Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Стили управления и их особенности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Об успешной работе руководителя, можно судить по тому, как они побуждают своих подчиненных к работе. Мотивировать людей выполнять работу, можно только путем воздействия на них определенных образом.

Ключевым местом в управлении персоналом являются повышение производительности труда, стимулирование и мотивация сотрудников и их рост творческой инициативы.

Ведь если сотрудники будут замотивированы для работы в организации и будут получать от этого удовольствие, значит и организация будет работать еще эффективнее.

Но если такая модель мотивации в организации разработана не будет, то ни одна система управления не будет эффективно функционировать. Только мотивация побуждает человека и коллектив в целом к достижению своих личных и коллективных целей.

Каждая организация заинтересована в эффективной мотивации своих сотрудников, и руководителям важно, чтобы в компании работали высокомотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому каждой организации важно решить задачу по разработке мотивационных инструментов, применение которых будет помогать достижению новых высот и целей организации. Это обуславливает актуальность данной темы.

Система мотивации сотрудников, работающих в отдельных отраслях экономики, является слабо изученной. Помощь в определении структуры стимулов персонала руководителям могут оказать социологические исследования мотивационной сферы.

Объектом исследования – система мотивации на российских предприятиях.

Предмет исследования – влияние стиля управления на мотивацию персонала.

Целью данной курсовой работы является выявление влияния стиля руководства на мотивацию персонала в ПАО «ЧТПЗ».

Для решения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть существующие стили управления;

- выявить их взаимосвязь с мотивацией персонала;

- дать общую характеристику ПАО «ЧТПЗ»;

- предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации в данной организации.

Поставленные задачи обусловили структуру и содержание данной курсовой работы.

Методы исследования: аналитический, графический, метод обобщения, социологического исследования, анализ, синтез, индукция, дедукция и др.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Стили управления и их особенности

Стиль уп-равления – это общая -характеристика способов для взаимодействия руко-водителя со своими подчиненн-ыми. Выбранный руководителем стиль уп-равления отражае-т методы управления, взаимо-отношения в коллективе, и приоритеты организ-ации в целом, ее культуру и т.д.

Выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. [1]

Самым первым исторически и самым распространенным был авторитарный стиль, который считается универсальным. Его основы заложены на отдаче подчиненным распоряжений в приказном форме без объяснений их связи с общими целями и задачами организации. Использующий этот стиль руководитель отд-ает предпочтение официал-ьному характеру отн-ошений, придерживается дистанции между собой и подчиненным. Но при этом, ему нужно обладать достаточной власть, чтобы подчиненные его слушались.

Авторитарный стиль управления может быть охарактеризован ограниченным количеством контактов с подчиненными, пресечения инакомыслий и несамокритичностью руководства и усиливается увеличенным внимания к атрибутам внешней власти, особенностями личностных характеристик.

Чаще всего такой стиль характерен для руководства харизматичных личностей. Исполь-зование его увеличивает еди-ноличную власть и силу влияния на подчинен-ных, обеспечивает максимальную производительность. Даже при неумелом использовании данного стиля, в условиях нехватки времени, нового коллектива, сложные условия, позволяет выполнить сложные задачи, если компетентность руководителя выше или подчиненные не могут прийти к единому мнению.

Тем не менее, этот стиль нельзя считать универсальным, так как его использование порождает проблемы в будущем: может быть снижена эффективность труда коллектива, понижена производственная дисциплина, инициативность, ухудшается морально-психологический климат в коллективе, повышается текучесть кадров, и такой стиль не формирует внутренней заинтересованности сотрудников, так как дисциплинарные меры вызывает в человеке страх, и убивают стимулы к работе.

Следующий стиль управления – это демократический. Он более близок к высшим уровням потребностей. Демократичный руководитель старается сделать обязанности своих подчиненных более привлекательными, пытается избежать навязывания своего мнения, привлекает их к процессу принятия решений и дает свободу ставить собственные цели на фундаменте целей всей организации. Все вышеперечисленные действия повышают степень мотивации к работе, но в то же самое время осуществляется довольно жесткий контроль То есть, демократический стиль характеризуется разделением власти и обращение к подчиненным при принятии решений.

В значительной мере руководитель доверяет им, интересуется их мнением, советуется и старается использовать все лучшее, что они ему предлагают. Как стимулирующие меры используют поощрение, наказание может быть использовано ли в самых исключительных случаях. В таком отделе сотрудники обычно удовлетворены системой руководства и стараются оказывать помощь руководителю и поддерживать его в сложных ситуациях.

При таком стиле управления, сотрудники, как правило, легче соглашаются с принимаемыми решениями (так как они приняты при их участии), легче принимают изменения, и больше доверяют менеджерам, которые разрабатывают и реализуют решения и чаще генерируют свои самостоятельные идеи.

По результатам исследований, можно сделать выводы, что в условиях авторитарного стиля выполняется в два раза больший объем работы, чем в демократическом, но качество и оригинальность элементов творчества будут в два раза ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитаризм предпочитаем для более простого вида деятельности, которой ориентирован на количественные результаты, а демократический для более сложных видов деятельности, где на первом месте должно быть качество.[2]

И третий стиль – либеральный, о нем речь может идти где необходимо стимулирование творческого подхода исполнителей. Суть его заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителем проблему, формирует необходимые организационные условия, определяет ее правила, ставит границы решений и отходит на второй план. Но при этом оставляет за собой функции консультанта, эксперта, и оценивает полученный результат. А группа подчиненных имеет полную свободу по принятию решений и контролю своей работы.

Сотрудники не подвергаются назойливому контролю, они самостоятельно принимают решения на основе обсуждений и в рамках своих полномочий ищут пути для их реализации. Такая работа позволяет им выражать себя, приносит удовольствие и опять-таки формирует приятный психологический климат в коллективе, создает доверие между людьми, порождает принятию сотрудниками на себя полномочий и ответственности.

Руководитель снабжает сотрудников информацией, производит оценку их деятельности, поощряет и обучает, и сохраняет за собой право последнего решения.

Все более частое применение этот стиль находит в связи растущими масштабами для научных исследований и разработок, которые осуществляют высококлассные специалисты, для которых давление со стороны руководства неприемлемо.

Эффективность либерального стиля обусловлена стремление сотрудников в самостоятельности и четкой формулированием руководителем поставленной задач и условия их исполнения, и справедливостью руководителя в отношении оценки результатов.

Такой стиль может плавно перерасти в попустительский, когда руководитель совсем отстраняется от дел, такие руководители управляют коллективом, используя при этом все более и более авторитарные методы работы. При этом руководитель делает вид, что власть находится у него в руках, а на самом деле все боле и больше становится зависим от добровольных сотрудников.

В наше время добиться успеху руководителю, который видит в своих подчиненных только лишь исполнителей, практически невозможно.

Для более эффективной работы руководителя ему нужно научиться пользоваться всеми стиля лидерства и управления, типами влияния. Нужно уметь использовать наиболее подходящий стиль для каждой конкретной ситуации, а не руководствоваться каким-то одним на протяжении всего времени своей карьеры.[3]

Быть руководителем это своего рода искусство. Скорее всего, что именно по этой причине ученые не могут только разобрать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которая была бы универсальна в любой ситуации и подходила абсолютно разным руководителям. Но так же может быть и так, что если данный стиль был бы выработан, то и само руководство потеряло бы всю привлекательность, а превратилось бы в стандартный набор приемов и действий.

Выделяют и дополнительные стили руководства – это патернализм, оппортунизм и фасадизм.[4]

Патернализм – это сочетание высокого уровня заботы о деятельности компании с высоким уровнем заботы о сотрудниках в нем.

В данном стиле удовлетворение выражается в демонстрировании того, что руководитель является источником мудрости и знания для других. То есть когда человек исполняет то, что от него ждут, то они поощряются и получают достойную оценку его труда.

В противоположном же случае, руководитель считает, что он выкладывается на работе, но подчиненные этого не ценят. В таком стиле управления существует тенденция зависимости подчиненных. Руководитель принимает решения и выдает их за команды. Персональная просьба является односторонней, руководитель считает своих сотрудников часть организационной семьи.

Как распознать руководителя-патерналиста – он является великодушным диктатором, снисходителен, постоянно дает советы подчиненным, качественно выполняет свои обязательства, ожидает лояльности сотрудников. Довольно терпимо относится к конциденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений, проявляет энтуазим в процессе работы, свободно управляет толпой, заставляет чувствовать виноватым того, кто с ним не согласен.

Оппортунизм – является полаганием на все стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Действия руководителя осуществляются по «тактическим» причинам и являются средствами для достижения личностного успеха.

Желание быть «первым номером», человеком, который руководит, хочет быть в центре внимания, в положении, которое бы обеспечивало ему внимание и поклонение.

Признаками такого поведения являются: стремление угодить каждому, надменное отношение к своим подчиненным, желание привлечь внимание, создать репутацию по средствам хваствства.

Фасадизм – имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону процессов. Основная цель такого стиля в том, чтобы скрыть стремление к власти. Создатель внешней стороны не только избегает раскрытия своих намерений, но и создает позитивную репутацию, которая помогает ему поддерживать обман.

Характерным для руководителя, придерживающегося такого стиля управления, является то, что он действует таким путем до тех пор, пока не будет обеспечен успех.

Когда необходимо достичь определенных преимуществ, то действия фасадиста не заставят себя ждать. И если одно действие к успеху не приведет, то предпринимается следующая попытка, и так будет до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Для руководителя-фатадиста характерна частичная передача полномочий и принятие основных решений.

Поведение фасадиста распознать довольно легко: он предпочитает окольные пути и неясные амбиции, пользуется доверием человека, играет роль для произведения эффекта, хитрит и тайно упивается властью.

В современных условиях труда, стиль управления предопределяется не только отношениями между руководителями и подчиненными, но и степенью свобод, существующей между ними, и др. обстоятельствами.

Отражением этого являются так называемые «многомерные» стили управления, которые представляют из себя комплекс переплетающихся подходов, независящих друг от друга.

Изначально появилась идея, основывающаяся на двух подходах, один был ориентирован на создание в коллективное приятного положительного климата, а другой на создание технических условия, при которых человек может раскрыть свои способности.

Самое простое сочетание таких подходов продемонстрировано у Р. Блейка и М. Муттона (рис.1). [5]

http://www.ct-v.ru/img/user/2014/Materialy/Reshetka%20Myton.jpg

Рис.1 «Решетка управления» Р. Блейка и М.Муттона

«Управленческая решетка» представляет собой таблицу, образующих пересечение 81 поля. Если- такую табли-цу наложить на правый верхний квадра-нт, образованный осями а-бсцисс и ординат, то на них мож­но от-образить величину экспертных оценок подходов, кот-орых придерживается тот или иной кон-кретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», харак-теризующее п-ри­меняемый им на практике стиль управления.

В итоге руководитель, ориентация ко-торого в каждом на­правлении оценивается одни-м баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание -на котором свидетельствует о- том, что он в равной -мере не уделя-ет внимания ни первому, ни второму подходам.

Руководитель, -заним-ающий поле 1.9., главное внимание уд-е­ляет людям, создани-ю и упрочению коллектива, -благоприятного морально-психо-логического климата и творческог-о настроя в нем, -считая, что та-ким способом можно до-стичь высоких результатов даже -при отсутствии внимания- к организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., основное внимание уделя­ет организационно- технич-еской стороне д-ела, мало -внимания об­ращ-ая на от-дельных людей и коллектив в целом. Но -и здесь в ос­нове т-акого стиля мо-гут лежать объективные обстоятельства, на­при-мер, технологические проце-ссы, в которых роль взаимоотно­шений работни-ков и их коллективных д-ействий минимальна.

Руково-дитель, на- поле 5.5. примерно- поровну делит свои «привязанности» ме-жду людьми и орган-изационно-техническими факторами производства. -Он твердо стоит на ногах в-о всех сферах уп-равленческой деятельност-и, однако не хват-ает с неба звезд.

Р-РРуководитель, позиции которого характеризуются бал-лами 9.9. создает команду едином-ышленников, способных на любы-е дела. Здесь совместно определяются- цели деятельно-сти, со­вместно- создаются благоприятные -условия для их осуществлени-я и самореализац-ии людей.

Пол-ьзуясь «управленческой решеткой», мо-жно заранее опре­делить комбинацию о-ценок, соответствующ-их требованиям к той или ино-й должности, предусмотренной штатным ра-списанием ор­ганизаци-и, и, сравнив с ними экс-пертные оце-нки качеств претен­дент-ов, определить их -пригодность к ее замещению. -

Главной идеей ситуаци-онного подхода к лидерству было предполо-жение, что лидерское поведение должно быть разным- в -различных ситуациях. Одним из основа-телей теории ситуац-ионного лидерства является Ф. Фидлер, который предложил использовать в модели -три ситуационные переменные, позволяющие опред-елить степень контролируемости ситуа-ции для определенно-го стиля. При этом исп-ользовалась 8--балльная шкала, позволяющая постр-оить профиль наименее предпочитаемого работник-а (НПР).[6]

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ори-ентированы на отноше-ния (лидер -с высоки-м НПР), а менедже-ры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). -

Согл-асно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно пост-оянным и почти не меняе-тся от ситуации к ситуации, так как в с-тиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность- на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность ситуации определяется в- модели как степень, с кото-рой ситуа-ция позволяет лидеру не- контролироват-ь и оказывать влияние на последователей.

Ситуационны-е переменные выступили: отношения между руководителем и членами коллектива (по-дразумевает лояльность к руков-одству, доверие к нему и пр-ивлек-ательность личности руководителя).

Структура з-адачи (ее привычность, ч-еткость формул-ировки и структуризация).

Должност-ные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Три сит-уационные переменные в-сочетании- с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2).

http://www.studfiles.ru/html/2706/169/html_AaYkJiO3pc.BzFC/img-zfmcBp.png

Рис.2 Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи сформул-ированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с- подчиненными благоприятн-ы, так что на последних легко в-оздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по м-нению Фидлера, - лучше ориентироваться на решение ор­ганизац-ионно-технических проблем, отодвинув вопро-сы создания коллектива и на-лаживания человечес-ких отношений -на второ-й план. Это обеспе-чивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Эффективность руководства достигается, если:

  • в наименее б-лагопр-иятной ситуации лидеры демонстрируют- стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
  • в ситуации умере-нной благоприятности – -стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но- должностная позиция у лидера достаточно сла-бая. Соответственно, в этих усло-виях лидер вынужден проявля-ть интерес к эмоциям -подчиненных;
  • в наиболее благоприятной с-итуации – стил-ь, ориент-ированный на работу (стиль с низким НПР).

Мы можем утверждать, что все рассмотренные нами стили руководства могут помочь руководителю выбрать стиль управления для каждой ситуации. При решении некоторых вопросов, руководители могут добиться эффективной работы, путем планирования и организации задачей и ролей, оказывая поддержку и проявляя заботу. А в некоторых ситуациях, руководитель может посчитать правильным оказывать влияние на подчиненных, а не сигментировать условия работы.

Через какое-то время этот же руководитель может изменить свой стиль из-за изменения характера задачи, с новыми вытекающими отсюда проблемами, новых задач со стороны высшего руководства и т.д. Поэтому можно сказать, что эффективным руководителем является лишь тот, кто умеет правильно выбрать стиль руководства в нужной ситуации.

1.2. Существующая системы мотивации сотрудников

Мотивация в процессе у-правления пер-соналом рассматрива-ется как активизация м-отивов сотрудников (в-нутренняя мотивация) и создание стиму-лов для побуждения к эффективному труду (внешняя мотивация).

В связи с этим в -ряду с термином «мотивация» используются термины «стимулирование» и «мотивирование». Итоговая цель мо-тивации - формирование компле-кса условий, побуж-дающих человека к осуществлению де-йствий, направленных на достижение цели.

В практике управления возможности мотивации труда претерпели большие изменения. - Довольно д-олгий период времени считали, ч-то единственными стимулом для п-обуждения работника к эффективн-ому труду является лишь материальное вознаграждения.

Но Тейлор, -основатель школы нау-чного менеджмента, ра-зработал систему организац-ии труда работников, ко-торая доказывает связь между произ-водительностью и опл-атой труда.[7]

Однако, социо-логические эксперименты Мэйо в Хоторне выявили вли-яние на производительность труда и пси-хологических факторов. Ч-уть позже появились ра-зличные психологические теории м-отивации, которые -пытались с разных позиций рассмотрет-ь важные факторы и стру-ктуру мотивационного процесса.[8]

В итоге, политика «кнута и пряника» сменилась созданием более сложных систе-м стимулирования сотрудников к -труду, которые осно-вывались на теоретическом изучении мотивации.

Для того, чтобы дать общую характеристику- процесса мотивации, определим используе-мые для ее объясне-ния понятия.

Потребности – это нужды человека в объекте, необходимом для его существования. Потребност-и обычно являются -источником акти-вности, причиной целенаправленных действий.

Мотив – -побуждение человека к дей-ствию, направленног-о на цель.

Цель – это объек-т или состояние, к их обладанию стремится человека.

В основе существующих подходов к -мотивации -лежат представления, исследующие м-еханизмы целенаправленного п-оведения человека.

В поведении -человека есть две функционально взаимосвязанны-е стороны: побудительная и- регуляционная. Побуждение обес-печивает активизацию и направленность п-оведения, а регуляция отвечает за то, - как оно складыв-ается от начала и до- конца в к-онкретной ситуации. -

Психи-ческие процессы, явления и состояния: ощуще-ния, восприятие, память, воображение, внимание-, мышление, с-пособности, темперамент, характер, эмоции - все это обес-печивает в основном р-егуляцию по-ведения. Что же касается его стимуляции, или поб-уждения, то оно- связано с понятиями мотива и мотивации. Э-ти понятия включают- в себя представление о потр-ебностях, интересах, целях, - намерениях, -стремлениях, - побуждениях, имеющи-хся у человека, о внешних факторах, которые заставля-ют его вест-и себя определенным образом, об управлении деят-ельностью -в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех поня-тий, которые -используются в- психологии для описания и объяснения побудительных моментов в -поведении человека, -самыми общими, основными являются понятия мотивации и- мотива.

Адекватная организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих- работников, создавая наиболее комфортные условия для наиболее полной отдачи сотр-удников на работе и для интенсивного развития их- потенциала.

Однако все это будет- сведено на нет, если члены организации не будут справ-ляться со своими обязанностями, не будут вести себя в -коллективе соответствующим образом, ст-ремиться своим трудом, способство-вать достижению организацией ее ц-елей и выполнения ею свое-й миссии.

Готовность и ж-елание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функцио-нирования организации.

Предприятие заинтересовано в по-вышении конку-рентоспособности, что требует отбора как высокоэфф-ективных технологий и техники, так и наиболее способных р-аботников. Чем выше уро-вень развития работн-и-ка с точки зре-ния совокупности его профессиональных знан-ий, умения, навыков, способностей и мотив-ов к труду, тем быстрее сов-ершенствуется и более производительно используется- вещественный фактор производства.

Сегодня зна-чительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеч-еских ресурсов, повышение творческой -и организаторской активности коллектива, развитие способнос-тей и профессионализм рабо-тников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Мы выявили три важнейших фактора мотивации труда:

1. Желание рабо-тать в компани-и, которая известна, ус-пешна и престижна, то есть привле-кательность компании- как бренда.

2. Ра-бота сама по с-ебе, работа как инт-ересное, увлекательное занят-ие для работника, которое он выполняет с удово-льствием, которое дает возмо-жность для самореализации.

3. Зараб-отная плата и иные ви-ды материального- мотивирования.[9]

Актуальн-ым является созд-ание системы оцен-ки и факторов -мотивации трудовой деятельно-сти работников предпр-иятия, в которой с-истема оплаты труда займе-т свое место в качест-ве одного из средств поб-уждения к работе.

Разработка комплексной системы управления факторов мотивацией трудовой деятельности р-аботников- предприятия должна ос-уществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:

- Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности ра-ботников различных по-дразделений предприятия на основе специально разработанных мето-дов диагностики- скрыт-ой и скрываемой мотивации.

- Оценка- внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управлени-я, стимулирование и систему- оплаты тру-да, особенности усло-вий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры пре-дприятия.

- Определ-ение влияния трудовой -мотивации на раз-личные показатели трудовой деятельности, в том числе про-изводительность, качество и безопасность труд-а, трудовую дис-циплину, текучесть кадров, за-болеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчес-тво, коллективиз-м работников.

- Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с цел-ями и нормами предприятия, -результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д-. с целью повы-шения трудовой мотивации.

- Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использ-ованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации пер-сонала.

Страте-гическое управл-ение фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов уп-равления для -достижения корпоратив-ных целей. Э-ффективность вложения этих инвестиций- во многом будет опред-еляться тем, насколько персонал заинтересо-ван в решении п-оставленных перед н-им задач, особенн-о если это решение -требует от него дополнительных усилий. Выработка и -активизация (мотивация) опред-еленного поведен-ия персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТИТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПАО «ЧЕЛЯБИНСКОГО ТРУБОПРОКАТНОГО ЗАВОДА»

2.1 Общая характеристика организации

Для того, чтоб дать полную характеристику системы мотивации персоналом, вначале рассмотрим деятельность предприятия.

ЧТПЗ – это промышленная группа металлургического комплекса РФ, которая является одной из самых больших русских изготовителей трубной продукции с общей долей рынка в пределах 20%.

На заводах фирмы ЧТПЗ работает в пределах 25 000 человек. Выручка организации в год выше 2$ млрд. Группа ЧТПЗ соединяет предприятия и компании черной металлургии: Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский новотрубный завод, складской комплекс, осуществляющий реализацию трубной продукции регионах, фирму по заготовке и переработке металлолома "МЕТА"; фирмы по производству магистрального оборудования "СОТ", "ЭТЕРНО", MSA (Чехия); нефтесервисный бизнес "Римера". [10]

Основные виды деятельности организации: производство и реализация труб, трубной продукции, металлических конструкций, прочих металлических изделий.

Деятельность предприятия строится по дивизиональному принципу и охватывает три основных направления:

  • черная металлургия;
  • цветная металлургия.
  • сервис.

Продукция этого предприятия используется почти во всех отраслях экономики. Потребителями являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли. Завод является крупнейшим в России по объему производства, по статистике каждая шестая труба в России выходит с Челябинского трубопрокатного завода.

Миссия предприятия - удовлетворить потребности российских и мировых компаний путем разработки и поставки решений для трубопроводного транспорта.

Основные цели деятельности:

  • обеспечение роста объемов производства,
  • снижение себестоимости выпускаемой продукции,
  • увеличение доли рынка и уменьшение влияния сезонности спроса,
  • обеспечение необходимого уровня рентабельности,
  • увеличение прибыли по основной и вспомогательной продукции.

Для реализации поставленных целей необходимо развитие сети представительств в регионах, предлагающих потребителям широкий ассортимент трубной продукции, металлопроката и прочих сопутствующих товаров. Развитие сети принято производить не только с помощью открытия новых представительств (количественном), так и в путем усовершенствования качества продукции.

Стратегия Челябинского трубопрокатного завода направлена на предложение интегрированных решений компаниям топливно-энергетического комплекса и, в конечном итоге, переход от статуса производителя труб к компании, предлагающей комплексные решения для систем магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта для нефтяных и газовых компаний России и других стран.

Так же для достижения целей предприятия была проведена модернизация и реконструкция мощностей по производству стальных труб, было установлено на заводах компании оборудование, отвечающее последнему слову техники.

В последние годы «ЧТПЗ» вышло на рынок нефтесервиса, приобретя несколько предприятий, выпускающих нефтедобычное оборудование и предлагающих технику и услуги для различных этапов разработки нефтяных месторождений; приобрела мощности по производству деталей для строительства магистральных нефте- и газопроводов. Такое расширение предприятия позволило предложить нефтегазовому комплексу услуги по разведке и обустройству месторождений, а также проектированию и строительству трубопроводов.

Миссия демонстрирует готовность "ЧТПЗ" предложить комплексные решения и услуги компаниям топливно-энергетического комплекса, которые могли бы удовлетворить их потребности, растущие в связи с развитием рыночной экономики и постоянно меняющимся условиям внешней среды. Работники предприятия объединены чувством причастности к целям и ориентируют свои действия на эффективное функционирование предприятия.

Завод производит разнообразную и многопрофильную продукцию, являясь единственным в России поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 32,5 см и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 12 см. Целевая аудитория - нефтегазовый и энергетический комплексы страны, строительная индустрия, предприятия машиностроения, сельское хозяйство и другие промышленные отрасли.

Цели компании сформированы на основе централизованного подхода, который предполагает, что система целей на всех уровнях определяется высшим руководством.

Руководители структурных подразделений получают план готовых к реализации целей и детализацией их для конкретных исполнителей.

Преимущество такого подхода в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели. Недостаток – в возможности неприятия целей на нижних уровнях, потому что отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может стать дестимулирующим фактором.

Проанализировав цели данной компании, можно сказать, что:

  • перед компанией поставлена не одна цель, а множество целей, необходимых для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия;
  • цели обеспечивают необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
  • цели достаточно напряженные, но не выходят за пределы возможности исполнения;
  • определяют направления функционирования фирмы, и что необходимо получить в результате;
  • долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;
  • учтены интересы всех участников.

ПАО "ЧТПЗ" имеет линейную организационную структуру, когда тип иерархической структуры, основан на принципах централизма и единоначалия. Линейная структура формально определена, но лишена гибкости, так как абсолютная власть руководителя не гарантирует решения проблем, требующих специальных знаний в узких областях. При росте предприятия растет число уровней управления. Все обязанности распределены между работниками. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура "ЧТПЗ"

Далее проведем анализ трудовых ресурсов предприятия, данные за

Таблица 1. - Анализ трудовых ресурсов ПАО "ЧТПЗ" за 2017 – 2018 гг.

Показатель

Численность персонала 2017 2018

Отклонение 2018

Всего

2261 2070

-191

Рабочие

1379 1297

-82

Руководители

272 250

-22

Специалисты

175 136

-39

Служащие

38 36

-2

Непр. персонал

397 351

-46

Количество структурных подразделений на предприятии – 9, руководителей 250 человек, число сотрудников, работающих на предприятии – 2070. Число не руководящих кадров – 1820. Количество уволившихся работников за год 191.

Объем реализованной продукции за год на сумму 16 300 064 рублей. Среднее число подчиненных у одного руководителя 7 человек.

Текучесть кадров составляет 10,4%, что является довольно высоким показателем. Решения в основном принимаются в ходе длительных и многолюдных совещаний.

Проводя анализ организационной структуры Челябинского трубопрокатного завода, обнаружены недостатки, которые говорят о присутствие конфликтов меж отделами, высочайшим процентом текучести кадров, помимо прочего невысоком уровне участия служащих в ходе принятия решений, что создает препятствие для успешного функционирования организации.[11]

В организации принята единая форма одежды: строгий вид руководителей в чрено-белых тонах, а для рабочих – форма с логотипом организации.

По опросу руководителей, уровень организационной культуры был охарактеризован как средний.

Но можно выделить и положительные черты организационной культуры:

  1. Разумно санкционированную систему изучения новичков: прохождение испытательного срока, который во множистве случаев содействует наилучшей адаптации на рабочем месте, укрепление опытнейших наставников, что могут помочь разобраться в специфике работы;
  2. Отмечать День Рождения организации;
  3. Наличие делового стиля одежды и униформы у рабочих;
  4. Символику предприятия, выпуск различной канцелярчкой продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок;
  5. Проведение мероприятий по корпоративному отдыху, в частности: дни рождения работников, выезды на природу, занятие спортом (футболом) и др.
  6. Выпуск рекламных и информационных брошюр, общественные связи со средствами массовой информации и др.

На ПАО "ЧТПЗ" активную работу проводят внутрикорпоративные средства массовой информации, которые выполняют коммуникативную функцию и формируют положительный имидж организации.

Также у предприятия есть свой сайт в Интернете.

Еще одной стратегией эффективного развития предприятия является благотворительность, она направлена на формирование положительного социального климата и поддержку в регионах гуманитарных ценностей.

Основные направления благотворительности:

  • Помощь в возрождении нравственных и эстетических идеалов, сохранению и распространению общемировых культурных ценностей;
  • сохранение и поддержка традиций отечественной культуры;
  • поддержка молодых талантов и заслуженных деятелей культуры и искусства;
  • поддержка и развитие театрального, музыкального и киноискусства, художественного искусства в России;
  • защита детей и материнства.

Широкое распространение на предприятии получил трехступенчатый административно-общественный контроль за состоянием условий труда, выполняющий нормативно-регулирующую функцию организационной культуры.

Большое внимание уделяется здоровью сотрудников. Генеральный директор обеспечивает условия, которые необходимы для своевременного прохождения медицинского осмотра сотрудниками. Каждый работник имеет личную медицинскую книжку, в которой содержатся результаты медицинских обследований и лабораторных исследований, сведения о перенесенных заболеваниях.

В компании возможен карьерный рост. Особо активные сотрудники и показывающие сотрудники могут рассчитывать на повышение. Также на предприятии функционирует система непрерывного обучения сотрудников.

Таким образом, за историю работы предприятия сформировалась организационная культура, которая соответствует миссии и целям завода и способствует мотивации сотрудников к успешной деятельности, приносящей выручку предприятию и выполнению поставленных задач.

2.2 Рекомендации по совершенствованию силя управления в ПАО "ЧТПЗ"

Итак, после анализа цифр, мы можем утверждать, что главной проблемой организации является высокая текучесть кадров (10,4% на 2018 год), что не соответствует пределам нормы. В результате опроса сотрудников, причинами, чаще всего, послужившими написано заявление об увольнении по собственному желанию, стали:

  • отсутствие профессионального и карьерного развития;
  • низкая адаптация;
  • отсутствие стимулирования труда;
  • низкая заработная плата.

Для решения первых двух причины было решено создать новое подразделение в отдел кадров предприятия, которое обеспечит Челябинский трубопрокатный завод хорошо подготовленными кадрами, повысит адаптацию новых сотрудников и создаст возможности карьерного развития и дальнейшей перспективы.

Назначение подсистемы становления персонала компании содержится в полном удовлетворении потребностей компании в грамотных кадрах при максимальном применении внутренних ресурсов и наименьших издержек на эти события. Усовершенствованная организационная структура подсистемы управления развитием в структуре департамента по работе с персоналом, считается актуальным шагом на пути фирмы к достижению целей и действенному функционированию. Прогрессивный рынок, непрерывно возрастающая конкурентная борьба и изменяющиеся условия внешней среды оказывают большое влияние на надобность присутствия в фирмы высококвалифицированного персонала, который отвечает увеличивающимся притязаниям и отменно исполняет возложенные повинности.

Это решение посодействует понижению текучести кадров, именно тем повышая эффективность работы предприятия.

Надлежит отметить, что внедряя службу, занимающуюся развитием персонала, фирма увеличивает эффективность работы персонала и всего компании. При данном увеличивается мотивация посреди работников и стиль фирмы в целом.

На основании изложенного можно реконструировать исходную организационную структуру подсистемы управления развитием системы управления организации (рис. 4).

Рис. 4. Усовершенствованная организационная структура

Согласно построенной оргструктуре подсистема управления развитием персонала выполняет следующие функции:

  • подготовка, обучение и переобучение кадров;
  • оценка кадров и аттестация;
  • планирование карьерного роста.

Оперативное управление работой данного подразделения может выполнять руководитель отдела развития персонала, взаимодействующий с директором по персоналу.

Цель учебного центра - подготовка и обучение менеджеров, специалистов, специалистов рабочих специальнотей.

Функции учебного центра (подготовки и развития сотрудников):

  • организовывать обучение персонала по правилам охраны труда и техники безопасности;
  • осуществление учебно-методического руководства обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
  • обобщать опыт работы лучших сотрудников;
  • организовывать производственную практику студентов.

Цель учебного центра – аттестация и оценка кадров.

Функции центра:

  • оценка эффективности работы сотрудников;
  • проведение аттестации;
  • подготовка предложений по повышению по переводу сотрудников, прекращению трудового договора;
  • разработка программ ротации руководящего состава, продвижение персонала.

На предприятиях применяются различные методы обучения и аттестации сотрудников:

    • возможно обучение на рабочем места – назначается при адаптации сотрудника после аттестации, и при введении незначительных изменений в технологию работы;
    • персональное обучение в учебном центре – для сотрудников, которые обучаются новым процессам или повышает свои навыки;
    • и обучение сотрудник вне стен предприятия – для тех, кто нуждается в кардинальном изменении своих должностных обязанностей, так же используется при изменении должности.

Учебный центр выполняет функции менеджмента: план, мотивация, организация и контроль процесса обучения.

Оценка кадров и их аттестация проводится различными способами, которые включают в себя, разработанные с учетом специфики деятельности материалы для анкетирования, интервьюирования, тестирования и экзамена.

Основной целью Учебного центра считается максимально рациональная расстановка кадров, которая позволяет мотивировать сотрудников на эффективную рабочую деятельность.

Планирование карьеры сотрудников тоже направлено на максимизацию эффективности деятельности организации, при этом, учитывая индивидуальные потребности и особенности всех сотрудников.

В 2018 году, основными направлениями использования потенциала сотрудников стали следующие:

- усовершенствование организационной структуры;

- поддержка и развитие способностей сотрудников, повышение квалификации;

- разработана новая система материальных и социальных стимулов.

На данном предприятии хорошо развито планирование карьеры и другие формы реализации способностей сотрудников предприятия.

Система оплаты труда в данной организации не ограничивается минимальным и максимальным размером, он зависит от проделанной работы и от сотрудников. Для наглядного показа сотрудникам то, чего они могут долстигнуть, на предприятии были разработаны поощрение работников при достижении необходимого качества работы.

На совещаниях и планерках проводится постоянная оценка отделов и групп руководителей. В организации развита система материального и морального поощрения.

Одной из самый главных задач организации является поиск эффективных способов управления труда, которые обеспечивают активизацию человеческого фактора.

У каждого сотнудника есть свои потребности, которые видоизменяются под влиянием различных факторов. Понять их, и тем более изменить, очень непросто. Мотивы проявляются не только напрямую в поведнии, но и очень часто не осознаются самим сотрудником. Но, потребности человека довольно хорошо исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, которые позволяют определить содержание потребностей человека и прогноза его поведения.

После овладения этими знаниями, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в мотивации сотрудников для выполнениях своих задач и выбрать стиль управления, позволяющий максимально мотивировать свой коллектив.

Соответственно, благодаря этому, вырастет эффективность функционирования все организации.

Разработка и применение эффективной системы мотивации персонала обеспечивает организации более высокую степень удовлетворенности его персонала своими рабочими местами и своим руководством. Что, в свою очередь, создает условия для возникновения чувства гордости за свою организацию, что вызывает более внимательное отношение к результатам своего труда и как следствие повышает общую производительность и рост доходов организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация тесно связана с проблемой управления персоналом. В настоящее время выдвигают и новые требования к руководителям. Необходим не только подбор и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, и методов мотивации.

В организациях огромное разнообразие факторов, которые влияют на мотивы поведения сотрудников. Задачей управленческих структур является выявление как можно большей совокупности факторов и формирование внутрифирменного механизма мотивации труда сотрудников, который бы оптимально сочетал в себе положительные факторы и нивелировал отрицательно влияющих.

При формировании механизма мотивации для организации, экономические факторы выступают фундаментом. Они всегда связаны с социальными мотивами. При написании работы, мы выявили, что в современных условиях значение социальных факторов растет, что позволило сделать вывод о социально-экономической направленности механизма мотивации внутри фирмы.

Руководители осознают, что в современном менеджменте мотивационные аспекты приобретают все большее значение. Мотивация сотрудников является основным средство оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель мотивации – получение максимально возможной отдачи от использования трудовых ресурсов, это позволяет повысить эффективность и прибыльность предприятия в целом.

В настоящее время главной особенностью управления персоналом считается возрастающая роль личности сотрудника. Соответственно, происходит смена мотивов и потребностей, на которые опирается система мотивирования.

Для мотивации сотрудников используются как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Определенной картины о соотношении аспектов мотивационной сферы сегодня ни теория менеджмента, ни практика управления не дает.

И главным фактором, по сей день, остается материальная заинтересованность человека к работе. Некоторые индивидуумы предпочитают духовные ценности материальному обогощению, но они встречаются очень редко. Немаловажным фактором является интерес проявляемый к работе и ощущения себя нужным в своей организации.

Как мы выяснили, если руководитель относится к сотруднику с уважением и выслушивает его мнения, спрашивает его советов, то у сотрудника мотивация к труду повышается, так как он ощущает свою значимость в данной организации, понимает, что дальнейшая судьба организации зависит и от него в том числе, а значит и его материальное благополучие.

Работа в организации дает человеку возможность самоутверждения в общества, возможность достижения успеха и приобретения новых навыков, саморазвития, что вызывает интерес. Ощущая собственную значимость, человек осознает, что существует не только ради себя, а делает что-то полезное для окружающих. Карьерный рост выступает неким фактором, дающий возможность получения большей власти и поэтому являющийся интересным для людей.

Попадая в коллектив, человек, попадает во внутреннюю среду организации и удовлетворяет личные потребности в общении, что для многих людей является значимым фактором.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Балашова Е. Е., Трифонов О. А. Инструменты мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1739-1741.
  2. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов/ Ю. Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
  3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. — 576 с.
  4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т.П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2011. - 149 с.
  5. Демина И.М. Место и роль коммуникации в бизнес-процессах. - Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2012. - № 2. – С. 202-206.
  6. Зайцев Г.Г. Управлен­ие карьерой менеджера: сущность, актуальность, проблемы исследования. - Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2011. – т. 6. - № 3. – С. 98-105.
  7. Карпов Э. А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Э. А. Карпов. — 4-е изд., стер. — Старый Оскол: ТНТ, 2010. — 768 с.
  8. Карпович А.П. Планирование и проектирование организаци: учебное пособие / А.П. Карпович. - Челябинск: Издательство Челябинского государственного университета, 2018. - 171 с.
  9. Кафидов В. В. Управле­ние человеческими ресурсами: Учебное пособ­ие. Стан­дарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
  10. Конышев В.А. Эффективность менеджера успех деятельности предприятия. – Вестник Оренбургского государственного университета. - № 2. – 2012. – С. 308-313.
  11. Ледяев В.Г., Ледяева О.М. Основания легального авторитета: манипуляция и убеждение. – Politbook. - № 4. – 2016. – С. 8-19.
  12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
  13. Моргу­нов Е. Б. Управление перс­оналом: исследование, оценка, обучен­ие: учебник для академиче­ского бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 561 с.
  14. Нетребко Е.Э. Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля руководителя на морально-психологический климат в коллективе. – Общество и право. – 2018 – № 1. – С. 286-290.
  15. Паудяль Н.Ю. Коммуникативный портрет менеджера. – Вестник университета. - № 11. – 2018. – С. 253-259.
  16. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Мотивация персонала. - Наука и современность. - № 24. – 2016. – С.290-294.
  17. Сотникова С.И. Упр­авление карьерой персонала в системе менед­жмента современной организации. - Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2017. - № 3. – С. 60-67.
  18. Социальная и экономическая эффективность управления персоналом организации. Под ред. Чудакова Н.И., Синякова М.Г., Лагутина Е.Е. и др.: пособие для студентов. – Екатеринбург, 2016. – 154 с.
  19. Управленческая решетка Блейка и Мутон. – [Электронный источник]. URL: http://www.ct-v.ru/category/upravlencheskaya-reshetka-bleika-i-mutona.
  20. Характеристика предприятия [Электронный ресурс] // Сайт ПАО "ЧТПЗ" URL http://www.chelpipe.ru/.
  21. Хоторнский эксперимент. – Свободная энциклопедия «Википедия». – [Электронный источник]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/
  1. [Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Антикризисное упр-авление­" / Ю. Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менед­жмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.]

  2. [Моргуно­в Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академи­чес­кого бакалав­риата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издател­ьство Юрайт, 2018. — 561 с.]

  3. [Социальная и экономическая эффективность управления персоналом организации. Под ред. Чудакова Н.И., Синякова М.Г., Лагутина Е.Е. и др.: пособие для студентов. – Екатеринбург, 2016. – 154 с.]

  4. [Кафидов В. В. Управле­ние человеческими ресурсами: Учебное пособ­ие. Стан­дарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.]

  5. [Управленческая решетка Блейка и Мутон. – [Электронный источник]. URL: http://www.ct-v.ru/category/upravlencheskaya-reshetka-bleika-i-mutona.]

  6. [Моргу­нов Е. Б. Управление перс­оналом: исследование, оценка, обучен­ие: учебник для академиче­ского бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 561 с.]

  7. [Балашова Е. Е., Трифонов О. А. Инструменты мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1739-1741.]

  8. [Хоторнский эксперимент. – Свободная энциклопедия «Википедия». – [Электронный источник]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/]

  9. [Балашова Е. Е., Трифонов О. А. Инструменты мотивации персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1739-1741.]

  10. [Характеристика предприятия [Электронный ресурс] // Сайт ПАО "ЧТПЗ" URL http://www.chelpipe.ru/]

  11. [Характеристика предприятия [Электронный ресурс] // Сайт ПАО "ЧТПЗ" URL http://www.chelpipe.ru/]