Выбор стиля руководства в организации (Руководитель, его функции)

Содержание:

Введение

Актуальность рассмотрения стилей руководства обусловлена интересом к результа­тивности выбора манеры поведения в профессиональной дея­тельности руководителя.

Многие работы отечественных авторов посвящены разработке основ общей теории, опреде­лению критериев эффективности планирования и правильной организации работы руководителя.

Тема стилей руководства изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин (менеджмента, психологии, конфликтологии и др.). Современная наука накопила богатый теоретический и практический материал по данной теме исследования. В тоже время полученные результаты порой не структурированы и требуют более детального рассмотрения.

Итак, целью данного исследования является рассмотрение стилей руководства в менеджменте организации.

Объект исследования: социально–экономическая система ООО «Квант».

Предмет исследования: организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе применения стиля руководства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы стилей руководства в менеджменте организации;

- провести анализ стиля руководства и связанных с ним проблем на примере ООО «Квант»;

- предложить направления совершенствования руководства в ООО «Квант».

Теоретическую основу исследования составляет экономическая литература, научные труды отечественных авторов в области управления.

Информационной базой для написания работы послужили материалы периодических изданий, ресурсы Интернета, внутренние методические рекомендации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения стилей руководства в менеджменте организации

1.1. Руководитель, его функции

Труд руководителя - это умственный труд, со­стоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической. Предметом труда руководителя ор­ганизации является информация, а результатом - управленческое решение.

«Следует отметить, что эффективность руко­водства зачастую определяется соответствием индивидуальных личностных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван вы­полнять в конкретной организации» 1.13, с. 72.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в соци­альных ролях, предписанных ему предприятием.

Принято выделять четыре роли руководителя (рисунок 1.1):

Рис.1.1. Роли руководителя

1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других лю­дей.

2. Роль администратора. Эта роль предпо­лагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, со­блюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности орга­низации посредством анализа тенденций измене­ний как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресур­сов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментато­ром, находить новые виды деятельности, нестан­дартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Анализ литературы по теме исследования по­зволяет сделать вывод о том, что социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Следовательно, можно выделить сле­дующие функции руководителя (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Основные функции руководителя

Несомненно, функции руководителя высту­пают основной мерой оценки его индивидуаль­ных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполняемым функциям, тем эффективнее руко­водство.

«В зависимости от однопорядковости или бли­зости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

- биологические и социально-экономические характеристики;

- личностные качества» 2.4, с. 112.

Ко второй группе можно отнести не зависящий от человеческого сознания и психики характер, т. е. это те личностные качества, которые передаются генетически, по наследству: пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. К социально- экономическим факторам относится статус руко­водителя в обществе, полученное им образование и т. п.

К личностным качествам, оказывающим самое непосредственное влияние на уровень руководи­теля, можно отнести следующие:

- интеллект, характеризующий умственные способности и развитие личности, который за­нимает ведущее место среди личностных ха­рактеристик руководителя. Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руко­водства детально проанализировали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять пози­тивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой. Следует отметить, что высокий уровень интеллекта нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком уверенности в своих силах и про­фессиональных способностях, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, отличающиеся низким уровнем интеллек­та современные руководители, опасаясь за свой формальный авторитет, нередко негативно отно­сятся к умными сотрудникам и стараются либо из­бавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе;

- доминантность, т. е. стремление влиять на дру­гих людей;

- уверенность в себе;

- самообладание, эмоциональная уравнове­шенность и стрессоустойчивость;

- креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыс­лить, замечать и поддерживать инновации и нововведения, искать более эффективные пути выпол­нения заданий, самосовершенствоваться;

- умение убедительно и грамотно выступать перед аудиторией;

- предприимчивость, готовность к обоснован­ному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целе­сообразно, рисковать, стремясь при этом макси­мально предвидеть последствия;

- надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает дове­рие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле;

- коммуникабельность, умение работать с людьми;

- способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вы­шестоящего руководства;

- умение аргументированно отстаивать свою точку зрения в споре не только с подчиненными, но и с менеджерами высшего звена.

«Если говорить о российских менеджерах, их ин­дивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризис­ную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менед­жеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их» 1.7, с. 138.

В то же время не следует забывать о недостат­ках российских руководителей (унаследованных от позднего советского периода): низкая исполни­тельская дисциплина, расхлябанность, инфанти­лизм и т. д.

Исходя из характеристик и личных качеств, можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

- результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

- желание и способность нести ответствен­ность за порученное задание и принимать риско­ванные решения;

- готовность начинать изменения, управлять ими и использовать в интересах организации;

- готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

- искусство принимать быстрые решения;

- способность сосредотачиваться на настоя­щем и будущем;

- способность видеть изменения, происходя­щие как внутри организации, так и вне ее и ис­пользовать их;

- готовность к общему руководству;

- творческий подход к своей работе;

- постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

- умение правильно использовать свое время;

- готовность к мотивированию себя и персо­нала;

- готовность к политическому руководству;

- международный кругозор.

Однако, следует отметить, что в настоящее время организационно-управленческая мало­грамотность многих российских руководителей обусловливает их неумение выбирать методы управления, адекватные сложившейся в России и в конкретном регионе (населенном пункте) обстановке, педагогическую беспомощность и пси­хологическую глухоту, что порождает стереотипы волевого нажима, а главное - административный стиль руководства.

Резюмируя изложенное, мы можем сделать вывод о том, что черты эффективного руководи­теля в какой-то мере относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития коммуникаций, техниче­ского состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

1.2. Классификация стилей руководства

Под стилем руководства подразумевается система мето­дов и приемов воздействия руководителя на своих подчинен­ных.

Можно выделить три основных стиля руководства, разработанные К. Левиным:

1. Авторитарный.

2. Либеральный.

3. Демократический.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Авторитарный стиль управления характеризуется вы­сокой централизацией в постановке, решении и контроле всех поставленных производственных задач. Преобладающими ме­тодами управления являются приказы, наказания, выговоры и т. д. Руководитель на первое место ставит интересы в эффек­тивности полученных результатов, зачастую, не учитывая мнения и интересы своих подчиненных. Руководитель дистан­цируется от исполнителей и требует от них высокой дисци­плины и идеальный порядок. Общение строится на безукоснительном выполнении заданий руководителя.

«Морально-психологический климат в таком коллективе обуславливает непродуктивность в общении между коллегами. В стрессовых ситуациях руководитель становится еще жестче и требовательнее, при этом любая инициатива подчиненных наказуема» 2.1, с. 20.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. В отсутствии инициа­тивы и творческого мышления подчиненным приходится быть пассивными. При обнаружении ошибок, нередко, ищут вино­ватого, на которого можно свалить всю вину. У руководителя, зачастую, существуют и любимчики.

Авторитарный стиль руководства целесообразен, в боль­шей степени, в ситуациях, которые требуют незамедлительно­го и единственно правильного решения.

Либеральный стиль руководства характеризуется от­сутствием активного участия руководителя в делах подчинен­ных. Нередко, сам руководитель, прислушиваясь к различным мнениям своих подчиненных, попадает под их прямое влия­ние. Не всегда подобные принятые решения являются пра­вильными. Попадая в стрессовые ситуации, руководитель пы­тается всем угодить, а не решить текущую проблему. Кон­троль над исполнителями носит дружественный характер. Роль управленца сводится к функциям консультанта и снаб­женца.

С психологической точки зрения, эффективность либе­рального стиля управления можно рассматривать двояко, в за­висимости от того, во главе какого коллектива стоит данный руководитель. Положительные результаты данный стиль пока­зывает, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, главной задачей которых является творческое решение поставленных задач. При наличии сильного нефор­мального лидера среди подчиненных такому руководителю не приходится брать на себя функции разрешения возникающих конфликтов. В этом случае, управленец обычно поощряет дея­тельность неформального лидера, подчеркивая его роль. Но в подобной ситуации руководитель не должен допустить появ­ления анархии, которая может привести коллектив к плачев­ным результатам и принятию неэффективных решений. При отсутствии высокой ответственности сотрудники могут игно­рировать выполнение принятых решений, работа может пойти на «самотек».

Наиболее эффективен либеральный стиль управления в творческих коллективах в областях техники, науки, культуры.

Демократический стиль управления характеризуется распределением ответственности между руководителем и его подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллек­тива по всем производственным вопросам. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Общение с подчинен­ными происходит в форме просьб, пожеланий и рекоменда­ций.

С психологической точки зрения демократический стиль руководства наиболее благоприятен в системе производствен­ных отношений. Однако, при всех существующих плюсах данного стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете самого управленца и его разносторонних способностях. Демократический стиль руководства целесооб­разно использовать во всех областях.

Д. Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

- люди изначально не любя трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Итак, руководитель автократического типа жестко руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных.

Демократичное руководство Д. Макгрегор назвал теорией «Y». Концепция демократичного руководства состоит в следующем:

- труд - процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Демократический лидер считает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня. Руководитель стремиться создать ситуацию, в которой люди могут проявлять себя и их работа сама станет вознаграждением» 1.10, с. 107.

Данные теории сфокусированы, прежде всего, на мотивации сотрудников. Если руководитель разделяет взгляды теории X, он обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Поэтому эта теория дорабатывалась.

Теория «Z» была разработана на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Макгрегора. Этот стиль сформулировн на основе японского менталитета и характеризуется следующими положениями:

- забота о людях. Японским менеджерам свойственно проявлять внимание ко всей совокупности качества жизни работника;

- откровенный обмен информацией и идеями между менеджером и подчиненным в процессе принятия решения;

- система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые 2 – 3 года и коллективная ответственность за результаты работы.

В теории «Z» доказано, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не гнаться за прибылью, рабочие должны ощущать себя частью большой отлаженной системы и стремиться увеличить благосостояние и успех компании, не думая о личных выгодах, а руководство должно идти впереди подчиненных подавая пример и подбадривая, а не пожинать плоды чужой кропотливой работы. Данный стиль руководства хорошо прижился в Японии и многих крупных компаниях, но в современной России данная теория мало применяется.

Американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон сконструировали так называемую сетку поведения, на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками. Сетка поведения получила название «Управленческая решетка Блейка - Моутона», отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека». Теоретически здесь можно выделить всего 81 стиль руководства. Авторы описали только 5 ключевых позиций в поведении руководства (рисунок 1.3):

Рис. 1.3. Решетка Блейка - Моутона

Стиль 1.1 («пессимист») – минимальная степень интереса к производству и к работникам. Усилия направлены на то, чтобы сохранить свое место в организации.

Стиль 1.9. («демократ») – характеризуется низким уровнем внимания к производительности труда и основным упором на человеческие отношения.

Стиль 9.1. («диктатор») - стремится организовать работу своего подразделения наиболее эффективным образом, мало заботясь о чувствах подчиненных.

Стиль 5.5. («манипулятор») – балансирование необходимости в производственных и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

Стиль 9.9. («организатор») – менеджер с такими показателями добивается высокой производительности труда от своих преданных и удовлетворенных подчиненных.

«Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать программы организационного поведения» 1.2, с. 125.

Существуют следующие факторы, влияющие на выбор стиля руководства:

- субъективные;

- объективные.

Рассмотрим их подробнее.

К субъективным факторам, определяющим стиль руко­водства, можно отнести следующие:

- темперамент и характер руководителя;

- выбор методов и приемов воздействия на подчинен­ных в зависимости от ситуации;

- личные качества руководителя, определяющие его «управленческий почерк»;

- уровень профессиональных знаний и интеллекта управленца;

- основные принципы и установки, которыми пользу­ется руководитель для достижения конечных целей.

Объективные факторы могут быть сведены к следую­щим:

- специфика области применения стиля руководства (цели, задачи);

- окружающая производственная среда;

- методы и приемы управления вышестоящего руко­водства;

- специфика коллектива подчиненных.

Таким образом, на эффективность деятельности того и иного коллектива значительную роль оказывает индивидуаль­ный стиль руководителя.

Глава 2. Анализ стиля руководства и связанных с ним проблем на примере ООО «Квант»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Квант» зарегистрировано 24 сентября 2008 г. по адресу: Пермский край, г. Очер, пер. Пионерский, 1. Основными видами деятельности предприятия являются:

- подготовка строительных участков;

- строительство зданий и сооружений;

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- производство отделочных работ;

- аренда строительных машин и оборудования;

- управление недвижимым имуществом и пр.

В ООО «Квант» существует следующее видение: предприятие должно стать лидером в отрасли.

Миссия предприятия состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей потребителей в производственных работах.

За время существования на рынке у предприятия увеличилось число клиентов, произошло расширение персонала, а также расширение территории обслуживания. Предприятие занимает ведущее место в своем сегменте рынка г. Очер, и значительную долю рынка Пермского края.

ООО «Квант» предлагает товары следующих поставщиков, марок и производителей: гаражные и уличные ворота, рольставни, двери «DoorHan», межкомнатные двери «Casaporte» (Одинцово), «Linedoor» (Ульяновск), «Айрон» (Бугульма), «Verda» (Одинцово), «Чебоксарские двери» (Чебоксары), входные металлические двери «Аргус» (Йошкар-Ола) и др.

На данный момент численность работников ООО «Квант» составляет 63 человека.

Таблица 2.1

Сведения о численности и заработной плате работников ООО «Квант» в 2018 г.

Показатель	Численность, человек	Заработная плата в месяц, руб.
Всего персонала	55	-
Директор	1	40000
Юрист	1	25000
Главный бухгалтер	1	30000
Бухгалтера	4	25000
Сметчики	4	22000
Мастера	4	20000
Рабочие	30	15800

Организационная структура ООО «Квант» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Квант»

Таким образом, из рисунка видно, что организационная структура предприятия является линейной.

Ее положительные черты следующие:

1. Акцент направлен не на деятельность как таковую, а на результат.

2. Ценятся партнерские отношения с основными поставщиками.

3. Выведены за пределы предприятия те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы.

Отрицательные черты данной организационной структуры следующие:

1. Загруженность директора оперативными задачами, как следствие, недостаточный контроль за деятельностью сотрудников и отсутствие внимания на разработку решений, касающихся стратегических проблем.

2. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, через обращение к руководителю отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса, и т. д.

Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Предприятие имеет ряд преимуществ перед конкурентами. Одно из них - это длительный срок работы в данной сфере, СРО и лицензии на данные виды работ. Также предприятие предоставляет стабильную работу, что влечет увеличение рабочих мест для населения.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Факторы внешней среды, воздействующие на ООО «Квант», представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы внешней среды, воздействующие на ООО «Квант»

Политико-правовые факторы: - несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги предприятия; - государственная поддержка малого предпринимательства	Экономические факторы: - изменение ставки НДС до 18 %; - увеличение тарифов естественных монополий
Социокультурные факторы: - уровень образования населения; - предпочтения конечных потребителей услуг	Технологические факторы: - использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «Квант».

Таблица 2.3

Влияние факторов внешней среды на ООО «Квант»

Факторы	Возможное влияние
Политико-правовые факторы
1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги предприятия. 2. Государственная поддержка малого предпринимательства.	1. Внедрение в политику своих представителей. 2. Переход на УСН.
Экономические факторы
1. Изменение ставки НДС до 18 %. 2. Увеличение тарифов естественных монополий.	1. Снижение себестоимости предлагаемых услуг. 2. Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг.
Социокультурные факторы
1. Уровень образования населения. 2. Предпочтения конечных потребителей продукции.	1. На предприятии будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. 2. Изменение подхода к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.
Технологические факторы
1. Использование в практике строительно-монтажных работ новых материалов	1. У предприятия будут преимущества перед конкурентами

В Очере ООО «Квант» является единственным в городе. Наибольшую конкуренцию составляют строительные компании близлежащего Верещагино, в котором функционирует всего 4 аналогичных предприятия. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 2.4 определены основные характеристики конкурентов.

Таблица 2.4

Анализ конкурентов ООО «Квант»

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Источники развития	Стратеги-ческое положение	Конкурентная стратегия
«Верещагинс-кая ПМК № 17»	Среднее положение, стремится обойти ООО «Куб»	Расширение путем слияния	Консервати-вное	Стремится к лидерству в издержках
ООО «Куб»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем слияния и совместного роста	Агрессивноеи рискован- ное	Стремится к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
«Верещагинс-кая ДПМК»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния и совместного роста	Наступате-льное	Стремится к индивидуализации работ
ЗАО «Подряд»	Среднее положение	Расширение путем внутреннего роста	Консервати-вное	Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

На ООО «Квант» постоянно проводится мониторинг деятельности конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработки мер по их отражению.

SWOT – анализ деятельности предприятия представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT - анализ ООО «Квант»

	Возможности	Угрозы
	1. Увеличение темпов роста рынка. 2. Возможность снижения цен. 3. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 4. Выход на новый рынок.	1. Спад в экономике страны, вызванный экономическим кризисом. 2. Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют. 3. Снижение платежеспособности населения. 4. Изменения во вкусах потребителей.
Сильные стороны	Перспективные направления развития	Область формирования стратегических проблем
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Наличие навыков и профессионализма у сотрудников. 3. Многолетний опыт работы.	1. Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания. 2. Снижение цен при высоком уровне обслуживания. 3. Организация новых каналов сбыта. 4. Организация исследований рынка на должном уровне.	1. Удержание конкурентных позиций. 2. Изменение вариантов продаваемых услуг.
Слабые стороны	Область формирования стратегических проблем	Бесперспективные направления развития бизнеса
1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Неэффективная реклама. 3. Значительное влияние фактора сезонности на прибыль.	1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Размещение рекламы для привлечения потенциальных клиентов.	1. Улучшение сбытового процесса. 2. Стимулирование спроса на услуги. 3. Изменение стратегии предприятия.

Эффективность управления на предприятии оценим по финансовым результатам его деятельности.

Анализ динамики финансовых результатов приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика финансовых результатов ООО «Квант, руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсо-лютное откло-нение	Рост, %	2018 г.	Абсо-лютное откло-нение	Рост, %
Выручка от прода- жи продукции	1864995	3795955	1930960	203,54	4621278	825323	121,74
Себестоимость продукции	1075709	2780477	1704768	258,48	3073961	293483	110,56
Валовая прибыль	789286	1015478	226192	128,66	1547317	531840	152,37
Коммерческие расходы	108083	70195	-37888	64,95	108083	37888	153,98
Управленческие расходы	179646	171692	-7954	95,57	179646	7954	104,63
Прибыль (убыток) от продаж	501557	773591	272034	154,24	1259588	485998	162,82
Проценты к полу- чению	2743	2255	-488	82,2	2743	488	121,64
Проценты к упла- те	32452	29044	-3408	89,5	32452	3408	111,73
Прочие доходы	643294	628187	-15107	97,7	643294	15107	102,40
Прочие расходы	819651	696637	-123014	85,0	819651	123014	117,66
Прибыль (убыток) до налогообложе-ния	295491	678352	382861	229,6	1053522	375171	155,31
Отложенные нало- говые активы	26305	4810	-21495	18,3	52610	47800	1093,76
Отложенные на- логовые обязате-льства	2159	3064	905	141,92	4318	1254	140,93
Текущий налог на прибыль	59170	37500	-21670	63,38	97975	60475	261,27
Иные обязатель-ные платежи	996	2393	1397	240,26	1992	-401	83,24
Чистая прибыль (убыток) отчетно-го периода	206861	630585	423724	304,84	896627	266043	142,19

На основании этих данных, можно сказать, что за анализируемые периоды отмечается существенное падение показателей прибыли только в 2016 году: валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

За данный год снизились как показатель выручки предприятия, так и себестоимости, что связано с общим падением рынка. Кроме того, существенное падение показателя чистой прибыли произошло из-за увеличения отложенных налоговых обязательств предприятия.

Наблюдается уменьшение доходов и расходов.

За 2017 и 2018 гг. происходит рост всех показателей прибыли.

За 2017 г. валовая прибыль предприятия увеличилась за счет увеличения выручки от продаж. Прибыль до налогообложения увеличилась, т. к. произошло уменьшение прочих расходов предприятия, сократилась разница между прочими доходами и расходами. Чистая прибыль увеличилась на за счет уменьшения текущего налога на прибыль.

За 2018 г. также отмечает увеличение всех видов прибыли, увеличение себестоимости незначительное.

За все анализируемые периоды деятельность предприятия оставалась прибыльной, при этом отмечается тенденция к росту показателей.

В таблице 2.7 приведены показатели рентабельности деятельности предприятия.

Таблица 2.7

Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Квант», %

Показатели рентабельности	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Рентабельность продукции	26,89	20,38	27,26
Рентабельность затрат	36,79	25,60	37,47
Рентабельность активов	39,81	45,49	69,90
Рентабельность оборотного капитала	43,24	95,98	147,74
Рентабельность собственного капитала	44,66	111,01	167,54
Рентабельность заемного капитала	33,57	119,68	119,93

Анализ рентабельности предприятия показал следующее:

- наименьший показатель рентабельности продукции за три года приходится на 2017 г., и составляет 20,38 %. Т. е., в каждом рубле выручки содержится 20,38 коп. прибыли;

- наибольший показатель рентабельности затрат приходится на 2018 г. Он равен 37,47 %. Т. е., на каждый рубль затрат приходится 37,47 коп. прибыли;

- рентабельность активов увеличивает с каждым годом, т. е. растет эффективность использования имущества предприятия. Максимальное значение достигается в 2018 г.: на каждый рубль, вложенный в активы предприятия, приходится 69,9 коп. прибыли;

- рентабельность оборотного капитала также увеличивается. За 2018 г. она составляет 147,74 %, т. е. каждый рубль, вложенный в оборотный капитал, приносит 1,47 руб. прибыли;

- рентабельность собственного капитала также увеличивается. Так, в 2017 г., она составляет 111,01 %., и показывает величину чистого дохода на вложенный капитал, т. е., на каждый вложенный собственниками рубль приходится 1,11 руб. чистой прибыли;

- рентабельность заемного капитала резко увеличивается в 2017 г., т. к. в этот период происходит рост чистой прибыли предприятия, и составляет 119,68 %. Т. е., каждый рубль заемного капитала приносит 1,19 руб. чистой прибыли.

В таблице 2.8 отражена динамика деловой активности предприятия.

Таблица 2.8

Динамика деловой активности ООО «Квант»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент оборачиваемости активов	1,308	2,545	5,819

На протяжении трех лет происходит рост деловой активности. Так, максимальное значение, приходится на 2018 г. и составляет 5,819. Т. е., 5,81 руб. выручки приходится на 1 руб. активов.

2.3. Анализ стиля руководства на предприятии

Директором предприятия является Плотников Андрей Владимирович. Возраст руководителя 30 лет. Стаж работы на управленческой должности с 2005 г.

Для выявления стиля руководства директора нами был проведен опрос сотрудников о их удовлетворенности трудом на данном предприятии. Результаты проведенного опроса следующие.

На вопрос, какое значение для вас имеет должностная инструкция, ответы распределились следующим образом (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Ответы сотрудников на вопрос: «Какое значение для вас имеет должностная инструкция?», %

По проблеме, результатов работы, которых должны достичь сотрудники, получены следующие данные (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Ответы сотрудников на продолжение фразы: «Результаты работы, которых вы должны достичь…», %

Перспективы развития предприятия известны сотрудникам:

- на ближайший год – 62 %;

- на месяц – 18 %;

- меньше месяца – 10 %;

- не известны – 10 %.

На вопрос, в какой информации вы испытываете недостаток, ответы распределились следующим образом:

- информации о деятельности организации – 20 %;

- политике руководителя подразделения – 40 %;

- информации о деятельности смежных подразделений – 10 %;

- у вас достаточно информации – 20 %;

- другое – 10 %.

Рис. 2.4. Удовлетворенность сотрудников трудом, %

Рис. 2.5. Удовлетворенность сотрудников социально-психологическим климатом, %

Таким образом, видно, что преобладающая часть опрошенных не удовлетворена или не вполне удовлетворена социально-психологическим климатом, ни своим трудом.

Мотивационные потребности сотрудников представлены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Мотивационные потребности сотрудников, %

Как видно из рисунка, в основе мотивов трудиться в данной организации у 66 % сотрудников лежит потребность в заработной плате, а не в желании работать в хорошем коллективе с эффективным руководителем.

Большинство работников чувствуют себя не защищенными (27 %) и не уверенными в завтрашнем дне (53 %) (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Отношение к будущему сотрудников

Ответы сотрудников на вопрос: «Удовлетворены ли вы стилем руководства директора?» распределились следующим образом:

- удовлетворен – 14 %;

- в целом удовлетворен – 21 %;

- не совсем удовлетворен – 21 %;

- совсем не удовлетворен - 44 %.

Таким образом, из данных рисунка видно, что основная масса опрошенных не удовлетворена стилем руководства директора.

На вопрос о том, какого стиля руководства придерживается директор, были получены следующие ответы:

- либерального – 15 %;

- демократического – 11 %;

- авторитарного – 74 %.

Таим образом, директору данного предприятия свойственен авторитарный стиль руководства, которым не удовлетворены большинство сотрудников.

Сотрудники отмечают, что их руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Он не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Глава 3. Направления совершенствования стиля руководства в ООО «Квант»

ООО «Квант» хорошо себя зарекомендовало на рынке строительных услуг. Данное предприятие имеет уже сложившуюся репутацию у своих клиентов, все это благодаря оперативной деятельности коллектива и правильным действиям директора.

Однако, ведущим стилем руководства на данном предприятии является авторитарный. У этого стиля есть свои недостатки:

- резкое снижение инициативности подчиненных;

- повышается риск ошибочных решений;

- постоянное напряжение и плохой психологический климат;

- недовольство подчиненных своим положением.

Поэтому нами предлагается ввести в штат ООО «Квант» должность заместителя директора, который обладал бы демократическим стилем руководства.

Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель - демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятие, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Создаются необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель - демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Руководитель - демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Условия и формы использования демократического стиля руководства в ООО «Квант» приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Условия и формы использования демократического стиля руководства в ООО «Квант»

Функция управления	Условия и формы
Принятие решения	Коллегиальное (консенсус), детальное рассмотрение всех предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений
Определение и формулирование целей	Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания
Распределение обязанностей	Руководитель совместно с работниками определяет их роли в общей работе, намечает личные цели
Рабочее время	Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков
Стимулирование и мотивация	Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, поддерживает и поощряет сотрудников; обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; стремится определить личные потребности и мотивационные предпочтения подчиненных для их коррекции; выясняет потребности повышения квалификации

Демократический стиль поможет в ООО «Квант» привить подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма.

В целях оценки экономической эффективности введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, прежде всего, рассчитаем затраты.

1. Приобретение необходимого оборудования и офисной техники.

Необходима офисная мебель (компьютерный стол, кресло для заместителя директора, стул для приходящего персонала).

Стоимость компьютерного стола составит 9400 руб., стоимость кресла 6100 руб., стоимость стула 2000 руб.

Стоимость офисной техники составит: компьютер - 21700 руб., многофункциональное устройство – 5500 руб., телефон – 2300 руб.

На канцелярские принадлежности планируется выделить 10000 руб. в год.

Итого затрат: 9400 + 6100 + 2000 + 21700 + 5500 + 2300 + 10000 = 57000 руб.

2. Заработная плата заместителю директора.

Заработная плата заместителю директора планируется в размере месячного оклада в 26000 руб.

Отчисления на страховые взносы составят: 26000 * 0,3 = 7800 руб.

Итого затрат: (26000 + 7800) * 12 месяцев = 405600 руб. в год.

Итак, общая сумма затрат составит: 57000 + 405600 = 462600 руб. в год.

По оценкам ученых в области кадрового менеджмента, организационные мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволяют повысить результативность труда. В среднем экономический эффект от повышения результативности труда персонала составляет 20 – 25 % увеличения выручки предприятия.

Возьмем указанный минимум – 20 %.

Выручка на исследуемом предприятии в 2018 г. составляла 4621278 руб.

Следовательно, после внедрения предложенных мероприятий увеличение выручки составит: 4621278 * 0,2 = 924255,6 руб.

Из этой суммы необходимо вычесть затраты на реализацию предложенных мероприятий:

924255,6 – 462600 = 461655,6 руб. в год.

Итак, экономический эффект от введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, ожидается в размере 461655,6 руб. увеличения выручки в год.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.

Основными видами деятельности ООО «Квант» являются: подготовка строительных участков; строительство зданий и сооружений; монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений; производство отделочных работ; аренда строительных машин и оборудования; управление недвижимым имуществом и пр.

За время существования на рынке у предприятия увеличилось число клиентов, произошло расширение персонала, а также расширение территории обслуживания. Предприятие занимает ведущее место в своем сегменте рынка г. Очер, и значительную долю рынка Пермского края.

На данный момент численность работников ООО «Квант» составляет 63 человека.

Директором предприятия является Плотников Андрей Владимирович. Возраст руководителя 30 лет. Стаж работы на управленческой должности с 2005 г.

Для выявления стиля руководства директора нами был проведен опрос сотрудников о их удовлетворенности трудом на данном предприятии. Результаты проведенного опроса показали, что основная масса опрошенных не удовлетворена стилем руководства директора.

Директору данного предприятия свойственен авторитарный стиль руководства.

Сотрудники отмечают, что их руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Он не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

ООО «Квант» хорошо себя зарекомендовало на рынке строительных услуг. Данное предприятие имеет уже сложившуюся репутацию у своих клиентов, все это благодаря оперативной деятельности коллектива и правильным действиям директора.

Однако, ведущим стилем руководства на данном предприятии является авторитарный. У этого стиля есть свои недостатки: резкое снижение инициативности подчиненных; повышается риск ошибочных решений; постоянное напряжение и плохой психологический климат; недовольство подчиненных своим положением.

Поэтому нами предлагается ввести в штат ООО «Квант» должность заместителя директора, который обладал бы демократическим стилем руководства.

Демократический стиль поможет в ООО «Квант» привить подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма.

Проведенные расчеты показали, что экономический эффект от введения в штат предприятия должности заместителя директора, который будет обладать демократическим стилем руководства, ожидается в размере 461655,6 руб. увеличения выручки в год.

Список литературы

1. Учебная, справочная литература:

1.1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 6-е изд., перераб. и доп - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 656 с.

1.2. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – С-Пб.: Питер, 2014. – 211 с.

1.3. Грачев М.В. Супер - кадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Огни, 2015. – 208 с.

1.4. Егошин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Март, 2012. – 238 с.

1.5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Гардарики, 2013. – 315 с.

1.6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: Юнити, 2009. – 378 с.

1.7. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2013. – 291 с.

1.8. Орехов С.А., Селезнев В.А. Основы корпоративного управления. - М.: Маркет, 2014. – 410 с.

1.9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2013. – 250 с.

1.10. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. - М.: Инфра – М, 2014. – 353 с.

1.11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. – 272 с.

1.12. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2014. – 515 с.

1.13. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – С-Пб: Альфа, 2014. – 250 с.

2. Периодические издания:

2.1. Бондаренко М.А. Стиль руководства как предмет психологического исследования // Мир науки, культуры, образования. – 2014. - № 2 (45). – С. 17 – 22.

2.2. Лобанов В. Модели компетентности руководителей // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 1. – С. 13 – 28.

2.3. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. - 2015. № 6. – С. 26 – 29.

2.4. Пастюк О.В. Основные функции и задачи современного руководителя в процессе управления персоналом // Вестник Рязанского государственного агротехнологического университета им. П.А. Костычева. - 2012. - № 4 (16). - С. 110 - 114.

3. Интернет-источники:

3.1. Стили руководства. http://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm.