Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты стиля руководства и его значения в кадровом менеджменте организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера. На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

• Подход с позиции личных качеств человека;
• Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
• Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Проблема изучения влияния стиля руководства на персонал предприятия и его эффективность на предприятии возникла одновременно с развитием управления персоналом. Наиболее значимые специалисты в области теоретического обеспечения управления персоналом являются следующие отечественные ученые: А. Л. Гапоненко, А. П. Егоршин, С. Лиз, И. В. Мишуров, В. В. Травин, А. Я. Кибанов и др.

Цель исследования – анализ стилей руководства и пути его совершенствования.

Объект – система управления персоналом в организации ООО «Уралмрамор».

Предмет – процесс формирования стиля руководства.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть понятие стиля руководства и его сущность.
• Изучить роль и место кадровой политики в организации.
• Провести анализ организационной характеристики базы исследования и ее кадрового состава.
• Проанализировать стиль руководства на базе исследования и разработать меры по его совершенствование.

1. Теоретические аспекты стиля руководства и его значения в кадровом менеджменте организации

1.1 Понятие, сущность и виды стилей руководства

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [13, 25].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого, существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы [24, 36].

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [52, 79].

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Назовем наиболее встречающиеся стили руководства.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим. Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1. Не требует особых материальных затрат;
2. Позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1. Подавляет инициативу;
2. Требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
3. Повышает степень бюрократизма [52, 21].

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними.

Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации.

Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно- конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки.

Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат [11, с. 95].

Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Типологии стилей руководства:

1. Типология К. Левина. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли [10, 110].

Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями.

1. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара (рис. 1.1.1) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

(рис. 1.1.1) Стили управления по Херсли-Бланшару

Высокая ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, получают ли они удовольствие от порученной им работы. Низкая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано).

Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат. Дадим характеристики стилей руководства по Херсли-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем [34, 65].

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1. Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия);
2. Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.
3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач – либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

1. Управленческая решетка Блейка-Моутона. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

(рис. 1.1.2) Решетка стилей руководства Блейка—Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников;

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство;

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние;

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству;

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

1. Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора. Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У" Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на рисунке 1.1.3.

(рис. 1.1.3) "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально- психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

1. Модель Фидлера. По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рисунке 1.1.4.

(рис. 1.1.4) Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

1. Модель Митчела и Хауса. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы [26, 22].

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

(рис. 1.1.5) Модель стилей руководства Врума-Йеттона

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;

Д — Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• Уровень требований, предъявляемых к решению;
• Четкость и структурированность проблемы;
• Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• Степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

2. Практические аспекты стиля руководства и его значения в кадровом менеджменте организации

2.1 Характеристика базы исследования

Предприятие ООО "Уралмрамор" было создано 22 октября 1999 года. Россия, 456800 Челябинская область г. Верхний Уфалей, пос. Октябрьский. Тел./Факс (351) 217-05-25 uralmramor@inbox.ru

Основными видами деятельности предприятия являются:

• Добыча мраморных блоков;
• Производство строительных материалов из мрамора в виде тратуарной плитки, мраморной крошки;
• Производство ритуальных изделий из мрамора (плита ритуальная надгробная, надгробные памятники).

Добыча мрамора производится по комбинированной схеме с применением канатных пил (вертикальная резка) и баровых машин (горизонтальная резка).

Отработка месторождения ведется уступами высотой 7 метров. Месторождение мрамора расположено в 5 км. к юго-востоку от Верхнего Уфалея, на северной окраине пос. Октябрьский. Мраморная толща имеет однородное литологическое строение без включения других пород.

В поселке Черемшанка расположен камнеобрабатывающий завод «Мармо», укомплектованный современным итальянским оборудованием. Здесь мраморный блок проходит все стадии обработки до получения желаемой продукции. Дробильно-сортировочный комплекс производит мраморную крошку фракцией 5-10 мм и фракцией 10-20 мм.

Продукция. Мраморная толща имеет однородное литологическое строение без включения других пород. В контуре подсчета запасов толща мрамора простирается на 370 м, ширина толщи по падению от 126 м до 220м. Мощность от 42м до 80м. Мрамор представляет собой полнокристалическую монолитную полосчатую породу серого цвета с голубоватым оттенком. Полосчатость характеризуется чередованием голубовато-серых, белых и темно-серых прослоев мрамора

(рис. 2.1.1) Мраморный карьер ООО «Уралмрамор»

Рассмотрим структуру предприятия ООО «Уралмрамор» по половому признаку в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Структура персонала ООО «Уралмрамор» по половому признаку

По половому признаку	Период
	2018		2019		2020
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Женщины	8	32,00	7	31,81	9	33,33
Мужчины	17	68,00	15	68,19	18	66,67
Всего	25	100,00	22	100,00	27	100,00

В структуре персонала организации ООО «Уралмрамор» по половому признаку преобладают мужчины, их на 9 человек больше, чем женщин в 2018 году, в 2019 году женщин больше на 8 человек, а в 2020 году – на 9 человек. В основном к «мужским должностям» должностям в организации ООО «Уралмрамор» относятся механизаторы.

Предоставим структуру по половому признаку в виде графика

(рис. 2.1.2) Структура организации ООО «Уралмрамор» по половому признаку, %

В структуре персонала данного предприятия по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 3 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем до 20 лет, и старше 50 – всего 1 человек (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2

Структура организации ООО «Уралмрамор» по возрасту

Возраст	Период
	2018		2019		2020
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
До 20	5	20,00	3	13,65	7	25,90
20-30	8	32,00	7	31,85	8	29,60
30-40	7	28,00	7	31,85	6	22,30
40-50	4	16,00	4	18,10	5	18,50
Старше 50	1	4,00	1	4,55	1	3,70
Итого	25	100,00	22	100,00	27	100,00

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 20-30 лет, когда человек получает начальное профессиональное образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «Уралмрамор», причем в основном они находятся на рабочих должностях. Молодое поколение в возрасте до 40 лет, как правило, занимают должности механизаторов, трактористов, рабочих по выращиванию животных. Рассмотрим данные в виде гистограммы на рисунке 2.1.3.

(рис. 2.1.3) Структура организации ООО «Уралмрамор» по возрасту, %

В следующей таблице работники организации ООО «Уралмрамор» сгруппированы по уровню образования.

Таблица 2.1.3

Структура организации ООО «Уралмрамор» по образованию

Образование	Период
	2018		2019		2020
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Среднее	4	16,00	3	14,00	5	19,00
Среднеспец.	19	76,00	18	82,00	19	70,00
Незаконченное В/о	1	4,00	0	0,00	1	4,00
В/о	1	4,00	1	5,00	2	7,00
Всего	25	100,00	22	100,00	27	100,00

Из данных таблицы 2.1.3 видно, что в структуре персонала по образованию за все 3 года, преобладают лица со среднеспециальным образованием - в 2018 – 19 человек, в 2019 – 18 человек, а в 2020 – 19 человек, при этом лица с высшим образованием составляют лишь в 2018 – 1 человек, в 2019 – 1 человек, а в 2020 – 2 человека, лица с незаконченным высшим образованием в 2018 – 1 человек, в 2019 – 0 человек, а в 2020 – 1 человек, и средним образование в 2018 – 4 человека, в 2019 – 3 человека, а в 2020 – 5 человек. Представленные данные рассмотрим на рисунке 9.

(рис. 2.1.4) Структура организации ООО «Уралмрамор» по образованию, %

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с профессиональным образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности механизатора, тракториста, технолога. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учиться, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.

Структура персонала по стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива, рассмотрим таблицу 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Структура организации ООО «Уралмрамор» по стажу работы

Стаж работы	Период
	2018		2019		2020
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
До 1 года	8	32,00	3	13,63	8	29,63
1-3	9	36,00	12	54,55	10	37,04
Больше 3 лет	8	32,00	7	31,82	9	33,33
Всего	25	100,00	22	100,00	27	100,00

Из таблицы 2.1.4 мы видим, что самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 1 до 3 лет, что составляет в 2018 году – 36%, в 2019 году – 54,55%, а в 2020 – 37,04%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем больше 3 лет, что составляет в 2018 году– 32%, в 2019 – 31,82%, а в 2020 – 33,33% (рис. 7).

(рис. 2.1.5) Структура организации ООО «Уралмрамор» по стажу работы, %

Рассмотрим квалификационную структуру персонала предприятия ООО «Уралмрамор» в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5

Квалификационная структура персонала предприятия ООО «Уралмрамор»

Должности	Период
	2018		2019		2020
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Руководители	1	4,00	1	5,00	1	4,00
Специалисты (бухгалтер)	1	4,00	1	5,00	1	4,00
Служащие (кладовщик)	1	4,00	0	0,00	1	4,00
Рабочие	22	88,00	20	91,00	24	89,00
Всего	25	100,00	22	100,00	27	100,00

Из таблицы 2.1.5 можно сделать вывод, что рабочего персонала за 3 года наибольшее количество, а именно в 2018 году - 22 человека, в 2019 году – 20 человек, а в 2020 году 24 человека. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 1 человек. Руководитель один – г-н Воронов В.В.

Главной задачей квалификационной структуры ООО «Уралмрамор» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Составим иллюстрацию данной динамики (рисунок 2.1.6)

(рис. 2.1.6) Квалификационная структура организации персонала ООО «Уралмрамор»

2.2 Оценка стиля руководителя и его значения в кадровом менеджменте

В рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники, наоборот, считают, что руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого он хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, было приведено исследование и видно, что стиль управления начальника относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не придерживается, какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, можно сформулировать следующие выводы:

• Руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
• Он считает, что знает все про всех своих сотрудников;
• Он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
• Руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри организации;
• Он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
• Ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;
• Он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;
• Руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;
• Он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать своей неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

• Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
• Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;
• Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях;
• Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие – взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого, существует ряд условий:

1. Время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);
2. Уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);
3. Величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел.);
4. Возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);
5. Пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

• Игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;
• Игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;
• Игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

1. Работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;
2. Заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;
3. Указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;
4. Умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

1. Разработка рекомендаций для эффективного руководства в условиях определенного стиля управления

Для демократического стиля руководства можно определить следующие рекомендации:

• Провести совещания для обмена информацией. Аппаратные совещания в Управлении образования проводятся 1 раз в две недели. Необходимо встречаться с сотрудниками не менее двух раз в неделю, чтобы держать сотрудников в курсе происходящего, обмениваться мнениями и важными сведениями.
• Провести совещания на демократических принципах. Для организации таких совещаний потребуется умение управлять ходом встречи. Необходимо разрабатывать более подробную повестку дня, следить за регламентом, знать, как разговорить молчунов и как сдержать напор слишком активных ораторов. Вам также потребуется умение внимательно слушать и всегда сохранять терпение и самообладание. Всегда ведите протокол совещания.
• Привлечь сотрудников к принятию решений. Попросить сотрудников помогать начальству в принятии важных решений. Для этого начальству, разумеется, нужно будет познакомить их с необходимыми фактами и посвятить во все тонкости. Необходимо давать документы для изучения сотрудникам заранее – за несколько дней, для изучения всех тонкостей проблемы.
• Стараться прийти к консенсусу. Не стоит совершать поступок или принимать решение до тех пор, пока каждый сотрудник не выскажет свое мнение и не сможет согласиться с выбором начальства и признать, что в данных обстоятельствах лучшей альтернативы нет.
• Ценить хорошую работу. Поощрять хороших работников и отмечать их усилия с помощью методов морального и материального стимулирования.

Для наиболее эффективного внедрения рекомендаций был также определен тип темперамента директора ООО «Уралмрамор», при помощи теста на определение темперамента, и разработаны рекомендации к работе сангвиника.

Необходимо:

• Организовывать и дисциплинировать его;
• Поощрять его трудолюбие, следить за его нагрузкой;
• Воспитывать упорство в достижении поставленной цели;
• Поддерживать его увлечения;
• Контролировать его лидерские и организаторские способности

и наклонности;

• Развивать его деловые качества;
• поддерживая артистизм, пресекать кривляние.

Заключение

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Основными стилями управления являются: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) стиль.

Руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки.

Составной частью всей управленческой и производственной политики организации является кадровая политика. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлетворение персонала от работы, его продвижение по службе, но и давать уверенность в завтрашнем дне.

Список литературы

1. Адизес Ицхак. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует [Текст]. Изд. «Альпина Бизнес Букс» - 2007 г.
2. Академия рынка. Маркетинг [Текст] / А. Дайан – М.: Экономика, 2006.
3. Акулич И. Л. Маркетинг—философия предпринимательства, ориентированного на рынок [Текст]. – Рига, 2008.
4. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности [Текст]. Под ред. В. И. Стражева – Мн.: Высш. Школа, 2008.
5. Андреева Г.М. Социальная психология [Текст]. М.: Владос. 2009. 329 с.
6. Бирман, Л.А. Общий менеджмент [Текст] – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.– 336с.
7. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент [Текст]. СПб.,2011. 117 с.
8. Валевич Р.П., Давыдова Г. А. Экономика торгового предприятия [Текст], Мн., 2007.
9. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. [Текст] // Социально- политические науки. 2000. № 5 . 295 с.
10. Виноградова С. Н. Организация и технология торговли [Текст] – Мн.: Высш. школа, 2007.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст], М.: Гардарика, 2009.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]. М., 2010. 450 с.
13. Гончаров В. И. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие, Мн.: Мисанта, 2009. 624 стр.
14. Гребнев А. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия [Текст], М.. 2007
15. Грин Р. Искусство обольщения для достижения власти [Текст]: Перевод с английского. Изд. «РИПОЛ классик» - 2005г.
16. Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг – М.: Высш. школа, 2008.
17. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности [Текст]. Мн.: НПЖ “Финансы, учет, аудит”, 2007.
18. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]. Нижний Новгород. 2009.607 с.
19. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента [Текст]: Учебник—Мн.: НПЖ “ФУА”, ЗАО “Экомпресс”, 2007.
20. Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров [Текст]. М.: Наука. 2010. 420 с.
21. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 2011. - 275 с.
22. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства [Текст]. М.: Политиздат. 2010. 189 с.