Выбор стиля руководства в организации( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире ключевым компонентом любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.
Любая организация, предприятие либо учреждение для успешного осуществления своей деятельности и достижения поставленной цели должна иметь своего руководителя.
Руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в т.ч. выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.
Для того чтобы добиться соответствия результатов работы предприятия утвержденной в установленном порядке программе его деятельности, руководитель обязан добросовестно и разумно руководить организацией, обеспечивать выполнение установленных показателей ее экономической эффективности.
Содержание труда руководителя организации заключается в выполнении полного управленческого цикла, который включает общие функции управления: прогнозирование и планирование; организацию работы; координацию и регулирование; активацию и стимулирование; контроль, учет и анализ.
Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя, направленные на эффективное исполнение вышеназванных функций. И потому главная цель труда руководителя состоит в организации совместных усилий коллектива организации, направленная на достижение конечного результата.
Таким образом, тема является актуальной, так как данная тема является одной из основополагающих в науке об управлении и потому она достаточно широко освещена в литературе как классических, так и современных, как зарубежных, так и отечественных авторов.
В связи с вышеизложенным целью данной работы является стиль руководителя организации – определение места и роли руководителя в системе управления организацией, его функций, а также рассмотрение процесса принятия управленческого решения как итога исполнения основной роли руководителя в управлении организацией – роли по принятию эффективных управленческих решений.
Объект исследования данной работы является ГБУ «Миграционный центр»
Предмет исследования – характеристика руководителя организации, его роль в управлении организацией.
Цель курсовой работы - проведение анализа стиля исследуемого предприятия, выявление проблем и расчет эффективности предложенных рекомендаций.
Для достижения указанной цели в ходе выполнения работы планируется решить ряд задач:
- изучить роль руководителя в деятельности предприятия;
- Ознакомиться с явлением лидерства в организации;
- Провести диагностику стиля управления руководителя (директора) ГБУ «Миграционный центр»;
- Разработать основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.
Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы.
В соответствии с поставленными задачами в работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.
Практическая значимость. На основании проведенного анализа, проведенного во второй части курсовой работы, выявленных проблем и сформированные рекомендации, которые в дальнейшем, можно применить на практике.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия
Руководитель – это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива.
Система управления персоналом стоит на трех «китах» — профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации.
Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации является многогранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации во внутреннем и внешнем поле.
Государственное управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже сложившейся системе управления, на степени ее развитости в обществе.
Система управления как раз и составляет саму суть социального, государственного управления. Именно из данного положения мы исходим, говоря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руководителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми компонентами. Ведь на самом деле система управления как противоречивое единство бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, которые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность, своеобразие и некоторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, отражая те стороны бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но любая «ветвь» общей системы выражает и повторяет черты и свойства общечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии со своей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.
Такое понятия как роль руководителя в системе управления по своей природе являются неразрывными, нерасторжимыми и могут быть осознаны только в единстве, во взаимодействии, потому что не может быть управления как социального вне определенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими социальными отношениями, такими общественными связями, которые сложились в данное историческое время, поэтому социальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления организацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого поведения людей.
Оно основано на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Профессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления организацией и работниками, к примеру: - Классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которого в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, функций, прав и ответственности. Установления взаимосвязей между субъектами управленческой деятельности или, скажем, работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается. Использование этих, а также других методов социального управления служит индикатором богатства и качества организации.
С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.
В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:
- развитой структурой управления, скоординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели организации;
- системой обратной связи от подчиненных к руководству;
- систематизацией результатов реализации управленческих решений и их критической оценкой;
- делегированием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персоналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководством организации решения.
В современных условиях одной из основных проблем в деятельности организаций в России становится овладение демократической системой управления. Для сравнения типов систем управления в различных обществах и странах в современной науке используется так называемая «четырехфакторная модель» системы управленческой деятельности «управленческая матрица», разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.
Авторы выделили четыре основных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в той или иной стране:
1) уровень иерархии или «дистанция власти», по которому ученые предлагают различать общество с высоким индексом дистанции власти «вертикальные управленческие системы» и с низким уровнем дистанции власти «горизонтальные управленческие системы»;
2) стремление избежать неопределенности (оценивается степень, в которой население боится неорганизованных структур);
3) индивидуализм — коллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);
4) система мужественности (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе оценок определяется, в какой мере в общественном сознании и поведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либо женские ценности.
Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт российской управленческой системы, отличающих ее от западных обществ:
1) в Российской традиции общественно–властных отношений преобладали требования справедливости, интимного отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам «царь хороший, а бояре плохие». Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей открытости государственного управления в России;
2) для русского человека характерна меньшая степень осознания ценности государственных структур, нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу. Это обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что властеотношения, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;
3) в сознании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты;
4) для русского общества наиболее близкими были «женские» ценности. В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с менее отчетливым разделением ролей.
1.2 Руководитель и явление лидерства в организации
В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера определяют как:
- личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния в отличие от других членов группы. Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
- личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
- личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
- личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
- личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
- личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
- личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством.
Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.
Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономической стабильностью и политической устойчивостью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.
Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.
Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля. Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.
К первым следует, прежде всего, отнести:
- государственное устройство, стиль управления;
- нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;
- социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;
- культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.
Ко вторым, как правило, относят:
- непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;
- глубокие знания истории российской государственности, её традиций;
- пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;
- аттестацию и стажировку работников.
Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период. Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее, имеют следующие направления:
Это - изменение организационной структуры, которая сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).
Лидерство-истинный уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха.
Профессионализм управленца- полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения.
Стратегическое мышление-руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.
Эффективный управленец -знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития
Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца
Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции. Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.
Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;
- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
- менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ГБУ «Миграционный центр»
2.1 Характеристика деятельности ГБУ «Миграционный центр»
ГБУ «Миграционный центр» находится в г. Москве.
Основным видом деятельности является «Деятельность в области права».
ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 10 ноября 2014 г. N 629-РП
О СОЗДАНИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ГОРОДА МОСКВЫ "МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МИГРАЦИОННЫЙ ЦЕНТР"
В целях эффективного решения задач в области администрирования процесса
предоставления иностранным гражданам, прибывшим в Российскую Федерацию, права осуществлять трудовую деятельность в городе Москве:
1.Создать Государственное бюджетное учреждение города Москвы "Многофункциональный миграционный центр" (сокращенное наименование-ГБУ "Миграционный центр") с закреплением за ним имущества на праве оперативного управления в установленном порядке.
2. Установить, что:
2.1. Основными целями деятельности ГБУ "Миграционный центр" являются:
2.1.1. Обеспечение получения иностранными гражданами, прибывшими в Российскую Федерацию, документов, разрешающих им осуществлять трудовую деятельность в городе Москве, в том числе получения иностранными гражданами, прибывшими в Российскую Федерацию в порядке, не требующем получения визы, патента для осуществления трудовой деятельности.
2.1.2. Обеспечение оказания медицинских услуг и услуг по определению уровня владения русским языком и иными знаниями в целях получения иностранными гражданами, прибывшими в Российскую Федерацию, документов, разрешающих им осуществлять трудовую деятельность в городе Москве.
2.1.3.Обеспечение межведомственного взаимодействия органов исполнительной власти и подведомственных им организаций при реализации мероприятий, направленных на получение иностранными гражданами, прибывшими в Российскую Федерацию, документов, разрешающих им осуществлять трудовую деятельность в городе Москве.
2.2. Функции и полномочия учредителя ГБУ "Миграционный центр" осуществляет Департамент экономической политики и развития города Москвы.
3. Контроль за выполнением настоящего распоряжения возложить на заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам экономической политики и имущественно- земельных отношений Сергунину Н.А.
В соответствии с пунктом 9 статьи 13 Федерального закона от 25 июля 2002 г. N 115-ФЗ "О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации", частью 3 статьи 7 Федерального закона от 24 ноября 2014 г. N 357-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации" и отдельные законодательные акты Российской Федерации" и Законом города Москвы от 8 июля 2009 г. N 25
"О правовых актах города Москвы" Правительство Москвы постановляет:
1. Установить, что Государственное бюджетное учреждение города Москвы
"Многофункциональный миграционный центр" является уполномоченной организацией по участию в осуществлении полномочий по предоставлению государственной услуги по оформлению и выдаче, иностранным гражданам патентов, в том числе осуществлению приема заявлений и документов, необходимых для выдачи или переоформления патента, а также оказанию содействия в проведении обязательной государственной дактилоскопической
регистрации иностранных граждан, обращающихся за получением патента, и их фотографировании.
2. Контроль за выполнением настоящего постановления возложить на заместителя Мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам экономической политики и имущественно- земельных отношений Сергунину Н.А.
Диагностика стиля управления директора ГБУ «Миграционный центр»
ГБУ «Миграционный центр» - это крупная организация, его руководитель является основоположником деятельности организации. То есть руководитель налаживал работу центра с самого начала. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился. Все это за счет того, что директор сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников организации. Руководитель ГБУ «Миграционный центр» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На совещаниях докладывается проделанная работа за предыдущий день количество принятых заявлений от граждан и выданных готовых документов. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).
|
Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. |
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Задание: Выявить стиль управления директора ГБУ «Миграционный центр».
Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования
Методы:
1) наблюдения;
2) экспертных оценок.
Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала на основе пропорционального делегирования:
а) коллег;
б) подчиненных;
в) руководителей.
Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный директору.
Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива представлены в приложение 1.
По данным наблюдений заполняется таблица 2.
Таблица 2 - Результаты наблюдений
|
Номер групп утверждений |
Вариант ответа |
||
|
а |
б |
в |
|
|
1 |
+ |
||
|
2 |
+ |
||
|
3 |
+ |
||
|
4 |
+ |
||
|
5 |
+ |
||
|
6 |
+ |
||
|
7 |
+ |
||
|
8 |
+ |
||
|
9 |
+ |
||
|
10 |
+ |
||
|
11 |
+ |
||
|
12 |
+ |
||
|
13 |
+ |
||
|
14 |
+ |
||
|
15 |
+ |
||
|
16 |
+ |
||
Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.
Таблица 3 – «Аналитическая таблица»
|
Компонент стиля управления |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
Итог |
Доля, % |
|
Авторитарный |
а |
а |
в |
а |
б |
б |
б |
в |
а |
в |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
1 |
6 |
|
Нейтральный |
в |
в |
б |
б |
а |
в |
а |
б |
в |
б |
а |
в |
а |
в |
в |
в |
5 |
31 |
|
Демократический |
б |
б |
а |
в |
в |
а |
в |
а |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
а |
б |
10 |
63 |
Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждому из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.
Нейтральный стиль - Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический стиль - Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Из данных таблицы 3 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ГБУ «Миграционный центр» консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.
Руководитель ГБУ «Миграционный центр» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.
Директор ГБУ «Миграционный центр» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.
Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ГБУ «Миграционный центр» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.
Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом
|
Возможные вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Осведомлен ли персонал организации о ее целях и бизнес-плане? |
Нет |
Едва ли |
Незначительно. |
Хорошо |
Прекрасно |
|
2. В какой мере в организации внедрено регламентное управление? |
Никак |
Плохо |
Отдельные задачи |
Сравнительно хорошо |
Комплексный подход |
|
3. Как определяет организация потребность в кадрах на перспективу? |
Никак |
Плохо |
Иногда |
Частично |
Постоянно |
|
4. Сколько работников выполняют такую же работу, как и 4 года назад? |
80% |
60% |
40% |
30% |
20% |
Продолжение таблицы 4
|
5. Какова процедура приема на работу? |
Простая |
Несущ. |
Интервьюирование |
Детализированная |
Высокая детализация |
|
6. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? |
95% |
75% |
50% |
40% |
30% |
|
7. Как изменился уровень пропусков по болезни? |
Сильно возрос |
Увеличился |
Без изменений |
Уменьшился |
Сильно уменьшился |
|
8. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда в организации? |
Никак |
Плохо |
Сносно |
Хорошо |
Постоянно |
|
9. Каков уровень юридического понимания обязательств организации и обязанностей персонала? |
Нулевой |
Приблизительный |
Небольшой |
Детальный |
Очень детальный |
Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии ГБУ «Миграционный центр»
- Осведомлен ли персонал организации о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях организации, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
- В какой мере в организации внедрено регламентное управление? Комплексный подход (5 баллов).
- Как определяет организация потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
- Сколько работников выполняют такую же работу как и 4 года назад? Около 20 % (5 баллов).
- Какова процедура приема на работу? Интервьюирование (3 балла).
- Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 30% (5 баллов).
- Как изменился уровень пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
- Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда в организации? Хорошо (4 балла).
- Каков уровень юридического понимания обязательств организации и обязанностей персонала? Детальный (4 балла).
Анализ системы управления персоналом в организации ГБУ «Миграционный центр» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом составляет 4,8 балла.
Отрицательных моментов в системе управления персоналом организации ГБУ «Миграционный центр» не наблюдается. Так как зачастую на работу принимаются люди, имеющие достаточный уровень образования и квалификации.
Также обучение персонала происходит на постоянной основе. Сотрудники получают максимум информации о изменениях в работе системы, их обучают коллеги разрабатывающие и внедряющие изменения в работу системы. Так же управленцы организации своевременно проходят курсы повышения квалификации и обучение в системе управления персоналом.
Каждый руководитель вверенного ему подразделения проводит обучающие беседы с отдельными сотрудниками для выявления недостатков того или иного сотрудника и выстраивает процесс обучения данного сотрудника для улучшения качества работы как сотрудника так и качества обслуживания в целом в организации. Ведь если правильно построить работу всех сотрудников организации в целом система управления будет работать без сбоев. Качество работу улучшится, что принесет увеличение дохода организации в целом.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУ «Миграционный центр»
3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации
Для решения и устранения проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в организаци ГБУ «Миграционный центр».
Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:
- Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
- Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
В качестве средств внешнего набора персонала для организации ГБУ «Миграционный центр» предлагается использовать:
- публикации объявлений в газетах и ресурсах в интернете;
- обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
- направление заключивших контракт людей на специальные курсы при институтах.
На этапе отбора персонала для ГБУ «Миграционный центр» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Интервьюирования в организации ГБУ «Миграционный центр» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного интервьюирования. Эффективность интервьюирования как инструмента отбора кадров в организации не достаточно высокая. Этому есть ряд причин.
Например, в организации существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Для повышении эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:
- Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
- В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
- Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
- Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:
- цель работы;
- ее роль в организации;
- основные задачи работы;
- право нанимать на работу или увольнять и т.д.
Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.
Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.
При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.
- Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
- В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
- В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.
Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.
- Профессиональные и карьерные достижения.
- Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
- Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
- Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
- Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
- Интеллектуальный уровень.
- Честность, этические принципы, степень лояльности.
- Лидерские качества.
- Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
- Умение работать в команде.
- Образование, профессиональная квалификация.
- Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
- Инициативность.
- Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
- Творческие способности.
- Зрелость.
- Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
- Способность к независимому мышлению.
Основные требования к кандидатам приведены в таблице 5.
Таблица 5 – Основные требования к кандидатам
|
Требования к претендентам |
Важно |
Очень важно |
Желательно |
|
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания |
х x |
х x |
x |
|
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения |
x x х |
x x x x x x x |
|
|
Возможные другие предпосылки |
3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций
Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.
В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.
Таблица 6 - Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом
|
Затраты |
Сумма, руб. |
|
|
Затраты перед началом работы системы |
затраты на работы и IT- технологий |
500 000 |
|
затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы |
300 000 |
|
|
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия |
затраты на приобретение техники |
200 000 |
|
затраты на строительство и реконструкцию зданий |
0 |
|
|
затраты на подготовку и повышение квалификации |
100 000 |
|
|
Итого затрат |
1 100 000 |
|
Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:
Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10 (4)
где З1 – основная и дополнительная зарплата;
З2 – отчисления на социальное страхование;
З3 – расходы на командировки;
З4 – расходы на служебные разъезды;
З5 – расходы на содержание легкового транспорта;
З6 – канцелярские и типографские расходы;
З7 – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;
З8 – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;
З9 – расходы на содержание оргтехники;
З10 – прочие управленческие расходы.
Таблица 7 - Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом
|
Затраты |
Сумма, руб. |
|
Основная и дополнительная зарплата |
500 000 |
|
Отчисления на социальное страхование |
65 000 |
|
Расходы на служебные разъезды |
20 000 |
|
Расходы на содержание легкового транспорта |
50 000 |
|
Канцелярские и типографские расходы |
25 000 |
|
Почтовые и телефонные расходы |
5 000 |
|
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря |
15 000 |
|
Расходы на содержание оргтехники |
30 000 |
|
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров |
20 000 |
|
Итого затрат |
730 000 |
Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно воспользоваться формулой:
Э = Р – З (5)
где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
З – затраты на осуществление мероприятий, руб.
Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации ГБУ «Миграционный центр» составит 1 100 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит:
Э = 1 100 000 – 205 220 = 370 000 (руб.).
Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в Организации ГБУ «Миграционный центр» можно считать целесообразным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого, как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым, направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ГБУ «Миграционный центр», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность.
И если в дальнейшие годы у руля ГБУ «Миграционный центр»» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель организации будет куда расти и развиваться.
Анализ системы управления персоналом на ГБУ «Миграционный центр» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 4,8 балла.
Отрицательных моментов в системе управления персоналом организации ГБУ «Миграционный центр» не наблюдается. Так как зачастую на работу принимаются люди, имеющие достаточный уровень образования и квалификации.
Также обучение персонала происходит на постоянной основе. Сотрудники получают максимум информации о изменениях в работе системы, их обучают коллеги разрабатывающие и внедряющие изменения в работу системы. Так же управленцы организации своевременно проходят курсы повышения квалификации и обучение в системе управления персоналом.
Каждый руководитель вверенного ему подразделения проводит обучающие беседы с отдельными сотрудниками для выявления недостатков того или иного сотрудника и выстраивает процесс обучения данного сотрудника для улучшения качества работы как сотрудника так и качества обслуживания в целом в организации. Ведь если правильно построить работу всех сотрудников организации в целом система управления будет работать без сбоев. Качество работы улучшится, что принесет увеличение дохода организации в целом.
Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации ГБУ «Миграционный центр» составит 1 100 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит 370 000 РУБ.
Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации ГБУ «Миграционный центр» можно считать целесообразным.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
- Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
- Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
- Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
- Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
- Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
- Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
- Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
- Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
- Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
- Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
- Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
- Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
- Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
- Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
- Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
- Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
- Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
- Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
- Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
- Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
- Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
- Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
- Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
- Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
- Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Приложение 1
Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:
1 группа
а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;
б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;
в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.
2 группа
а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;
б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;
в) приказывать не умеет.
3 группа
а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;
б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;
в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.
4 группа
а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;
б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;
в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;
5 группа
а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;
б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;
в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.
6 группа
а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;
б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;
в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;
7 группа
а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;
б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;
в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;
8 группа
а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;
б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;
в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.
9 группа
а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;
б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;
в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.
10 группа
а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;
б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;
в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.
11 группа
а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;
в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.
12 группа
а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;
б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;
в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.
13 группа
а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;
б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;
в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14 группа
а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;
б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;
в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.
15 группа
а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;
б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;
в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.
16 группа
а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;
б) рядом с руководителем работать всегда интересно;
в) подчинённые часто предоставлены самим себе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
- Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
- Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
- Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
- Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
- Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
- Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
- Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
- Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
- Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
- Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
- Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
- Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
- Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
- Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
- Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
- Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
- Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
- Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
- Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
- Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
- Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
- Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
- Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
- Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
- Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Приложение 1
Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:
1 группа
а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;
б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;
в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.
2 группа
а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;
б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;
в) приказывать не умеет.
3 группа
а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;
б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;
в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.
4 группа
а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;
б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;
в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;
5 группа
а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;
б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;
в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.
6 группа
а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;
б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;
в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;
7 группа
а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;
б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;
в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;
8 группа
а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;
б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;
в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.
9 группа
а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;
б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;
в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.
10 группа
а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;
б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;
в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.
11 группа
а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;
в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.
12 группа
а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;
б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;
в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.
13 группа
а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;
б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;
в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14 группа
а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;
б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;
в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.
15 группа
а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;
б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;
в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.
16 группа
а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;
б) рядом с руководителем работать всегда интересно;
в) подчинённые часто предоставлены самим себе.
- Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации )
- Менеджмент человеческих ресурсов (Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост)
- Формы государственного устройства (Форма государственно-правового режима)
- Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента).
- Оценка готовности детей к школе (Психолого – педагогическая готовность ребёнка к школьному обучению)
- Теории происхождения права (Особенности возникновения права)
- Методы сортировки данных: эволюция и сравнительный анализ. Примеры использования (ИСТОРИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА СОРТИРОВКИ ДАННЫХ)
- Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (Механизм формирования и использования прибыли предприятия)
- Сходство и отличие требований права и морали (Понятие и функции морали)
- Управление финансами предприятия в сфере ЖКХ
- Адаптация детей в условиях первого класса школы (Понятие адаптации)
- Выбор стиля руководства в организации