Выбор стиля руководства в организации (Сущность выбора стиля)

Содержание:

Введение

Обеспечение рационального выбора стиля руководства на предприятии в рамках того или иного трудового коллектива (бригады, участка, цеха, предприятия) является одним из важных направлений совершенствования организации труда. От выбора форм стиля во многом зависят планировка и оснащение рабочих мест, их обслуживание, методы и приемы труда, его нормирование, оплата и обеспечение благоприятных производственных условий. Выбор стиля на предприятии, в цехе обусловливает количественные и качественные пропорции между отдельными видами труда, подбор и расстановку рабочих в производственном процессе, их подготовку и повышение квалификации. В условиях любого предприятия имеются возможности для выбора наиболее рациональных форм стиля руководства. В каждом случае выбор должен осуществляться на основе всестороннего анализа специфики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству, степени загруженности работников и ряда других факторов. Правильно выбранные формы стиля руководства и его кооперации позволяют обеспечить рациональную загрузку рабочих, четкую координацию и синхронность в их работе, сократить потери времени и простои оборудования. В конечном итоге, от форм стиля руководства зависят величина трудовых затрат на единицу продукции и, следовательно, уровень производительности труда.

В настоящее время вопросам управления персонала уделяется большое количество времени, так как от персонала зависит эффективность и результативность предприятия. Именно персонал является основной силой организации, поэтому его творческий и физический потенциал должен быть использован максимально. Но не каждый руководитель может правильно подобрать персонал и создать благоприятный климат в своей организации. Попытаемся разобраться с основными функциями директора кадрового обеспечения.

Целью исследования является анализ стиля руководства в организации.

Задачи исследования:

1. Определить сущность выбора стиля;

2. Изучить систему управления персоналом;

3. Провести анализ стиля руководства в организации.

Объектом исследования является АО НПП «Компрессор».

Предмет исследования – разделение труда.

Предприятие специализируется на выпуске компрессорного оборудования и запасных частей к нему, предлагает полный комплекс услуг, оказываемых в области компрессоростроения – начиная разработкой проектов и оканчивая поставкой оборудования заказчику и введением его в эксплуатацию.

Методология исследования. В данной работе использовались такие методы исследования как анализ, синтез и теоретический метод.

Практическая значимость заключается в том, что результаты данного исследования могут быть использованы в дальнейших разработках по данной теме.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства

1.1 Сущность стиля руководства

Стилем руководства (или специализацией) называется принцип организации производства в хозяйстве, согласно которому отдельный человек занимается производством отдельного блага. Благодаря действию этого принципа при ограниченном количестве ресурсов люди могут получить гораздо больше благ, чем в том случае, если каждый обеспечивал бы себя сам всем необходимым.

Планирование позволяет мобилизовать собственные производственные ресурсы работающих, исключая поиск новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Также планирование способствует созданию условий, ускоряющих процесс адаптации.

Для руководства организаций и предприятий одной из значимых задач является прием подходящего кандидата на работу. С переходом на рыночное развитие стало особенно важно не просто заполнить единицу штатного расписания, а подобрать сотрудника таким образом, чтобы он был способен максимально эффективно работать, ведь от этого напрямую зависит прибыль предприятия. Выполнение последнего условия возможно при всесторонней объективной оценке кандидата, его квалификации и психологического состояния. Ведь если новый сотрудник не сможет адаптироваться в коллективе, то работа всей административной единицы может оказаться неэффективной. Поэтому психологический анализ личности с целью выявления индивидуальных особенностей личности, проводимый компетентными специалистами кадровой службы, позволяет наиболее объективно оценить сотрудника, что не только в дальнейшем скажется на деятельности предприятия, но и на деятельности организации в целом. Но, к сожалению, до сих пор в большинстве организаций отсутствует системность приема на работу. Предложения выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, допущенных при приеме на работу.

Следует помнить, что чем рациональнее организован труд различных категорий работников, тем выше его эффективность, тем весомее отдача работников. Конечные результаты деятельности организации зависят от уровня планирования организации труда в значительной степени. При планировании организации труда принято решать три взаимно связанных задачи: психофизиологическую - а именно создание условий, способствующих повышению работоспособности без ущерба для здоровья; экономическую - наиболее эффективное использование трудовых и материальных ресурсов, рост производительности труда и социальную - использование мотивационного механизма, а также систем социальных льгот.

Рассмотренные задачи рациональной организации труда и их содержание являются основой организации трудовых процессов на рабочих местах. Перечисленных задачи тесным образом взаимно связаны между собой, поэтому едино личное решение лишь только одной из них невозможно. Они решаются в комплексе.

Рациональная организация труда достигается через рационализацию основных ее направлений:

Совершенствование разделения и кооперации труда - как направление подразумевает совмещение должностей и функций, установление оптимальных границ стиля руководства с целью повышения его содержательности, ликвидации монотонности в работе, а также делегирование полномочий по различным иерархическим уровням в системе управления. Существует три вида стиля руководства: технологическое (предусматривает доведение до рабочих мест определенных технологических операций, установление оптимальной длительности); функциональное (основано на классификации функций управления и закреплении их за соответствующими функциональными подразделениями организации) и квалификационно-должностное разделение  труда (предполагает разделение функции управления на отдельные виды работ, за крепленные за конкретными рабочими местами).

- Планирование приемов и методов труда - как направление способствует сокращению напряженности, утомляемости работников, повышению эффективности от их деятельности. Достигается это посредством сокращения затрат времени на технологические операции, установления наиболее оптимальной их последовательности, совмещения отдельных элементов работы во времени. Одним из условий является учет физиологических возможностей человека.

- Улучшение организации и обслуживания рабочих мест - как направление рационализации организации труда заключается в обеспечении оптимальной пространственной планировки рабочих мест. Все необходимое для работы должно быть расположено в зоне досягаемости работника, а также не следует забывать про его рабочую позу. Одним из важных моментов является оснащение рабочих мест всем необходимым, в том числе специальной оснасткой и средствами оргтехники.  Данное направление предусматривает также использование рациональных систем обслуживания рабочих мест.

Повышение квалификации персонала оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, положительно влияет на мотивацию работников, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Высокая квалификация и профессионализм персонала организации относятся к числу обязательных условий, выполнение которых гарантирует предприятию конкурентоспособность и экономическую эффективность. Именно поэтому сотрудники должны приобретать новые навыки, использовать новые методы и технологии в своей работе, повышать уровень своих знаний и приобретать новый навыки, одним словом – повышать свою квалификацию. Данный процесс должен быть систематическим и плановым, это позволит оптимизировать расходы предприятия и превратить их в долгосрочные инвестиции.

Штат сотрудников, который необходим для выполнения производственно-экономической деятельности компании, отвечающих нужным профессиональным и квалификационным требованиям, может быть сформирован несколькими способами. Изначально персонал подбирается извне и на каждую штатную единицу отбирается кандидат, который максимально соответствует установленным критериям. В связи с тем, что условия рынка переменчивы, а коммерческая деятельность напрямую зависит от этого, изменение кадровой структуры неизбежно. А именно, в штатном расписании появляются новые позиции и упраздняются некоторые старые, меняются квалификационные требования к существующим должностям.

Система управления персоналом, в задачи которой входит обучение сотрудников, будет работать более эффективно, при условии обеспечения системного подхода к решению насущных вопросов. Именно поэтому процесс повышения квалификации основывается на долгосрочном планировании с учетом текущих и будущих потребностей компании, а также имеющегося кадрового потенциала. Поскольку курсы повышения квалификации проводят сторонне организации, имеющие лицензии на подобную образовательную деятельность, соответствующую материально-техническую и педагогическую базу, то большое значение имеет финансовая составляющая предприятия. Исключения составляют крупные предприятия, которые проводят обучение своими силами, как следствие это позволяет конкретизировать программу обучения и сократить издержки на него. При внутренней форме повышение квалификации можно организовать по индивидуальным планам, что максимально повышает эффективность обучения.

Одним из обязательных принципов управления является повышение квалификации всех сотрудников, которые непосредственно заняты производственным процессом, независимо от занимаемой должности. Современная рыночная экономика предъявляет серьезные требования к повышению квалификации руководителей организаций и предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.     Это напрямую относится к тем, кто несет ответственность за развитие предприятия и принимает стратегические управленческие решения.

Если сравнивать программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, то в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и методы практического применения искусства управления.

В эпоху развивающихся технологий и высокой конкуренции многие организации нуждаются в высоко квалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и приобретением новых трудовых функций – осуществляется обучение персонала.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость в профессиональной переподготовки кадров определяет работодатель. Работодатель проводит переподготовку, повышение квалификации, обучение работников их вторым профессиям в организации и при необходимости получение высшего дополнительного образования, условия которого определены в коллективном договоре, соглашении и трудовом договоре.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации, планируются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Таким образом можно подвести итог, что кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом организации.

1.2 Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом ‒ вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В настоящее время вопросам управления персонала уделяется большое количество времени, так как от персонала зависит эффективность и результативность предприятия. Именно персонал является основной силой организации, поэтому его творческий и физический потенциал должен быть использован максимально. Но не каждый руководитель может правильно подобрать персонал и создать благоприятный климат в своей организации. Попытаемся разобраться с основными функциями директора кадрового обеспечения.

Директор по персоналу должен планировать работу своего департамента в соответствии с задачами и целями компании. При этом можно выделить ряд задач, которые возлагаются на HR-директора:

1. Отбор работников, соответствующих коллективным требованиям и владеющих высокой квалификацией в своей области;
2. Мотивация и стимулирование сотрудников, проявление уважения и лояльности (заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе);
3. Создание и постоянное обновление системы оплаты труда в сторону повышения;
4. Оценка, обучение, планирование и карьерный рост работников посредством профессиональной подготовки и повышении квалификации;
5. Организация эффективной внутренней коммуникации для сплочения коллектива;
6. Информирование потенциальных работников о наличии вакансий и возможном трудоустройстве в компании;
7. Урегулирование возникающих стрессов и конфликтов;
8. Создание для персонала безопасных условий труда;
9. Составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций для конкретизации той или иной должности;
10. Внедрение инновационных методов в систему управления организации (ноу-хау).

Таким образом, функции, обязательные для выполнения должны быть применены в отношении каждого, чтобы была обратная отдача со стороны работников в пользу предприятия.

В механизме управления трудовыми ресурсами выделяют четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование ‒ определение целей и программ, составление планов, разработка стратегий для работы, действий и методов их достижения; организация ‒ определение перечня работ, способов выполнения, кто какую работу будет выполнять, группировка и создание структуры отчетности, снабжение всем тем, что необходимо для функционирования предприятия; мотивация ‒ это стимулирование подчиненных, направления их действий; контроль ‒ наблюдение за ходом работ в соответствии с планом с существующими стандартами.

Рис. 1. Базовые функции управления

Для достижения  стратегических целей предприятия, необходимо предоставить персоналу  возможность профессионального развития, которая будет обеспечивать реализацию их потенциала.

Рис. 2.  Направления обучений

Обучение персонала необходимо проводить в связи с тем, что идет большой отток высококвалифицированных специалистов в другие регионы, а так же выпускники профессиональных  учебных  заведений не владеют практическими управленческими навыками, для успешной работы организации и повышения конкурентоспособности на рынке.

Главная цель функционирования персонала любого предприятия ‒ обеспечение создания продукции, которая будет соответствовать и удовлетворять требования заказчика и потребителей, а также достижение превосходства над конкурентами.

Для достижения основной цели необходимо осуществление следующих основных задач деятельности персонала:

‒ производство изделий в планируемые сроки в необходимом количестве с наилучшим качеством;

‒ улучшение планирования, максимизация прибыли при максимально возможных объемах продажи минимизации издержек и затрат.

Для эффективной работы современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, характеризуемого большим количеством внутрипроизводственных связей и информационных потоков в сфере управления, необходимы четкая организация трудового процесса, прогрессивные нормы и нормативы, эффективные системы материального стимулирования высокопроизводительного труда как основа не только организации труда на рабочих местах, но и планирования, организации производственных процессов и управления производством.

Соответствие форм организации труда, качества его нормирования и наличие эффективных материальных стимулов, соответствующих уровню развития техники и технологии, а также уровню общественных экономических отношений, являются главными условиями достижения высокой эффективности производства. Будучи важной частью организации производственного процесса, организация и нормирование труда как самостоятельная область экономической работы на предприятии имеет особое содержание, сферу исследования и методы изучения производственной деятельности человека.

Высокую эффективность производства можно обеспечить только на основе нормативного регулирования продолжительности рабочего времени, расширения сферы нормирования труда, определения уровня напряженности норм труда, рациональной его организации. Кроме того, очень важно осознавать, что нормы труда призваны обеспечивать социальную защиту наемных работников, способствовать сохранению их нормальной работоспособности в течение всей трудовой деятельности [7].

Организация нормирования труда на предприятии являет собой процесс анализа трудовой деятельности работников и установления норм труда для каждого конкретного участка или рабочего места.

Объектом нормирования труда являются трудовые действия, движения и операции работников, которые измеряются с помощью временной шкалы (в секундах, часах, минутах).

Целью измерения обычно является расчет оптимального времени на осуществление той или иной рабочей операции. Затраты времени рабочего на единицу производимой им продукции называют нормой времени. Обратно пропорциональная величина – норма выработки, – это плановое количество изделий, полуфабрикатов или продукции, которое может произвести рабочий за период времени (за час или за смену).

Организация нормирования труда на предприятии обычно включает в себя следующие этапы:

• анализ процесса производства и выделение отдельных этапов его реализации;
• определение целевых режимов труда и отдыха на каждом этапе производственного процесса;
• разработка норм труда для основных производственных операций;
• внедрение и последующий регулярный анализ выполнения, корректировка норм труда [8].

Технология организации нормирования труда на предприятии включает следующие элементы:

• структура рабочего времени;
• расчет целевой численности персонала;
• разработка систем мотивации.

В рамках данного исследования целесообразно рассмотреть вышеуказанные элементы более детально.

1. Для расчета норм труда необходимо, прежде всего, определить типовую структуру рабочего времени. Структура рабочего времени позволяет понять, какую долю времени занимает сама работа, сколько времени уходит на подготовку к ней, а какая часть времени теряется при простоях и неэффективной организации труда.

При организации нормирования труда на предприятии обычно выделяют следующие типовые виды затрат рабочего времени (проценты указаны на основе справочников, и могут различаться в разных организациях).

Все рабочее время, как правило, делится на две части – время работы и время перерывов и количественно подразделяется следующим образом:

• подготовительно-заключительная работа и организация рабочего места;
• непроизводительная работа;
• оперативная работа;
• отдых и личные надобности;
• неустранимые перерывы;
• устранимые перерывы.

Время работы детальнее можно описать нижеследующим образом.

Подготовительно-заключительная работа (ПЗР) – это время, которое работник расходует на подготовку к выполнению производственного задания и на операции, связанные с завершением работы.

Организация рабочего места (ОРМ) – в отличие от подготовительно-заключительной работы, здесь речь идёт об обслуживании оборудования (наладка, смазка, чистка) и о наведении порядка (уборке) после завершения работ.

Оперативная работа – это время на выполнение производственного задания, основная работа сотрудника.

Непроизводительная работа – не обязательный вид затрат рабочего времени, который выделяется при наличии на производстве потерь (в терминологии бережливого производства) – лишних перемещений, не нужных или не производительных операций, изготовления бракованной продукции.

Время перерывов можно описать нижеследующим образом.

Время на отдых и личные надобности – это время перерывов в работе, необходимых работнику для поддержания его трудоспособности. В офисе доля этого времени обычно составляет 10-15%, на производстве – 20%, в особо тяжёлых, вредных и сложных климатических условиях труда – до 50%. В отдельных случаях перерывы данного типа регулируются трудовым законодательством.

Неустранимые перерывы – время вынужденных простоев, в течение которых работник ожидает поступления материалов или завершения цикла работы оборудования. Доля неустранимых перерывов на предприятии должна постоянно уменьшаться с помощью методов бережливого производства.

Устранимые перерывы – рабочее время, потерянное по вине самого работника (опоздание на работу, ранний уход, отвлечение от работы на непроизводственные разговоры).

Обед, ужин – не включаются в структуру рабочего времени. При суточном графике (24 часа) в структуру рабочего времени войдут только 22 часа, за вычетом двух часовых перерывов на приём пищи.

2. Одной из основных задач организации нормирования труда на предприятии является планирование оптимальной численности персонала. Планирование численности рабочих осуществляется в три этапа:

На первом этапе рассчитывается время на изготовление единицы продукции(t_рнеп) по следующей формуле:

= ,

где t_ор – время оперативной работы (секунд);

Д_нп – доля неустранимых перерывов (%);

Д_пно – доля перерывов на отдых и ЛН (%).

На втором этапе рассчитывается норма выработки на целую смену по следующей формуле: Норма выработки на смену (штук) = (Длительность смены (часов) – Время на ПЗР (часов) – Время на ОРМ (часов)) / Время на единицу продукции (часов).

На третьем этапе рассчитывается целевая численность персонала: Целевая численность персонала (человек) = Объем работы (штук) / Норма выработки в смену (штук).

Для автоматизации процессов планирования численности персонала разрабатываются специальные калькуляторы численности.

3. Еще одной важной задачей организации нормирования труда на предприятии является создание систем материального вознаграждения, ориентированных на результат. На базе трудовых норм создаются:

• окладно-премиальная система оплаты, когда премия выплачивается за выполнение норм труда;
• сдельная система оплаты труда, когда зарплата рассчитывается по сдельным расценкам за каждую единицу продукции [8].

Сегодня нормирование труда применяется уже не только в производственных компаниях, но и практически во всех отраслях экономики. Изначально созданные на производстве методы и подходы к нормированию адаптированы для административного персонала, команд продаж, проектных организаций и многих других видов деятельности.

Таким образом, управление персоналом имеет большое значение в развитии любого предприятия. Директор по персоналу должен качественно подобрать персонал, чтобы его потенциал был направлен по специальности на благо предприятия.

2. Анализ стиля руководства в организации

2.1 Характеристика предприятия АО НПП «КОМПРЕССОР»

Рассматриваемое в данной работе предприятие АО НПП «Компрессор», полное название которого звучит как «Научно-производственное предприятие «Компрессор», является современным, динамично развивающимся предприятием, имеющем в своем составе технологические, конструкторские и производственные подразделения.

Юридический адрес АО НПП «Компрессор»: 420054, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Актайская, д. 21 [9].

С организационно-правовой точки зрения рассматриваемое предприятие является открытым акционерным обществом. Наименьший объем уставного капитала АО равен 100 МРОТ. При этом ответственность его участников распространяется только на средства, на которые были приобретены акции. Однако эти ценные бумаги их держатели не имеют права распространять. Кроме того, под запретом отчуждение акций без согласия других участников предприятия посторонним юридическим или физическим лицам. Все вышеперечисленное стоит на пути привлечения инвестиций со стороны в основную деятельность предприятия. При этом работа в АО не предусматривает обязательное вовлечение в акционеры [28]. Порядок создания и функционирования АО предусматривает Статья 97 Гражданского кодекса РФ [27], а также в некоторых Федеральных законах, в частности, Федеральном законе от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» [4].

Состав основных акционеров общества представлен юридическим лицом ООО «Индустриальный Парк М-7» (доля в уставном капитале 1,13%, управление эксплуатацией нежилого фонда за вознаграждение или на договорной основе) и физическим лицом Сосковым Сергеем Николаевичем (совладелец с долей равной или большей 20% (по данным СПАРК)).

Уставный капитал предприятия равен 8,4 тыс. руб.

Предприятие специализируется на выпуске компрессорного оборудования и запасных частей к нему, предлагает полный комплекс услуг, оказываемых в области компрессоростроения – начиная разработкой проектов и оканчивая поставкой оборудования заказчику и введением его в эксплуатацию.

Спектр услуг АО НПП «Компрессор» представлен следующими услугами:

• разработка проекта на изготовление и поставку компрессорного оборудования по заявленным техническим требованиям заказчика;
• изготовление и поставка компрессорного оборудования;
• участие в монтаже и пусконаладочных работах на месте эксплуатации поставленного оборудования;
• обучение персонала заказчика;
• гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание;
• ремонт компрессорного оборудования;
• изготовление и поставка запасных частей к компрессорному оборудованию;
• термообработка сварных швов трубопроводов.

Если говорить о продукции, изготавливаемой в АО НПП «Компрессор», то она представлена следующими видами:

• блочно-модульные компрессорные станции;
• винтовые компрессоры;
• компрессорные установки;
• запасные части;
• прочая продукция (штампы, матрицы, пуансоны, специальная оснастка, приспособления, инструменты, запасные части для различных станков и механизмов и т.д.) [29].

АО НПП «Компрессор» является предприятием с полным циклом производства. В оснащенных современным оборудованием механосборочных цехах продукция проходит все стадии ее изготовления – от механической обработки крупногабаритных деталей до сборки, приемосдаточных испытаний и предпродажной подготовки окончательно готового изделия перед его отгрузкой Заказчику.

Особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции. Действующая на предприятии система менеджмента качества, сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001-2008 и продолжает постоянно совершенствоваться в связи с возрастающими требованиями заказчиков к качеству и надежности поставляемой ему продукции.

АО «НПП «Компрессор» возглавляет генеральный директор Сосков Сергей Николаевич. Структура управления предприятием АО НПП «Компрессор» следующая:

1. Планово-экономический отдел. Возглавляется старшим специалистом, в его подчинении находятся несколько сотрудников. Отдел постоянно взаимодействует с производственно-конструкторским отделом, разрабатывает планы производства, сроки и т.д.

2. Производственно-конструкторский отдел. Возглавляется старшим специалистом. Отдел постоянно взаимодействует с планово-экономическим отделом.

3. Технологический отдел. Возглавляется старшим специалистом. Отдел постоянно взаимодействует с производственно-конструкторским отделом, занимается разработкой и совершенствованием технологии производства и технологического процесса в целом.

4. Отдел труда и заработной платы. Возглавляется старшим специалистом, в его подчинении находятся несколько сотрудников. Отдел постоянно взаимодействует с бухгалтерией, занимается планированием труда и расчетом и формированием заработной платы. Следует также отметить, что на предприятии практикуется централизованная система организации нормирования труда, вследствие чего нормативно-исследовательская работа сосредотачивается в данном отделе труда и заработной платы, что дает возможность проводить единую политику в данной сфере деятельности и обеспечивать равную напряженность норм труда в производственных подразделениях предприятия. Данная система организации нормирования труда обладает серьезным преимуществом в виде полного использования рабочего времени инженера по нормированию труда и его равномерной загрузки, а также более эффективного использования его знаний и т.д.

5. Бухгалтерия. Возглавляется главным бухгалтером, в его подчинении находятся несколько сотрудников, отдел постоянно взаимодействует с отделом труда и заработной платы.

Таким образом, можно сделать несколько нижеперечисленных выводов.

1. Выручка от продаж характеризуется положительной динамикой. Несмотря на ее сокращение в 2016 году относительно 2015 году на 28,8%, она затем в 2017 году относительно 2016 году существенно выросла – а именно на 167,3%. Такая динамика обусловлена такими факторами, как введение новых видов услуг и увеличением количества заказов.

2. Если говорить о динамике себестоимости, то в 2016 году относительно 2015 года она сократилась на 28,4% (что можно расценивать как положительную динамику), однако в 2017 году относительно 2016 года этот показатель возрос на 150,9%, что нельзя считать положительными изменениями. Подобная динамика обусловлена такими факторами, как скачки курса валют и резкое повышение цен на бензин, электроэнергию, некоторые виды металлов и другие расходные материалы, используемые в производстве.

3. Тем не менее, не очень обнадеживающая динамика себестоимости продаж не помешала положительной динамике валовой прибыли. Так, в 2016 году относительно 2015 года этот показатель снизился на 34,3%, а в 2017 году относительно 2016 года возрос на 449,6%.

4. Положительное впечатление от динамики валовой прибыли усиливает динамика чистой прибыли: хотя в 2016 году относительно 2015 года этот показатель сократился на 144%, в 2017 году относительно 2016 года он возрос на 291,7%.

5. Подытоживая тему финансовых результатов предприятия, следует отметить, что их можно считать положительными только в случае дальнейшего роста чистой прибыли предприятия, поскольку, если валовая прибыль в 2017 году относительно 2015 года возросла на 261,1%, то чистая прибыль за это же время сократилась на 15,7%.

6. Анализируя динамику стоимости чистых активов, следует отметить, что в 2016 году относительно 2015 года этот показатель возрос на 62,4%, а в 2017 году относительно 2016 года сократился на 59,2%. Все это можно расценивать как негативную тенденцию, ведь с сокращением чистых активов в 2017 году говорит о снижении инвестиционной привлекательности предприятия и падении его финансовой стабильности.

7. Среднегодовая среднесписочная численность рабочих характеризуется следующей динамикой: в 2016 году относительно 2015 года этот показатель возрос на 4,5%, а в 2017 году относительно 2016 года возрос на 1,2%. Все это можно отнести к положительным тенденциям, так как в данном случае говорит о найме новых рабочих с целью расширения производства.

8. Анализируя динамику средней заработной платы, можно видеть, что в 2016 году относительно 2015 года этот показатель возрос на 9,4%. И хотя в 2017 году относительно 2016 года средняя заработная плата на предприятии упала на 2,8%, в 2017 году относительно 2015 года она выросла на 6,4%, что свидетельствует в пользу положительных изменений.

9. Динамика дебиторской задолженности на предприятии такова: в 2016 году относительно 2015 года этот показатель сократился на 48,3%, а в 2017 году относительно 2016 года – на 0,2%. Все вышеперечисленное можно полагать положительными изменениями, свидетельствующими об увеличении притока денежных средств на предприятие. Это увеличивает уверенность кредиторов в платежеспособности предприятия и привлекает вклады потенциальных инвесторов.

10. Динамика кредиторской задолженности на предприятии следующая: в 2016 году относительно 2015 года этот показатель возрос на 46,9%, а в 2017 году относительно 2016 года сократился на 64%. Это можно считать положительными изменениями, особенно в свете того, что данный показатель в 2017 году относительно 2015 года этот показатель сократился на 47,1%. Это свидетельствует о прогнозировании на нормализацию, а если учесть динамику чистой прибыли, можно надеяться на то, что финансовое положение предприятия улучшится.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно заключить, что результаты анализа экономических показателей предприятия за 2015-2017 годы характеризуются положительными тенденциями, несмотря на снижение некоторых показателей. В пользу чего свидетельствует динамика чистой прибыли вкупе с динамикой дебиторской и кредиторской задолженности. Рост заработной платы и расширение штата подкрепляет мнение об улучшении деятельности предприятии в будущем.

2.2. Анализ стиля руководства на предприятии АО НПП «КОМПРЕССОР»

В рамках данной работы целесообразно произвести анализ системы стиля руководства на предприятии АО НПП «Компрессор».

На предприятии АО «НПП «Компрессор» этим занимаются специалисты-нормировщики (инженеры по нормированию труда), трудящиеся в отделе труда и заработной платы. Их количество равно двум специалистам, профессиональная квалификация которых представлена высшим образованием (магистры), а также опытом работы 5 и 13 лет соответственно.

Эти специалисты занимаются формированием норм трудовых затрат в конкретных условиях производства для различных видов работ на предприятии АО «НПП «Компрессор», а также следят за четким выполнением технических требования в процессе изготовления продукции.

Кроме того, обязанностями инженеров по нормированию труда на АО «НПП «Компрессор» являются:

• осуществление анализа на основе итогов расчетов и исследований, а также создание на их базе технически обоснованных норм труда;
• применение отраслевых и межотраслевых нормативов и норм;
• пересмотр существующих трудовых норм и осуществление в связи с этим организационных мероприятий в случае внедрения новых технологий и техники в процесс производства;
• расчет времени на выполнение заказа полностью, а также времени протекания отдельных процессов;
• использование научных методов сравнения и оценки и отраслевых нормативов в целях разработки планового времени на разных производствах;
• создание нормативов затрат времени на рабочий процесс в целом, а также на его разные стадии в частности наряду с применением специальных таблиц и формул;
• создание базы данных трудовых нормативов с помощью компьютерной техники и внесение в нее своевременных изменений;
• участие в подготовке мероприятий по совершенствованию организации труда на производстве;
• оценка и анализ эффективности рационализаторских предложений во всех производственных и административных подразделениях;
• обнаружение наиболее эффективных методов и приемов труда, а также принятие мер для их внедрения;
• обнаружение резервов повышения выработки в цехах и подразделениях посредством хронометража, наблюдения и других методов нормирования;
• применение в профессиональной деятельности компьютерной техники, новой техники, информационных технологий и остальных инноваций.

Анализ состояния нормирования труда следует начать с изучения степени охвата нормированием труда. Основная цель изучения степени охвата нормированием труда заключается в выявлении резервов для расширения сферы нормирования труда посредством определения следующих показателей:

• количество работников промышленно-производственного персонала, труд которых может нормироваться;
• количество работников, труд которых фактически нормируется на предприятии, включая работников, для которых установлены технически обоснованные нормы;
• количество работников, для которых установлены нормы на основе отраслевых и межотраслевых нормативов по труду.

Кроме того, помимо расчета показателей на всю численность работников предприятия, следует определить величину показателей по определенным категориям трудящихся, как то: рабочие-повременщики, вспомогательные рабочие, служащие и другие [30].

В третьем пункте первой главы данной работы были представлены формулы, по которым производятся нижеследующие расчеты.

Итак, в целях расчета данных показателей на рассматриваемом предприятии целесообразно составить Таблицу 1, воспользовавшись данными, предоставленными на предприятии АО НПП «Компрессор».

Таблица 1

Численность и фонд рабочего времени по категориям работников на АО НПП «Компрессор» (2017 г.)

Категория работников	Предприятие в целом	Механосборочное производство
Среднесписочная численность ППП, чел.	94	27
Среднесписочная численность руководителей, чел.	7	1
Среднесписочная численность специалистов, чел.	13	2
Среднесписочная численность рабочих, чел.	74	24
Основные технологические рабочие, чел.	53	18
Рабочие, занятые ремонтом оборудования, чел.	11	3
Отработанное рабочими время, тыс. чел/час	122,9	37,9
Нормируемое время, отработанное рабочими, тыс. чел/час	107,1	32,2
В числе рабочих - сдельщики (среднесписочная численность)	59	17
В том числе сдельщики (отработанное время, тыс. чел/час)	96,9	25,4
Нормируемое время, отработанное сдельщиками, тыс. чел/час	96,9	25,4
Сдельщики – основные технологические рабочие	54	14
Сдельщики – рабочие, занятые ремонтом оборудования	5	1
В числе сдельщиков – повременщики (среднесписочная численность)	15	5
В том числе повременщики (отработанное время, тыс. чел/час)	25,9	9,8
Нормируемое время, отработанное повременщиками, тыс. чел/час	10,2	3,2

Итак, основываясь на данных Таблицы 1 и используя вышеописанные формулы, целесообразно рассчитать степень охвата нормированием труда отдельных категорий работников АО НПП «Компрессор».

1. Расчет доли рабочих в отчетном периоде, труд которых нормируется, в общей численности промышленно-производственного персонала на предприятии в целом:

Унр = ((54 + 15) / 94) * 100% = 73,4%.

Расчет доли рабочих в отчетном периоде, труд которых нормируется, в общей численности промышленно-производственного персонала на механосборочном производстве:

Унр = ((14 + 5) / 27) * 100% = 70,4%.

2. Расчет доли рабочих в отчетном периоде, труд которых нормируется, в общей численности рабочих на предприятии в целом:

Унр = ((54 + 15) / 74) * 100% = 93,2%.

Расчет доли рабочих в отчетном периоде, труд которых нормируется, в общей численности рабочих на механосборочном производстве:

Унр = ((14 + 5) / 24) * 100% = 79,2%.

3. Расчет доли рабочих-повременщиков за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности рабочих-повременщиков на предприятии в целом:

Унр = (15 / (74 – 54)) * 100% = 75%.

Расчет доли рабочих-повременщиков за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности рабочих-повременщиков на механосборочном производстве:

Унр = (5 / (24 – 14)) * 100% = 50%.

4. Расчет доли основных технологических рабочих за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности основных технологических рабочих на предприятии в целом:

Унр = ((20 + 5) / 53) * 100% = 35,4%.

Расчет доли основных технологических рабочих за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности основных технологических рабочих на механосборочном производстве:

Унр = ((5 + 1) / 18) * 100% = 33,3%.

5. Расчет доли рабочих, занятых ремонтом оборудования за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности рабочих, занятых ремонтом оборудования на предприятии в целом:

Унр = 5 / 11 * 100% = 45,5%.

Расчет доли рабочих, занятых ремонтом оборудования за отчетный период, труд которых нормируется, в общей численности рабочих, занятых ремонтом оборудования на механосборочном производстве:

Унр = 1 / 3 * 100% = 33,3%.

6. Расчет доли нормируемого рабочего времени в общем количестве отработанного рабочего времени за отчетный период на предприятии в целом:

Унр = 107,1 / 122,9 * 100% = 87,1%.

Расчет доли нормируемого рабочего времени в общем количестве отработанного рабочего времени за отчетный период на механосборочном производстве:

Унр = 32,2 / 37,9 * 100% = 85,4%.

7. Расчет доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками за отчетный период на предприятии в целом:

Унр = 10,2 / 25,9 * 100% = 39,4%.

Расчет доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками за отчетный период на механосборочном производстве:

Унр = 3,2 / 9,8 * 100% = 32,7%.

8. Расчет доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками за отчетный период на предприятии в целом:

Унр = 96,9 / 96,9 * 100% = 100%.

Расчет доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками за отчетный период на механосборочном производстве:

Унр = 25,4 / 25,4 * 100% = 100%.

Итак, анализируя вышеизложенные расчеты, можно сделать вывод о том, что на предприятии АО НПП «Компрессор» положительный фактор организации труда сводится к тому, что наблюдается достаточно высокая степень охвата нормированием труда рабочих (73,4%) в общей численности промышленно-производственного персонала в отчетном периоде. Однако, если говорить о механосборочном производстве, то аналогичный показатель равен 70,4%, что свидетельствует о худшем охвате нормированием труда рабочих на механосборочном производстве, чем на предприятии в целом.

Кроме того, сравнивая аналогичные показатели доли рабочих в отчетном периоде, труд которых нормируется (93,2% против 79,2%), доли рабочих-повременщиков, труд которых нормируется (75% против 50%), доли основных технологических рабочих, труд которых нормируется (35,4% против 33,3%) и доли рабочих, занятых ремонтом оборудования, труд которых нормируется (45,5% против 33,3%), следует отметить, что и эти показатели указывают на тот факт, что на механосборочном производстве охват нормированием труда отдельных категорий рабочих хуже, чем на предприятии в целом.

Также, сравнивая показатели доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками и доли нормируемого рабочего времени в отработанном рабочем времени рабочими-сдельщиками подтверждают вышесказанное, поскольку эти показатели на предприятии в целом и на механосборочном производстве равны 87,1% против 85,4% и 39,4% против 32,7% соответственно.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что нормирование труда в механосборочном производстве нуждается в совершенствовании

Далее в рамках данной работы целесообразно произвести анализ качества норм труда (используемые для расчетов формулы приведены в третьем пункте первой главы данного исследования). Данные для расчетов приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Доля технически обоснованных норм на предприятии АО НПП «Компрессор»

Наименование показателей	Базисный год	Плановый год
		План	Выполнение
Количество разработанных норм на производственную программу по предприятию, единиц	17800	18000	17900
в том числе технически обоснованных норм	8700	9000	8800

Таким образом, общая доля технически обоснованных норм на рассматриваемом предприятии равна:

1. В базисном году:

(8700 / 17800) * 100% = 48,88%.

2. В плановом году (план):

(9000 / 18000) * 100% = 50%.

3. В плановом году (выполнение):

(8800 / 17900) * 100% = 49,16%.

Таким образом, можно заключить, что в плановом году выполнение норм ниже плановых показателей на 0,84%, однако выше, чем в базисном году, на 0,28%, что можно расценивать как положительную динамику.

Далее целесообразно рассчитать показатели использования рабочего времени и определить резервы роста производительности труда.

Таблица 3

Баланс рабочего времени на АО НПП «Компрессор» (2017 г.)

№	Статьи баланса	Периодическое производство
1	2	3
1.	Календарное число дней	365
2.	Нерабочие дни:	114
	а) праздничные дни	10
	б) рабочие дни	104
3.	Номинальный фонд рабочего времени, дни	251
4.	Невыходы по уважительным причинам:	32
4.1	а) основные и дополнительные отпуска	24
4.2	б) болезни	8
5.	Действительный фонд рабочего времени, дни	219
6.	Действительный фонд рабочего времени, час	2628

На основе баланса рабочего времени можно сделать вывод об их потерях, что подтверждается данными фотографии рабочего времени (Таблица 4 и Таблица 5).

Таблица 4

Фотография рабочего времени токаря Макарова С.В. по состоянию на 4 ноября 2017 г.

Порядок обеспечения рабочего места материалами и инструментом	Доставка материалов и инструментов производится подсобным рабочим. Заточка инструментов централизована.
Порядок ухода за оборудованием	Смазка оборудования осуществляется смазчиком, наладка оборудования – наладчиком, вынос стружки – основным рабочим

Таблица 5

Фотография рабочего времени (затраты рабочего времени) на АО НПП «Компрессор» (2017 г.)

№	Наименование затрат рабочего времени	Текущее время (час-мин.)	Фактические затраты рабочего времени	Индекс категории затрат рабочего времени
1	2	3	4	5
1.	Начало смены Приход рабочего на рабочее место	8:00 8:07	- 7	- Нп
2.	Подготовка к работе (осмотр станка, раскладка инструментов)	8:17	10	Пз
3.	Установка детали	8:19	2	В
4.	Обработка детали	8:59	40	О
5.	Снятие детали	9:02	3	В
6.	Разговор с другим рабочим	9:07	5	Нп
	Ожидание заготовки	9:17	10	Нп
7.	Установка детали	9:20	3	В
8.	Обработка детали	10:00	40	О
9.	Снятие детали	10:02	2	В
10.	Уход с места по личным вопросам	10:10	8	Нп
1	2	3	4	5
11.	Установка детали	10:12	2	В
12.	Обработка детали	10:55	43	О
13.	Наладка оборудования из-за потери станком системы координат	11:00	5	Обс
14.	Обработка детали	11:10	10	О
15.	Снятие детали	11.18	8	В
16.	Вынос стружки	11.30	12	Пз
17.	Установка детали	11.33	3	В
18.	Обработка детали	12.13	40	О
19.	Снятие детали	12.15	2	В
20.	Определение детали как бракованной	12.20	5	В
21.	Уход с рабочего места по личным вопросам	12.35	15	Нп
22.	Установка детали	12.40	5	В
23.	Вынос стружки	12.50	10	Пз
24.	Разговор с другим рабочим	13.00	10	Нп
25.	Обед	14.00	60	Нп
26.	Обработка детали	14.40	40	О
27.	Снятие детали	14.45	5	В
28.	Вынужденный простой из-за временного отключения электроэнергии	15.02	17	Нп
29.	Установка детали	15.05	3	В
30.	Обработка детали	15.45	40	О
31.	Снятие детали	15.50	10	В
32.	Вынос стружки	15.55	5	Пз
33.	Упорядочивание рабочего места	16.00	5	Пз

Таким образом, фотография рабочего времени указывает на тот факт, что потери рабочего времени наблюдаются и при подготовке к работе, и при обслуживании рабочего места, при выполнении оперативной работы.

Далее в рамках данной работы на основе данных фотографии рабочего времени целесообразно рассчитать нормативный и фактический баланс рабочего времени (Таблица 6).

Таблица 6

Баланс рабочего времени на АО НПП «Компрессор» (2017 г.)

Индексы	Фактический баланс
Пз	42
О	253
Обс	5
Нп	127
В	53
Всего	480

В данном случае нормативный баланс разрабатывается без нормативов. В целях изучения потерь рабочего времени и изучения резервов повышения оперативного времени целесообразно составить Таблицу 7.

Таблица 7

Нормативный баланс рабочего времени на АО НПП «Компрессор» (2017 г.)

Индексы	Фактический баланс	Нормативный баланс
Пз	42	42
О	253	253 + 127 = 380
Обс	5	5
Нп	127	-
В	53	53
Всего	480	480

Таким образом, на основе данных Таблицы 7 можно сделать вывод о том, что потери рабочего времени можно направить на увеличение рабочего времени, благодаря чему оно увеличится с 253 минут до 380 минут.

Далее целесообразно произвести расчеты.

1. Коэффициент использования рабочего равен:

Кисп = ((253 + 5 + 53) / 480) * 100% = 64,79%.

Таким образом, полученное значение коэффициента говорит о том, что рабочее время используется фактически лишь на 64,79% от потенциальных возможностей.

2. Коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам на предприятии АО НПП «Компрессор» равен: Кпнт = 42 / 480 * 100% = 8,75%.

Расчет коэффициент указывает на то, что 10% рабочего времени на предприятии АО НПП «Компрессор» используется непроизводительно из-за нарушений обслуживания рабочего места и фактически являет собой резерв роста производительности труда.

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине рабочих на предприятии АО «НПП «Компрессор» равен: Кпнд = (0 + 127) / 480 * 100% = 26,46%.

Таким образом, расчет коэффициента указывает на то, что на предприятии АО НПП «Компрессор» 26,46% рабочего времени используется непроизводительно из-за нарушений в трудовой дисциплине, являясь фактически резервом роста производительности труда.

Правильное определение трех рассчитанных выше показателей приводит к тому, что общая их сумма составляет 100%. Таким образом, 64,79% + 8,75% + 26,46% = 100%.

Таким образом, устранение прямых потерь рабочего времени даст возможность повысить производительность труда, например, через укрепление трудовой дисциплины и улучшение обслуживания рабочего места (то есть озаботиться своевременным обеспечением рабочего места необходимыми заготовками).

Таким образом, на основе вышеизложенного можно заключить, что на предприятии АО НПП «Компрессор» нормирование труда организовано достаточно хорошо. Тем не менее, существуют некоторые проблемы, связанные с недостаточным охватом нормированием труда отдельных категорий рабочих, особенно на механосборочном производстве, а также неполное фактическое использование рабочего времени по сравнению с плановым.

3. Проблемы стиля руководства и пути их решения

Далее в рамках данной работы целесообразно проанализировать и систематизировать критические производственные проблемы на предприятии АО НПП «Компрессор».

Как уже было сказано выше, на рассматриваемом предприятии наблюдаются проблемы, связанные с трудовой дисциплиной и обслуживанием рабочего места, проистекающие из проблем, связанных с нормированием труда. Однако проблемы этим не ограничиваются.

Итак, одна из основных критических производственных проблем на предприятии АО НПП «Компрессор» сводится к параллельному движению изделий по технологической цепочке. Данная проблема влечет сложности с нормированием труда из-за необходимости в четкой координации по времени операций. Особенно эта проблема усугубляется с учетом вышеописанных проблем.

И хотя частично этот недостаток можно компенсировать посредством автоматизации производственного процесса, до конца нивелировать эту проблему невозможно.

Существует необходимость в затрачивании массы усилий на координацию всех обслуживающих и вспомогательных производств в целях бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, материалами и электроэнергией, а также своевременное обслуживание и ремонт оборудования, транспортировку и складирование. В противном случае или при поломке оборудования на одном из технологических этапов может остановить работу всего цеха. Данная проблема усугубляется еще и необходимостью своевременной отгрузки продукции со склада.

Еще одна проблема на предприятии АО НПП «Компрессор» заключается в том, что инженеры по нормированию труда на предприятии находятся в отделе труда и заработной платы, а не в цехах. И хотя такого рода размещение работников на предприятии упрощает взаимодействие между специалистами и высшим руководством, это все же ухудшает общее управление цехами и нормирование труда на предприятии, а также и усложняет координацию работы в каждом из цехов, поскольку весь производственный процесс фактически координируется одним структурным производственным подразделением.

Еще одной проблемой, связанной с нормированием труда на предприятии АО «НПП «Компрессор», является недостаточный охват нормированием труда разных категорий рабочих. Особенно ярко эта проблема проявляется на механосборочном производстве.

Кроме того, хотя на предприятии трудятся высококвалифицированные инженеры по нормированию труда, но их мало. Это влечет за собой игнорирование некоторых задач, связанных с нормированием труда или их упрощение, что, в свою очередь, сказывается на качестве нормирования труда на предприятии.

Следует также отметить некоторые аспекты, касающиеся качества норм, проистекающие из низкого уровня выполнения норм на рассматриваемом предприятии (всего норм на предприятии 18000, из них технически обоснованных – 9000). Если говорить об удельном весе норма норм, то этот показатель на рассматриваемом предприятии в базисном году равна 48,88%, в плановом году (план) – 50% и в плановом году (выполнение) – 49,16%. Если говорить о выполнении норм, то на предприятии нормы выполняются только на 75% по причине того, что рабочие недостаточно обучены.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно систематизировать критические производственные проблемы на предприятии АО «Компрессор»:

• существенные усилия, затрачиваемые на координацию всех производственных процессов для обеспечения бесперебойной работы, что влечет за собой трудности с нормированием труда;
• высокая нагрузка на обслуживающее производство;
• инженеры по нормированию труда работают в отделе труда и заработной платы, а не в цехах, вследствие чего наблюдаются трудности с координацией, анализом и нормированием труда на предприятии;
• сложности, связанные с нормированием и организацией труда (проблемы с трудовой дисциплиной и обслуживанием рабочего места);
• недостаточный охват нормированием труда разных категорий рабочих;
• недостаточное количество инженеров по нормированию труда на предприятии;
• проблемы с качеством норм, которые являются причиной низкого уровня выполнения норм (в среднем 75%), иными словами, низкого процента выполнения норм, который, в свою очередь, является следствием того, что на предприятии практикуются излишне жесткие нормы, а также плохо обучен персонал;
• недостаточное количество норм.

Целесообразно также в рамках данной работы рассмотреть способы решения вышеперечисленных проблем. Существующие на предприятии АО НПП «Компрессор» проблемы, связанные с нормированием и организацией труда можно разделить на две части – проблемы с трудовой дисциплиной и проблемы с обслуживанием рабочего места. И те, и другие проблемы можно решить через стимулирование труда (положительное, в виде поощрений и премий, и негативное, в виде выговоров и штрафов) и дополнительное обучение персонала.

Также следует повысить охват нормированием труда разных категорий рабочих. Для этого следует нанять еще одного инженера по нормированию труда, так как их на предприятии недостаточно.

Проблемы, связанные с низким уровнем выполнения норм на предприятии и влиянием их на качество, целесообразно решать через мотивацию (как отрицательную, так и положительную), то есть надбавки и премии за высокий уровень выполнения норм и штрафы – за низкий уровень выполнения норм. Также поможет обучение сотрудников.

На предприятии АО «НПП «Компрессор» также следует повысить количество норм.

На предприятии АО НПП «Компрессор» следует на постоянной основе осуществлять работу по обеспечению роста производительности труда как основного источника повышения эффективности производства и основополагающего показателя системы трудовых показателей в целом, а также обращать внимание на изучение и расчеты трудоемкости производства продукции.

В целях планирования на предприятии АО НПП «Компрессор» установлена плановая, нормативная и фактическая трудоемкость. Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости дает возможность выявлять резервы ее снижения. Показатель нормативной трудоемкости используется в целях расчетов заработной платы, оптовой цены и себестоимости.

Научно обоснованные расчеты трудоемкости позволяют выявлять, анализировать и учитывать динамику производительности труда, находить резервы ее повышения как на предприятии в целом, так и для отдельных видов продукции, а также технологическим этапам ее производства.

Показатель трудоемкости напрямую связан с качественным уровнем нормирования труда. Как трудоемкость, так и выработка определяются одними и теми же факторами повышения технического уровня производства и фондовооруженности труда, его рационализации, уменьшение количества и длительности простоев и иных потерь рабочего времени, повышения квалификации кадров.

Чтобы выявить пути снижения трудоемкости процессов производства, целесообразно воспользоваться функционально-стоимостным анализом (ФСА), микроэлементными нормативами и методами математического моделирования в целях оптимальной организации трудовых процессов.

Функционально-стоимостной анализ дает возможность сократить до минимума трудовые затраты на изготовление изделий. Экономико-математические методы и компьютерные технологии дают возможность решать задачи оптимизации вариантов разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест, расчета норм времени и обслуживания.

Все мероприятия по совершенствованию нормирования труда, которые целесообразно внедрить на предприятии АО НПП «Компрессор» можно сгруппировать по следующим направлениям:

• снижение численности рабочих, которые не выполняют нормы выработки;
• обеспечение равномерной и оптимальной напряженности норм труда;
• увеличение и охват нормированием труда всех работников предприятия;
• пересмотр норм при осуществлении организационно-технических мероприятий на рабочих местах;
• решение частных проблем, связанных с нормированием труда на предприятии (улучшение рабочей дисциплины и обслуживания рабочего места).

Кроме указанных выше преимуществ совершенствования организации нормирования труда на предприятии АО НПП «Компрессор», они также позволят оказать влияние на решение критических производственных проблем на предприятии через повышение мотивации и эффективности труда в целом.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно заключить, что на предприятии АО НПП «Компрессор» существует несколько критических производственных проблем, в некоторой степени взаимовлияющих и обуславливающих друг друга. Однако их решение даст возможность вывести деятельность предприятия на качественно новый уровень.

Заключение

Таким образом, выбором стиля руководства в организации называется принцип организации производства в хозяйстве, согласно которому отдельный человек занимается производством отдельного блага.

В настоящее время вопросам управления персонала уделяется большое количество времени, так как от персонала зависит эффективность и результативность предприятия. Именно персонал является основной силой организации, поэтому его творческий и физический потенциал должен быть использован максимально. Но не каждый руководитель может правильно подобрать персонал и создать благоприятный климат в своей организации. Попытаемся разобраться с основными функциями директора кадрового обеспечения.

Рассматриваемое в данной работе предприятие АО НПП «Компрессор», полное название которого звучит как «Научно-производственное предприятие «Компрессор», является современным, динамично развивающимся предприятием, имеющем в своем составе технологические, конструкторские и производственные подразделения.

Предприятие специализируется на выпуске компрессорного оборудования и запасных частей к нему, предлагает полный комплекс услуг, оказываемых в области компрессоростроения – начиная разработкой проектов и оканчивая поставкой оборудования заказчику и введением его в эксплуатацию.

На предприятии АО НПП «Компрессор» положительный фактор организации труда сводится к тому, что наблюдается достаточно высокая степень охвата нормированием труда рабочих (73,4%) в общей численности промышленно-производственного персонала в отчетном периоде. Однако, если говорить о механосборочном производстве, то аналогичный показатель равен 70,4%, что свидетельствует о худшем охвате нормированием труда рабочих на механосборочном производстве, чем на предприятии в целом.

На рассматриваемом предприятии наблюдаются проблемы, связанные с трудовой дисциплиной и обслуживанием рабочего места, проистекающие из проблем, связанных с нормированием труда. Однако проблемы этим не ограничиваются.

Одна из основных критических производственных проблем на предприятии АО НПП «Компрессор» сводится к параллельному движению изделий по технологической цепочке. Данная проблема влечет сложности с нормированием труда из-за необходимости в четкой координации по времени операций. Особенно эта проблема усугубляется с учетом вышеописанных проблем.

И хотя частично этот недостаток можно компенсировать посредством автоматизации производственного процесса, до конца нивелировать эту проблему невозможно.

Существует необходимость в затрачивании массы усилий на координацию всех обслуживающих и вспомогательных производств в целях бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, материалами и электроэнергией, а также своевременное обслуживание и ремонт оборудования, транспортировку и складирование. В противном случае или при поломке оборудования на одном из технологических этапов может остановить работу всего цеха. Данная проблема усугубляется еще и необходимостью своевременной отгрузки продукции со склада.

Список использованной литературы

Правовые акты:

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017)

Источники на русском языке:

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА, 2016. – с.157 – 168.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации: учебник – М.: ИНФРА – М, 2015. – с.186 – 210.
3. Белянинова Ю.В. Актуальные вопросы нормирования труда и систем заработной платы / Ю.В. Белянинова. - М.: Научная книга, 2015. - 231 c.
4. Борисович В.Т. Научная организация и техническое нормирование труда на геологоразведочных работах / В.Т. Борисович. - М.: Недра, 2015. - 150 c.
5. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда. Гриф МО РФ / М.И. Бухалков. - Москва: Гостехиздат, 2016. - 171 c.
6. Бычин В.Б. Нормирование труда. Учебник / В.Б. Бычин, С.В. Малинин, Е.В. Новикова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 160 c.
7. Бычин В.Б., Малинин С.В., Новикова Е.В. Нормирование труда. - М.: ИНФРА-М, 2015.
8. Гейц И.В. Нормирование труда и регламентация рабочего времени / И.В. Гейц. - М.: ДиС, 2017. - 352 c.
9. Гельфанд И.М. Коммутативные нормированные кольца / И.М. Гельфанд, Д.А. Райков, Г.Е. Шилов. - 2017. - 236 c.
10. Глубокий С.В. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С.В. Глубокий, И.В. Борисевич. - М.: Издательство Гревцова, 2015. - 208 c.
11. Ефремова О.С. Аттестация рабочих место по условиям труда в организациях. Рекомендации и нормативные документы. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015.
12. Жулина Е.Г. Нормирование труда за рубежом / Е.Г. Жулина. - М.: Журнал «Горячая линия бухгалтера», 2016. - 192 c.
13. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
14. Лежечкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник / Т.И. Лежечкина - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015.
15. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: учебное пособие для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям) всех форм обучения / Л.Г. Миляева; Алт. Гос. Техн. Ун-т, БТИ. - Бийск: Изд-во Алт. Гос. Техн. Ун-та, 2008. – 188 с.
16. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто - 7-е изд., стер,- М.: КНОРУС, 2012.
17. Петров М.И. Нормирование труда / М.И. Петров. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 209 c.
18. Радько Т.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / Т.Н. Радько. - М.: КноРус, 2017. - 352 c.
19. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. Учебное пособие / А.И. Рофе. - М.: КноРус, 2014. - 224 c.
20. Сидоркина С.В. Некоторые вопросы нормирования труда административно-управленческого персонала // Организация, нормирование и оплата труда в промышленности. - №8. - 2015.
21. Слак Н., Чеймберс С., Джонстон Р. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Пер. с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2016.
22. Финкельштейн Г. Как определить оптимальное количество сотрудников компании //Генеральный директор. - №1. – 2017.

Электронные ресурс:

1. Актуальность нормирования труда в современной хозяйственной деятельности организации [Интернет-ресурс]: http://www.jurnal.org/articles/2016/ekon91.html (дата обращения: 24.11.2018).
2. Анализ организации и нормирования труда на предприятии [Интернет-ресурс]: https://studfiles.net/preview/1864750/page:7/ (дата обращения: 15.11.2018).
3. Анализ состояния нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://lektsia.com/4x3198.html (дата обращения: 15.11.2018).
4. Анализ состояния нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://studfiles.net/preview/4515045/ (дата обращения: 15.11.2018).
5. Анализ состояния нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://studopedia.ru/2_128323_analiz-sostoyaniya-normirovaniya-truda.html (дата обращения: 15.11.2018).
6. Анализ состояния нормирования труда на предприятии [Интернет-ресурс]: http://motivtruda.ru/analiz-sostojanija-normirovanija-truda-na-predprijatii.htm (дата обращения: 15.11.2018).
7. Гражданский кодекс РФ. Статья 97 [Интернет-ресурс]: http://grazhdanskiy-kodeks-rf.com/statya-97-otkrytye-i-zakrytye-akcionernye-obshhestva/ (дата обращения: 24.11.2018).
8. Закрытое акционерное общество – это… Акционерное общество открытое и закрытое [Интернет-ресурс]: http://fb.ru/article/172569/zakryitoe-aktsionernoe-obschestvo---eto-aktsionernoe-obschestvo-otkryitoe-i-zakryitoe (дата обращения: 24.11.2018).
9. АО НПП «Компрессор» [Интернет-ресурс]: https://npp-compressor.ru/ (дата обращения: 24.11.2018).
10. Изучение степени охвата работников нормированием труда [Интернет-ресурс]: https://www.goodstudents.ru/organizaciya-proizvodstva-lectures/1277-stepen-ohvata.html (дата обращения: 24.11.2018).
11. Методы нормирования труда [Интернет-ресурс]: http://ru.solverbook.com/spravochnik/ekonomika/metody-normirovaniya-truda/ (дата обращения: 15.11.2018).
12. Методы нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://studbooks.net/1061202/pravo/metody_normirovaniya_truda (дата обращения: 15.11.2018).
13. Методы нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://studfiles.net/preview/6180148/page:23/ (дата обращения: 15.11.2018).
14. Методы нормирования труда [Интернет-ресурс]: https://studwood.ru/1292054/ekonomika/metody_normirovaniya_truda (дата обращения: 15.11.2018).
15. Методы нормирования труда и их классификация [Интернет-ресурс]: https://studref.com/385340/ekonomika/metody_normirovaniya_truda_klassifikatsiya (дата обращения: 15.11.2018).