Содержание:

Введение

В последнее время особого внимания достойно изучение стиля руководства и развития личности, в коллективе. “Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив.” [1, с. 514].

Если найти правильный стиль руководства, то это позволит быть более профессионально пригодным для управления. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Осознание всевозможных условий и способов управления, правильное и вместе с тем тонкое ощущение задач делают руководителя более компетентным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, будет давать возможность другим возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Принцип проблемы проявляется в том, что стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет, удержится ли организация в огромном мире бизнеса. От стиля руководства зависят результативность работников, их отношение к работе, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. От способности превзойти конкурентов, компания любого размера напрямую зависит также и от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое. В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть несколько видов стилей управления организацией, разберем, насколько целесообразен каждый из них.

На примере взятого стоматологического отделения при Каргапольской ЦРБ имени Н.А. Рокиной, проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект: Стоматологическое отделение Каргапольской ЦРБ имени Н.А.Рокиной, которое имеет персонал в количестве 20 человек.

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителем данного отделения.

Цель работы. Определить стиль руководства, который использует руководитель стоматологического отделения Каргапольской ЦРБ имени Н.А.Рокиной.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть составляющие менеджмента;

- охарактеризовать объект исследования;

- проанализировать стиль руководства данного отделения.

- предложить некоторые рекомендации по улучшению стиля руководства.

1 Глава. Роль руководителя в деятельности организации

Кто такой руководитель? Это-двигатель, если так можно сказать в системе управления. Руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и руководитель (менеджер) и лидер коллектива.

Для эффективного управления руководителю, необходимо иметь представление о современных стилях лидерства и управления, различных возможных стилях и правилах поведения руководителя. При формировании, хоть формальной организации (руководство), хоть неформальной (лидерство), нужно выдвижение в коллективе руководителя, который будет уместен на данном месте.

Лидерство и руководство — это два разных понятия, две разной задачи управления и работы. Руководство требует от подчиненных, чтобы люди исполняли правильно и четко все указания, а лидерство – ведет за собой людей своим примером и инициативой.

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство было исследовано в начале 30-х годов XX века немецким, а затем американским психологом Куртом Левиным, который занимался изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может влиять, на действия и мнение отдельного ее члена коллектива и что и развитие группы происходит, в том числе через изменения функций ее лидера- человека, который ведет за собой других членов группы, успешно выражая их мнение.

Смешивание некоторыми авторами понятий «лидер», «руководитель» и «менеджер» совершенно не правильно и даже не уместно в данном случае. Лидерство и управление — явления совершенно различны по своей сути. Но давайте обратимся к определению Джона Котта, изучающего вопросы лидерства в Гарвардском университете. Он утверждает, что лидер и руководитель изначально занимают разные позиции, а их роль в компании и способы обучения совершенно отличаются. Вот какие характеристики он им дает:

Руководитель — человек, контролирующий работу своей команды для достижения поставленной цели.

Лидер — человек, чувствующий изменения, обладающий новым видением ситуации и направляющий свою команду по новому пути развития.

“Своими словами я бы перефразировал эти характеристики следующим образом: работа лидера - вдохновлять людей, а работа руководителя - управлять ими. Исходя из этого, становится понятно, почему молодые люди отказываются от позиции лидера: все они ошибочно понимают под ней деятельность руководителя.”[3, с.8].

Лидерство возникает естественно в том смысле, что является результатом внутри малой группы и свойственной только для неё жизни и условий в определяющей ее структуре. Назначение руководителя производится со стороны, высокопоставленным управлением, и новый руководитель вообще может не иметь никакого отношения к данной группе людей в организации.

Ещё одно отличие, о котором нельзя не сказать, это способ реализации своих лидерских и руководящих функций.

Функции лидера носят неофициальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера не оформляются приказами, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а расчет за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. Руководитель же обязан официально оформлять свои распоряжения, по-другому невозможно, т.к. иначе ничего исполнятся не будет и ответственного не найдешь потом.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей.

Как правило, граница влияния лидера проходит не только на физическом уровне, но и на уровне человеческого опыта жизни. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный может внутренне не считать себя принадлежащим к данному подразделению, но это нисколько не снижает его ответственности за не исполнение им распоряжений его непосредственного начальника, поставленного над ним руководить.

На основании этих отличий можно сделать вывод, что есть различия между понятиями «формальный» и «неформальный» руководитель группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальное и неформальное строения, которые могут совпадать или не совпадать.

Для каждой из названых строений есть люди, которые контролируют и исполняют функции, а также являются основой и поддержкой для других членов группы. Для формального строения таковым является руководитель, а для неформального — лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком — большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такому руководителю-лидеру члены группы подчиняются не только по обязанности, но и по зову сердца. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные распоряжения, группа более лояльна и гораздо лучше управляема.

Но, чаще, к сожалению, бывает по-другому. Формальные и неформальные нюансы не совпадают, и руководителю нужна помощь неформального лидера для поддержания хороших отношений с подчиненными, входящих в руководимую им организацию. Другому же руководителю не желающему проявлять гибкость в отношениях с подчиненными приходится использовать властные полномочия в своем управлении, которые только возможно к группе, для того чтобы добиться исполнения своих распоряжений ее членами. Это приводит к разным стилям руководства.

1.1. Классификация стилей руководства.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. [6, с. 196].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

-Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. [17]

-Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений.[7, с. 98]

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. [8,с. 227]

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень полноценного сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном сами расположены выполнять предъявляемые к ним указания и требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. [9,с. 98-99]

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

своим подчиненным.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. [4, с. 135-136]

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. [10, с.298]

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16]

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.[5, с. 307]

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [1, стр. 496] [11, с. 305]

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.[11, с. 299]

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом внешние стороны рабочих моментов отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти возможность их воплотить в жизнь в рамках своих полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих инновационных технологий и высоких конструкторских находок, которые выполняются высококвалифицированными специалистами, которые не желают находиться под надзором и контролем. Его результативность и успех зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и хороших условий их работы, его справедливостью и нелицеприятием в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в формальный и бумажный, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки своих помощников в управлении, которые от его имени управляют коллективом, применяя грубые авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Появление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. [5, с. 309] [11, с. 300]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. [11, с. 308]

1.2. «Многомерные» стили руководства

В современном мире с её новейшими технологиями, постоянно меняющимися отношениями между людьми успех дела образуется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и некоторыми другими обстоятельствами. Доказательством этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

1. Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)(1;1.)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)(1;9.)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)(9;1.)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. Производственно – социальное управление (организационное управление)(5;5.)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)(9;9.)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

Рис. 3. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

1. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

1. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер считал, что эти три фактора вместе могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от уровня полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители, ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

Рис.4. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В спорных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошей и ясной целью. Однако от этого стиля иногда нужно воздерживаться, так как исполнители могут принять это за чрезмерный давление и контроль. Поэтому необходимо при поступательном моделировании задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Рис.5. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать.

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Рис.6. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. [13, с. 104-105]. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А2) затем консультативный (С1 и С2) и завершается полным участием (G1).

А1 – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

А2 – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

С1 – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

С2 – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

G1 – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. [14, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления. Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. [14, с. 89].

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Рис.7. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона

Как видим, переходя от одной модели руководства к другой можно заметить их усложнение и усугубление, включение в рассмотрение все большее количество моментов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться руководитель в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Заключением может быть то, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях в соответствии с определенной обстановкой и условиями.

В данной курсовой работе мы рассмотрим стиль руководства стоматологического отделения при ЦРБ.

2 Глава. Анализ стиля управления применяемого в стоматологическом отделении Каргапольской ЦРБ.

2.1 Характеристика стоматологического отделения.

Стоматологическое отделение не является юридическим лицом и действует на основании Устава больницы и законодательства Российской Федерации с1998 года.

Целью создания отделения является оказание стоматологической помощи населению р.п. Каргаполье Курганской области.

Предметом его деятельности является высококвалифицированная и специализированная стоматологическая помощь взрослому и детскому населению. Стоматологическое отделение функционирует в главном корпусе больницы. Организационная структура организации является линейно-функциональной. [15]

Линейно-функциональная структура управления имеет следующие достоинства:

1) есть возможность привлечь к руководству более компетентных, квалифицированных и эрудированных в определенной области специалистов;

2) имеется оперативность при принятии решений в нестандартных ситуациях;

3) наличие быстрого роста профессионализма руководителей, исполняющих функциональные роли;

4) возможность получения непротиворечивых распоряжений, приказов и заданий;

5) наличие полной персональной ответственности за результат своей деятельности. [15, с. 16-18].

Линейно-функциональная структура управления имеет следующие недостатки:

1) сложность в координации действий всех подразделений, входящих в общую систему предприятия;

2) наличие большой нагрузки руководителя и его помощников по базовым вопросам управления и производства.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря ней, работа поставлена четко и качественно.

Юридический адрес Каргапольской ЦРБ: 641920, Курганская область Каргапольский район, р.п. Каргаполье, улица Сиреневая,13

Юридический адрес стоматологического отделения: 641920, Курганская область Каргапольский район, р.п. Каргаполье, улица Сиреневая,10

Контактные телефоны: (835256)21133, (835256)22681

Основными видами деятельности отделения являются:

- Доврачебная и врачебная помощь;

- Работы и услуги по специальности клиническая лабораторная диагностика;

- Работы и услуги по специальности рентгенология;

- Амбулаторно-поликлиническая помощь взрослому и детскому населению:

- работы и услуги по специальности анестезиология и реаниматология;

- работы и услуги по специальности стоматология;

- работы и услуги по специальности стоматология детская;

- работы и услуги по специальности стоматология терапевтическая;

- работы и услуги по специальности стоматология хирургическая;

- работы и услуги по экспертизе качества медицинской помощи;

- работы и услуги по экспертизе временной нетрудоспособности;

- санитарно-гигиенические и противоэпидемические мероприятия.

Помимо основных видов деятельности отделение вправе осуществлять платные медицинские услуги. Имущество «Каргапольской ЦРБ, в частности стоматологического отделения является государственной собственностью Курганской области.

• 1. Должностные лица отделения

Заведующий отделением, подчиняющийся непосредственно главному врачу больницы:

- организует всю работу отделения;

- несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

- представляет учреждение во всех учреждениях и организациях;

- контролирует исполнение приказов по отделению и больнице, изданные главным врачом больницы;

- вносит свои предложения по принятию или увольнению сотрудников отделения, а также по поощрению и взысканию.

Старшая медсестра:

- оперативно подчиняются заведующему отделением;

- осуществляют руководство над средними медработниками и младшим персоналом;

- организует обучение медперсонала с целью повышения их квалификации.

Врачи-стоматологи: (7чел.)

- непосредственно подчиняются заведующему отделением;

- оказывают стоматологическую помощь населению.

Медсестры: (5чел.)

- подчиняются заведующему отделением;

- подчиняются непосредственно старшей медсестре отделения;

- помогают в работе врачам-стоматологам.

Уборщики служебного помещения: (5чел.)

- подчиняются заведующему отделением;

- подчиняются старшей медсестре отделения;

- проводят текущие и генеральные уборки помещений в соответствии с установленными правилами, согласно графику.

Администратор: (1чел.)

- подчиняется заведующему отделением;

- подчиняются старшей медсестре отделения;

- ведет регистрацию больных, обратившихся в медицинскую для получения медицинских услуг;

- обеспечивает хранение и доставку медицинских карт в кабинет врача.

Численность штата сотрудников 20 человек.

Глава 3. Определение стиля руководства коллективом заведующего отделением.

Основополагающая методика, позволяющая распознать стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым и А.Л.Журавлевым. Она способствует выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, b и с.

Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста некоторых работников – от 21 балла и выше. Они считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и заботой руководителя в первую очередь является коллектив. При исследовании полученных результатов было выявлено, что руководитель имеет два равных по значению основных стиля, демократический и авторитарный стили. Руководитель следует авторитарному стилю там, где этот стиль руководства более эффективен, так как он усиливает индивидуальную власть руководителя и тем самым расширяют его возможности влиять на подчиненных, подталкивает их к определенному результату в организации. В двух других исходных стилях руководства модулируют от авторитарного до демократического. Здесь руководителю доводится разделять ответственность и предоставлять свободу принятия решений, а затем запрашивать отчета о результатах, устанавливать преимущество в любых ситуациях и в любых делах, которыми он занимается. Это составляет целостность руководителя. Подчиненным необходимо знать, что можно надеяться от руководителя. Однажды, выбрав какую-то личность или, если дал определенную задачу, он обязан отнестись с почтением к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д.

Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой- то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности». [16, с. 312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Не смотря на то, какой стиль выбран, настоящий руководитель, должен заботиться не только о своей репутации или о своем положении в роли начальника, но и проявлять заботу о людях, которые помогают ему достигать успехов и позволяет им иметь возможность расти по карьерной лестнице. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Рекомендации по совершенствованию и повышению

стиля руководства отделением.

Конечно, после анализа стиля руководства в стоматологическом отделении можно сделать вывод, что руководитель не придерживается одного стиля руководства. Но одним из ведущих стилей является демократический стиль, вследствие которого коллектив чувствует себя комфортно и защищено. Прослеживается авторитарный стиль руководства от случая к случаю, на который влияет темперамент, характер, настроение руководителя, а также готовность коллектива подчиняться.

Но хотелось бы дать несколько рекомендаций по усовершенствованию стиля управления. Эти простые советы помогут сформировать правильный стиль управления коллективом, благотворно повлияет на отношения в коллективе, для сплоченного и результативного труда:

- обязательно дать оценку своего значения в роли руководителя. А также проанализировать свои личные качества, в результате которых именно он был избран на эту должность;

- обратить внимание на слабые стороны своего характера, которые делают его неуверенным и слабым в глазах подчиненных. В результате этого коллектив может выйти из-под контроля;

- непрерывно повышать свой профессионализм и квалификацию руководителя, путем прохождения лидерских тренингов, чтения и изучения специальной литературы;

- коллектив – это единая команда, в которой каждый человек имеет свою ценность, выполняя определенные функции. Всегда помнить об этом руководителю. И стараться работать в единстве, понимая индивидуальность каждого подчиненного;

- несомненно, подчиненные – это в первую очередь люди, которые хотят быть востребованными с человеческой точки зрения. Хотят признания, как личности. Руководителю надо быть готовому к тому, что ему придется участвовать в личных нуждах и проблемах людей. По крайней мере, научиться сопереживать им и уважать их ценности;

- улучшить общение со своим коллективом. Без открытого разговора невозможно правильного и качественного руководства;

- научиться как можно скорее спокойно и внимательно относиться к критике со стороны коллектива. Обращать особое внимание на недовольства и распри в коллективе, которые могут привести к нарушению целостности и сплоченности;

- обратить внимание подчиненных на работу в коллективе, результатом которого будет высокая самоотдача и результативность.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты:

Теоретически мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело - заботятся о процветании фирмы.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определен стиль руководства определенного объекта, в частности стоматологического отделения при Каргапольской ЦРБ, в результате которого определяется стабильное существование отделения, как единого механизма.

Библиография:

1. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2014г. - 558 с.
2. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
3. Эйтаро Коно «1% лидеров обладает качествами, которых нет у 99% людей.» 2018г. Издательство: Альпина Паблишер -108 с.
4. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.
5. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.
6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.
7. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с.
8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с.
9. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. - 578 с.
10. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник для вузов, 4-е изд., перераб. и доп. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с.
11. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г. - 507 с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (Пособие по кадровой работе). - М.: Юрист, 2014. - 230 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с.
15. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 176 с.

Электронные ресурсы

16. Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/ 1099282

17. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

Приложение

Текст теста

1. Ваше отделение применяет для лечения зубов пломбировочный материал, не пользующихся большим спросом у пациентов. Конкуренты применяют пломбировочный материал, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) продолжит заказывать материалы, не пользующихся спросом у пациентов;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении новейших материалов;

с) убедит главного врача больницы потратить дополнительные средства на закупку новейших материалов для того чтобы идти в ногу со временем и быть конкурентноспособными.

2. Представьте себе, что ваш коллега недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок стоматологических материалов и новых методов лечения зубов. Он предложил усовершенствовать методы лечения зубов ,за счет новых технологий. Руководитель вашего отделения:

а) примет активное участие во внедрении новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в работу;

в) отдаст распоряжение о введении новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в работу отделения, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности внедрения новых методов.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего отделения?

а) все решения принимаются только руководителем отделения;

в) в нашем отделении приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник отделения должен обязательно посоветоваться с руководителем.

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что он...

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас в отделении, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении отделением, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению услуг в стоматологии, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных задач, то есть посоветует выполнить задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ

1. а - 0, в -1, с - 2.

2. а -- 1, в - 0, c - 2

3. а - 2, в - 0, с - 1.

4. а - 1, в - 2, с - 0.

5. а - 0, в - 2, с - 1.

6. а - 0, в - 2, с - 1.

7. а - 2, в - 0, с - 1.

8. а - 0, в - 2, с - 1.

9. а - 2, в - 1, с - 0.

10. а - 0, в - 1, с - 2.

11. а - 1, в - 2, с - 0.

12. а - 0, в - 2, с - 1.

13. а - 2, в - 0, с - 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. "Коллектив превыше всего!" - таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него - доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.