деятельности организации перед собственником и ему важен лишь размер прибыли.

Следует отметить, что при наличии недостаточно требовательного собственника стиль руководства может смениться на «страх перед бедностью», «отдых на работе». Это происходит потому, что руководителю предприятия уже не важен не только человеческий ресурс, но и процесс производства. Получая фиксированную заработную плату, руководитель не стремится к достижению максимальной эффективности производственной деятельности, следя лишь за тем, чтобы предприятие просто работало не в убыток.

Стиль руководства начальника цеха можно охарактеризовать скорее как «дом отдыха», социальное руководство.

Начальника цеха не столь занимает процесс производства, так как его заработная плата фиксирована, к тому же благодаря своей должности он имеет возможность получения «левого» дохода, сам принимая заказы частных лиц в обход высшего руководства. При этом его совершенно не беспокоит снижение доходов собственника предприятия.

Особое внимание он уделяет нуждам работников по причине того, что, во-первых, ему приходится с ними постоянно находится в контакте, и желательно формирование позитивного имиджа среди них. К тому же именно с помощью работников-сдельщиков он имеет возможность дополнительного, хотя и не слишком законного заработка.

Он старается разнообразить досуг работников, формирует систему рациональных перерывов в работе, обеспечивает нормальные условия осуществления трудовой деятельности для работников цеха.

Бригадиру присущ такой стиль управления как командный менеджмент или руководство «лицом к лицу».

Его заинтересованность в увеличении производительности труда и качества продукции обусловлена тем, что за счёт первого увеличивается его заработная плата и заработная плата его бригады, а в случае отсутствия второго (например, не замеченный вовремя брак при производстве) переделывать приходится всё его бригаде с возможностью получения штрафа.

Повышенное внимание к работникам обусловлено тем, что они в сущности его коллеги – бригадир тоже занят в процессе производства наряду с остальными рабочими, его роль бригадира проявляется в основном при контакте с вышестоящим начальством. К тому же именно они выдвинули его на роль бригадира. В данном случае велика роль неформального общения между бригадиром и членами его бригады.

Если говорить о соответствии стиля управления теориям управления человеком, то стиль управления генерального директора более соответствует теории Х, стиль управления бригадира – теории Y, а стиль управления начальника цеха представляет нечто среднее.

Генеральный директор рассматривает работников просто как одно из средств производства. Бригадиру присуще уважительное отношение к рабочим, стремление достичь максимальной эффективности производственной деятельности за счёт роста производительности труда каждого члена коллектива ООО «Фаворит» путем раскрытия его потенциала. Отношение к работникам начальника цеха нельзя оценить однозначно, так как он должен действовать и в интересах работников и в интересах работников.

Анализируя преимущества и недостатки существующего подхода к управлению человеком руководителя данного предприятия, я вижу в основном негативные стороны, так как мало положительного можно найти в подходе, игнорирующем человеческую составляющую как одной из наиболее значимой для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Нацеленность на конечный результат, без сомнения, похвальна, но нельзя не обращать внимания на персонал, тем более на работников производства, так как, в сущности, они по большей части (ин производительность труда) обеспечивают эффективность производственной деятельности.

Следующий параграф представленной работы посвящается выявлению проблем на основании проведенного стратегического анализа.

3. Направления совершенствования деятельности ООО «Фаворит»

3.1. Выявление проблем в деятельности организации

На основе проведённого анализа внешней и внутренней среды ООО «Фаворит» выделим по группам существующие проблемы.

1. Проблемы, выявленные на основании проведения SWOT-анализа.

• Угроза срыва заказов из-за возможного дефицита материалов для производства готовой продукции. Подобная ситуация возможна в период особо интенсивного спроса на пластиковые окна (например, подобная ситуация возникает поздней осенью по причине того, что строительным компаниям необходимо сдать объекты до наступления морозов и спрос на пластиковые окна иногда бывает выше предложения). Однако подобной проблемы можно избежать с помощью эффективной политики управления запасами и разветвлённой сетью поставщиков.
• Низкая покупательная способность компании «Фаворит» проявляется в том, что она часто находится в долгах перед поставщиками материалов.
• Устаревшее оборудование приводит к снижению эффективности производительности отдельных работников цеха, что ведет к снижению общей эффективности трудовой деятельности, задержки изготовления заказов, а следовательно, к потере имиджа и величины прибыли.
• Текучесть кадров работников цеха в ООО «Фаворит» приводит к тому, что постоянно приходится заниматься обучением вновь набранных работников, что тормозит процесс производства, соответственно, результатом опять же является снижение прибыли. Текучесть кадров на предприятии обусловлена, в основном, тем, что либо работника не устраивают условия труда на предприятии, либо сам работник по каким-либо причинам не устраивает бригаду, имеющую право большим числом голосов уволить работника.
• Сезонность (в зимнее и весеннее время спрос на продукцию предприятия катастрофически падает). Производство и реализация пластиковых окон является родом деятельности, который очень подвержен сезонности по причине того, что спрос на пластиковые окна на территории Сибири в зимнее время практически исчезает, что обусловлено климатическими условиями. Компании, которые успешно занимаются данным видом деятельности, за время интенсивного спроса на свою продукцию создают резерв на время данного «мертвого периода». Компания «Фаворит» не отличается результатами в данной области, по причине чего на время данного периода руководству приходится увольнять приблизительно 2/3 персонала предприятия.
• Несовершенство организационной структуры управления. О данной проблеме можно сказать лишь то, что большая часть мелких проблем общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» проистекает именно из-за неэффективного руководства предприятием.

2. Проблемы, выявленные по результатам PEST-анализа.

• Увеличение количества организаций конкурентов – в городе на настоящий момент существует не один десяток предприятий, занимающихся производством и реализацией аналогичной продукции.
• Повышение издержек производства в связи с ростом цен на материалы, требующиеся для изготовления пластиковых окон (рост цен на стеклопакеты), повышение арендной платы за помещения цеха и офиса.
• Повышенная разборчивость потребителей, сильное воздействие на них рекламы и сложившееся мнение о конкурентах кореллируются с тем, что, во-первых, ООО «Фаворит» не всегда своевременно отгружает готовую продукцию заказчикам, и это не способствует росту имиджа в глазах потребителей, которых не слишком много, так как в отличие от фирм-конкурентов у ООО «Фаворит» слабо развита реклама своего товарного знака (рекламу можно редко увидеть на маршрутных автобусах).

3. Проблемы, выявленные на основании анализа «5 сил конкуренции» Портера.

• Проблемы, связанные с потребителями (частные и юридические лица) заключаются в срывах поставок (клиенты иногда могут ждать заказа до месяца) и неполной комплектации заказов по причине отсутствия сотрудника, который бы полностью отвечал за комплектацию (результатом являются повторные поездки к заказчику, что влечет дополнительные издержки для организации и потерю репутации в глазах клиента).
• Проблемы, связанные с прямыми конкурентами проистекают из-за того, что они дольше находятся на рынке производства и реализации данной продукции, а следовательно, обладают большими производственными мощностями, развитыми дилерскими сетями, инфраструктурой, устоявшимся имиджем и стабильной клиентской базой.
• Из-за несогласованности деятельности с поставщиками профиля, стеклопакетов, фурнитуры и т.д. случаются срывы поставок материалов, что так же приводит к задержке отгрузки готовой продукции.
• Если говорить о заменителях продукции предприятия, то им являются деревянные окна различных производителей, но с данной проблемой трудно бороться, так как выбор всегда зависит от предпочтения клиента (к тому же деревянные окна дороже пластиковых и если покупатель их приобретает, то это дело его предпочтений в силу той или иной причины).

4. Проблемы, выявленные по результатам SNW-анализа.

• Если говорить об общих финансовых положениях, то здесь следует отметить, что неудовлетворительным является состояние текущего баланса – довольно велика пассивная часть из-за постоянной задолженности поставщикам материалов, необходимых для производства продукции. Также нуждается в совершенствовании уровень бухгалтерского учета – в бухгалтерии предприятия постоянно что-либо путают, а для того чтобы посчитать зарплату работникам иногда требуется несколько дней, причём после её получения у работников возникают споры по поводу справедливости начисленной зарплаты, чего практически никогда не бывает у предприятий, которые занимаются аналогичной деятельностью.
• Неудовлетворительным является качество материально-технической базы предприятия – на складе постоянно не хватает комплектующих, что служит причиной задержки выполнения заказов.
• Низкими являются уровень менеджмента и маркетинга на предприятии, что обусловлено невысоким профессионализмом управленческого звена, слабой координации совместной деятельности, распределения обязанностей и невысокими затратами на маркетинговую деятельность.
• Очень слаба на рынке репутация компании «Фаворит» как работодателя по причине высокой текучести кадров и не предоставления социальных гарантий всем работникам (2/3 работников цеха и все грузчики не устроены на официальной основе).
• Об уровне корпоративной культуры на предприятии такого размера и с такими проблемами говорить излишне по причине того, что у персонала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» хватает вопросов, имеющих более фундаментальное значение.

Также отдельной группой выделим проблемы, связанные со стилем управления руководителя и с его подходом к управлению организацией.

Как уже говорилось, у руководителя чёткая нацеленность на результат деятельности предприятия и отсутствует внимание к удовлетворению потребностей производственного персонала предприятия, а точнее сказать данные потребности практически не берутся в расчёт. Внимания к отдельно взятому работнику не имеется, в принципе, совсем. Этому способствует как авторитарный стиль управления руководителя организации, так и его нежелание заниматься проблемами производственного персонала.

Данный факт не способствует росту производительности труда производственного персонала, а также удовлетворённости организацией производственного процесса.

Повышение индивидуальной производительности труда, в принципе, не является главной целью руководящего персонала даже в период интенсивной работы предприятия.

Подобное отношение к производственному персоналу в корне противоречит современной концепции управления персоналом и, как следствие, негативно отражается на результатах деятельности предприятия.

Также на основе проведённого анализа системы управления в ООО «Фаворит» имеются и следующие проблемы:

1) высокая текучесть кадров;

2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;

3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем организации;

4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования:

а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;

б) высокая дифференциация оплаты труда работников цеха;

в) отсутствие условий для высокопроизводительного и качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).

Приведем результаты опроса генерального директора ООО «Фаворит» (рис. 7) с помощью анкеты (прил.).

Рис. 7. Результаты интервью гендиректора ООО «Фаворит»

На основании рисунка 7 можно сделать вывод о том, что мнение директора ООО «Фаворит» по ряду критериев является невысоким. Это обусловлено рядом причин, в числе которых и небольшой размер организации, и обособленность цеха с офисом, и особенности ролей на разных уровнях управления. Представим выявленные проблемы ООО «Фаворит» графически посредством диаграммы Исикавы (рис. 8).

Рис. 8. Диаграмма Исикавы для ООО «Фаворит»

На основании рисунка 8 можно сделать общий вывод о наличии ряда проблем в области управления ООО «Фаворит», что требует разработки рекомендаций для комплексного их решения.

В следующем параграфе работы разработаем рекомендации, направленные на рост уровня конкурентоспособности ООО «Фаворит».

3.2. Пути повышения уровня конкурентоспособности организации

На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.

1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.

2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.

3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.

4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.

5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.

6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.

7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.

8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.

9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.

10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.

11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения проблем по данному вопросу предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.

12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.

13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.

Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления организации

Во-первых, необходимо снизить степень текучести кадров предприятия, высокое значение которой, как показал расчёт ряда коэффициентов, обусловлена не только сезонностью производственной деятельности, но и определённой степенью безразличия руководства организации к производственному персоналу.

Степень текучести кадров, обусловленная снижением количеством заказов и, соответственно, средств для оплаты труда работников, может быть снижена за счёт создания материальных резервов во время активной деятельности предприятия. За счёт этих резервов может поддерживаться постоянный состав производственного персонала в зимнее время, то есть работникам будет выплачиваться оклад определённого размера.

Другими словами необходимо обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятым в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.

Во-вторых, следует создать эффективную систему учёта рабочего времени для повышения эффективности использования фонда рабочего времени. Это может быть достигнуто, тем, что одному из представителей руководящего звена предприятия (например, начальнику цеха) это будет выделено в качестве одной из приоритетных его обязанностей. Однако сразу стоить отметить, что эффективность учёта рабочего времени на исследуемом предприятии опять же напрямую зависит от степени текучести кадров, потому что практически невозможно вести детальный учёт рабочего времени постоянно сменяющихся работников.

Говоря о повышении производительности труда, следует отметить, что существует 2 основных источника резервов роста производительности труда:

1) использование возможностей увеличения объёма производства продукции;

2) сокращение затрат труда на производство продукции.

Использование первого источника резервов роста производительности труда весьма проблематично ввиду ограниченности спроса на продукцию предприятия (фиксированное количество заказов) ввиду его небольшого размера и сравнительно низкой конкурентоспособностью по сравнению, например, с такими крупными компаниями как «БФК» или «Новолит».

То есть в данном случае речь сначала должна идти о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.

Использование второго источника резервов роста производительности труда более вероятно.

В данном случае можно порекомендовать следующее:

1) увеличение степени механизации и автоматизации производства (например, закупка горячего пресса для пластикового профиля, который производит спайку сразу 2-х сторон оконной или дверной рамы, что в 2 раза снижает время данной конкретной операции производственного процесса, а значит и его общую продолжительность). Также сюда можно отнести регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией;

2) совершенствование организации труда (более рациональная структура производственного процесса за счёт увеличения количества параллельно осуществляемых операций);

3) повышение уровня интенсивности труда (работа в 2 смены производственного персонала).

Если говорить о повышении эффективности использования персонала предприятия, то в данном случае руководству предприятия хотелось бы порекомендовать увеличивать рентабельность персонала за счёт увеличения объёма прибыли от реализации продукции и услуг, а не снижения среднесписочной численности персонала.

Рассмотрим направления совершенствования использования фонда заработной платы в ООО «Фаворит» с позиции оптимизации:

1) материально-денежного стимулирования;

2) материально-социального стимулирования.

Учитывая недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы в компании «Фаворит»:

1) воспроизводственную,

2) стимули­рующую

3) регулирующую.

С точки зрения защиты интересов работники заслуживает внимания пе­реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос­нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей­ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна­чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече­ние полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники компании могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантиро­ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо­танных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.

Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу­дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Фактически так оно и происходит, так как, во-первых, если из-за ошибок начальства работник компании «Фаворит» не могут заниматься производством продукции (например, не доставили вовремя материал), то они автоматически теряют деньги во время вынужденного простоя. Во-вторых, производство и реализация пластиковых окон носят сезонный характер, и часть работников на время зимнего периода просто увольняют без всякой компенсации.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников – второй шаг на пути вос­становления второй ее важнейшей функции – стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы. Заработная плата различных категорий работников в компании «Фаворит» различается очень сильно.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про­стого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. Например, на предприятии случился конфликт между работниками цеха и начальством на почве того, что работники бригады, которым доставались сложные и трудоёмкие процессы, получали за месяц 15000-20000 рублей, в то время как кладовщик, который практически ничем не занимался, получил 30000 рублей.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ­ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между ра­ботниками.

Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой оплаты, которая обусловливалась стажем работы, и увеличить размер оплаты, про­порциональной трудовому вкладу.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и ка­честве. Для этого нужно определить требования к деятельности трудового коллектива предприятия:

1) все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки отгрузки заказов не страдала репутация фирмы и её финансовое положение);

2) все работы необходимо вы­полнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства);

3) все услуги и работы сдаются заказчикам с пер­вого предъявления: качество должно находиться на первом листе;

4) нужно использо­вать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Рассмотрим возможность совершенствования материального стимулирования труда в компании «Фаворит» с помощью факторов материально-социального стимулирования:

1) создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных) – в цехе для работников установлено радио, достаточную освещенность – по всему цеху над каждым рабочим местом были установлены лампы, темп и режим труда – работники в течение рабочего дня имеют возможность неоднократно отдохнуть и др.;

2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Работники компании «Фаворит» справляются с проблемой монотонности труда тем, что периодически меняются на рабочих местах. Это возможно по той причине, что основная часть из них работает достаточно долго для того, чтобы освоить все стадии производства пластиковых окон. Также они имеют возможность просто помочь друг другу для смены рода деятельности;

3) стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем в компании «Фаворит» заключается в том, что работники цеха имеют в течение рабочего дня возможность собраться вместе в комнате отдыха, пообщаться, поиграть в шахматы и т.д. Необходимость этого заключается в том, что работа некоторых из них (например, на циркулярной пиле) требует повышенного внимания и выдерживать подобное напряжение непрерывно в течение всего дня способен не каждый человек;

4) улучшение отношений в коллективе. Улучшение отношений в коллективе работников происходит, во-первых, по причине того, что начальства не ведет себя заносчиво по отношению к основному и вспомогательному персоналу, во-вторых, практически вся бригада работников основного производства регулярно встречается в неформальной обстановке, некоторые дружат семьями;

5) продвижение по службе. Относительно работников компании «Фаворит» данный фактор не слишком эффективен по причине того, что единственно возможное продвижение в данной компании представляет собой переход от работы грузчика к работе на основном производстве. Никто не повысит рабочего из бригады до кладовщика, а тем более начальника цеха. Это обусловлено, во-первых, сезонностью деятельности предприятия, во-вторых, тем, что предприятие маленькое и является частной собственностью, поэтому на высшие должности попадают через знакомых.

Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования, этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.

В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.

Заключение

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Проведенное исследование в ООО «Фаворит» позволяет сделать ряд выводов. Совершенствование управления и организации оплаты труда может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась не­обходимость такой модели управления и системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда.

Данное исследование показывает, что эффективность труда и количество произведённой продукции зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда.

Важность проведенного исследования обусловлена также рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа как таковых.

Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.

Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.

В-третьих, особенно важным факторов представляется то, что экономическое развитие Российской Федерации сопровождается постоянными кризисами. Начиная от финансового кризиса после распада СССР и заканчивая нынешним финансовым кризисом, который обусловлен экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине. Нельзя не вспомнить как дефолт 1998 года, так и мировой финансовый кризис 2008 года. Такое обилие кризисов течение 25 лет уже подразумевает необходимость изучение и применения на практике инструментария стратегического управления. И особенно в условиях подобных изменений надо вовремя осуществлять трансформацию имеющихся целей и стратегии организации, так как они просто не могут оставаться такими же при столь кардинальной смены условий функционирования.

В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций.

Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться.

В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.

К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться.

Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, конкретного рынка, уровня конкуренции (нельзя не принять во внимание, что в Российской Федерации широко применяются и методы криминальной конкуренции). Но в целом, вывод таков: кто не следует за переменами, не шагает в ногу со временем, тот неизменно останется в прошлом.

Список использованных источников

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
5. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
6. Гусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №3. – 21-27
7. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2012. – 320 c.
8. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 240 с.
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначеская. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2015. – 347 с.
10. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2013. – 272 c.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
12. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 176 c.
13. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. – 240 c.
14. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
15. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, 2015. – 272 c.
16. Стратегическое управление организацией // http://str-upravlenie.ucoz.ru/
17. Стратегическое управление организациями // http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Bolshakov/c7.html

Приложение

Бланк интервью

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.

Состояние условий труда в организации:

а) низкое – 1 балл;

б) удовлетворительное – 2 балла;

в) высокое – 3 балла.

Уровень заработной платы в организации:

а) низкий – 1 балл;

б) удовлетворительный – 2 балла;

в) высокий – 3 балла.

Уровень развития системы мотивации в организации:

а) низкий – 1 балл;

б) удовлетворительный – 2 балла;

в) высокий – 3 балла.

Возможность карьерного роста в организации:

а) низкая – 1 балл;

б) удовлетворительная – 2 балла;

в) высокая – 3 балла.