Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты стилей руководства в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ключевым элементом каждой цепи является человек. Он играет ведущую роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, промышленных и других проблем. К сожалению, есть много примеров, когда власть попадает в руки неграмотного руководителя в той или иной сфере деятельности, и тогда последствия этого действия могут быть непредсказуемыми.

Каждая организация, предприятие или учреждение должны иметь своего лидера для успешного осуществления своей деятельности и достижения цели. Руководитель организации - это лицо, которое в соответствии с законом или учредительными актами организации управляет этой организацией, включая функции ее единственного исполнительного органа. Для достижения соответствия результатам утвержденной программы работы фирмы руководитель должен добросовестно и рационально управлять организацией, чтобы обеспечить выполнение установленных показателей ее экономической эффективности.

Содержание работы руководителя организации состоит в завершении всего цикла управления, который включает в себя общие функции управления: прогнозирование и планирование; организация работы; координация и регулирование; активация и стимуляция; контроль, учет и анализ. Работа руководителя в основном умственная. Результатом этих работ являются управленческие решения и действия руководителя, направленные на эффективное выполнение вышеуказанных функций. Поэтому основной целью работы руководителя является организация совместных усилий команды организации для достижения конечного результата.

Таким образом, тема актуальна, поскольку является одной из основ науки управления и поэтому широко освещается в литературе классических и современных авторов, как зарубежных, так и национальных.

В связи с вышеизложенным, целью данной работы является стиль руководителя организации - определить место и роль руководителя в системе управления организации, его функции и рассмотреть процесс принятия управленческих решений в результате соответствия.

Объектом исследования данной работы является ООО «Уралавтостекло».

Предметом исследования является характеристика руководителя организации, его роль в управлении организацией.

Целью курсовой работы является анализ стиля исследуемой компании, выявление проблем и расчет эффективности предлагаемых рекомендаций.

Для достижения этой цели в ходе работы планируется решить ряд задач:

1) Изучить роль лидера в деятельности компании;

2) Ознакомиться с феноменом лидерства в организации;

3) Провести диагностику стиля управления директором ООО «Уралавтостекло»;

4) Разработать основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в компании.

В настоящее время вопросам управления людьми уделяется много внимания. В процессе написания работы исследовались труды известных ученых, психологов и публицистов, таких как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарковский И.С., Волкова И.П. Герчикова И.Н., Ковалева Л.Г., Помимо российских разработчиков, зарубежные ученые давно занимаются кадровыми проблемами, работа которых также помогла написать работу - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Карлоф Б., Ховард В. и соавт.

В соответствии с поставленными задачами в работе были использованы такие методы, как системный и структурно-функциональный, направленные на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, На основании анализа, проведенного во второй части курсовой работы, выявлены проблемы и сформированы рекомендации, которые в дальнейшем могут быть применены на практике.

1. Теоретические аспекты стилей руководства в организации

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Лидер является ключевым элементом системы управления персоналом. На основе устройства руководитель управляет деятельностью всей организационной группы. Он является одновременно представителем руководства (или владельцем) управленческой команды и лидером команды.

Система управления персоналом основана на трех «столпах»: профессионализм сотрудников и менеджеров, мотивация сотрудников к работе и приверженность людей своей организации [23,106].

Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации представляет собой многогранную и многофункциональную концепцию, которая охватывает различные аспекты функционирования организации во внутренней и внешней сферах [1].

(Социальное) управление государством, которое имеет свои интересы и может поддержать, всегда основывалось на существующей системе управления, на степени его развития в обществе. Система управления является именно сущностью социального управления. Именно с этой позиции мы исходим из управленческой и профессиональной роли лидера в ней [29,429].

Роль лидера - управленческого, профессионального - являются ветвями единого ствола общей системы управления организацией, ее неотъемлемой составляющей. Фактически, система управления как противоречивая единица бытия и совести порождает многочисленные и живые побеги, которые, растя, придают своим формам независимость, оригинальность. Элементы общей роли и значения лидера, возникающие в недрах единой системы управления, начинают функционировать в соответствии со своими собственными законами, отражая те аспекты бытия и сознания, на основе которых они возникли. Но каждая «ветвь» общей системы выражает и повторяет характеристики и свойства универсальной человеческой культуры, но не абсолютно, а только в соответствии с самой ее природой.

Одним из неотъемлемых свойств всех «частей» культуры является их управляемость. Поэтому роль лидера и его «живых» связей связана с системой управления. Такие понятия, как роль лидера в системе управления, по своей сути неразделимы и могут быть реализованы только в единстве и взаимодействии, поскольку управление не может существовать как социальный орган вне определенного уровня профессионализма лидера, этот уровень профессионализма был изначально конкретным и историческим, он определил над какими социальными отношениями стоят такие социальные узы, которые сложились в данный исторический момент, поэтому социальное управление всегда понималось в контексте управления организацией, что отражает поиск сознательно, должным образом регулируемого поведения человека. Он основан на знании социальных прав, положительного и отрицательного опыта, на преемственности форм организации социальных структур [19,74].

Профессиональная деятельность руководителя организации - это состояние, когда разрабатываются методы управления организацией и работниками, например, классическим методом социального управления является метод регулирования, суть которого заключается в том, что эффективность управления достигается за счет распределения и консолидации задач, функций (обязанностей), прав и обязанностей, установления отношений между субъектами управленческой деятельности или, скажем, сотрудниками с прямым и личным опытом.

«Использование этих, а также других методов социального управления служит показателем благосостояния и качества организации. С точки зрения деятельностного подхода роль лидера является определенным способом деятельности в учреждении [13,17].

В связи с этим можно подчеркнуть, что управленческая деятельность имеет следующие характеристики:

- развитая структура управления, скоординированная для выполнения конкретных задач и работающая над достижением общей цели организации;

- система обратной связи от подчиненных к руководству;

- систематизация результатов внедрения управленческих решений, их критическая оценка;

- делегирование управленческих полномочий, признание права руководящего персонала, в зависимости от обстоятельств, адаптировать решения, принятые руководством организации [25,61].

В современных условиях одной из главных проблем в деятельности организации в России является овладение демократической системой правления. Для сравнения типов систем управления в разных обществах и странах современная наука использует так называемую «Четырехфакторную модель» системы управления («матрица управления»), которая разработана западными специалистами по управлению Дж. Хофстеде и Д. Боллинджером.

Авторы определили четыре основных критерия для определения основных характеристик системы управления в данной сфере:

1) иерархический уровень или «дистанция власти», которую предлагают ученые, однако, между компанией с высоким индексом дистанции власти («вертикальные системы управления») и небольшим. Расстояние для разграничения полномочий («горизонтальные системы управления»);

2) стремление избежать небезопасности (оценка степени, в которой население боится неорганизованных структур);

3) индивидуализм - коллективизм (выясняется, в какой степени индивидуальные или коллективные ценности преобладают в массовом сознании);

4) система мужественности (культуры сравниваются дихотомией: маскулинизация - феминизация) [10,428].

Эта рейтинговая система определяет степень, в которой мужские ценности (сосредоточенность на результатах, конкуренция, борьба) или женские ценности преобладают в общественном сознании и поведении. Исходя из приведенных критериев для типов систем управления, можно выделить ряд специфических особенностей российской системы управления, которые отличают ее от западных обществ:

1) требования справедливости преобладали в российской традиции общественных и властных отношений, отношений (без посредников) с властью, подкрепленных постоянным недоверием к чиновникам («царь хороший, а бояре плохие»). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость большей прозрачности (открытости) государственного управления в России;

2) для русского человека характерна более низкая степень осознания значения государственных структур (неприязнь к организации как принцип внешнего принуждения). Это приводит нас к выводу, что отношения власти, сложившиеся в России, требуют более гибких форм организации;

3) групповые ценности и взгляды преобладали в сознании и поведении россиян, а не в индивидуальных чертах;

4) для российского общества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечных женщинах» в русской душе). В России они всегда предпочитали достигать результата коллективно, с менее четким разделением ролей [21,24].

1.2 Руководитель и явление лидерства в организации

В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый подход рассматривает феномен лидерства с разных точек зрения. Лидер определяется как - человек в центре групповой деятельности. Этот подход подчеркивает поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Позиция лидера позволяет ему получать больше информации и оказывать наибольшее влияние (в отличие от других членов группы). Обычно лидер находится в центре внимания группы [31,138].

Однако не все люди, которые попадают в центр внимания, на самом деле являются лидерами. Человек, который может привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой важной роли лидера, как определение общей цели и ее объяснение всем членам группы, личность, которую сама группа назвала лидером. Такой подход привлекает внимание к важности взаимного восприятия группы и отдельных лиц членами группы, важности их взаимной оценки:

- человек, который влияет на характеристики группы, меняя их.

- человек, имеющий официальный статус руководителя и руководящий деятельностью группы.

- человек, у которого сложилось характерное лидерское поведение.

- человек, который пользуется поддержкой членов группы и способен влиять на их поведение, не привлекая силы и власти извне.

Этот краткий обзор концепции лидерства не исчерпал всех существующих подходов, а лишь показал широкий круг взглядов и множество аспектов, которые отличают лидера от других членов группы.

Несомненно, каждый человек, и тем более лидер, если с ним связаны определенные черты (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, решительность и т. д.), может стать лидером. Но каждый лидер не может быть лидером только потому, что это будет очень большая управленческая команда. Лидерство - это способность влиять на отдельных людей и группы людей и вести их к достижению целей [5,61].

Как уже упоминалось, лидеры формальны - их называют «сверху» - и неформальны - их выбирают люди «снизу» сами. Это главное различие между лидерством. Как показывает практика, лучший вариант для организации - это когда руководитель группы играет роль формального и неформального лидера. Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Для этого нужен лидер нового типа, обладающий высоким профессионализмом, владелец современных информационных технологий, способный прогнозировать, а также содействовать экономическому и социальному прогрессу. Руководитель организации должен иметь основы науки управления. Понятие «профессионализм» до сих пор отсутствует в энциклопедических словарях и справочниках, что подчеркивает его новизну и недостаточные исследования, лежащие в основе этой концепции явления [27,312].

Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне невозможно разработать согласованную концепцию текущих реформ в России; построить демократическую страну, характеризующуюся экономической стабильностью и политической стабильностью; установить эффективные отношения между странами СНГ и мировым сообществом; правильно оценить национальные потребности, интересы и возможности каждого субъекта Федерации в новых условиях и т. д. Существенными характеристиками профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутренней самооценки, которая защищает руководителя от негативного восприятия со стороны других лиц, в частности коллег по работе; уверенность в себе, себя, знания. Наряду с этими характеристиками, профессиональная деятельность лидера также подразумевает такие важные характеристики, как ограниченность, направленность, несогласованность, динамика и адаптивность. Формирование профессионального менеджмента - сложный и противоречивый процесс. Его начало можно рассматривать как возникновение интереса к профессии, затем отбор и приобретение знаний, навыков и, наконец, этапов идентификации, адаптации и самоконтроля. Профессиональные способности, воля, чувство собственного достоинства, буржуазная позиция - важнейшие предпосылки для подготовки профессионализма. На процесс создания влияют как объективные, так и субъективные факторы [3,212].

Первый должен включать в себя в первую очередь: - государственную структуру, стиль управления; - нормативно-правовая структура, принципы и функции государственных и муниципальных служб; - социально-экономическая и политическая стабильность в обществе; - культура и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и т. д.

К последним, как правило, относятся: - непосредственная работа в государственных и муниципальных служебных структурах; - глубокое знание истории российского государства, его традиций; - пропаганда профессионализма, культуры, этики лидера; - сертификация и стажировка сотрудников [22,145].

Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжен со значительными трудностями, особенно в переходный период. Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, влияющие на нее, имеют следующие направления: изменение организационной структуры, сопровождающееся перестановкой управленческого персонала, частичное обновление персонала; по мере того, как возрастает важность мотивации, расширяется использование положительных воздействующих стимулов. Руководство как сфера деятельности включает в себя не только методы управления, но и людей - руководителей, которые профессионально выполняют свои управленческие функции. Руководитель является членом организации, которая осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, и с полной ответственностью можно утверждать, что руководители являются ключевыми людьми в организации. В зарубежной практике руководителей обычно называют исполнительными руководителями, а директоров, включая владельцев, называют президентами, начальниками, директорами и т. д. [7,124]

В российской повседневной жизни люди, которые работают с клиентами, торговые агенты, специалисты в некоторых офисах и персонал, рассматривали услуги руководителей и т. д. Однако существует определение, что руководитель - это лидер или менеджер, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным типам фирм, работающих в рыночных условиях [24,254].

Организация не может существовать без руководителей, что объясняется рядом причин:

- руководители несут официальную ответственность за результаты деятельности организации;

- руководители проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

- руководители разрабатывают стратегии поведения организации в меняющейся среде;

- руководители официально представляют организацию во время церемоний;

- руководители являются основным информационным звеном в среде организации;

- руководители обеспечивают выполнение организацией своей основной цели;

- руководители сообщают организации интересы людей и учреждений, которые контролируют организацию [15,127].

2. Анализ стиля руководителя и системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Уралавтостекло»

ООО «Уралавтостекло» находится по адресу г. Челябинск, ул. Корабельная, 15. Основными видами продукции компании являются триплекс и стекла. Триплекс или трехслойное стекло - это изделие из двух листов стекла, соединенных между собой поливинилбутиральной пленкой. Для изготовления ветровых стекол с солнечной полосой используется соответствующая цветная пленка. В некоторых случаях (обычно, когда кривизна стекла очень велика) вместо пленок ПВБ используются другие полимеры - так называемые ФОК (фотоотверждаемые композиции), полимеризация которых происходит под воздействием ультрафиолетового излучения. В случае повреждения этого стекла фрагменты не отделяются, а остаются приклеенными к пленке, что делает стекло безопасным. Это стекло в основном используется в ветровых стеклах. Стекло триплекс и закаленное стекло могут быть изготовлены из бесцветного или цветного стекла с теплопоглощающими свойствами (цветное стекло). В развитых странах производство автомобильного стекла, как правило, используется только для этого стекла. В России производство такого автостекла, соответствующего мировым стандартам, освоил Борский стекольный завод.

2.2 Диагностика стиля управления руководителя ООО «Уралавтостекло»

ООО «Уралавтостекло» - небольшая производственно-торговая компания, лидером которой является основатель компании. Другими словами, руководитель объединил большое количество должностей и наладил производство с самого начала. В настоящее время штат значительно вырос. Это связано с тем, что директору ООО «Уралавтостекло» удалось подготовить своих сотрудников к рациональному и эффективному использованию рабочего времени, рационально построенных рабочих мест, поскольку от этого напрямую зависит производительность труда сотрудников компании [26,143].

Руководитель ООО «Уралавтостекло» является не только компетентным менеджером, он заинтересован в процессе в целом. Каждый день утром руководитель проводит встречи, конференции, которые являются короткими (максимум 15 минут). На конференциях сообщается о проделанной работе за предыдущий день и решается, что делать сегодня. Основными требованиями здесь являются краткость и максимум информации. В своей работе начальник использует все методы управления персоналом, организационные и административные, экономические и социально-психологические [8,315].

Для решения задач исследования разработана методика «Определить стиль управления персоналом», разработанную В.П. Захаров (с изменениями и дополнениями). Умышленное устранение конфликта обозначается термином «окончание конфликта», поскольку оно связано со значением «окончательно». В связи с этим социальный конфликт разрешается, если он не возвращается и не оставляет скрытых недовольств среди участников. Однако разрешение конфликта таким радикальным способом возможно только в редких случаях. В основном это стратегии и методы управления конфликтами в организациях. Под этим необходимо понимать целенаправленное и сознательное структурирование конфликтов и управление ими, то есть весь комплекс усилий, направленных на новое структурирование конфликтной ситуации или конкретной динамики конфликта в организации [20,144].

Первым условием управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. Желаемое и реальное должны быть отделены: восприятие конфликта не всегда приводит к готовности преодолеть конфликт или уменьшить его. Сотрудники организации могут также попытаться быть нейтральными, отрицать конфликт или еще более усилить его, например, по тактическим причинам. Самое простое решение основано на недопонимании или неправильном толковании. Здесь, только обмениваясь информацией и выясняя отношения при возвращении из отпуска, сотрудник узнает, что в его отсутствие один из его коллег продолжал работать над очень важным проектом [12,137].

Однако облака быстро рассеиваются, когда начальник сообщает ему, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия хотел получить специальное предложение, и поэтому какое-то время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, оперативно информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако возникающие недоразумения могут означать, что существует более глубокий, но нераскрытый, но скрытый («переданный») конфликт. Кроме того, существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, работник, который приходит на работу в нетрезвом виде, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях немедленное (промежуточное) решение неизбежно. Это также может означать согласование сроков совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, чтобы подробно узнать о нем и взглядах обоих участников. Здесь опасность для вовлеченной третьей стороны заключается скорее в том, чтобы принимать решение слишком быстро, не анализируя детали, в оперативной гонке или выступать в роли «рефери».

Фаза восприятия с определением пределов вреда должна быть сначала дополнена тщательным анализом конфликта, чтобы впоследствии можно было выбрать конкретные меры и стратегии для преодоления конфликта. Например, часто можно увидеть, что анализ конфликтов не включает в себя важную информацию или не заканчивается до того, как будут предоставлены необходимые детали. Ретроспективный анализ социологами неправильных производственных решений показал, что более 70% из 50 опрошенных владельцев бизнеса принимали решения слишком быстро, хотя большинство из них могли использовать другое средство разрешения конфликта [33,263].

Субъективная уверенность в себе была выше, чем необходимо, то есть респонденты были на этом этапе твердо убеждены в правильности своих действий. Почти во всех неправильных решениях не было расширенного поиска информации, что отрицательно сказывалось на необходимом инновационном поведении. Чем раньше альтернативное действие было признано правильным, тем меньше исправлений в действиях вызвало возникновение противоречивой информации. В то же время, наоборот, выбранная ошибочная альтернатива была оставлена ​​таким образом, что полученная информация была недооценена. Это может быть следствием полномочий на принятие решений, востребованных менеджерами, и оказывается, что очень трудно определить, когда, в условиях неопределенности, действительно необходим быстрый ответ и когда не только время подумать и взвесить, но и даже очень необходимо улучшить качество решения [4,81].

Данные показывают, что демократический стиль управления представлен 63%, то есть директор ООО «Уралавтостекло» консультируется с подчиненными и, таким образом, дает им возможность участвовать в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы понять перспективы трудоустройства, руководитель делегирует свои обязанности и полномочия своим подчиненным. Инициатива с их стороны всячески поощряется, но лидер оставляет за собой право принимать решения.

31% является нейтральным элементом стиля, т. е. При решении ряда задач руководитель передает ответственность своим подчиненным; авторитарный компонент представлен только 6%, то есть лидер редко принимает индивидуальные решения, строго определяет деятельность подчиненных, препятствуя их инициативе.

Руководитель ООО «Уралавтостекло» старается решить все вместе со своими подчиненными, но сам решает насущные проблемы; знает, как сделать заказ, чтобы хотели его выполнить; стремится заменить квалифицированных работников; при решении служебных заданий он старается выстроить хорошие отношения в команде и всегда вежливо относится к своим подчиненным, поддерживает инициативу работников, помогает обеспечить, чтобы подчиненные работали самостоятельно; распределяет ответственность между собой и подчиненными; регулярно информирует подчиненных о состоянии дел, о трудностях, которые необходимо преодолеть; контроль за результатом, всегда отмечает положительную сторону работы; интересно работать с таким лидером в качестве подчиненного, и такой лидер может влиять на состояние дисциплины [32,510].

Директор ООО «Уралавтостекло» мыслит нестандартно и находит необходимые решения в условиях высокого риска, осуществляет бизнес-дизайн, разрабатывает, адаптирует и реализует бизнес-планы; проводит маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет себя контролировать.

Основным негативным моментом в системе управления персоналом ООО «Уралавтостекло» является полное отсутствие таких базовых процедур управления, как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижает эффективность работы предприятия, так как часто нанимают людей, которые не имеют адекватного уровня образования и квалификации [18,176].

Также обучение персонала полностью отсутствует. Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом компании ООО «Уралавтостекло».

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Уралавтостекло»

3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию действующей системы управления персоналом компании ООО «Уралавтостекло». Как уже упоминалось, основные этапы управления персоналом в компании включают в себя следующие этапы:

1. Планирование персонала: разработка плана для удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Допущения: создание потенциальных кандидатов на все должности.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного при приеме на работу.

4. Обучение: разработка учебных программ по трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ.

5. Оценка трудовой деятельности: разработка методов оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

Для ООО «Уралавтостекло» предлагается использовать следующие инструменты подбора персонала:

- публиковать объявления в профессиональных газетах и ​​журналах;

- обращение в агентства по трудоустройству и компании, предоставляющие руководящий персонал;

- направление контрактников на специальные курсы в университетах.

На этапе отбора персонала для ООО «Уралавтостекло» предлагается выбрать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного при приеме на работу. В большинстве случаев следует выбирать человека, который обладает наилучшей квалификацией для выполнения фактической работы на нынешней работе, а не кандидата, который кажется наиболее подходящим для продвижения по службе. Решение об объективном выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне профессиональных навыков, предыдущем профессиональном опыте и личных характеристиках [30,167].

Если должность относится к категории, в которой технические знания играют решающую роль, то образование и предыдущая научная деятельность, вероятно, будут иметь наибольшее значение. Для руководящих должностей, особенно на более высоком уровне, способность устанавливать межрегиональные отношения, а также совместимость кандидата со старшими руководителями и его подчиненными, имеют первостепенное значение.

Эффективный подбор персонала является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Интервью с ООО «Уралавтостекло» являются наиболее широко используемым методом подбора персонала. Даже не управленческие работники редко набираются без хотя бы собеседования. Однако эффективность интервью как инструмента подбора персонала в компании достаточно низкая. Есть несколько причин для этого [6,107].

Например, компания имеет тенденцию принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, независимо от того, что было сказано в оставшейся части интервью. Еще одна проблема - тенденция оценивать кандидата по сравнению с опрошенным ранее. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то следующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо, и даже очень хорошо. Интервьюеры также склонны более позитивно оценивать тех кандидатов, чья внешность, социальный статус и манеры больше напоминают их собственные. Для повышения эффективности собеседования при приеме на работу сотрудников предлагается:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать ему возможность чувствовать себя свободно.

2. Сосредоточиться на требованиях к работе на протяжении всего собеседования.

3. Не судить кандидата по первому впечатлению.

4. Подготовить ряд структурированных вопросов, которые будут заданы всем заявителям.

Эффективный отбор начинается с точного описания работы. Для управленческой работы основными данными являются:

- цель работы;

- его роль в организации;

- основные задачи работы;

- право нанимать или увольнять и т. д.

Квалификационные требования к персоналу должны быть как можно более конкретными, чтобы менеджер по персоналу мог получить четкое представление о человеке, который в нем нуждается. Одним из полезных способов решения этой проблемы является критический анализ существующих сотрудников, которые чувствуют себя хорошо и плохо, чтобы определить личные и профессиональные характеристики, которые заставляют их работать успешно. Если четкое представление о кандидате уже сформировано, следующим шагом является публикация объявления о работе. В этом случае необходимо учитывать следующие основные факторы [28,421].

1. Необходимо убедиться, что реклама составлена ​​и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто не может. Нет смысла тратить время сотрудников отдела кадров, ни на кандидатов, считая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть направлена ​​не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.

2. Заработная плата или ее размер должны быть указаны в объявлении, потому что это дает одно из лучших указаний по масштабу и уровню работы.

3. В нем должно быть указано название компании, если нет веских причин не делать этого. Данные показывают, что указание только почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Также нужно выбрать соответствующий носитель. Это определяется запасом потенциальных заявителей и, скорее всего, информацией, из которой они могут извлечь эту рекламу. Кроме того, в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.

1. Профессиональные достижения.

2. Навыки общения (уровень разговорной и письменной квалификации).

3. Умение работать с людьми, опыт работы с людьми.

4. Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе этой работы?

5. Аналитические навыки. Концептуальное мышление.

6. Интеллектуальный уровень.

7. Честность, этика, степень лояльности.

8. Лидерство.

9. Способность продвигать свои идеи.

10. Умение работать в команде.

11. Образование, профессиональные квалификации.

12. Четкое определение карьерных целей и профессионального развития.

13. Инициатива.

14. Стрессоустойчивость, высокая производительность.

15. Творчество.

16. Зрелость.

17. Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.

18. Способность к самостоятельному мышлению.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации

Анализируя данные, полученные в ходе анализа кадровой политики ООО «Уралавтостекло», можно сделать вывод:

- сокращение продолжительности рабочего дня;

- сокращение фонда полезного рабочего времени;

- неудовлетворенность персонала предприятия условиями труда (зарплата, уровень подготовки персонала и т. д.).

В ООО «Уралавтостекло» увеличение времени простоя между изменениями связано с постоянным выходом оборудования из строя (машины, краны и другое оборудование), отсутствием работников на рабочем месте (болезнь), а также несоблюдением поставщиками сроков поставки материалов.

Увеличение рабочего времени является следствием несовершенства планирования рабочего времени сотрудников организации и поставки необходимого сырья для их работы. Соответственно, происходит изменение времени работы и отдыха работников ООО «Уралавтостекло».

Поддержание условий труда и отдыха сокращает продолжительность трудовой жизни и увеличивает фазу работоспособности, что приводит к повышению производительности труда во всей организации [34,210].

Работа в течение смены и перерыв должны включать перерыв на обед и короткие перерывы. Периоды отдыха должны регулироваться по желанию работника, так как они более эффективны, чем нерегулярные перерывы.

В любом случае соответствующий стандартный режим работы и отдыха будет выбран на основе либо показателей физиологической усталости, либо показателя количественной, расчетной оценки условий труда, основанной на оценке отдельных факторов условий труда [2,119].

Для оптимизации работы и повышения производительности каждая рабочая станция должна быть оснащена различным вспомогательным оборудованием, имеющим следующую цель:

- обеспечить наиболее удобное рабочее время для рабочих на занятиях;

- обеспечить безопасные и здоровые условия труда;

- предоставить работникам комнату, где можно поесть и отдохнуть (расслабиться);

- разработать систему стимулирования работников;

- повышать квалификацию работников, что позволит руководителям команд правильно распределять свое рабочее время, специализацию и навыки.

Режим работы и отдыха во время рабочей смены предполагает корректировку времени начала и окончания работы и обеденного перерыва, а также частоты и продолжительности других перерывов на отдых и микропробежек во время смены, связывая их с технологическими сбоями и т. д.

Перерыв на обед должен иметь достаточную продолжительность и разделять рабочий день на две равные части, в то время как условия для еды и отдыха должны быть благоприятными [9,138].

Помимо обеденного перерыва для работников, необходимо предусмотреть дополнительные краткосрочные перерывы на отдых. Перерывы (отдых, паузы в физическом воспитании и т. д.) Следует вводить в начальный момент наступления усталости, поскольку они уже неэффективны при серьезной усталости. Их продолжительность должна быть достаточной для снятия усталости и может быть определена на основе оценки тяжести работы и степени усталости. Следует отметить, что частые поездки более эффективны, чем редкие поездки [17,114].

Поэтому ожидается, что рабочий график для работников будет установлен в зависимости от предоставления материалов для изготовления. Например, сотрудники предупреждаются с задержкой доставки материала в течение 2 недель, и их график работы изменяется (с их согласия).

Изменение в вознаграждении. Это мероприятие заключается в разработке новой системы вознаграждения для компании, состоящей из обязательной части выплаты - оклада и премиального фонда - которая рассчитывается в соответствии с участием каждого работника в рабочей силе в течение рабочего месяца.

Предлагается перевести работников на основную заработную плату, которую они получают каждый месяц. Бонусный фонд добавляется к вознаграждению. Например, работник, проработавший весь месяц, не нарушивший трудовую дисциплину и внесший вклад в работу предприятия, получит бонус в размере 100% вознаграждения. Те, кто не работал целый месяц или нарушил свою трудовую дисциплину, получат бонус от 30% до 50% от заработной платы. Таким образом, компания будет стимулировать сотрудников выполнять качественную работу, ежедневно посещать рабочие места и поощрять их работать, чтобы получать хорошую заработную плату.

Для усиления и влияния на мотивационные факторы работников ООО «Уралавтостекло» необходимы некоторые изменения в структуре оплаты труда.

ООО «Уралавтостекло» планирует изменить систему бонусов. Вместо того, чтобы указывать ежемесячный бонус на основе ежемесячных результатов работы, планируется выплачивать бонус на основе реализации плана производства и реализации продукции (работ, услуг). Это означает, что план проведения работ будет разрабатываться каждый месяц [11,52].

Чтобы решить эту проблему, необходимо:

- создать дополнительный фонд заработной платы;

- разработать методику выплаты бонусов и пособий.

Из чистого дохода организации будет создан дополнительный фонд заработной платы с ежеквартальными вычетами в 5% чистого дохода.

Премии и гранты будут выплачиваться по индивидуальным результатам работы, прямо пропорционально количеству и качеству выполненной работы. Ежемесячный план будет установлен на следующий месяц, условно равный 100% официальной зарплаты. Когда план выполнен и переполнен, сотрудник получит 100% бонуса с коэффициентом увеличения; Если план не выполняется, работник получит официальную зарплату.

Чтобы развивать устойчивые внутренние командные отношения, сотрудники должны иметь четкое представление о том, как руководство и другие сотрудники организации оценивают свои качества. Система мониторинга в соответствии с соответствующими критериями развития сотрудников в компании, изложенными руководством, является инструментом для создания достойных условий труда в ООО «Уралавтостекло». Кроме того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активирует сильную кадровую составляющую персонала в соответствии с категориями, имеющими отношение к развитию организации. То есть после мониторинга сотрудник получает обобщенное описание своего статуса в этих категориях. В то же время ему сообщают, что в следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время, чтобы изменить свой статус в организации, он уделяет пристальное внимание своему поведению и поведению своих коллег в соответствии с рейтинговыми категориями [16,137].

Мониторинг удовлетворенности сотрудников условиями труда ООО «Уралавтостекло» позволит работать, чтобы предотвратить текучесть кадров и повысить производительность труда.

Для реализации этой меры необходимо ввести следующие функции в роли специалиста по персоналу:

- провести опрос сотрудников компании;

- систематизация и обработка результатов опроса.

Поэтому, принимая во внимание ряд условий, которые гарантируют оптимальное функционирование компании, можно значительно снизить недовольство персонала относительно условий труда, снизить текучесть кадров и повысить производительность труда [14,32].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несомненно, работа организации, достижение ее целей, морально-психологический климат в ней по большей части являются результатом умелого или некомпетентного руководства. Это лидер, который управляет механизмом деятельности. Не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников зависит от их опыта, их знаний, их личных качеств и выбранной ими рабочей стратегии.

Каждый лидер выбирает свой собственный способ управления компанией. У каждого лидера свой собственный, часто уникальный стиль лидерства. В качестве метода исследования был выбран метод наблюдения, в ходе которого выяснилось, что руководителю ООО «Уралавтостекло» присущ демократический стиль управления, что говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполненной работе и сознательной дисциплине, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность. И если в ближайшие годы ООО «Уралавтостекло» будет и дальше руководить разумный, знающий, опытный руководитель, компания будет расти и развиваться.

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет высокий уровень. Основным негативным моментом в системе управления персоналом ООО «Уралавтостекло» является полное отсутствие базовых административных процедур, таких как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижает эффективность компании, так как часто принимаются на работу люди, которые не имеют адекватного уровня образования и навыков. Также отсутствует полное обучение персонала.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом ООО «Уралавтостекло». Предполагается, что экономический результат от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Уралавтостекло» вырастет в проектный период. Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» можно считать целесообразным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
  2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
  3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
  4. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
  5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
  6. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
  7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
  8. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
  9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  10. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
  11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
  12. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
  13. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
  14. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
  15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
  16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
  17. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
  18. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
  19. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
  20. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
  21. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
  22. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
  23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
  24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
  25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
  26. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
  27. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
  28. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  29. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
  30. Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
  31. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
  32. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
  33. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
  34. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.