Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Стили руководства).

Содержание:

Введение

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск способов управления, обеспечивающих эффективное использование трудовых ресурсов. Важнейшим фактором результативной деятельности людей является их мотивация, а условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, напрямую влияют на успешность работы организации в целом.

Стиль руководства, являясь важной характеристикой системы управления персоналом, в значительной степени определяет характер взаимодействия сотрудников в ходе выполнения своих должностных обязанностей, их трудовую мотивацию, а также качество труда персонала и психологическую обстановку в коллективе. Комфортный социально-психологический климат в коллективе, в свою очередь, формирует внутреннюю мотивацию к работе и обеспечивает стабильность персонала в организации, что ведет организацию к успеху.

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что психологические, социальные и экономические эффекты, которые должны быть достигнуты благодаря внедрению в управленческую практику определенного стиля руководства, многообразны и не всегда им можно дать однозначную оценку. Более того, достигнутые результаты, как правило, не представляется возможным сопоставить с результатами применения других стилей. А сами стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но и эти условия не остаются неизменными.

Обозначенное противоречие обуславливает необходимость накопления и обобщения опыта прикладных эмпирических исследований в области управления персоналом, в том числе, направленных на изучение влияния стиля руководства на результативность деятельности организации.

Объектом настоящего исследования является трудовой коллектив ООО «СОНО» как объект управления и субъект решения производственных задач организации.

Предмет исследования – характер влияния стиля руководства на эффективность работы предприятия в целом.

Целью настоящего исследования является анализ стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители ООО «СОНО» и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников исследуемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой стиль руководства и его сущность.

2. Рассмотреть различные классификации стилей руководства.

3. Привести организационно-экономическую характеристику ООО «СОНО».

4. Проанализировать стиль руководства в ООО «СОНО».

5. Предложить рекомендации по улучшению стиля руководства ООО «СОНО».

При разработке теоретико-методологических оснований исследования были использованы материалы научных, учебных и производственно-практических изданий, посвященные вопросам управления персоналом. В настоящем исследовании использованы разработки К. Левина, Ф. Фидлера. П. Херси и К. Бланшара, Р. Блейка и Дж. Моутона, И. Адзизеса, Ф. Герцберга, Ф. Тейлора. Также был осуществлен вторичный анализ данных исследований по изучаемой проблеме.

Эмпирическая база исследования сформирована на основе данных об основных характеристиках организационно-экономической и управленческой структуры ООО «СОНО», отраженных в документации предприятия

В ходе работе применялись общенаучные методы структурно-функционального, описательного и сравнительного анализа, классификации. Сбор эмпирической информации осуществлялся с использованием анализа документов и опросного метода.

1.Стили руководства: сущность, классификация

Понятие «руководство» близко к понятию «управление» и используется для выделения особого типа организационных отношений, а именно: работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач [6, с. 227].

Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных.

Исходя из этого социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации.

Во-первых, руководство – это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого.

Во-вторых, руководство – это отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной – более «общей», другой – более «частной». В трудовом процессе связываются, с одной стороны, функция организации, с другой – функция исполнения.

В-третьих, руководство – это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание – взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

Перечисленные стороны отношения руководство-подчинение не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность [6, с. 227].

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). При первом способе руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных, и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполнение. В своей крайней форме такое отношение руководство-подчинение выступает как принуждение, то есть цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад [6, с. 227].

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств [7].

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно определить, как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения [17, с. 135].

Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным, способность вести за собой коллектив. Следовательно, стиль руководства строится на общей объективной основе (совокупность социальных и экономический требований к руководящей должности), а также способах и приемах осуществления управленческих функций [6, с. 231].

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890 – 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

1. Директивный (авторитарный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный (попустительский или анархический).

Различают также новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный [14].

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Для данного типа руководства характерно отношение к подчиненным на основе «теории Y» Дугласа МакГрегора, согласно которой, руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Для эффективного управления организацией тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей [14].

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства были выявлены при первый классический эксперименте по стилям управления Левиным, Липпетом и Уайтом еще в 1939 году [7].

В приложении А представлены характерные черты классических стилей руководства для наглядности сведенные исследовательской группой К. Левина - Р. К. Уайт и Р. Липпет [27, с. 138 -139].

Таким образом, каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Одним из основоположников поведенческого подхода – Курт Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижаются и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем [27, с. 138 - 139].

Не менее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель Ф. Фидлера. Согласно данной модели существует три основных фактора, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно характеризующих сами ситуации:

- отношения между руководителем и подчиненными;

- структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

- должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.

В результаты проведенных Ф. Фидлером исследований было выявлено два личностно-стилевых типа управляющих, принципиально отличающихся друг от друга по восприятию, оценке и взаимоотношениям с членами коллектива. Это были руководители, ориентированные на задачу и руководители, ориентированные на межличностные отношения [9, с. 21].

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Руководитель, ориентированный на межличностные отношения, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы [9, с. 22].

Таким образом, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним – «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

В ходе исследований Ф. Фидлер выявил, что руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу [9, с. 22].

Однако Ф. Фидлер не остановился в своем исследовании лишь на выделении личностно-стилевых типов руководителей и особенностях их взаимоотношений с подчиненными. Он пошел дальше, и попытался выделить условия, в которых эти типы руководителей эффективны или не эффективны.

Таким образом, другая психологическая составляющая модели, предложенной Ф. Фидлером – это параметры групповой ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров было выделено три:

  1. Степень благоприятности отношений руководителя с подчиненным.
  2. Величина позиции власти руководителя в группе.
  3. Структура групповой задачи [9, с. 22].

Данные исследования позволяют вывод о том, что авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое – для условий умеренного ситуационного контроля. Иначе говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен как в трудных, так и в наиболее простых условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства – адаптивным, приспособляем к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности [9, с. 516].

При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства в виду того, что авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина [7].

В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного стиля управления является – патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник» [7].

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов [7].

Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

В качестве главной черты эффективного руководства можно определить гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

На основе выше сказанного, можно выделить наиболее значимые умения эффективного управляющего:

  1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.
  2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.
  3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет.
  4. Быть деликатным, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе.
  5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.
  6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы: принцип инструкции (управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений), принцип близости (вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли), принцип оперативности (руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем), принцип воспитания (руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых – словом и делом), принцип делегирования (делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем), принцип терпения (во взаимоотношениях с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение), принцип ответственности (работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять) [19].

Нарушение управленческих принципов приводит к нежелательным последствиям, разрушению психологического климата в коллективе.

Следовательно, в своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, при этом постоянно развивая слабые. Помня при этом, что эффективный управляющий в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным.

Рассмотрим более подробно несколько из существующих теорий определяющих особенности различных стилей руководства.

«Теория жизненного цикла» Херси-Бланшара.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» подчиненных, а именно, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости подчиненных. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Исходя из теории Херси и Бланшара, выделяется 4 стиля руководства:

Предписание (Давать указания) – заключается в указаниях незрелым, то есть, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива [19].

Руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение («Продавать»)эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать [19].

Сотрудничество (Участвовать) – эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь [19].

Руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование (Делегировать) – характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя [19].

Руководитель делегирует право принятия решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Схематично модель лидерства по Херси и Бланшару представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Модель лидерства по Херси и Бланшару

Примечание – Источник: [14]

Таким образом, охарактеризуем эффективность представленных выше типов руководства, согласно представлению их Херси и Бланшара:

Стиль «предписания» эффективен для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль «убеждение» ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Стиль «сотрудничество» эффективен для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Стиль «делегирование» характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

«Решетка менеджмента» Блейка-Моутона.

Для определения типа менеджера в начале 80-х годов появилась концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном. Они провели ряд исследований и убедились, что вся управленческая деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если всеми силами стремиться повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

На рисунке 1.2 представлена модель Блейка-Моутона, включающая 5 основных стилей руководства [22]. Вертикальная ось этой схемы показывает степень «заботы о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось показывает степень «заботы о производстве производства» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Ученые описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы, позволяющих определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора.

Рисунок 1.2 - Решетка менеджмента

Примечание – Источник: [22].

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров:

Координаты 9:1 Диктатор. Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь – плохой управляющий.

Координаты 1:9 Демократ. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл – в дебаты.

Координаты 5:5 Манипулятор. Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь – «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа – половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Координаты 1:1 Пессимист. Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство – это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Координаты 9:9 Организатор. Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

Следовательно, предложенная американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и на­глядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9:9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива [22].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки в совокупности с сознательным использованием сильных сторон личности управленца.

Стили менеджмента Ицхака Адизеса.

Согласно И. Адизесу один человек не способен выполнять все функции, необходимые для эффективного руководства организацией и место «идеального руководителя» должна занимать взаимодополняющая команда менеджеров, каждый из который должен быть совершенен в одной из ролей, а остальными владеть на базовом уровне.

И. Адизес обнаружил, что основные стили управления представляют собой комбинацию четырех функций: Producing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность, Administrating – администрирование, обеспечивающее эффективность, Entrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями и Integrating – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. В зависимости от стиля управления руководитель может быть производителем – Paei, администратором – pAei, предпринимателем – paEi и интегратором – paeI (заглавная буква значит, что функция развита лучше остальных) [1, с. 13].

Производитель Paei – руководитель должен быть знающим и целеустремленным. Это преданный своему делу квалифицированный специалист, который трудится прилежно и плодотворно. Он продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Он всегда доводит дело до конца [1, с. 41].

Производитель испытывает сильнейшую потребность добиться цели. Ему хочется получить вознаграждение немедленно. «Давайте начнем игру» – девиз производителя.

Управлять для него – выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него – лишь средство достижения цели. Он не обращает внимания на их чувства и нужды.

Подчиненным такого руководителя по большей части отводится роль зрителей. Так как сам со всей работой справиться не может, использует подчиненных для выполнения небольших краткосрочных заданий.

Paei-руководитель поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о более важных стратегических решениях.

Производитель препятствует изменениям, потому что перегружен работой и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты [1, с. 41 - 45].

Администратор pAei – следит за тем, чтобы система своевременно предпринимала правильные шаги, и делала это в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Уделяет внимание деталям, организует процесс и следит за тем, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам.

Администратор методичен и любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. С первого взгляда видит проблемы, заложенные в идее. Он зорко следит за деталями. Он очень организован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена до конца [1, с. 66 - 67].

Предприниматель paEi – делает организацию результативной в долгосрочной перспективе, анализирует изменения внешних условий, значимых для организации. Вырабатывает планы и определяет образы действий. Творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.

Предприниматель знает, чего он хочет и почему. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность направлена на то, чтобы сделать результат реальностью [1, с. 90 - 95].

Интегратор paeI – формирует культуру организации, а культура сплачивает людей. С точки зрения интегратора, мы работаем не как группа индивидов, а как команда.

Интегратор стремится обеспечить бесперебойное функционирование системы, налаживая отношения между людьми. Он умеет слушать и помогает людям внести свой вклад в общие идеи. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Она помогает принять решения, которое пользуется поддержкой тех, кто его внедряет, и тех, для кого значимы его последствия. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей [1, с. 127 - 128].

Таким образом, отметим области, в которых перечисленные выше стили руководства покажут наибольшую эффективность:

Производитель – в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Стандартные задачи HR – менеджмента: рекрутмент, оценка и расстановка персонала, обучение и развитие, мотивация и компенсации.

Администратор – в правильном ведении делопроизводства и документооборота, соблюдении Трудового кодекса и иных правовых и нормативных актов, регламентирующих отношения в сфере труда.

Предприниматель – в формировании перспективной стратегии управления трудовыми ресурсами, развитии и внедрении новых или отсутствующих менеджерских практик инструментов (например, систем оплаты труда, оценки персонала).

Интегратор – в развитии благоприятной корпоративной культуры, мониторинге организационного климата, обеспечении моральных факторов мотивации персонала.

Таким образом, на основе выше сказанного, можно сделать вывод о том, что оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль «... умение руководить – это умение менять стиль руководства». В самом деле, ни один из стилей руководства не должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Стиль должен быть динамичным.

Руководитель организации может существенно влиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, от чего во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2.Анализ стиля руководства в ООО «СОНО»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «СОНО»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СОНО» работает с 1991 года и подотчетно Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №8 по Санкт-Петербургу.

Уставный фонд сформирован в полном объёме и составляет 10 000 рос. р.

ООО «СОНО» работает в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления.

А также реализует:

  1. Детали, узлы и запасные части кузовов автотранспортных средств.
  2. Детали, узлы и запасные части для трансмиссий автомобилей и автотранспортных средств.
  3. Детали, узлы и запасные части рулевого управления и подвесок автомобилей и автотранспортных средств.
  4. Детали, узлы и запасные части тормозных систем автомобилей и автотранспортных средств.
  5. Электрическое и электронное оборудование автомобилей и автотранспортных средств.
  6. Контрольно-измерительные приборы и панели автомобилей и автотранспортных средств.
  7. Дополнительное оборудование и принадлежности автомобилей и автотранспортных средств.
  8. Автозапчасти, компоненты и запасные части кузовов автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  9. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части трансмиссий, рулевого управления, тормозов, подвески автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  10. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части двигателя, топливной системы, выхлопной и охлаждающей системы, систем нагревания и кондиционирования воздуха автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  11. Электрооборудование, аккумуляторы для автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).

Высокая квалификация, солидный опыт и грамотное управление сотрудниками компании позволили организовать четко слаженную работу в команде, основой работы которой стали профессионализм и эффективное взаимодействие. Как следствие – оперативность и мобильность, которые явились прямыми инвестициями в качество исполнения услуг.

ООО «СОНО» представляет коллектив из 5 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель. Схематично организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «СОНО»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Организационная структура относится к типу линейно-функциональных структур – ступенчатая иерархическая. Характеризуется тем, что линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за последние три года и их динамику представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «СОНО» за 2014-2016 гг.

Наименование показателей

Годы

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Объем товарной (валовой) продукции (услуг) в текущих ценах, тыс. р.

7927

8006

8807

101,0

110,0

Выручка от реализации продукции, тыс. р.

7927

8006

8807

101,0

110,0

Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. р.

6796

7201

8010

106,0

111,2

Себестоимость произведенной продукции (услуг), тыс. р.

6796

7201

8010

106,0

111,2

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. р.

14178

14425

14415

101,7

99,9

Среднегодовая численность работников, чел

7

5

5

67,1

100,0

Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. р.

38

41

43

107,9

104,9

Производительность труда одного работающего, тыс. р./чел.

1064

1601

1761

150,5

110,0

Затраты на рубль реализованной продукции, р./р.

0,86

0,90

0,91

104,9

101,1

Прибыль, тыс. р.

929,88

663,38

671,58

71,3

101,2

Рентабельность реализованной продукции

13,68

9,21

8,38

-4,47 п.п.

-0,83 п.п.

Источник: собственная разработка на основе Приложений Б, В, Г.

Как видно из таблицы 2.1, предприятие наращивает выручку на протяжении всего исследуемого временного лага и является прибыльным. Однако, темп роста себестоимости производства превышает темп роста выручки, что негативно характеризует деятельность предприятия.

Как следствие показатель затрат на 1 руб. реализованной продукции имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого временного лага. Так, в 2014 году на 1 рубли выручки приходилось 86 коп. затрат, против 91 коп. затрат в 2016 году.

Численность работников предприятия имеет относительно устойчивую структуру. Следует отметить отрицательную динамику изменения производительности труда – так, в 2014 году приходилось 1064 тыс. рос. руб. на 1 работника, в то время как в 2016 году данный показатель составил 671,58 тыс. рос. руб. Данная динамика стала причиной кризисных явлений в экономике страны.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств также изменяется не значительно. Изменение ее стоимости вызвано переоценкой и списание устаревшего торгового оборудования.

Безусловно, следует отметить, что существует ряд негативных факторов оказывающих влияние на деятельность предприятия. В большей степени они связаны с экономической ситуацией в стране, повышение оптовых цен поставщиков, изменение курсов валют, вливание капитала и экспансия западными розничными сетями и негативные тенденции, связанные с политикой государства.

Налогообложение ООО «СОНО» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Налоговых льгот предприятие не имеет. Применяет общую систему налогообложения – НДС 18%.

Отдельное внимание следует уделить показателю рентабельности продукции (услуг). Так, в 2014 году рентабельность составила 13,68%, а к концу 2016 года сократилась до 8,38%.

Не менее важно для полноты оценки эффективности работы исследуемого предприятия исследовать динамику показателей ликвидности и платежеспособности. Представим данные показатели в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «СОНО» за 2013-2015 гг.

Показатели

Годы

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

1. Оборотные активы, тыс. р.

1376

1201

1063

87,3

88,5

2. Денежные средства, тыс. р.

614

64

61

10,4

95,3

3. Финансовые вложения, тыс. р.

-

-

-

-

-

4. Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. р.

5390

7222

7054

134,0

97,7

5. Краткосрочные обязательства, тыс. р.

2236

332

310

14,8

93,4

6. Коэффициент текущей ликвидности

0,62

3,62

3,43

587,8

94,8

Источник: собственная разработка на основе Приложений Б, В, Г.

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (англ. Current ratio, CR)  финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Согласно нормативным значениям коэффициентов платежеспособности, дифференцированным по отраслям (подотраслям) народного хозяйства для торговли и общественного питания коэффициент текущей ликвидности должен быть больше либо равен 1. Так, на протяжении 2014-2016 гг. данный показатель показывает рост, что говорит о высоком уровне платежеспособности исследуемого предприятия.

Таким образом, на основе анализа экономической эффективности деятельности ООО «СОНО» можно сделать вывод о том, что предприятие финансово устойчивое. Однако, ему необходимо сокращать расходы.

2.2.Анализ стилей руководства в ООО «СОНО»

В настоящее время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что в последнее время является доминирующим стимулом).

Для характеристики стиля управления руководителя исследуемой организации среди работников исследуемых подразделений было проведено анкетирование по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева [24, с. 621]. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. С опросником можно ознакомиться в Приложении Б.

Результаты проведенного опроса для более подробного анализа представим в таблице 2.2. Полученные данные распределены по подразделениям исследуемого предприятия и внесены в таблицу в соответствии с данными ключа к опроснику, где Д – директивный стиль управления, К – коллегиальный, П – попустительский.

Таблица 2.2 – Результаты опроса по методике определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева

Ответы на вопросы сотрудников ООО «СОНО»

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

 д

 к

 д

 к

к

 к

 д

к 

 к

 к

 д

 к

 д

 д

 к

 д

2

 к

 д

 к

 д

 к

 к

 п

 к

 к

к

к

 к

к 

к 

 д

 к

3

 д

 д

 к

 д

 д

 п

 к

 к

 к

п

к

д

 к

 д

 д

 д

4

 к

 п

 к

 д

 к

 д

 к

 к

д 

к

п

 к

 к

 к

 к

 к

5

 п

 п

 к

 д

 п

 п

 д

 к

 п

к

к

 п

 к

 к

п 

 к

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из представленных в таблице 2.2 данных видно, что трое сотрудников отдела считают, что преобладающий стиль руководителя коллегиальный, один сотрудник считает, что преобладает попустительский стиль управления, один считает, что преобладающим является директивный стиль управления.

Данное распределение мнений можно объяснить спецификой выполняемых сотрудниками обязанностей и степенью подотчетности напрямую руководителю подразделения.

Переведем полученные данные в процентное соотношение и представим полученные показатели на диаграмме (рисунок 2.1).

Рисунок 2.2 – Стили руководства в финансовом и проектном отделах

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.2.

Из полученных данных можно сделать выводы, о том, что в компании ООО «СОНО», согласно мнению сотрудников, преобладает коллегиальный (демократический) стиль руководства, благотворно влияющий на социально-психологический климат коллектива. Так же отметим, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворенны отношениями с руководителем.

В системе «управленческой решетки» поведенческие действия руководителя можно охарактеризовать «Организатор» (координаты 9:9). Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.

3.Рекомендации по улучшению стиля руководства в ООО «СОНО»

Во время работы менеджеры постоянно совершенствуют свои навыки управления предприятием, стиль управления при этом также меняется.

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок – это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Однако, следует избегать слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

На основе данных, полученных в ходе анкетирования сотрудников, можно сделать вывод о том, что руководитель ООО «СОНО» имеет и слабые стороны.

Так, согласно результатам опроса, выяснено, что руководитель не обладает достаточными навыками для того, чтобы «приказывать».

В связи с этим целесообразно руководителю учитывать следующие основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их:

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное – одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Также в ходе опроса выявлено, что руководителя исследуемого предприятия в большей мере интересует выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

Для решения данной проблемы на предприятии необходимо разработать кадровую политику, направленную на сплочение трудового коллектива.

Процесс сплочения и активизации трудовых коллективов имеет сложный многоаспектный характер, и желаемый результат достигается применением совокупности методов, среди которых важное место занимают убеждение, воспитание, наставничество, широкое привлечение трудящихся к управлению, моральное стимулирование, пропаганда и агитация, критика и самокритика, социалистическое соревнование и планирование социального развития трудовых коллективов.

Каждый из названных методов реализуется в самых различных формах, что позволяет выбрать наиболее подходящий из них применительно к конкретным ситуациям. При этом одни из них больше способствуют сплочению коллектива (обеспечение единства формальной и неформальной структуры, повышение взаимной информированности руководителей и членов коллектива и т. п.); другие – их активизации (наставничество, привлечение трудящихся к управлению и т. п.); третьи усиливают сплоченность и повышают активность (критика и самокритика, планирование социального развития коллектива и др.).

Для решения же проблемы ООО «СОНО» целесообразно проведение корпоративных вечеров, совместного досуга, в том числе выездов на отдых сотрудников компании с семьями.

Стоит отметить, что внутриколлективная сплоченность является важнейшей интегративной характеристикой коллектива, свидетельствующей об уровне его социального развития.

На основе выявленных проблем следует отметить, что распад коллектива происходит, если менеджер не обладает достаточными навыками руководства, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Потому можно сделать вывод о том, что руководить компанией, даже самой маленькой, нужно уметь. От руководителя любого коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Для любого руководителя также не менее важно правильно подобрать команду, в которой каждый находился не только на своем месте, но и успешно справлялся со своими обязанностями и мог наиболее эффективно раскрыть свой потенциал, так как от этого зависит успешность организации в целом.

Заключение

В заключении, отвечая на поставленные вопросы можно сказать следующее.

Руководство – это своего рода процесс, который включает 3 элемента:

1. Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.

2. Непосредственное влияние на подчиненных.

3. Обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Каждый управляющий является уникальной личностью, обладающей рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства.

Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. На современном этапе руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СОНО» работает с 1991 года в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления. ООО «СОНО» представляет коллектив из 6 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель.

Организация имеет линейно-функциональную структуру управления. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Численность работников предприятия имеет относительно устойчивую структуру.

Предприятие наращивает выручку на протяжении всего исследуемого временного лага и является прибыльным.

Однако, темп роста себестоимости производства превышает темп роста выручки, что негативно характеризует деятельность предприятия.

Как следствие показатель затрат на 1 руб. реализованной продукции имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого временного лага.

Так, в 2014 году на 1 рубли выручки приходилось 86 коп. затрат, против 91 коп. затрат в 2016 году.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет определенный потенциал и достойно занимает определенную нишу на рынке услуг г. Санкт-Петербург.

Для ООО «СОНО», согласно проведенному анкетированию сотрудников, характерен коллегиальный стиль руководства.

На основе данных, полученных в ходе анкетирования сотрудников, можно сделать вывод о том, что руководитель ООО «СОНО» имеет и слабые стороны.

Так, согласно результатам опроса, выяснено, что руководитель не обладает достаточными навыками для того, чтобы «приказывать». Следовательно, для повышения эффективности управлению руководителю следует пересмотреть процесс отдачи распоряжений.

Также в ходе опроса выявлено, что руководителя исследуемого предприятия в большей мере интересует выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. Это говорит о том, что в ООО «СОНО» необходимо разработать кадровую политику, направленную на сплочение коллектива.

Также необходимо, чтобы первоочередное внимание в организации было обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

На основе выше изложенного можно сделать вывод о том, что руководить компанией, даже самой маленькой, нужно уметь. От руководителя любого коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Для любого руководителя также не менее важно правильно подобрать команду, в которой каждый находился не только на своем месте, но и успешно справлялся со своими обязанностями и мог наиболее эффективно раскрыть свой потенциал, так как от этого зависит успешность организации в целом.

Список использованных источников

  1. Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / И.К. Адизес; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2014. – 199 с.
  2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления / Под ред. Ю.Н. Аксененко. – Ростов н/Д : Феникс, 2012. – 512 с.
  3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml – Дата доступа: 15.10.2017.
  4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013.– 504 с.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2014. – 670 с.
  6. Волков Ю.Г., Добреньков В.И., Нечипуренко В.Н., Попов А.В. Социология. / Под ред. проф. Ю. Г. Волкова. – М. : Гардарики, 2012. – 512 с.
  7. Гаврилова О.Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / О.Г. Гаврилова / Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. – №6 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gradient-alpha.ru/press/publication/1350/ – Дата доступа: 26.10.2017.
  8. Грэхем X. T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 598 с.
  9. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления / А.А. Журавлев – М. : Экономика, 2012/ – 322 с.
  10. Журавлев А.В., Павлова Е.Н., Шлычков А.И. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / А.В. Журавлев / Консультант директора. 2000. № 22 (130). С. 21-27.
  11. Кабаченко Т. С. Психология управления человеческими ресурсами / Т. С. Кабаченко – СПб. : Питер, 2012. – 400 с.
  12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск : Новое знание, 2014. – 336 с.
  13. Карпов А.В. Психология менеджмента. / А. В. Карпов – М. : Гардарики, 2014. – 584 с.
  14. Карякин А.М. Управление персоналом. Электронное учеб. пособие. / А.М. Карякин. – Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2015. Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m900/ – Дата доступа: 29.11.2017.
  15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 365 с.
  16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Электронное учеб. пособие. / В.И. Кнорринг. – М. : НОРМА, 2015. – 528 с.
  17. Машков В.Н. Психология управления / В. Н. Машков – СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2012. – 254 с.
  18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / под ред. М.Х. Мескона. – М. : Дело, 2015. – 704 с.
  19. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара [Электронный ресурс] Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/20/11 – Дата доступа: 15.10.2017.
  20. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. / М.П. Переверзев – М. : ИНФРА-М, 2012. – 228 с.
  21. Питер Ф. Друкер – Эффективный управляющий. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://lib.aldebaran.ru/author/druker_piter/druker_piter_yeffektivnyi_upravlyayushii/
  22. Решетка менеджмента и тип менеджера [Электронный ресурс] Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/20/11 – Дата доступа: 15.10.2017.
  23. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д., Шило С. И., Ильинский С. В., Салимжанов И. Х. Управление персоналом / под ред. С. И. Самыгина /– Ростов н /Д : Феникс, 2014. – 512 с.
  24. Славский Ю. «Инструменты и методы управленческой диагностики» // Журнал «Кадровый менеджмент», 2008, № 8.
  25. Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. – СПб. : Питер, 2016. – 192 с.
  26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. – 368 с.
  27. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. / В.В. Шпалинский. – М.: Изд-во УРАО, 2011. –184 с.

Приложение А
Характерные черты классических стилей руководства

Критерий

Авторитарный

Демократический

Нейтральный (попустительский)

Постановка целей

Цепи ставит руководитель

Цели — результат группового решения при поддержке руководителя

Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

Распределение заданий

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз

Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание

Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

Оценка работы

Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы

Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

Трудовая атмосфера

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произвола отдельных сотрудников

Групповая сплоченность

Покорное, беспрекословное повиновение

Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть

Низкая групповая сплоченность

Интерес к выполняемым заданиям

Низкий

Высокий

Минимальный

Интенсивность (качество) работы

Высокая интенсивность

Высокая оригинальность результатов

Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв в работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы в работе по желанию

Мотивация труда

Минимальная

Высокая мотивация каждого работника и группы в целом

Минимальная

Приложение Б
Бухгалтерский баланс на 01.01.2017

ПриложениЕ В
Отчет о финансовых результатах на 01.01.2017

ПриложениЕ Г
Отчет о финансовых результатах на 01.01.2016