Выбор стиля руководства в организации (Стили руководства и их особенности)

Содержание:

Введение

Важно понимать, что повседневная работа каждого руководителя сталкивает его, с проблемой согласования своих непосредственных действий с действиями сотрудников, для того чтобы получить от них максимальные результаты при выполнении поставленной задачи. Таким образом было сформировано такое название, как управленческий стиль.

Под стилем управления обычно понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В настоящее время практика менеджмента в различных странах накопила множество теорий об основах формирования управленческих стилей, изучение которых позволяет выработать наиболее эффективный подход к руководству подчиненными в конкретных условиях работы предприятия. Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Так, авторитарный, по сути своей, руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием выслушает работника, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Исходя из вышеизложенного можно сказать, что данная тема исследования, является актуальной на сегодняшний день.

Цель работы – изучить и проанализировать выбор стиля руководства в организации на примере ООО «ИнтерМ»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить стили руководства и их особенности.
2. Рассмотреть роль руководителя в управленческой деятельности.
3. Привести краткую организационно-экономическую характеристику ООО «ИнтерМ».
4. Оценить стили руководства, применяемые руководителями в ООО «Интер М».
5. Предложить пути совершенствования деловых характеристик руководителей ООО «ИнтерМ»
6. Дать рекомендации по улучшению стиля руководства.

Объектом исследования является стиль руководства в ООО «ИнтерМ».

Предметом исследования выступают организационные и экономические аспекты стиля руководства в ООО «ИнтерМ».

В процессе написания данной курсовой работы, был проведен анализ научной литературы, монографий, учебных пособий, статей, что позволило получить максимально емкую информацию для исследования.

1. Теоретические основы стилей руководства в организации

1.1. Стили руководства и их особенности

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера». [7]

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства». [8]

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. [9 c.12] «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. [7] Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);
• демократический (коллегиальный);
• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. [9 c. 15]

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. [8]

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. [9 c. 26] Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. [7]

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. [8]

Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу. [7]

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. [8]

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну. [10]

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными». [8]

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты.[9 c. 30] Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу. [10]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбранный стиль руководства руководителя является важной составляющей для успешного ведения бизнеса, однако со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.

1.2 Роль руководителя в управленческой деятельности

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель – это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки. [11]

В условиях глубокого разделения труда от него не требуется быть специалистом высокого класса. Его задача – определённым образом организовать деятельность подчинённых и добиться от ординарных людей экстремальных результатов. В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей. К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчинёнными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами. [7]

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. [9 c. 39] Всё это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. [10]

Обязанности первого руководителя:

• организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

• распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

• заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; • решение кадровых вопросов; [12 c. 12]

• стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. [11] Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Через подчинённых руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально психологический климат, оказывают помощь подчинённым.

Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или по предложению к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчинённых. На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. [12 c.16]

Они осуществляют:

• распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчинённых;

• обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

• контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

• содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. [7]

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками. [8]

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и её возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Особая роль руководителя состоит в управлении предприятием. Это объясняется тем, что: [12 c.44]

• предприятия являются основным звеном единого народнохозяйственного комплекса, им принадлежит главная роль в развитии экономического потенциала страны и в достижении важнейшей цели общественного производства – наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей;

• руководители – это представители правительства и государства в производственных коллективах, реализующие экономическую и социальную политику; [7]

• они осуществляют согласование и координацию деятельности непосредственных заместителей и помощников.

Руководитель предприятия выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий, обеспечения своевременной поставки продукции в соответствии с договорными обязательствами. В этих целях он совместно с соответствующими заместителями осуществляет систематический анализ производственных процессов, изыскивает возможности сокращения длительности производственных циклов, внутрихозяйственные резервы для выполнения встречных планов и т. д. Особое внимание директор уделяет кадровой политике. Он систематически занимается изучением, расстановкой и воспитанием кадров. [9 c. 66]

Огромные задачи стоят перед нашей страной по осуществлению научно-технического прогресса. Чтобы осуществлять эту линию, руководителю предприятия необходимо обеспечивать тесную связь науки с производством, расширять и укреплять сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, исследовательскими лабораториями, вузами, конструкторскими бюро, проектными организациями, внедрять их разработки в производственные процессы. [12 c. 77]

Руководителю необходимо также контролировать проведение технической подготовки производства, следить за качественным проектированием прогрессивных видов новой продукции, за обеспечением конструкторской и технологической подготовки, необходимой документацией и соответствующими графиками проведения работы. [7]

В центре его внимания должны также находиться службы материально-технического обеспечения. Необходимо систематически пересматривать и утверждать прогрессивные нормы расхода материалов, устанавливать экономически целесообразные связи с поставщиками и т. д. Особое внимание руководитель предприятия должен уделять проблемам повышения качества продукции: внедрять и совершенствовать систему управления качеством продукции, утверждать стандарты предприятия, принимать меры к обеспечению служб технического контроля соответствующими методиками и контрольно-измерительной аппаратурой. [8]

Большое место в деятельности руководителя занимают и задачи совершенствования организации труда. Это внедрение передовых форм труда, утверждение эффективных систем стимулирования работающих, распространение передового опыта организации производства и др. Руководитель осуществляет также контроль работы бухгалтерско-финансовых служб, утверждает нормативы оборотных средств, следит совместно с работниками бухгалтерии за проведением достоверного учета издержек производства и обращения, исполнением различных смет расходов, своевременного перечисления платежей в бюджет и руководит работой по совершенствованию хозяйственного расчета во всех структурных подразделениях предприятия.

Он возглавляет работу и по широкому внедрению оргтехники и средств механизации и автоматизации в управленческие процессы, руководит капитальным строительством и проводит работу по охране здоровья людей, удовлетворению их потребностей в жилой площади, детских садах и яслях, медицинском обслуживании, санаторно-курортном лечении. Руководитель предприятия – это не только организатор производства, но и воспитатель коллектива. Он совместно с общественными организациями осуществляет работу по формированию и сплочению производственного коллектива. Если предприятия входят в состав производственных и научно-производственных объединений, то руководители таких предприятий подчиняются генеральным директорам этих комплексов. [11]

В отраслях народного хозяйства в соответствии с условиями и задачами хозяйственной деятельности, особенностями структуры и организации управления действуют различные виды объединений. Основными видами объединений являются производственные и научно-производственные. Производственное объединение создается для выпуска отдельных видов продукции (работ, услуг) и состоит из структурных единиц, осуществляющих промышленную, строительную, транспортную и другую деятельность. Научно-производственное – для разработки и производства в кратчайшие сроки высокоэффективных комплексов машин, оборудования, приборов, технологических процессов и материалов, определяющих научно-технический прогресс в соответствующих направлениях, имеющих важное народнохозяйственное значение. [13]

Научно-производственное объединение создается на базе научно-исследовательских организаций или предприятий, обладающих развитой конструкторской и опытно-экспериментальной базой. Деятельность генерального директора объединения по сравнению с деятельностью руководителя самостоятельного предприятия имеет ряд специфических особенностей. [7] Прежде всего с созданием объединений резко возрастают объемы производства, а это влечет за собой и увеличение объема управленческой работы.

Следует отметить, что генеральный директор объединения имеет большие возможности по сравнению с директором предприятия при проведении углубленной специализации отдельных производств, создании в них предметно-замкнутых технологических линий по выпуску узлов и деталей, необходимых для комплектования готового изделия. Дело в том, что в таких хозяйственных комплексах можно создать мощные инженерные, технические и эксплуатационные службы, экспериментальные цехи, позволяющие значительно ускорять темпы технического прогресса, быстрее осуществлять научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, решать крупные и сложные научно-технические проблемы. [12 c.44]

Генеральный директор производственного или научно-производственного объединения может централизовать различные функции управления. Централизация таких, например, функций, как проведение ремонтных работ и обеспечение инструментами, транспортного обслуживания, складского хозяйства, резко сокращает затраты труда на их проведение и повышает качество выполнения этих видов обслуживания. [8] Повышению объективности и научности управленческих решений способствует специальный коллективный орган объединения – совет директоров, который рассматривает проекты перспективных и текущих планов, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, вопросы повышения качества продукции и другие актуальные вопросы. Роль руководителя предприятия и объединения в современных условиях как воспитателя коллектива значительно возросла. Ему необходимо больше внимания уделять совершенствованию социальной структуры производственных коллективов, развитию в них подлинно гармоничных отношений, обеспечению высокого уровня трудового и нравственного воспитания, учитывая при этом особенности различных групп трудящихся. [13]Успешное решение производственных и других задач в огромной степени зависит от чувства ответственности членов коллектива, от понимания ими роли коллектива в общественном производстве. [14 c. 10]

В связи с тем, что ключевой перспективной задачей нашей страны является сейчас требование выйти на самые передовые научно-технические позиции, руководителям предприятий и объединений необходимо коренным образом улучшить работу по ускорению научно-технического прогресса, одними из важнейших направлений которого являются широкое освоение передовых технологий, автоматизация (развитие робототехники, роторных и роторно-конвейерных линий, гибких автоматизированных производств, обеспечивающих высокую производительность). [8]

В этих условиях директорам предприятий и объединений необходимо более энергично проводить работу по заключению договоров о постоянном творческом содружестве и создании научно-технических комплексов. В научно-технические комплексы могут входить отраслевые институты, исследовательские лаборатории, заводы. Такая перспективная форма организации управления научно-техническим прогрессом позволяет укреплять связь науки с производством, ускорять внедрение различных разработок институтов и конструкторских бюро. [13]

В центре внимания руководителей предприятий и объединений должно находиться постоянное повышение качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции базируется на совокупности стандартов предприятий, в которых тесно связаны принципы и формы материального и морального стимулирования с качеством работы как структурных подразделений предприятий и объединений, так и каждого исполнителя. Руководителям объединений и предприятий предоставлена большая самостоятельность в использовании прибыли, фонда развития производства, в осуществлении дополнительных затрат по его техническому перевооружению, в получении кредита на проведение высокоэффективных мероприятий по обновлению основных фондов.

Возрастает роль хозяйственных руководителей в совершенствовании управления, его организационных структур, во внедрении в управленческую деятельность различной организационной и вычислительной техники. Создание и внедрение автоматизированных систем управления, базирующихся на ЭВМ, позволяют значительно повысить производительность труда умственных работников и поднять уровень управления предприятиями и объединениями на качественно новую ступень. Электронно-вычислительные машины обеспечивают хранение и обработку технико-экономической информации, позволяют быстрее осуществлять анализ производственных ситуаций и проблем в математическом, количественном выражении с применением методов линейного программирования, математического моделирования и теории игр. [8]

Таким образом, все действия руководителей, направленные на управление исполнителями, являются сложным процессом, требующим не только навыков, но и знаний, так как от эффективности управления зависят результаты компании.

2.Анализ факторов, определяющих формирование стиля руководства в ООО «ИнтерМ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ИнтерМ»

ИнтерМ» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «ИнтерМ» осуществляет розничную торговлю продуктами питания универсального ассортимента. Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «ИнтерМ» рассмотрим результаты его экономической деятельности за отчетный и предшествующий годы. Ресурсный потенциал ООО «ИнтерМ» за 2017 – 2018 гг. характеризует таблица 1.

Таблица 1

Характеристика ресурсного потенциала ООО «ИнтерМ» за 2017 –2018 гг.

Показатели	Прошлый год (2017)	Отчетный год (2018)	2018 г. в % к 2017 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	43	40	93
2.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2184	2259	103,4
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	8670	9387	108,3
4.Площадь торгового зала, кв. метров	360	360	100
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	10854	11646	107,3
В том числе собственного капитала	2916	3089	105,9

Источник: Гришин, В.И. Экономика предприятия: учебник / Гришин В.И., Силин Я.П., под ред. — Москва: КноРус, 2019. — 472 с.

Как видно из таблицы 1, за отчетный 2018 год потенциал ООО «ИнтерМ» в целом укрепился. Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 3,4%, среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 8,3%, среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась на 7,3%; в составе авансированного капитала рост доли собственного капитала составил 5,9%. Эти данные свидетельствуют о том, что ООО «ИнтерМ» имеет потенциальные возможности для своего дальнейшего развития. Рассмотрим, как изменились основные экономические показатели предприятия за тот же период. (Таблица 2)

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ИнтерМ» за 2017 – 2018 годы.

Наименование показателей	Прошлый год 2017	Отчетный год 2018	2018г. в %% к 2017г
1.Розничный товарооборот без НДС, тыс. руб.	117915	127207	107,9
2.Валовый доход от продажи товаров - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту, %	21624 18,34	24080 18,93	111,4
3.Издержки обращения - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту, % в том числе заработная плата, тыс. руб.	18903 16,03 10560	21179 16,65 11484	112,0
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту, %	2721 2,31	2901 2,28	106,6
5.Прочие доходы, тыс. руб.	1251	1727	138,0
6.Прочие расходы, тыс. руб.	927	1117	120,4
7.Валовая прибыль, тыс. руб	3045	3511	115,3
8.Налог на прибыль, тыс. руб.	609	702	115,3
9. Чистая прибыль (убыток) - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту, % - в % к собственному капиталу	2436 2,07 83,54	2809 2,21 90,94	115,3

Источник: Гришин, В.И. Экономика предприятия: учебник / Гришин В.И., Силин Я.П., под ред. — Москва: КноРус, 2019. — 472 с.

Данные таблицы 2 показывает следующее: - розничный товарооборот ООО «ИнтерМ» за 2018 год по сравнению с 2017 годом вырос на 7,9%; - валовой доход в ООО «ИнтерМ» за 2018 год по сравнению с 2017 годом вырос на 11,4%. При этом уровень валового дохода в товарообороте за 2018 год был выше, чем в 2017 году на 0,59%; - издержки обращения за 2018 год выросли на 12,0%, а их уровень в товарообороте повысился на 0,62%; - прибыль от продажи за 2018 год выросла на 6,6%, а ее доля в товарообороте снизилась на 0,03%; - с учетом размеров прочих доходов и расходов валовая прибыль ООО «ИнтерМ» за 2018 год составила 3511 тыс. рублей и была выше, чем в 2017 году на 15,3%; - после уплаты налога на прибыль чистая прибыль предприятия составила за 2018 год 2809 тыс. рублей и превысила объем чистой прибыли 2017 года на 15.3%. Обеспечен также прирост доли чистой прибыли в товарообороте за 2018 год на 0,14%.

В процентах к собственному капиталу доля чистой прибыли в 2018 году увеличилась с 83,5 % до 90,9%. Таким образом, проведенная экономическая оценка деятельности ООО «ИнтерМ» позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие развивается достаточно стабильно и занимает устойчивую позицию на потребительском рынке. Для того, чтобы выявить резервы дальнейшего развития предприятия на существующем потребительском рынке, рассмотрим использование наиболее важных внутренних факторов развития ООО «ИнтерМ» в 2018 году.

1. Состояние системы планирования: - Система планирования охватывает текущий и оперативный периоды, стратегического планирования не ведется. [12 c.100]

2. Мобильность организационной структуры: - структура построена по линейно-функциональному принципу, является негибкой. В структуре отсутствует централизация работ по планированию и маркетинговым исследованиям

3. Качественный и количественный состав персонала: - количественный состав персонала строится в соответствии со штатным расписанием. Заполнены все рабочие места.[9] Текучесть кадров наблюдается по рабочему персоналу. - по качественному составу персонал предприятия является смешанным.

Возраст колеблется от 25 до 60 лет; стаж – от 1 года до 30 лет; профессиональный состав отмечается различиями в степени профессиональной умелости. Ведется аттестация и обучение персонала.

4. Уровень организационного регламентирования работ и полномочий.

Организационными регламентами являются:

• Устав организации. [8]
• Правила внутреннего распорядка;
• Должностные инструкции.

Отсутствует Положения о подразделениях. Не разработаны 24 организационные регламенты о порядке совмещения профессий. Очень слабо практикуется метод делегирования полномочий, как правило, он реализуется только на основе устного распорядительства.

5. Маркетинговая политика: - маркетинговая деятельность, как и вся коммерческая работа направляется заместителем директора по коммерческой работе. Стратегического прогноза в этой области не разрабатывается. Но ведется постоянное отслеживание текущей конъюнктуры рынка и поведения конкурентов. Особое внимание уделяется формированию ассортимента, поддержанию его полноты в торговом зале. [13]

6. Технология: - на предприятии применяется традиционный подход к построению торгово-технологического процесса, предусматривающий разделение ассортимента по товарным отделам и продажу товаров через прилавок. При этом обеспечивается хорошая наглядность и полнота представленного ассортимента за счет более прогрессивных типов холодильного и выставочного оборудования. Обеспечивается поддержание комфортных условий для движения покупателей в торговом зале. Недостаточно используются дополнительные услуги для покупателей. [14 c. 91]

7. Организационная культура и философия предприятия на потребительском рынке: - ООО «ИнтерМ» ориентирует свою деятельность на продажу высококачественных товаров для любых групп потребителей. Для этого поддерживает устойчивые хозяйственные связи с поставщиками, продукция которых пользуется наилучшим спросом потребителей. При этом поддерживается гибкая ценовая политика. Обобщение информации, позволяет сделать вывод о том, что руководящему составу ООО «ИнтерМ» целесообразно в дальнейшем осваивать систему стратегического планирования, внедрять более прогрессивные технологии в процесс обслуживания покупателей, внести изменения в организационную структуру, придав ей большую адаптивность, внедрить элементы стратегического планирования в маркетинговую деятельность, повысить качество работы персонала. [9]

Внедрение предложенных мероприятий позволит в дальнейшем активизировать коммерческую деятельность ООО «ИнтерМ» на потребительском рынке и укрепить имидж предприятия в глазах общественности.

2.2 Оценка стилей руководства, применяемых руководителями ООО «ИнтерМ»

Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности. Оценивать стиль работы можно различными методами. Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя. Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения. [15 c. 22]

Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе. Наиболее современной является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. [15 c.40]

Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник, состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая - способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации. По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО «ИнтерМ» и ее заместителя.

Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства (таблицы 3 и 4) и их способность адаптироваться к ситуации в работе с персоналом (таблицы 5 и 6)

Таблица 3

Диапазон стиля руководства директора торгового предприятия ООО «ИнтерМ»

Номер вопроса	Выбор действия по секторам решетки
	1	2	3	4
1	А	С	В	Д
2	Д	А	С	В
3	С	А	Д	В
4	В	Д	А	С
5	С	В	Д	А
6	В	Д	А	С
7	А	С	В	Д
8	С	В	Д	А
9	С	В	Д	А

Продолжение таблицы 3

10	В	Д	А	С
11	А	С	В	Д
12	С	А	Д	В
Сумма выборов	7	3	2	0

Источник: Гришин, В.И. Экономика предприятия: учебник / Гришин В.И., Силин Я.П., под ред. — Москва: КноРус, 2019. — 472 с.

Таблица 4

Диапазон стиля руководства заместителя директора торгового предприятия ООО «ИнтерМ»

Номер вопроса	Выбор действия по секторам решетки
	1	2	3	4
1	А	С	В	Д
2	Д	А	С	В
3	С	А	Д	В
4	В	Д	А	С
5	С	В	Д	А
6	В	Д	А	С
7	А	С	В	Д
8	С	В	Д	А
9	С	В	Д	А
10	В	Д	А	С
11	А	С	В	Д
12	С	А	Д	В
Сумма выборов	3	6	3	0

Источник: Гришин, В.И. Экономика предприятия: учебник / Гришин В.И., Силин Я.П., под ред. — Москва: КноРус, 2019. — 472 с.

Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 - Менеджерская решетка: основные стили руководства

Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «ИнтерМ» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов). Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО «ИнтерМ» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям. Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива, который был установлен. [12 c.102]

Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «ИнтерМ» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации. Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше. В зависимости от тех же выбранных вариантов ответов формируются таблицы 5 и 6, отражающие способность руководителей адаптироваться к ситуации с учетом зрелости коллектива.

Таблица 5

Оценка способности директора ООО «ИнтерМ» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действий
	a	b	c	d
1	Д	В	С	А
2	В	Д	С	А
3	С	В	А	Д
4	В	Д	А	С
5	А	Д	В	С
6	С	А	В	Д
7	А	С	Д	В
8	С	В	Д	А
9	А	Д	В	С
10	В	С	А	Д
11	А	А	Д	В
12	С	С	Д	В
Всего выборов	4	3	0	5
Умножить на:	-2	-1	+1	+2
Результат	-8	-3	0	+10
Результативная сумма -1

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент. : учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва : КноРус, 2019. — 312 с.

Таблица 6

Оценка способности заместителя директора ООО «ИнтерМ» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действий
	a	b	c	d
1	Д	В	С	А
2	В	Д	С	А
3	С	В	А	Д
4	В	Д	А	С
5	А	Д	В	С
6	С	А	В	Д
7	А	С	Д	В
8	С	В	Д	А
9	А	Д	В	С
10	В	С	А	Д
11	А	А	Д	В
12	С	С	Д	В
Всего выборов	1	4	3	4
Умножить на:	-2	-1	+1	+2
Результат	-2	-4	+3	+8
Результативная сумма -1

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент.: учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва: КноРус, 2019. — 312 с.

В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла. Как показали данные оценки, приведенные в таблице 7, директор ООО «ИнтерМ» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «ИнтерМ» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором. Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «ИнтерМ» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 7.

Таблица 7

Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «ИнтерМ» на подчиненных в 2015 году

Способы воздействия	Частота применения
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки	Часто
2.Угроза более важным, чем упрек наказанием	Не очень часто
3.Перевод на менее оплачиваемую работу	Изредка
4. Лишение премии	Часто
5.Выговор, предупреждение	Не очень часто
6.Неформальная, личная похвала	Не очень часто
7.Разовая премия	Изредка
8.Публичная похвала работника	Изредка
9.Освобождение от работы	Не очень часто
10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах	Изредка
11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг	Изредка
12.Совместное с подчиненными принятие решений	Изредка
13.Указание на обязательность выполнения работы в срок	Часто
14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива	Не очень часто
15.Определение ответственности для подчиненных	Часто
16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений	Изредка
17.Контроль за работой подчиненных	Часто

Продолжение таблицы 7

18.Оценка результатов работы подчиненных	Часто
19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных	Иногда
20.Обучение подчиненных	Не очень часто

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент.: учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва: КноРус, 2019. — 312 с.

Из анализа характера взаимодействия директора ООО «ИнтерМ». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству. [16]

Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «ИнтерМ» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям. [17 c.24]

Разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «ИнтерМ»

3.1. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «ИнтерМ»

Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «ИнтерМ», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании. [17 c.20]

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей. Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование). Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников. Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением. [18]

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника. [19 c.30] Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. [17 c.40]

Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами. Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. [19 c.63]

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. [8]

Среди штабных можно выделить:

• консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);

• обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);

• личный аппарат руководителя (секретари, помощники);

• полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);

• параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. [17 c.80]

Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам. На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и ответственности можно представить следующую схему распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия:

Обязанности работников: [19 c.100]

• в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно;

• во всех случаях, когда решение конкретных вопросов выходит за рамки его компетенции, он обязан сообщать об этом непосредственному руководителю; [20 c.44]

• работник обязан советоваться со своим руководителем по всем вопросам, по которым считает это необходимым, откровенно высказывать свое мнение;

• работник обязан продумывать возможность улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения;

• работник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности;

• работник обязан координировать свою работу с работой других сотрудников;

• работнику надлежит постоянно повышать свою квалификацию. 59 Обязанности руководителя подразделения:

• руководитель обязан следить за тем, чтобы подчиненные ему люди соответствовали по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей;

• руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность работать и принимать решения самостоятельно; он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях;

• руководитель должен давать подчиненным четко определенные рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов; [20 c.48]

• руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости – поправлять и критиковать их;

• руководитель должен советоваться со своими подчиненными во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения после консультации с сотрудниками; [10]

• если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принять решение. Функции руководителей высшего уровня:

• определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке;

• кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия, и разработка соответствующей стратегии;

• разработка организационной структуры предприятия;

• выработка принципов деловой политики предприятия;

• утверждение концепции маркетинга; [7]

• определение закупочной политики;

• определение финансовой политики;

• определение кадровой политики;

• координация между собой различных сфер деятельности предприятия;

• выбор сотрудников, подчиненных непосредственно высшему руководству. [17 c. 106]

В конечном итоге, в соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «ИнтерМ». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «ИнтерМ» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «ИнтерМ» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. [19 c.100] В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма. (Таблица 8)

Таблица 8

Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО

Этап	Название этапа	Участника реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив

Продолжение таблицы 8

2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.	Руководящий актив
3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач.	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
12	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент.: учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва: КноРус, 2019. — 312 с.

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия. Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия. На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. [22]

К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня. На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала. [8]

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе. На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. [23]

Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники. На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. [23]

К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля. На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля. [10]

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения работников предприятия. На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. [7]

К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива. На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия. На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. [17 c. 110]

Таким образом, следует сделать вывод, что на основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства. Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

Заключение

В ходе решения задач курсовой работы на основе анализа теоретических положений об выборе стиля руководства в организации и анализа рассматриваемой проблемы представляется возможным сделать следующие выводы по исследованию:

Изучение сложившейся практики выработки стиля руководства на торговом предприятии ООО «ИнтерМ» позволило установить следующее:

• ООО «ИнтерМ» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли. По показателям 2017-18 годов прибыльность работы предприятия повысилась. Вместе с тем, кризисные явления и неполное использование коммерческих возможностей не позволило существенно повысить рентабельность работы предприятия.

• Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «ИнтерМ» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «ИнтерМ» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

• Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.

• Стиль работы руководителей ООО «ИнтерМ» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

Для улучшения стиля руководства в ООО «ИнтерМ» рекомендуется:

1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем.

2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами.

3. Руководителям ООО «ИнтерМ» разработать программы самосовершенствования по методике.

4. Разработать мероприятия по освоению алгоритма формирования стиля руководства, состоящие в гибком использовании факторов, влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства предприятием.

Библиография

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019)
3. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018, с изм. от 03.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.12.2018)
4. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)" от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019)
5. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 18.07.2019)
6. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)
7. Балабанова Екатерина Светославовна, Беднякова Александра МихайЛовна ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ // Научные труды Московского гуманитарного университета. 2019. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-faktory-vzaimootnoshenii-v-trudovom-kollektive (дата обращения: 16.09.2019).
8. Бугара Дмитрий Александрович, Синева Надежда Леонидовна, Яшкова Елена Вячеславовна, Мухалова Наталья Дмитриевна, Яушев Гавриил Рауфикович РУКОВОДИТЕЛЬ И РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. №2 (36). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rukovoditel-i-razvitie-innovatsionnogo-menedzhmenta-v-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 16.09.2019).
9. Владимирова, И.Г. Международный менеджмент. : учебник / Владимирова И.Г. — Москва : КноРус, 2019. — 438 с.
10. Гергиев И.Э., Алборова В.В. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКАНА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ // Инновационная наука. 2019. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-upravleniya-i-ih-harakteristikana-sovremennom-etape-razvitiya (дата обращения: 16.09.2019).
11. Герасимов Б.Н. ИССЛЕДОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №5-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-soderzhaniya-deyatelnosti-menedzhera-po-personalu (дата обращения: 16.09.2019).
12. Гришин, В.И. Экономика предприятия : учебник / Гришин В.И., Силин Я.П., под ред. — Москва : КноРус, 2019. — 472 с.
13. Кондрацкая Татьяна Алексеевна МАЛЫЙ БИЗНЕС: СТРАТЕГИЯ КАК ПРАКТИКА // Вестник ЗабГУ. 2019. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/malyy-biznes-strategiya-kak-praktika (дата обращения: 16.09.2019).
14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. : учебное пособие / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. — Москва : КноРус, 2019. — 358 с.
15. Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент. : учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва : КноРус, 2019. — 312 с.
16. Миронова Наталия Алексеевна Корпоративная и организационная культура: история и понятие // Московский экономический журнал. 2019. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-i-organizatsionnaya-kultura-istoriya-i-ponyatie (дата обращения: 16.09.2019).
17. Москвитин, Г.И. Менеджмент и управление персоналом: технологии, методы, контроль. Монография : сборник статей / Москвитин Г.И. — Москва : Русайнс, 2018. — 163 с.
18. Плотников Андрей Викторович КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА // Московский экономический журнал. 2019. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-faktor-sotsialno-psihologicheskogo-klimata (дата обращения: 16.09.2019).
19. Пуляева, В.Н. Теория управления персоналом. : учебное пособие / Пуляева В.Н. — Москва : КноРус, 2018. — 123 с.
20. Семенова, В.В. Управление персоналом. Инновационные технологии управления (ожидания, достоинства, иллюзии). : учебное пособие / Семенова В.В., Кошель И.С., Мазур В.В. — Москва : Русайнс, 2019. — 115 с.
21. Чеснокова Жанна Александровна РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2019. №1 (75). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-liderstva-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva-organizatsii (дата обращения: 16.09.2019).
22. Щеглов Александр Васильевич Лидерство и командный менеджмент: руководитель и стиль его управления // Вестник экономической безопасности. 2018. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-i-komandnyy-menedzhment-rukovoditel-i-stil-ego-upravleniya (дата обращения: 16.09.2019).
23. Ахмед Ахмад Хассан Ахмад РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ // РППЭ. 2019. №2 (100). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-menedzhmenta-v-povyshenii-konkurentosposobnosti-firm (дата обращения: 16.09.2019).