Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Стили руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это система с индивидуальной внутренней структурой, которая тесно взаимодействует с внешней средой, в которой непосредственно функционирует. И, как любая система, нуждается в грамотном управлении, от которого зависит успешность ее деятельности. Расхожая фраза «Грамотное управление – это пятьдесят процентов успеха» как нельзя лучше описывает важность выбора оптимального стиля управления.

Начиная с зарождения рыночных отношений, создания артелей и самых малых производств, возникал вопрос: как управлять работниками, чтобы они не воровали, добросовестно «верой и правдой» служили хозяину-владельцу. Другое дело, что тогда об этом мало задумывались и совсем редко это обсуждалось. Каждый владелец такого предприятия руководил ,как считал нужным, основываясь на своих правилах, своем понимании этого процесса, даже на своей интуиции.

С развитием общества, науки и производства, с ростом «заводов, фабрик и пароходов» эти вопросы переросли в разряд самых изучаемых, самых обсуждаемых проблем современного общества.

Создание любого предприятия изначально ставит цель: получение прибыли, попутно решая вопрос производства товаров и услуг, занятости населения, создания рабочих мест и т.д. Один из первых шагов в достижении цели- выбор руководителя этого предприятия. Потому что от этого первого шага и будет зависеть успех всего процесса. Каким должен быть руководитель? Какой критерий главный? Как надо управлять всем коллективом, чтобы достичь максимума?

Актуальность работы заключается в том, что несмотря на многолетнее изучение данной темы, разнообразие теорий, выдвинутых известнейшими учеными мира в этой области, вопрос о «самом правильном» руководителе остается открытым, нерешенным до конца, и,значит, у нас есть возможность высказать свое мнение и свою точку зрения на эту глобальную проблему современности.

Объектом исследования являются факторы, влияющие на стиль руководства.

Предметом исследования являются стили руководства.

Задачи:

- Рассмотреть понятие «стиль руководства»

- Охарактеризовать объект исследования.

- Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

- Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

Структура курсовой работы включает следующие вопросы:

· Понятие стиля руководства

· Стили руководства:

· Разнообразие моделей управления и принятия решений

· Анализ объективных и субъективных факторов, влияющих на выбор стиля управления

Цель работы: изучение сущности руководства, всесторонний анализ стилей руководителя, поиск оптимального сочетания применения различных стилей, зависимость этого сочетания от разных факторов (постоянных и временных).

Глава 1. Понятие «стиль руководства»

Слово «стиль» в переводе с греческого означало заостренную палку для письма на восковых дощечках. В последствии это понятие стало совпадать с термином «почерк», так как именно в почерке проявляется индивидуальность человеческих качеств.

В современном менеджменте существует достаточное количество определений стиля управления. М. Мескон дает определение стиля, как привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [11].

В. П. Пугачев определяет стиль управления, как способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается зависимый от конкретных ситуаций образец его поведения [14].

Ю. В. Васильев предлагает рассматривать термин «стиль управления» в двух контекстах. Первый – как сложившуюся общую систему форм и методов управления в организации, характеризующихся порядком планирования, формированием целей, определенной организационной структурой, характером кадровой политики, спецификой контроля и стимулирования результатов труда, поведенческими аспектами и эстетическим оформлением помещения [16]. По сути это определение совпадает с понятием организационной культуры и имеет очень широкое, немного размытое значение. Более точный и узкий смысл дает рассмотрение стиля руководства во втором контексте: как типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива предприятия. Т. е. имеются ввиду субъективные особенности деятельности как руководителя, так и персонала [16].

Рассмотрев приведенные выше трактовки, можно выделить общую для всех мысль: стиль управления – это тактика влияния руководителя на подчиненных для достижения целей организации. Эта тактика представляет собой систему элементов, тесно связанных между собой и оказывающих влияние друг на друга.

В английском языке слово «leadership» означает и руководство, и лидерство. Чтобы определить разницу данных понятий в русском языке, необходимо углубиться в социальную психологию. Руководство – это воздействие на подчиненных посредством власти, которую менеджеру делегировало выше стоящее руководство, рамки которой очерчены должностными инструкциями. Т. е. это возможность управлять при наличии полномочий. Лидерство – это способность управления, основанная большей частью на личностных качествах и навыках. Виханский А. С. Четко и емко определяет разницу между руководством и лидерством: руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи [5]. В идеале каждый менеджер должен обладать лидерскими качествами для повышения эффективности управления. Возможно, поэтому в русскоязычных учебниках по менеджменту понятия «лидерства» и «руководства» выступают, как синонимы.

Стиль руководства оказывает огромное влияние на результаты деятельности организации, являясь характеристикой соответствия целей и средств для их достижения. Кроме того, в стиле находит отражения реальная ситуация, в которой функционирует организация.

Глава 2. Стили руководства

2.1. Классические стили руководства и их современная интерпретация

Самый ранний научный анализ эффективности различных стилей управления неразрывно связан с именем немецкого психолога Курта Левина. Проводя эксперименты с группами детей десяти-одиннадцати лет и анализируя полученные результаты, ученый еще в 1938 году выделил три классических стиля управления по признаку отношений руководителя и подчиненного:

авторитарный

демократический

либеральный (попустительский)

Рассмотрим их подробнее.

При авторитарном стиле власть всецело сосредоточена в руках руководителя, равно как и право принятия решений. Подчиненный не интересен как личность, общение с ним происходит только в форме приказов. Руководитель сам определяет цели и задачи и четко контролирует их выполнение, грубо вмешиваясь в работу подчиненных. Его не интересует чужое мнение, он не выносит критики и возражений, стремится подчинять и командовать, он бескомпромиссен, жесток и самоуверен. Неформальные отношения в коллективе отсутствуют, зато присутствуют напряженность и враждебность. Это приводит к тому, что наиболее инициативные и талантливые работники будут стремиться выйти из-под такого руководства. Однако именно из-за усиленного контроля над персоналом авторитарный стиль используется в компаниях со сложной структурой или в период кризиса для быстрой мобилизации сотрудников на достижение целей и выполнение задач.

При демократическом стиле в противовес авторитарному стилю, руководитель-демократ охотно делегирует полномочия по принятию решений подчиненным, оставляя за собой право принимать только самые сложные решения. Твердо верен принципу «В споре рождается истина», стимулируя активность и инициативность работников, прислушиваясь к их мнению, спокойно реагируя на критику и возражения насчет собственных убеждений. Участвует и поддерживает неформальные отношения внутри коллектива. Такой руководитель всегда берет в расчет личностные качества подчиненных, их интересы и ожидания. Общение с коллективом происходит в виде просьб, советов и рекомендаций.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель безынициативен и безучастен к делам коллектива, уходит от всякой ответственности за принятие решений посредством перекладывания своих полномочий на других. Не проявляет организаторских способностей и не контролирует работу подчиненных, пуская все на самотек. Боится ссор и конфликтов, не умеет говорить «нет», нерешителен, добродушен. С подчиненными вежлив и тактичен. Такой стиль руководства чаще встречается в научных и творческих организациях.

В автократическом стиле наиболее ярко выражены черты авторитарного стиля, характеристику которого мы приводили выше. Применяется в основном в крупных компаниях со сложной организационной структурой. Отличается отсутствием неформальных личных отношений между руководителем и подчиненным.

При бюрократическом стиле власть руководителя минимизирована и сведена к роли администратора, который озабочен только одним - все должно быть сделано по правилам, не задумываясь, что сделано и зачем. Боясь неопределенности, бюрократ регламентирует поведение сотрудников многочисленными инструкциями и нормативными документами, общаясь с ними только в письменной форме (распоряжения, предписания, служебные записки). По своей сути этот стиль является более мягкой формой авторитарного стиля, с той лишь разницей, что в нем абсолютная власть руководителя заменена на четкое структурирование и главенство инструкций. Такой стиль наиболее характерен для госучреждений.

При патриархальном стиле организация рассматривается как одна большая семья, руководитель – ее глава «отец», починенные – «дети». «Отец», как и положено, заботится о своих «детях», получая взамен благодарность, уважение, верность и подчинение. В отличие от авторитарного стиля отмечается делегирование власти на непродолжительные периоды с основным сосредоточением ее в руках руководителя и послабление контроля, производимого выборочно на основании благосклонности начальства. Этот стиль достаточно распространен, в том числе в России.

«Харизма» в переводе с греческого означает «милость, благодать, божественный дар». Харизматический стиль основан на глубокой вере подчиненных в уникальную, «божественную» одаренность своего руководителя и на преданности этой вере. Отличие данного стиля от патриархального в более высоком уровне авторитета руководителя, основанного на его личных, исключительных качествах, которым он приписывает все успехи организации. Как правило, стиль используется в кризисные времена или в случае других тяжелых ситуаций.

Современной интерпретацией демократического стиля является кооперативный стиль. Дело в том, что большинство современных организаций являются в определенной степени авторитарными (руководители не выбираются, а назначаются вышестоящим руководством, ограничена роль подчиненных в принятии решений и степень их участия в этом процессе). Кооперативный стиль в большей степени отражает суть демократического стиля в современных практических реалиях.

Немецкими учеными Р. Вундерером и В. Грунвальдом были сформулированы девять отличительных характеристик корпоративного стиля, в которых отразилась его суть [14].

Взаимодействие руководителя и сотрудников. Подразумевает делегирование части полномочий по принятию решений руководителя сотрудникам и их постоянное сотрудничество.

Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности сотрудников. Задачи распределяются так, чтобы максимально эффективно использовать квалификацию, навыки и личные качества сотрудников.

Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Создается сеть передачи информации в различных направлениях (вертикальные, горизонтальные, диагональные), развиваются межличностные и неформальные отношения.

Урегулирование конфликтов посредством переговоров, торга, компромиссов. Использование этих средств позволяет не только разрешать сложившиеся конфликтные ситуации, но и проанализировать закономерности их возникновения для их упреждения.

Ориентация на группу. Чем больше руководитель ориентируется на настроения в коллективе, тем большее влияние могут оказать сотрудники на процессы руководства, что повышает уровень комфорта их работы в организации.

Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия помогает избежать конфликтов, избавится от нервозности и напряженности.

Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Имеется ввиду создание условий для реализации личностного и профессионального роста членов коллектива.

Ориентация на цели и результаты. Индивидуальные цели сотрудников и отдельных групп не игнорируются, а интегрируются в общие цели работы организации.

Ориентация на развитие персонала и всей организации. Обучение и повышение квалификации сотрудников обеспечивается в соответствии с потребностью организации с учетом интересов членов коллектива.

Если кратко, то можно сказать, что кооперативному стилю присущи: отсутствие тотального контроля на промежуточных этапах (контроль только по результату деятельности); открытость и широта каналов передачи информации; участие сотрудников в процессе принятия решений; внимание к личности работника и ее развитию; обстановка доверия. На сегодняшний день этот стиль руководства является наиболее распространенным. Однако есть ряд признаков, наличие которых делают невозможным его применение:

Руководитель авторитарного склада, не желающий делиться властью и допускать подчиненных к участию в процессе принятия решений;

Низкая квалификация сотрудников, неготовность к самостоятельной работе, отсутствие необходимых для эффективной работы объемов информации, недоверие между членами коллектива, отсутствие заинтересованности в достижении общих целей и слабая мотивация.

Быстро меняющиеся цели и, как следствие, задания. В такой ситуации требуется централизованное управление и оперативный подход к принятию решений.

2.2. Управленческая сетка Блейка – Моутона

Ориентированный на производство, который является модификацией авторитарного стиля (концентрация руководства на вопросах эффективности принимаемых решений, организации производственного процесса, процесса подбора кадров и др., невнимание к сотрудникам)

Ориентированный на людей (забота о сотрудниках, внимание их потребностям и ожиданиям, создание благоприятных условий труда и психологического микроклимата).

Сетка представляет собой матрицу, вертикальная ось которой градирует интерес к сотрудникам по шкале от 1 до 9, горизонтальная – интерес к производству по такой же шкале. Стиль руководства при таком подходе учитывает оба этих критерия. На выходе получаем 81 стиль управления. Однако Блейк и Моутон выделили пять основных зон матрицы (пять основных стилей):

1.1 – страх перед бедностью (примитивное руководство). Руководитель прикладывает минимум усилий для получения минимального результата, достаточного для того, чтобы остаться в своем руководящем кресле. Такой попустительский стиль вызывает у подчиненных апатию и потерю интереса к работе.

1.9 – управление «загородным клубом». Руководитель весьма озабочен созданием благоприятных условий труда и микроклимата в коллективе, доброжелательных межличностных отношений, но абсолютно не сосредоточен на эффективном решении производственных вопросов. Текучесть кадров и уровень вероятности возникновения конфликтных ситуаций в таком коллективе чрезвычайно мала, а уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда высок.

9.1 – авторитет и подчинение (соответствует авторитарному стилю). Руководитель ориентирован на высокие достижения в сфере эффективности производства. Заботу же о сотрудниках и развитии межличностных отношений, социальную деятельность считает проявлением ненужной слабости, которая ведет к посредственным результатам. Такие менеджеры считают участие подчиненных в процессе принятия решений ненужным.

5.5 – производственно-социальное управление (консервативный стиль). Данный стиль управления позволяет добиваться средних производственных результатов при средней степени заботы о сотрудниках. Для таких руководителей компромисс – это лучшее эффективное решение. Решения принимаются менеджером, но с обязательным обсуждением их в коллективе. Такой стиль управления не способствует развитию организации.

9.9 – групповое управление. Руководитель ориентирован на достижение высоких результатов в производстве, заинтересовывая сотрудников и вовлекая их в процесс принятия решений. На выходе получаем высокую производительность, сплоченный коллектив и личную заинтересованность сотрудников в достижении высокий производственных целей. Является наиболее эффективным стилем, к которому должны стремиться менеджеры разных уровней.

2.3. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства

Стиль руководства по своей сути имеет двойственную природу: он объективен и субъективен одновременно. Под его объективностью следует понимать соответствие стиля существующей в организации социально-экономической и производственной системе. Под субъективностью стиля подразумевается наличие у каждого управленца своих индивидуальных качеств в вариации, которая присуща только ему. Именно этим обусловлено деление факторов, оказывающих влияние на выбор и формирование стиля руководства, на объективные и субъективные .

К объективным факторам следует отнести:

• тип организации, особенности ее хозяйственной деятельности, ее цели и задачи;

• производственно-экономическая политика внутри организации;

• социально-демографическая структура коллектива и корпоративная культура;

• психологический климат внутри коллектива;

• существующая на данный момент финансово-экономическая ситуация.

К субъективным факторам относятся:

• уровень профессиональной подготовки менеджера;

• его тип характера и темперамента;

• физиологические характеристики управленца (пол, возраст, состояние здоровья);

• деловые качества.

В итоге системного влияния объективных и субъективных факторов формируется индивидуальный стиль управления конкретного руководителя в рамках отдельно взятой организации. Стиль является качественной характеристикой деятельности руководителя.

В целом стиль управления относительно устойчив, но ему присущ и динамизм, как реакция на изменение окружающей среды (рост собственного уровня подготовки, повышение уровня квалификации подчиненных, качественные изменения структуры коллектива, изменившаяся экономическая обстановка и т.д.). Динамизм стиля управления проявляется в умении использовать наиболее эффективные методы руководства сообразно сложившейся ситуации, что требует от менеджера высокого уровня знаний и навыков работы, а также гибкости управленческой линии.

Глава 3. Ситуационный менеджмент

3.1. Континуум Танненбаума – Шмидта

Все исследования стилей руководства, описанные выше, базировались на концепции К. Левина. Однако ученые отмечали излишнюю простоту классификации многообразия стилей поведения руководителей и сведение их всего лишь к трем классическим стилям. Более того, на практике оказалось, что не к трем, а к двум, в силу того, что либеральный стиль малоэффективен и практически не применим. А оставшиеся два представляют собой идеальные модели двух крайностей и в таком виде практически не встречаются. Именно это послужило стимулом для дальнейших исследований и создания модели континуума стилей руководства американскими учеными Р. Танненбаумом и У. Шмидтом (Приложение 2). В процессе рассмотрения всего многообразия стилей получилась шкала с двумя крайними точками: лидер авторитарного типа (максимум власти, минимум свободы подчиненным) и лидер демократического типа (минимум власти, максимум свободы подчиненных). Между этими точками располагаются пять промежуточных стилей руководства. Для выбора наиболее подходящего из них необходимо оценить индивидуальные особенности руководителя, поведение подчиненных и непосредственно ситуацию, в условиях которой принимается решение.

3.2. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Классические теории по выбору единственно правильного и эффективного стиля руководства не увенчались успехом, что побудило ученых к поиску новых методов. Дальнейшие исследования показали, что стиль управления во многом зависит от ситуации, в которой принимаются решения, поэтому управленческое поведение должно быть разным в разных ситуациях. По сути появились предпосылки к определению нового стиля управления – ситуационного.

Основатель теории ситуационного лидерства Фред Фидлер первым предложил свою модель, которая заключалась в следующем: руководитель со сформированным индивидуальным стилем управления не может в одночасье изменить его, значит, его необходимо поставить в ту ситуацию, в которой его стиль руководства будет наиболее эффективным. Модель предусматривает восемь типов ситуаций, под которые предполагается подбор руководителя.

Подробнее хотелось бы рассмотреть более эффективную и широкую в практическом применении на мой взгляд модель Херси –Бланшара. Основная ее идея состоит в том, что стиль руководства, как это не странно, не должен зависеть от руководителя; он должен определяться степенью зрелости подчиненных. Зрелость определяется по двум составляющим:

Профессиональная (уровень квалификации, обучаемость, опыт). Если эта составляющая находится на достаточно высоком уровне, то сотрудник не нуждается в указаниях, как и что нужно делать.

Психологическая зрелость (желание и потребность работать).

На основе этого были выделены четыре стадии зрелости сотрудников:

У работника недостаточно квалификации либо он недостаточно знаком с особенностями работы, которую ему предстоит выполнить, поэтому нуждается в постоянном инструктировании и тотально контроле в процессе ее выполнения. Кроме того, у работника нет желания выполнить работу лучше, чем от него ожидают (не мотивирован).

Работник по-прежнему нуждается в инструкциях и контроле со стороны руководителя, однако у него есть желание работать эффективнее, чем предписано.

Работник достаточно «созрел» для самостоятельного выполнения работы без указаний и контроля, однако не разделяет мнения руководителя относительно целей работы и способов их достижения.

Высшая степень зрелости: сотрудник умеет работать быстро, качественно и самостоятельно, а также имеет огромное желание делать то, что предлагает руководитель.

Проанализировав степень зрелости коллектива, руководителю необходимо определить уровень своего участия в области отношений и работы. Участие в области отношений подразумевает поддержку подчиненных, усиление их мотивации и прислушивание к их мнению. Участие в области работы подразумевает инструктирование сотрудников по поводу что и как нужно делать, чтобы выполнить поставленные задачи. Анализ этих двух типов поведения руководителя позволяет выделить четыре основных стиля:

1. Указывающий (директивный)

Сотрудник получает подробные инструкции и указания, что и как нужно делать, его работа контролируется на всех этапах. Желания совершенствовать саму технологию выполнения работы у сотрудника нет, равно как и соответствующей квалификации. Этот стиль характеризуется низкой степенью зрелости подчиненных.

2. Убеждающий стиль (коммуникативно-директивный).

Руководитель в равной мере реализует и директивность, и поддержку. То есть наряду с подробными инструкциями, работника информируют о других наиболее эффективных способах выполнения работы. Работник при этом обладает и достаточной квалификацией, и желанием выполнить работу максимально эффективно. Тем, кто не способен, но желает работать, руководитель помогает устранить неуверенность в возможности выполнения задания путем разъяснений.

3. Участвующий стиль.

Стиль подразумевает умеренную зрелость коллектива, при этом работники имеют достаточные навыки и квалификацию для выполнения поставленных задач, но не хотят ее выполнять из-за недостаточной мотивированности. В этом случае руководителю следует активно привлекать сотрудников к участию в процессе принятия решения, что мотивирует желание выполнения заданий эффективно.

4. Делегирующий стиль

Стиль руководства в группах с высоким уровнем зрелости. Работник, получая минимальные инструкции, в состоянии самостоятельно справиться с работой, дополнительно не обсуждая с руководством лучший способ ее выполнения. Данный стиль характеризуется низким уровнем директивности и поддержки, что способствует развитию творческого подхода к работе у подчиненных.

Графически модель изображена на схеме 3( Приложение3)

Один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости в отношении разных видов деятельности. Поэтому в разных ситуациях руководитель должен применять по отношению к нему разные стили управления. Пример: введение новых видов отчетности подразумевает со стороны руководителя подробное объяснение работнику алгоритма ее заполнения (уровень зрелости 1); при этом обсуждение текущих задач, поставленных перед подчиненным, будет проходить в русле обсуждения возможности более эффективной организации труда (уровень зрелости 3). На практике зачастую малая эффективность управления обусловлена несоответствием уровня зрелости подчиненных стилю руководства.

Идеальным для каждого менеджера считается делегирующий стиль. Чтобы его достичь, необходимо повышать степень зрелости коллектива, что требует от руководителя затрат времени и обладания определенными навыками.

3.3. Модель принятия решений Врума – Йеттона –Яго

Идея данной модели заключается в том, что не существует единственного верного способа принятия решений. Разработчики предлагают концентрировать внимание на проблеме, которую нужно решить, и на ситуации, в условиях которой проблема возникла. Существует пять стилей принятия решений, которые руководитель должен использовать в зависимости от сложившейся ситуации:

Автократический АI (решение принимает сам руководитель)

Автократический АII (руководитель получает информацию от подчиненных и на основе ее анализа принимает решение, подчиненные участвуют в процессе принятия решения только на этапе сбора информации).

Консультативный KI (руководитель в индивидуальном порядке обсуждает проблему с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, не собирая их в группу; решение принимает сам руководитель, учитывая или не учитывая мнения подчиненных).

Консультативный КII (руководитель обсуждает проблему с подчиненными в форме общего совещания, затем принимает решение с учетом или без учета мнения подчиненных).

Групповой ГII (руководитель обсуждает проблему в рабочей группе, совместно вырабатываются пути и методы ее решения, при этом руководитель не пытается оказать влияние на подчиненных, скорее, играя роль председателя собрания).

Факторы, влияющих на выбор стиля, выражены в форме восьми вопросов с выбором по каждому из них ответа: высокий или низкий.

Каков уровень требований к методу принятия решения (ТМ)?

Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении (СП)?

В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения (ТО)?

Каков уровень структурированности проблемы (ИЛ)?

С какой вероятностью можно ожидать, сто подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения (ВП)?

В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации (ОЦ)?

В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения (ВК)?

В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия данного решения (ИП)?

Отвечая на эти вопросы, руководитель движется по «дереву решений» (Приложение 4), получая на выходе рекомендуемый стиль поведения. При этом метод предполагает владение руководителя каждым из пяти предлагаемых стилей принятия решений, что требует от руководителя определенных навыков и гибкости.

В заключение хочется отметить, что ранние классические теории стилей предлагали в качестве основополагающего фактора выбора того или иного стиля качества руководителя или его поведение по отношению к подчиненным, не делая привязки к ситуации. Ситуационный менеджмент наоборот, пытается выбор определить только условиями принятия решений, не взяв в расчет качества самого руководителя. Так что проблема выбора единственного правильного стиля управления остается актуальной и в наши дни и является основанием для дальнейших исследований.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль управления – это тактика влияния руководителя на подчиненных для достижения целей организации. Эта тактика представляет собой систему элементов, тесно связанных между собой и оказывающих влияние друг на друга.

Классически выделяют три стиля руководства:

Авторитарный стиль (Власть всецело сосредоточена в руках руководителя, равно как и право принятия решений. Подчиненный не интересен как личность, общение с ним происходит только в форме приказов).

Демократический стиль (Противовес авторитарному стилю, руководитель-демократ охотно делегирует полномочия по принятию решений подчиненным, оставляя за собой право принимать только самые сложные решения).

Либеральный (попустительский) (Руководитель безынициативен и безучастен к делам коллектива, уходит от всякой ответственности за принятие решений посредством перекладывания своих полномочий на других).

В современной интерпретации выделяют следующие модификации авторитарного стиля, основанные на специфике взаимоотношений руководителей и подчиненных: автократический, бюрократический, харизматический и патриархальный. Кооперативный стиль в большей степени отражает суть демократического стиля в современных практических реалиях.

Классические стили и их модификации относятся к одномерным стилям, т.е. основаны на одном критерии оценки поведения руководителя. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является управленческая сетка Блейка – Моутона. Сетка представляет собой матрицу, вертикальная ось которой градирует интерес к сотрудникам по шкале от 1 до 9, горизонтальная – интерес к производству по такой же шкале. Стиль руководства при таком подходе учитывает оба этих критерия.

Дальнейшие исследования показали, что стиль управления во многом зависит от ситуации, в которой принимаются решения. Появились предпосылки к определению нового стиля управления – ситуационного. Основатель теории ситуационного лидерства Фред Фидлер первым предложил свою модель, которая заключалась в следующем: руководитель со сформированным индивидуальным стилем управления не может в одночасье изменить его, значит, его необходимо поставить в ту ситуацию, в которой его стиль руководства будет наиболее эффективным. Модель Херси –Бланшара базируется на том, что стиль руководства, как это не странно, не должен зависеть от руководителя; он должен определяться степенью зрелости подчиненных. Идея модели принятия решений Врума – Йеттона - Яго заключается в том, что не существует единственного верного способа принятия решений. Разработчики предлагают концентрировать внимание на проблеме, которую нужно решить, и на ситуации, в условиях которой проблема возникла. Для выбора наиболее подходящего стиля руководства по континууму Танненбаума - Шмидта необходимо оценить индивидуальные особенности руководителя, поведение подчиненных и непосредственно ситуацию, в условиях которой принимается решение.

Классические теории стилей предлагали в качестве основополагающего фактора выбора того или иного стиля личностные характеристики руководителя или его поведение по отношению к подчиненным, не делая привязки к ситуации. Ситуационный менеджмент наоборот, пытается выбор определить только условиями принятия решений, не взяв в расчет качества самого руководителя. Так что проблема выбора единственного правильного стиля управления остается актуальной и в наши дни и является основанием для дальнейших исследований.

В итоге системного влияния объективных и субъективных факторов формируется индивидуальный стиль управления конкретного руководителя в рамках отдельно взятой организации. Стиль относительно устойчив, но обладает динамизмом, как реакцией на изменения окружающей среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства. // Молодой ученый, 2016, № 11(115) – 184 с.
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, - М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА,2013. – 479 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 493 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с.
Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пуга-
чев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 608 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
Менеджмент. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : курс лекций /М. М. Дворяшина, О. Н. Шилина, Л. К. Витковская и др. – Электрон. дан.(3 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – (Менеджмент : УМКД № 85-2007 /рук. творч. коллектива М. М. Дворяшина). – 1 электрон. опт. диск (DVD).
Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2

Приложение 1

Схема 1. Управленческая сетка Блейка – Моутона

Приложение 2

Схема 2. Континуум стилей руководства Р. Танненбаума и У. Шмидта

Приложение 3

Схема 3. Ситуационная модель Херси-Бланшара

Приложение 4

Схема 4. Дерево решений Врума – Йеттона - Яго