Выбор стиля руководства в организации (Процесс управления и его характеристика)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что управление людьми является сложным и ответственным процессом.

Управление не зависит от масштабов организации и количества человек.

Разница лишь в руководителях и их стилях и типах руководства.

Если руководитель новый, то он сначала не понимает всей сложно управления и задач, которые стоят перед ним.

Со временем руководитель получает опыт управления.

При управлении руководители чаще всего рассматривают такие вопросы, как:

- мотивация;

- стимулирование.

Хотя при определении стиля руководства можно намного успешнее использовать потенциал работников.

При установленном стиле быстрее достигается удовлетворение работой и производительностью сотрудников.

Организация это сложная система, в которой главная часть – руководство, которое:

- координирует действия;

- обеспечивает целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой;

- достижение поставленных целей.

Менеджер является ключевой фигурой, от него зависит работа других и результаты деятельности предприятия.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности роли руководителя в системе управления организацией.

Задачи исследования:

• рассмотреть процесс управления и его характеристика;
• раскрыть профессионально-важные качества менеджера как профессии и личности;
• отметить особенности взаимоотношений между руководителями и подчиненными в структуре управления;
• осуществить анализ практики профессионально-важных качеств руководителя ООО «Озорники»;
• наметить пути совершенствования управленческой деятельности в организации.

Предметом исследования являются характеристика менеджмента и менеджеров

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Озорники».

Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы.

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы стали научная и справочная литература.

1. 1 Теоретические основы выбора стиля руководства в организации

2. 1.1 Процесс управления и его характеристика

Вначале данного параграфа обратимся к характеристике самого института управления. Современное понятие “управление” означает процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определённых результатов.

Теория и практика управления показывают, что основными задачами управления на предприятии являются:

- определение текущей и перспективной потребности в персонале, изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация персонала;

- развитие, продвижение кадров и формирование резерва, обеспечение высокого уровня производительности труда посред­ством организации системы материального и морального стиму­лирования;

- эффективная расстановка кадров в соответствии с производствен­ными задачами, склонностями и квалификацией работников, контроль за условиями труда, организация всех видов профессиональной подготовки, перепод­готовки и т. д.;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представителями трудящихся (профсоюзы и т. д.), изучение социальных процессов в коллективе, организация оцен­ки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам;

- совершенствование организации планирования и оптимизации взаимосвязей подразделений, и другие мероприятия [14, С.20].

Именно от успешного решения данных задач зависит настоящее и буду­щее предприятия.

Естественно, что без квалифицированных и компетентных специа­листов в области управления ни одно предприятие работать не будет. По­этому в настоящее время к менеджерам различного ранга, как к ключевым элементам системы управления, предъявляются высокие профессионально-квалификационные требования [17, С.6].

При этом многие проблемы российской экономи­ки связаны, прежде всего, с проблемами управления. Так, некоторые отечественные предприятия, преодолев самый сложный этап своего «становления», через год-полтора прекращают свое существование по многим причинам, одной из которых является несоответствие стиля управления требованиям современной рыночной среды. Исследования стиля управления нача­лись с работ К. Левина (1930) и его коллег, которые внесли существенный вклад в формирование современного понимания его сущности. Однако с того времени горизонты изучения проблемы существенно расшири­лись, выявив два основных аспекта:

1) терминологический;

2) многогранности и ее сложности.

Среди исследователей существуют расхождения в понимании сущности таких понятий как «стиль управления», «стиль лидерства» и «стиль руководства». При этом следует отметить, что хотя все эти понятия тесно взаимосвязаны, однако они не являются тождественными. Кроме того, наблюдается известная неоднозначность и в их анализе в содержательном плане. Тем не менее, стиль управления охватывает все три значения, а именно управление, лидерство и руководство, так как анализируемые в ней исследования охватывают более одного значения.

Система стилеобразующих факторов – это сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления и являются совокупностью его предпосылок, непосредственно или опосредованно определяющих формирование и развитие хотя бы одного из его компонентов.

Из-за отсутствия системно-факторного и междисциплинарного анализа стиля управления в структуре организационной культуры организации существуют различные подходы к его пониманию. Так, категория стиль управления используется в философии, психологии, социологии, педагогике и других науках. И хотя в теории менеджмента при определении стиля управления исследователи прямо или косвенно исходят из единства политики, экономики, организации и культуры, что выступает предпосылкой системного подхода к стилю, это предполагает также различные трактовки в его понимании. Для того чтобы получить более полную картину понятия стиля управления, необходимо провести анализ и изучение не отдельно, а всей совокупности факторов и воздействий, определяющих стиль управленческой деятельности [13 С. 49]

Стилевые характеристики управленческой деятельности имеют сложную многоуровневую детерминацию, кроме того, сам стиль управления является сложным образованием. Исходя из этого, проблема выявления факторов, закономерностей, условий и механизмов его формирования требует комплексного подхода к ее рассмотрению.

Ф. Фидлер выделяет три основных элемента:

1) отношения между руководителем и членами коллектива;

структуру задачи;

должностные полномочия.

Управленческая деятельность по своему содержанию носит сложный, многогранный характер, а принципы управления определяют правила ее осуществления, то именно в связи с этим ПУ имеют сложную классификацию, а значит, множество видов. Другими словами, формирование, функционирование и развитие каждого из элементов систем управления подчинено влиянию своих особых принципов – общих и специфических. Это предполагает необходимость классификации принципов управления, используемых в хозяйственной практике.

Общие принципы управления – это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления, поэтому нами они называются общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к качеству систем управления, в целом к управленческой деятельности. К основным из них относятся следующие:

Научность. Правило, утверждающее, что управленческая деятельность, формирование, функционирование и развитие систем управления должны базироваться на основе данных науки, т.е. объективных законах и закономерностях. Кроме этого, принцип научности предполагает использование имеющегося арсенала современных научных методов познания объектов управления, исследования реальных ситуаций, условий, в которых протекает жизнедеятельность этих объектов.

Системность. Этот принцип базируется на системном подходе, имеющем в управлении исключительное значение. При этом имеется в виду, что качество функционирования систем управления зависит от того, насколько эти элементы систем управления соответствуют друг другу и целям управления, т.е. результативность управления во многом предопределяется тем, насколько оно (управление) соответствует критериям системы [18, с. 233].

Комплексность. Это правило выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления.

Экономичность. Это требование к управленческой деятельности, системам управления, гласящее: управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб его рациональности и результативности.

Эффективность. Этот принцип – требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления.

Мотивация. Этот принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах - материальной и морально-психологической, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности. Мотивация должна:ориентироваться на конечные результаты деятельности; направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности; принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

1. 1.2 Профессионально-важные качества менеджера как профессии и личности

Менеджер (от англ. «manage» - управлять) – это человек, занимающий специальную управленческую должность и наделенный полномочиями, профессиональными знаниями, правом принятия решений по организации и управлению производством в рыночных условиях. Исходя из такого определения, менеджером можно назвать:

- организатора какого-либо вида деятельности;

- менеджера организации либо подразделения;

- менеджера по отношению к другим сотрудникам в организации;

- администратора различных уровней управления;

- специалиста по управлению производством в организации;

- предпринимателя в определенной сфере коммерческой деятельности;

- члена совета директоров, руководящего состава компании, который наделен исполнительной властью и реализует определенные функциональные обязанности. [18, стр.365]

Таким образом, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля.

Современный успешный менеджер – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы:

1) организационно-управленческие качества, включающие в себя: конструктивность и независимость управленческого мышления, способность к самоанализу, системность в принятии решений, креативность, амбициозность, инициативность;

2) эмоционально-волевые качества предполагают уверенность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость, ответственность, надежность, настойчивость, способность идти на риск, трудолюбие, организованность;

3) коммуникативные навыки подразумевают общительность, гибкость мышления, эмпатию, чувство такта, лояльность и конформизм.

Успешный менеджер – это человек, оптимально сочетающий в себе личные (характеристики лидера) и профессиональные (характеристики менеджера) качества. Умение менеджера проявить свои способности во многом определены его способностью создавать собственный образ [20, стр. 9].

Реализуемые развивающимися менеджерами профессиональные ориентиры и профессиональные намерения в решающей степени определяются «имиджевыми» характеристиками, которые в обществе имеет та или иная профессиональная принадлежность. Решающими факторами создания и удержания позитивного имиджа является роль, индивидуальные характеристики личности менеджера и особенности их субъективного восприятия социальным окружением. Позитивный и гармоничный имидж обладает непротиворечивость его элементов. Если такая сбалансированность оказывается нарушенной, то необходимо прилагать серьезные усилия для восстановления имиджа. Первоочередное значение имеет статус человека в настоящий момент и весь его послужной список. На статус наслаиваются другие формальные характеристики (пол, возраст, образование и т. п). Кроме статусно-ролевых характеристик, черт менеджера, имидж определяется внешним видом человека и манерой поведения [13, стр 49].

Профессиональные свойства личности менеджера предполагают наличие определенных компетенций. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - индивидуально-личностные характеристики человека, его навыки, отражающие способность успешно применять знания и умения на практике, также, в определенной широкой области. Общие компетенции основываются на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Специальные компетенции - умения и навыки, связанные с профессиональной деятельностью. Общими компетенциями являются те, которыми должен обладать менеджер как управленец, а специфическими - как специалист в определенной узкой специализации. К общим компетенциям относятся такие параметры и их конкретные характеристики, как восприятие, взаимосвязи, выбор, активность, воля, вера и мудрость. Кроме этого, менеджеры должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой деятельности и ее конкретных субъектов. Комплекс личностных качеств позволяет менеджеру реализовывать управленческие функции:

- информационную (сбор, передача, консолидирование информации и каналов коммуникации от источников до исполнителя);

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества.

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат [11, стр. 234].

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, томожно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Масштаб менеджера проявляется в психологической готовности участвовать в решении масштабных задач организации. Одни сотрудники с интересом и энтузиазмом воспринимают сложные и ответственные задания, другие — с тревогой и сомнениями в собственной некомпетентности. Причина в несоответствии уровня целей, с одной стороны, и знаний, профессиональных навыков и способностей — с другой.

Масштаб личности формируется на разных возрастных этапах с разной динамикойв течение всей жизни. Наиболее существенным является рост в период обучения и профессионального становления (18-35 лет). Противоположные процессы, связанные со снижением масштаба личности возникает в более позднем возрасте.

Факторы развития масштаба личности:

1. масштаб решаемых задач;
2. оценка достигаемых результатов;
3. ближние окружение и соответствующий уровень общения;
4. уровень амбиций;
5. широта взглядов, кругозор;
6. разнообразие интересов;
7. уровень интеллекта, образованности, общей культуры;
8. уровень профессиональных компетенций;
9. профессиональная интуиция;
10. гибкость поведения [16, стр. 80].

Внутренние факторы являются более закономерными, внешние же содержат элемент случайности. Для роста масштаба личности менеджера необходимы те и другие. Поэтому формирование масштабной личности в какой-то мере зависит от случайностей. Важным фактором развития масштаба личности является разнообразный опыт менеджера в других сферах деятельности. Однако он оказывает существенное влияние только в том случае, если менеджер способен практически использовать его в текущей работе.

Существуют качества, которые в обяза­тельном порядке должны быть присущи современному менеджеру. Личные качества - чест­ность и порядочность, предполагающие всегда соблю­дение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Менеджер должен быть принципиален, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, твердо стоять на своем, отстаивать собственные ценности личным примеров, твердо держать данное слово.

Работа менеджера тяжела, и поэтому необходимо следить за здоровьем, которое помогает быть энергич­ным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами. Для этого нужны по­стоянные тренировки, сбалансированные нагрузки. Менеджер должен быть еще и эмоционально здо­ровым человеком, иначе не выдержит перегрузок. Поэтому необходимо формировать у себя положительные эмоции. Деловые качества предполагают высокий уровень организаторской культуры менеджера, вла­дение им технологией управленческой работы:

- подбором, расстановкой и использованием ка­дров,

- выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подраз­делений, служб, - оперативных планов и планов- графиков проведения мероприятий,

- доведением заданий до исполнителей,

- целеустремленность, ясные и обоснованные цели,

-дисциплина и контроль над собой,

- повышенная работоспособность.

Любое слово, жест и выражение будут увидены и оценены, сознательно или подсознательно, другим лицом. Поэтому необходимо прилагать все усилия, чтобы имидж менеджера всегда способствовал открытому, честному и доверительному общению [20, стр. 9].

Таким образом, самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску, обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко все­му, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

1.3 Стили руководства: понятие, факторы формирования, классификация

Принятый, свойственный только данному конкретному руководителю индивидуальный стиль руководства служит характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [1,3,14,18,26,31].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными [2, 8, 9, 17, 19]. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные слагаемые стиля показывают характер сложившихся в коллективе традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

В психологии управления выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким – то фактором стили управления: авторитарный, демократический и либерально – попустительский [22, 26, 29]. Представителями этого направления являются К.Левин и Лайкерт [28]. Рассмотрим характеристику этих моделей:

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течение непродолжительного времени.

Так же в психологии управления выделяют «многомерные», то есть обусловленные несколькими факторами стили руководства: к ним относятся: «управленческая решетка» Р.Блейка и Муттона [25] модель Танненбаума и Шмидта, модель эффективного руководства Ф.Фидлера, «путь – цель» Митчела и Хауса, модель жизненного цикла А.Херси и К.Бланшара и модель принятия решений Врума – Йеттона. Рассмотрим некоторые из них.

1.4 Особенности взаимоотношений между руководителями и подчиненными в структуре управления

Стиль управления зависит от целостной системы факторов, которые определяют разные содержательные его характеристики. В этой системе следует выделить культурно-исторические, субъективные (социально-психологические), организационно-экономические и ситуационные факторы. Первые три подсистемы факторов имеют существенный характер, но для каждого в отдельности это влияние опосредованно со­стоянием ситуационных факторов. При этом следует отметить, что на формирование стилей оказывают влияние не столько те или иные комплексы факторов, сколько взаимосвязи в этих факторах. Поэтому наиболее объективную оценку стиля управления можно получить, используя методы оценки стиля работы менеджера.

Стиль лидерства или иными словами стиль руководства представляет собой систему приемов по взаимодействию на подчиненных.

Существуют следующие способы управления:

1) авторитарные;

2) демократические;

3) либеральные;

4) смешанные.

Авторитарный стиль представляет такой стиль руководства, при котором руководитель ориентирован на свои цели, интересы и критерии и никогда не советуется со своим коллективом, а ограничивается лишь кругом единомышленников.

У такого руководителя:

- жесткие позиции;

- он применяет административные воздействия на сотрудников;

- применяет психологические воздействия.

Иногда может и уволить сотрудников, которые с ним не согласны и не придерживается оппозиции.

Данный стиль основан на:

1. уверенность в своей правоте;

2. собственном знание;

3. собственном опыте;

4. своих связях [29, С. 222].

Такой стиль руководства может привести к успеху или к полному краху.

Демократический стиль основывается на принципе единоначалия и общественного самоуправления.

При данном стиле руководства руководителя избирают трудовой коллектив или собственники.

Руководитель должен выражать интересы большинства.

В данном стиле руководитель является:

- хорошим «политиком»;

- хорошим «дипломатом»;

- хорошим стратегом;

- «хитрой лисой», которая просчитывает все варианты на много шагов вперед и сочетает методы убеждения и принуждения.

Как правило, это доброжелательные и открытые люди, которые не поддаются таким соблазнам, как:

- деньги;

- женщины;

- власть;

- и другое.

Также такие руководители часто раздражают завистников и способствуют росту оппозиции.

В своей работе он опирается единомышленников из дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль руководства представляет такой стиль, при котором руководитель при принятии какого-либо решения ориентирован на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива5.

Он:

1. постоянно маневрирует;

2. меняет позиции сторон;

3. сталкивает стороны между собой;

4. пытается показать себя «добрым руководителем»;

5. может стать марионеткой.

При данном стиле решения принимаются групповые. Но бывает такое, что у руководителя данного стиля отсутствует сильная воля, четкие цели, глубокие знания.

Данный стиль является неустойчивым и происходит от охлократии.

Какой-то один стиль может преобладать над другими, но он не достигнет абсолюта.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, томожно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Масштаб менеджера проявляется в психологической готовности участвовать в решении масштабных задач организации. Одни сотрудники с интересом и энтузиазмом воспринимают сложные и ответственные задания, другие — с тревогой и сомнениями в собственной некомпетентности. Причина в несоответствии уровня целей, с одной стороны, и знаний, профессиональных навыков и способностей — с другой.

Таким образом, самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску, обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко все­му, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

2 Анализ стиля руководства на примере ООО «Озорники» г. Москва

2.1 Характеристика организации

Детские магазины «Озорники» (магазины детских игрушек) специализируются на товарах для детского творчества и развития. Это целый необыкновенный детский мир.

ООО «Озорники» является юридическим лицом, которое действует на основании законодательства РФ, Гражданского кодекса РФ и другой нормативно-правовой документации, а также Устава общества и договора о создании общества.

Основными целями деятельности данного предприятия согласно Устава является обеспечение жителей города и области товарами и услугами широкого потребления, а также извлечение прибыли.

Рассматриваемый магазин находится в г. Подольск, ул. Ленина 10.

На наш взгляд в основе всей торгово-коммерческой деятельности предприятия должна стоять миссия. Из–за того, что основные направления деятельности ООО «Озорники» существенно различается между собой необходимо сформулировать миссию для данного розничного торгового предприятия. По нашему мнению она должна иметь следующий вид.

Миссия «Озорники»

«Нашей приоритетной задачей является всемерное развитие торгово-технологического процесса нашего предприятия и совершенствование внутренних процессов, для того чтобы в максимально возможной степени удовлетворить наших покупателей.

Именно нужды потребности наших покупателей является отправной точкой нашей торговой деятельности, которая направлена только на то, чтобы предложить нашим покупателям товары и услуги в таком ассортименте и такого качества, которые бы соответствовали их желанию».

Как видно из данной миссии она должна носить декларативный характер и избегать конкретики. Поэтому миссия должна быть детализирована и конкретизирована с помощью философии (Табл. 2.1.).

Таблица 2.1 - Философия «Озорники»

Важнейшие направления деятельности.	Принципы работы
Торговая деятельность	Путем целенаправленного совершенствования торгово-технологического процесса добиться оптимизации торговых операций, снижая их себестоимость и расширяя ассортимент в степени полностью удовлетворяющих покупателя.
Качество	Особое внимание в деятельности необходимо уделить качественным характеристикам продукции и предпродажной проверки. Добиться минимального уровня жалоб покупателей на качество продукции.
Персонал	Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда и самореализации способности работников.
Капитал	Постоянно и гибко перестраиваться, повышая эффективность использования уставного капитала
Сотрудничество	С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширяя сферу деловых взаимоотношений.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности за 2015-2017 гг.

Таблица 2.2 – Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Озорники» за 2015-2017гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г. (ожид)	Темп роста, %		Отклонение (+;-)
				2016 к 2015	2017 к 2016	2016 от 2015	2017 от 2016
1. Оборот оптовой торговли	10633,6	11194,8	12217,2	105,28	109,13	561,20	1022,40
- в сопоставимых ценах	-	16344,41	18203,63	-	111,38	16344,41	1859,22
- Индекс цен	1	1,46	1,49	-	-	-	-
2. Доход от продажи	26584,00	27987,00	30543,00			1403,00	2556,00
в % к обороту оптовой и розничной торговли	101,44	101,42	100,38	-	-	-0,02	-1,05
3. Издержки обращения	3158	3569	5801			411,00	2232,00
в % к обороту оптовой и розничной торговли	11,88	12,75	18,99	-	-
4. Прибыль от продажи	497	504	585			7,00	81,00
в % к обороту оптовой и розничной торговли	1,87	1,80	1,92	-	-
5. Совокупные ресурсы, всего в т.ч.	4912,77	4943,00	5053,00	100,62	102,23	30,23	110,00
- основные фонды	1468,47	1470,5	1407	100,14	95,68	2,03	-63,50
- оборотные средства	1658,3	1672,5	1510	100,86	90,28	14,20	-162,50
- расходы на оплату труда	1786	1800	2136	100,78	118,67	14,00	336,00
6. Среднесписочная численность работников, чел.	23	26	28	113,04	107,69	3,00	2,00
7. Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.	63,85	56,56	50,25	88,58	88,85	-7,29	-6,31
8. Ресурсоотдача, руб.	-	1,35	1,40		103,80	1,35	0,05
9. Фондоотдача, руб.	18,10	19,03	21,71	105,13	114,06	0,93	2,68
10. Коэффициент оборачиваемости, раз	16,03	16,73	20,23	-	-	0,70	3,49
11. Время обращения, дни	18,4	19,71	11,01	-	-	1,31	-8,70
12. Уровень расходов на оплату труда, %	6,72	6,43	6,99	-	-	-0,29	0,56
13. Производительность труда, тыс. руб./чел.	1155,83	1076,42	1090,82	93,13	101,34	-79,40	14,40
14. Рентабельность издержек обращения, %	15,74	14,12	10,08	-	-	-1,62	-4,04

2.2 Анализ практики применения принципов менеджмента

Анализ организации труда в ООО «Озорники» автор будет проводить в соответствии с указанными выше элементами при помощи методов опроса (анкетирования, интервью) и анализа документов.

1. Разделение труда:

- Функциональное. В ООО «Озорники» существует деление персонала на служащих (руководителей, специалистов и технических исполнителей), вспомогательных рабочих, младший обслуживающий персонал и т.д.

- Профессиональное. Присутствует деление работников по профессиям (маркетологи, бухгалтеры, инспекторы по кадрам и т.п.) и специальностям (бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по работе с подотчетными лицами, бухгалтер по взаиморасчетам с поставщиками и т.п.).

- Квалификационное. Присутствует распределение работ в зависимости от их сложности между работниками разных квалификационных групп. В залах на должностях оператор, кассир и администратор установлена категорийность – 3, 2 и 1-я категория (1 категория означает более высокую квалификацию, нежели 2-я, а тем более 3-я).

Таким образом, все виды и формы разделения труда сосуществуют в ООО «Озорники», представлены в полной мере.

2. Кооперация труда:

- Территориальная. Взаимодействие осуществляется между подразделениями и отделами (например, отдел маркетинга и рекламы и залы игровых автоматов при организации и проведении маркетинговых и рекламных акций; отдел персонала и бухгалтерия при учете отработанного времени и начислении заработной платы сотрудникам), так и между работниками внутри отделов.

- Функциональная. Система производственной взаимосвязи работников при осуществлении трудового процесса и их взаимодействие осуществляется как внутри функционально однородных групп, так и между этими группами (специалистов и вспомогательных рабочих, и т.п.). Как пример: по функции оценка персонала в компании взаимодействуют тренинг-менеджер, менеджер по персоналу и руководители подразделений.

- Профессиональная. Как пример: работа менеджера по персоналу по составлению бюджета отдела персонала дирекции предполагает взаимодействие с отделом финансов (сведение финансистами бюджетов всех дирекций в единый), бухгалтерией (передача данных о статьях и сумме бюджета, выдача наличных средств и перечисление безналичных платежей.

- Технологическая. Как указывалось выше, при функционировании зала игровых автоматов наряду с технологическим разделением труда осуществляется также и взаимодействие работников при выполнении трудового процесса.

- Квалификационная. Между работниками разных квалификаций существует взаимодействие. Работники первой категории являются наставниками для работников с более низкой квалификацией.

Таким образом, все виды и формы кооперации труда сосуществуют и представлены в ООО «Озорники» в полной мере.

3. Организация рабочих мест.

Состояние рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации труда в учреждении. Проведенный анализ рабочего места менеджера по персоналу на основании анкеты «Информационный стандарт анализа рабочего места» и рабочего места дал следующие результаты:

Рабочее место менеджера по персоналу классифицируется по следующим признакам:

1) по функциям: рабочее место специалиста;

2) по профессиональному признаку: рабочее место менеджера по персоналу;

3) по виду деятельности: основной вид деятельности;

4) по типу деятельности: рабочее место по выпуску единичного продукта труда;

5) по степени специализации: универсальное рабочее место;

6) по месту нахождения: рабочее место в помещении;

7) по числу исполнителей: индивидуальное рабочее место;

8) по числу смен: односменное;

9) по степени подвижности: передвижное;

10) по рабочему положению: переменное;

11) по условиям труда: с нормальными условиями;

12) по времени использования: постоянное рабочее место;

13) по характеру использования: функционирующее рабочее место.

Рабочее место менеджера по персоналу обеспечено:

1) Оснащение.

Основное. Рабочее место оснащено рабочим столом, регулируемым по высоте компьютерным стулом, тумбой для хранения документов, стеллажом для книг, журналов, папок, ноутбуком, принтером, стационарным телефоном, стулом для посетителей.

Вспомогательное. Имеется доступ в интернет, все необходимые канцелярские принадлежности. В отделе есть сканер, множительная техника, факс. Рабочее место так же обеспечено: рабочей документацией и специальной литературой (инструкции, правила техники безопасности, личные дела работников, справочники и т.п.), часами. В кабинете есть жалюзи, цветочницы, вытяжная вентиляция, средства освещения (для всего помещения и местного для рабочей поверхности), средства для поддержания на рабочем месте нормального микроклимата (нагнетательная вентиляция, отопление), хозяйственные средства для ухода за оборудованием и рабочим местом (щетки, салфетки, урны для мусора и т.п.).

2) Планировка.

Внешняя. Рабочее место находится в помещении площадью 20 м², рассчитанном на 3-х работников, что соответствует санитарным нормам За рабочим местом менеджера по персоналу находится большое окно, которое закрывается жалюзи. Справа от стола находится стул для посетителей. Слева от стола находятся стеллажи и шкафы, в которых размещены все необходимые книги и документы, а так же шкаф для верхней одежды.

Внутренняя. В ноутбуке установлено все необходимое программное обеспечение, вся информация хранится в определенной файловой структуре.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о необходимости рационализации рабочего места менеджера по персоналу по следующим направлениям:

- система вентиляции и кондиционирования воздуха в помещении;

- система отопления.

4. Организация обслуживания рабочих мест.

1) Обслуживание средств труда.

- ремонт и межремонтное обслуживание оборудования – в ООО «Озорники» существует проблема с профилактикой и своевременным ремонтом вычислительной и копировально-множительной техники, систем вентиляции и кондиционирования за счет территориального обособления подразделений и экономической нецелесообразности содержания в каждом подразделении специалиста, отвечающего за профилактические осмотры и ремонт каждого из видов техники.

2) Обслуживание предметов труда

- выдача, прием, хранение, комплектование материалов, канцелярских товаров осуществляется либо офис-менеджерами территориальных и региональных офисов, либо хозяйственно-административной службой центрального офиса;

- контроль качества сырья, материалов, промежуточный и финишный контроль – осуществляется менеджерами залов игровых автоматов как лицами непосредственно несущими ответственность за результат работы вверенного подразделения.

3) Обслуживание работников

- охрана труда и техники безопасности – проведение подобных мероприятий осуществляется территориальными руководителями, прошедшими необходимое обучение и имеющие необходимое удостоверение, подтверждающее их полномочия в этом вопросе;

- санитарно-гигиеническое обслуживание – за его обеспечение также несет ответственность менеджер зала, а также техник, закрепленный за территорией, который проводит плановый осмотр помещений, находящихся на обслуживаемой территории и профилактическое обслуживание.

5. Установление приемов и методов труда

В ООО «Озорники» разработаны и внедрены методические инструкции с подробным описанием рациональных приемов и методов труда для сотрудников залов (операторов, кассиров, администраторов)

6. Установление меры (нормы) труда

В ООО «Озорники» разработаны нормы численности для работников залов (менеджеров смен, администраторов, операторов, кассиров), в зависимости от количества игровых автоматов в зале.

Для сотрудников зала (операторов) установлены следующие нормы труда: обслуживание не менее 50 игровых автоматов на 1 человека, выписка за 22 часа не менее 300 слипов.

7. Планирование и учет трудовой деятельности

В компании существует стратегическое и оперативное экономическое планирование деятельности. Выполнение плана по прибыли контролируется ежемесячно отделом оперирования.

8. Подбор, подготовка и повышение квалификации работников.

В компании подбор, начальное и дополнительное обучение персонала производится в соответствии с «Положением о подборе персонала», «Положением об обучении персонала» и «Положением о наставничестве».

9. Оплата и материальное стимулирование труда.

В ООО «Озорники» оплата труда и материальное стимулирование работников регламентируются «Положением об оплате труда» и «Компенсационной политикой» которые описывают вознаграждение по каждой должности и дополнительные льготы и компенсации.

Для сотрудников прибылеобразующих подразделений и поддерживающих подразделений действует окладно-премиальная система (премия зависит от выполнения поставленных задач).

10. Условия труда.

На основании данных, полученных при анализе анкеты «Информационный стандарт анализа рабочего места» можно сделать вывод, что вентиляция и температурный режим не всегда соответствуют норме.

11. Дисциплина труда.

Дисциплина труда регулируется внутренними нормативными документами: Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, стандартом компании, в которых регламентированы моменты, начиная от режима труда и отдыха и заканчивая внешним видом работников.

Помимо следования разработанным регламентам, дисциплина труда в ООО «Озорники» поддерживается высоко развитой самодисциплиной работников, основанной на понимании единства личных целей и целей организации, на чувстве взаимной ответственности работников за выполнение порученной им работы.

3 Анализ и пути совершенствования организации управленческой деятельности в ООО «Озорники» г. Москва

Основные проблемы, выявленные в процессе исследования следующие:

- недостаточная вентиляция и кондиционирование помещения, в котором непосредственно расположено рабочее место менеджера по персоналу;

- температурный режим помещения не всегда соответствует норме;

- отсутствие профилактического обслуживания вычислительной и печатно-множительной техники;

- несвоевременный ремонт оборудования;

- высокая концентрация внимания;

- постоянные контакты с людьми (кандидаты на вакантные должности, работники компании);

- в связи с большим объемом поставленных задач, рабочее время превышает регламент (до 1-го – 2-х часов сверх установленной нормы), работа без фиксированного обеденного перерыва.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать следующий вывод: в ООО «Озорники» не существует научной организации труда.

В своей повседневной работе руководство ООО «Озорники» опирается на системы специальных методов управлении, главными из которых являются экономические, правовые и социально-психологические.

ООО «Озорники» опирается на систему организационно-распорядительных методов управления, главными их которых являются:

А) Организационное регламентирование. Этот метод в ООО «Озорники» а выражается в использовании таких документов как Устав, положение о магазинах, а также на основании общегосударственных нормативных актов которые регулируют деятельность предприятий.

Также у ООО «Озорники» а существует структура управления закрепленная в формальной и утвержденной схеме. В ней определяется разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья.

У ООО «Озорники» а существует Положение об отделах в которым регламентируется размежевание функций в аппарате управления и положения об руководителях определяющих права, обязанность и ответственность.

В Уставе ООО «Озорники» а определена структура, функции и права предприятия. Также в Уставе оговорены цели ООО «Озорники» а, описаны его основные задачи, структуры и функции, организационная форма управления, объяснен порядок предоставления отчетности и т. д.

На заседании совета учредителей принимаются постановления, определяющие порядок разрешения основных задач стоящих перед ООО «Озорники» ым.

Б) Следующим методом в рамках организационных методов управления является организационное нормирование, которые базируются на разработке ООО «Озорники» а различных норм. В частности в своей ежедневной работе ООО «Озорники» опирается на технические нормы (стандарты безопасности продукции, чертежи), технологические (документы оформляются в соответствии с требованиями), трудовые (у ООО «Озорники» а существует тарифная сетка разрядов, ставки окладов, продолжительность рабочего дня, нормы численности и т. д.), экономические нормы (которые закреплены в планах, и к которым относится рентабельность – 6%, издержки -28 %, амортизация оборудования 25 % и т.д.).

В) Организационно-методическое инструктирование, основано на использовании и практическом применении правил, инструкций, инструктивных операций и т. д.

Так порядок заполнения финансовых документов ООО «Озорники» а регулируется инструкциям налоговых органов деятельность по розничной торговли регулируется правилами торговли и различными инструкциями ведомственных органов исполнительной власти.

В должностных инструкциях определяется работа отдельных исполнителей, определяются их функции, права, обязанности и ответственность. В них также устанавливаются требования к квалификации торгового персонала.

Розничная торговая деятельность регулируется различными правилами, такими как: правила продажи отдельных видов товаров и оказания услуг, правила продажи товаров длительного пользования, правила продажи технически сложных товаров, типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, правила работы предприятий розничной торговли и т.п.

Следует также уделить внимание использованию нашим предприятием конкретных методов управления.

1. Планирование. Здесь необходимо использование таких методов как: метод экстраполяции, регрессивный анализ и т.п. выполнение данной функции в нашем предприятии необходимо расширить за счёт использования таких методов как: построение сценариев, моделирование, экспертный метод, факторный анализ и т.п.

2. Организация. Выполнение данной функции в нашей организации базируется на использовании организационно – распорядительных методов управления, которые были описаны выше.

Особую группу методов составляют методы распорядительного воздействия, которые базируются в нашем предприятии на использовании приказов (о масштабах деятельности, структурных подразделениях, о утверждении и изменении положений инструкций, правил, планов; о назначении, перемещении, освобождении, взыскании и т.п.), распоряжениях (которые являются в нашем предприятии самыми распространенными и которые затрагивают все основные аспекты деятельности) и устные указания которые применяются для решения основных оперативных вопросов.

В результате анализа организации труда в ООО «Озорники» был выявлен ряд проблем, в целях решениях которых разработаны рекомендации, представленные далее (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Рекомендации по усовершенствованию условий труда

№ п/п	Проблемы	Предлагаемые рекомендации
1	Вытяжная и приточная вентиляция работают на недостаточном уровне.	Отрегулировать систему вентиляции до необходимого уровня. Установить в кабинете внутреннюю систему кондиционирования.
2	Температурный режим помещения не всегда соответствует норме	Отрегулировать систему отопления. При невозможности - установить дополнительные обогревательные приборы.
3	Отсутствие профилактического обслуживания вычислительной и печатно-множительной техники	- установить состав и объем работ по обслуживанию в целом для подразделения; - выделить работы по обслуживанию, которые целесообразно передать основным работникам; - исходя из состава и объема работ рассчитать нормы затрат труда вспомогательных работников для обслуживания рабочих мест (нормы численности, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания); - спроектировать организацию стационарных и передвижных рабочих мест вспомогательных работников.
4	Несвоевременный ремонт оборудования	При отсутствии постоянных технических работников, занимающихся ремонтом каждого из видов техники, необходимо в каждом из городов определить организации, специализирующиеся на необходимом виде ремонтных работ, выбрать оптимальные из них по предлагаемым условиям, и на договорной основе установить сроки, в которые будут проводиться ремонтные работы. В этом случае каждый работник будет иметь информацию об ответственных за проведение ремонта оборудования и сроках проведения данных работ.
5	Высокая концентрация внимания	1. В течение рабочего дня необходимо планировать деятельность таким образом, чтобы работа с документами и компьютерной техникой чередовалась с видами работ, не требующих напряжения глаз и повышенной концентрации внимания. 2. В конце каждого часа непрерывной работы за компьютером необходимо делать перерывы длительностью 5 мин.
6	Постоянные контакты с людьми (кандидаты на вакантные должности, работники компании)	1. Регламентировать время, отводимое для работы с сотрудниками (например, 3 раза в неделю с 15-00 до 17-00) и кандидатами на вакантные должности 2. Организовать работу по подбору персонала таким образом, чтобы начальный прием кандидатов и заполнение ими анкет проходило непосредственно в игровых залах, что значительно снизит поток посетителей к менеджеру по персоналу.
7	В связи с большим объемом поставленных задач, рабочее время превышает регламент (до 1-го – 2-х часов сверх установленной нормы), работа без фиксированного обеденного перерыва	Применять в работе приемы тайм-менеджмента (применять ежемесячное, еженедельное и ежедневное планирование дел, группировать схожие функции).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука управления имеет колоссальное значение для предприятий, действующих в условиях рыночной экономики. С современным менеджментом связывают большую часть важнейших мировых достижений в области экономики. Особенно это касается менеджмента на предприятиях. Что логично, и на российских предприятиях осознали необходимость внедрения в отечественную практику последних достижений в области науки управления, но с учетом особенностей российской экономики.

Развитие науки управления в нашей стране имеет свои отличительные черты. Оно происходило наравне с развитием российского государства, и основные его достижения проявлялись в сфере государственного управления. На данный момент в стране наблюдается разбалансированность всего механизма управления. Поэтому особую важность приобретает получение новых знаний в области искусства менеджмента.

Российский менеджмент на современном этапе - это осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Осторожный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий — важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе.

На решение проблем российского менеджмента уйдет большое количество времени, так как на данный момент не сформированы теоретические и методологические основы использования менеджмента на практике. При их разработке необходимо изучить иностранный опыт и учесть отличия российской ментальности и культуры.

В условиях становления и развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально – экономическую эффективность любого торгового предприятия.

На предприятии не ведется целенаправленная, комплексная и системная работа по кадровому планированию и планированию управления персоналом. На наш взгляд в основе всей деятельности по управлению персоналом ООО «Озорники» в целом и по кадровому планированию в частности должны лежать кадровые стратегии, цели и задачи.

На предприятии также не осуществляется взаимосвязи между кадровыми планами и организационно-технологическими мероприятиями (изменения организационных структур, структур управления, системы организации труда, технологических процессов.) Основным элементом стимулирования работников ООО «Озорники» является оплата труда, которая носит повременно-премиальный характер.

Вся система управления персоналом ООО «Озорники» базируется на методах управления, которые включают в себя три группы методов: административно-распорядительный, экономические и социально-психологические.

Основы всей системы управления персоналом составляют административный метод управления.

В целях повышения эффективности функционирования ООО «Озорники» следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.

Важным направлением совершенствования методов управления персоналом ООО «Озорники» является повышение эффективности методов управления торговым персоналом.

В рамках данной работы были решены следующие задачи:

- проведен теоретический анализ понятия организации труда, ее содержания, функций, задач и принципов;

- проведен анализ организации труда персонала на примере ООО «Озорники», ее соответствия научной организации труда;

- предложены меры по совершенствованию организации труда.

Таким образом, цель курсовой работы, заключавшаяся в проведении теоретический анализа организации труда персонала и ее практического выражение на примере организации достигнута. В результате проведенного анализа было выявлено то, что не все элементы организации труда в ООО «Озорники» соответствуют НОТ, а именно, есть ряд неблагоприятных условий труда и существуют проблемы с организацией обслуживания рабочих мест. В п. 3.3. данной работы были даны рекомендации по решению имеющихся проблем.

1. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

2. Барташёв. А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект. – / А.В. Бартышев, М.: Дело, 2013 – С. 384.
3. Бикташева, Дильнара Лукмановна. Менеджмент в туризме : учебное пособие для студентов. Москва: Альфа-М, 2014
4. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2014. - №1. – С.42-47
5. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2015. - N 3. - С.56-60.
6. Григорьев, Р. Руководитель и стиль управления./ Р. Григорьев, //Коммерсант – Власть. 2015. №3. с. 23-25.
7. Грошев И.В., Синельникова С.Н., Смольякова Э.В. Организационная культура как составляющая системно-факторной модели формирования стиля управления // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2005. - Т. 39. - №3. - С. 34-44.
8. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2014. - №9. – С.5-10.
9. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2016. – Вып.2. – С.78-106.
10. Зайцева Ю. Деловая оценка: выбираем инструменты // Справочник по управлению персоналом. – 2010. №7. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/330/112532/
11. Кондратьев М. Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — С.234.
12. Король О.Д., Крачило М.П. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - М.: Знание, 2015. - 248 с., ил
13. Коротаев, Р. Путь к лидерству – уверенность в себе./ Р. Коротаев // Управление компаниейю 2010. - № 10.- С.47.-54.
14. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2014. - №12. – С.44-50.
15. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34.
16. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель... –/ Р.Л. Кричевский, М., 2012. - С. 169.
17. Лысков А.Ф.Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия №3, 2016
18. Маслов, А.П. Подготовка лидеров: опора руководителя, или конкуренты? / А.П. Маслов // Работа с персоналом. – 2014. – № 12. – С. 5 – 6.
19. Маслова Е.Л. Портер современного менеджера. // Финансовая жизнь. – 2011. - №1. – С.85-88.
20. Менеджмент туристической индустрии. / Школа И.М. и др. - М.: КНОРУС, 2016. – 240 с.
21. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2015. - №1. – С.86-98.
22. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2015. - №2. – С.115-124.
23. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2015. - №2. – С.82-90.
24. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2016. - №5. – С.46-49.
25. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2015. - №3. – С.76-85.
26. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2016. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
27. Столяренко, Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 2015. №6. с. 16 – 22.
28. Фидельман, Г.Н. Характерные черты лидера в менеджменте./ Г.Н. Фидельман // Бизнес без проблем – Персонал, 2011. - № 6.- С.60-64.
29. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2014. - №1. – С.6-11.
30. Ханова З.Г. Успешность менеджера как фактор профессионализма. // Вестник Дагестанского университета. – 2011. – №4. – С.222-223.
31. Шейнов, В.П. диагностика управленческих способностей/ В.П. Шейнов / Вопросы психологии, 2013, №2. – С. 134.