Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». Эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что очень важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в любой организации, так как оптимально выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации.

Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

На примере взятой организации, МБДОУ №39, проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

В первых двух разделах - теоретических, на основе анализа научной литературы, раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства в организации, анализ социально-психологического климата, его структуры и проблем исследования.

В третьем разделе - практическом, описано проведение исследования по аналитической проверке влияния стиля руководства на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации МБДОУ №39

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность. Целью исследования в курсовой работе является проведение анализа и составление сводной группировочной таблицы, в которой даны результаты исследования по которой можно определить степень влияния оптимального стиля руководства на благоприятную социально-психологическую обстановку в МБДОУ №39.

В данной работе рассмотрим структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению персоналом.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по работе.

Работа написана на 46 страницах, проиллюстрирована 5 схемами и 3-мя таблицами.

Теоретические основы формирования стиля руководства

в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [9, с. 465] ^[1], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства - явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер - человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство - доминирование одних членов группы над другими[27]^[2].

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[27]^[3].

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [7, с. 232-233]^[4]:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [18, с. 233-234]^[5].

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
• демократический (или коллегиальный);
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [11, с. 109]^[6].

Авторитарный стиль управления

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

- высокая вероятность ошибочных решений;

подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [18, с. 135 - 136]^[7].

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления - стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат[29]^[8].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [9, с. 496]^[9];

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [19, с. 307]^[10].

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [19, с. 309]^[11].

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [9, с. 498]^[12].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [10, с. 196]^[13].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [28]^[14].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

1. Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[27]^[15].
2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98]^[16].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

1. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [4, с. 227]^[17].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [27, с. 98-99]^[18].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [3, с. 67]^[19].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [4, с. 231]^[20].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104-105]^[21]:

• Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89]^[22].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89]^[23].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Элементы руководства

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.[23, ст.244]^[24]

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Таким образом, руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает свою мысль дальше: «Лидерство – способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.[17,стр. 463]^[25].

Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям руководителя) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой руководителя.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

2.1 Стили руководства современного заведующего ДОУ

Стиль работы руководителя ДОУ, его деловые и личностные качества оказывают существенное воздействие на режим и порядок работы ДОУ, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в учреждении должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются не самим руководителем ДОУ, а всеми членами коллектива.

Рассмотрим и проанализируем стили руководства современного заведующего ДОУ, встречающиеся в дошкольных образовательных учреждениях.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя ДОУ, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель ДОУ единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения [14,с.225]^[26].

Все новое воспринимается таким руководителем ДОУ с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, «вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя ДОУ, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем » [15, 204]^[27].

Руководитель ДОУ, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегируется другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя ДОУ. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а, прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Демократичный руководитель ДОУ при поведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации [8,с.148]^[28].

Руководитель ДОУ с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель ДОУ с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. В конечном счете, руководитель ДОУ либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя ДОУ и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации [17,с.241]^[29].

Таблица 1.1.Сравнительная характеристика авторитарного

и демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель-повелитель; руководимый-подчиненный	Руководитель-координатор; руководимый-партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжения	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Из таблицы 1.1. видно, что приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл.1.1.).

Как показала теория, стиль управления заведующего ДОУ яв­ляется одним из важных мотивирующих факторов.

2.2 Влияние личностных качеств руководителя

на стиль управления

В стиле управления руководитель проявляет свои личные качества. Личность характеризуется тем, что она делает, и тем, как она это делает. Если обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, то этого нельзя утверждать относительно того, как их необходимо исполнять: стиль работы носит на себе отпечаток неповторимой личности руководителя и имеет управленческий почерк, присущий только ему. Руководителем может быть не каждый [13,стр. 63]^[30]. Настоящий, эффективный, сильный руководитель — это определенный тип личности, это развитость специальных умений, навыков и привычек. В дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять. В общем виде определяются те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в разных социальных организациях. Эти требования определяются через профессионально значимые качества, под которыми подразумеваются индивидуальные качества субъекта деятельности, которые влияют на эффективность деятельности и успешность ее освоения. Основываясь на общих результатах исследований психологов в области психологии управления, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп[24,стр. 93]^[31] :

1. общечеловеческие качества (трудолюбие; принципиальность, честность; обязательность, самокритичность; гуманность; тактичность; справедливость; верность слову; целеустремленность; безупречная нравственность; энергичность; альтруизм; высокая культура, работоспособность; любовь к своему делу; оптимистичность; выдержанность; требовательность к себе и другим; чувство юмора; внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т. д.);

2. психофизиологические качества (крепкое здоровье, стрессоустойчивость, интеллектуальные свойства (наблюдательность, аналитичность мышления, устойчивость и распределенность внимания, оперативность и логичность памяти, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности), общий уровень развития, индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности);

3. деловые качества и организаторские способности (инициативность; самоорганизованность - умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность; самостоятельность в решении вопросов; исполнительность; дисциплинированность; умение четко определить цель и поставить задачу; способность менять стиль поведения в зависимости от условий; умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; способность и стремление оперативно принимать решения; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; умение поддерживать инициативу, творческий подход к порученному делу; стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет);

4. коммуникативные качества (умение руководителя устанавливать деловые отношения с подчиненными, с вышестоящими руководителями, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т. д.), умение выступать публично);

5. профессиональные знания (знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.); умение работать с документацией, применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов).

Руководителя можно будет считать идеальным, если он будет обладать всеми вышеперечисленными качествами. Безусловно, каждое из качеств руководителя оказывает влияние на эффективность работы организации в целом и на качество работы каждого подчиненного. Грамотный руководитель постоянно саморазвивается, самовоспитывается, совершенствуется и работает над своим самообразованием, и никогда не допустит недостатки в себе и своей деятельности.

Следовательно, на становление стиля оказывают влияние такие составляющие, как интеллект, особенности характера и темперамент, общая культура руководителя, уровень профессиональной подготовки, присущие ему нравственные ценности, умение внимательно относиться к запросам подчиненных, способность вести за собой коллектив и вместе с тем учиться у него, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам, к равнодушию. Тем самым личные качества руководителя сказываются на степени удовлетворенности трудом и мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, как непосредственно, так и опосредованно[6,стр. 112]^[32].

2.3 Социально-психологический климат в педагогическом коллективе

Стиль деятельности управления руководителя в дошкольном образовательном учреждении влияет на создание психологического климата в коллективе. При выполнении своих функций руководитель дошкольного образовательного учреждения реализует свои личностные качества через стиль управленческой деятельности, а именно в стиле управления проявляется его взаимоотношение с сотрудниками. Впервые термин «психологический климат» в отечественной социальной психологии был введен Н. С. Мансуровым. Одной из первых работ, в которой было дано определение этого понятия и проанализировано состояние исследований этого феномена, была работа Г. А. Моченова и М. Н. Ночевника, в которой социально-психологический климат определялся как эмоционально-психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе работы и проявляются в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами при личных контактах между людьми [1,стр. 152]^[33]. Формирование нормального психологического климата тесно взаимосвязано с формированием коллектива в целом. В отечественной психологии наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (П.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К. К. Платонов, Л.К. Уделов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Он понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.

Сторонники второго подхода (А.Л. Русаличева, А. И. Лутошкин) подчёркивают, что сущностной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А.Покровский, Б.Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Представители четвертого подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

Таким образом, обобщая вышеизложенные подходы к понятию социально-психологического климата коллектива можно сделать вывод, что это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.

Структура социально-психологического климата определяется как систему сложившихся в коллективе отношений между ее членами, основными факторами которого являются:

- система социальных отношений;

- культура управления в ДОУ;

- культура межличностных отношений и общения;

- синдром профессионального «выгорания».

В качестве основных характеристик психологического климата в педагогическом коллективе выделяются следующие показатели:

- удовлетворенность членов коллектива взаимоотношениями, процессом труда, руководством;

- преобладающее настроение;

- психологическая совместимость членов коллектива;

- взаимопонимание и авторитетность руководителя и подчиненных;

- степень участия членов коллектива в управлении и самоуправлении коллектива;

- сплоченность и сознательная дисциплина;

- мастерство педагогического общения;

- особенность стиля руководителя коллектива;

- оценка и самооценка членов коллектива.

Невозможно создать климат, не управляя коллективом. В это управление входят: поддержка определенных ценностных ориентаций через регулирование взаимоотношений и создание действенного самоуправления, и формирование доброжелательной атмосферы и индивидуальный подход к каждой личности в коллективе.

Создание, укрепление, постоянное развитие педагогического коллектива должно основываться на следующих положениях[22,стр. 152]^[34]:

1. Педагогический коллектив — это, прежде всего, коллектив тружеников. Хорошим трудовым коллективом считается тот коллектив, где люди объединены одной целью. Их объединяет чувство ответственности за дело, порученное, прежде всего коллективу. Сознание личного долга за свою частицу труда вытекает из коллективного долга ответственности. Если каждый видит только свою работу, думает только о собственных успехах — коллектива нет. Тем более опасно забвение коллективных целей в труде, который по самой своей природе невозможен без единой целеустремленности, без взаимной ответственности — в обучении и воспитании молодого поколения, формирования его морали.

2. Руководство всей жизнью и трудом воспитанников должно осуществляться и заведующим детским садом, и всем педагогическим коллективом. Педагогический коллектив начинает жить творческой жизнью только в том случае, когда он является единым и объединен едиными целями и требованиями.

3. Необходимо внимательное, чуткое, заботливое, доброжелательное отношение со стороны руководства и педагогического коллектива к каждому педагогу во всех сторонах его жизни: в обеспечении материальных условий, которые требуются для успешного труда, в достижении успехов в учебно-воспитательной работе, в повышении его общей и педагогической культуры. У каждого есть свои интересы и запросы, достоинства и недостатки. Создание и укрепление педагогического коллектива является трудоемкой индивидуальной работой коллектива и администрации с каждым человеком. Важно найти такой подход к педагогу, который окажется правильным только по отношению к нему. Нельзя подходить ко всем педагогам одинаково, как в требовательности, так и в помощи. Рассчитывать на творческую работу педагога и на приобретение им личного опыта взаимной ответственности, можно только в том случае, когда коллектив и его органы работают с каждым педагогом отдельно, если эта работа проводится для повышения его мастерства в будущем.

4. Только в том случае, когда длительное пребывание воспитателя в детском саду связано с его любовью к делу, с творческой работой, сопровождается ростом его педагогического мастерства и общего уровня культуры, постоянство состава педагогического коллектива становится положительным качеством и фактором дальнейшего улучшения работы детского сада. Коллектив педагогического коллектива может и должен меняться, но не переходящим, постоянным должны оставаться его важные качества — сохранение и умножение лучших традиций, бережная передача их молодым педагогам, постоянный рост, повышение педагогического мастерства каждого работника. Хранением всех приобретенных положительных качеств педагогического коллектива может быть только сам коллектив, в частности его самая лучшая, передавая часть, вокруг которой объединяются менее опытные педагоги и которые должны быть ядром коллектива.

2.4. Трудности в управлении.

Трудностью в управлении педагогическим коллективом является напряжение, которое испытывают субъекты деятельности при решении определенной задачи. Социально-психологические задачи являются наиболее трудными для решения. Наиболее сложным для руководителя детским дошкольным учреждением является: обеспечение четкой дисциплины и организованности в работе педагогов; решение задач формирования общественного мнения в педагогическом коллективе; критическое отношение педагогов к недостаткам друг друга; воспитание у них потребности работать творчески, постоянно совершенствуя свою квалификацию; стимулирование их трудовой активности; сплочение коллектива, регулирование взаимоотношений в нем; осуществление контроля и раскрытия творческих способностей педагогов; организация заведующей своей собственной деятельности, распределение времени таким образом, чтобы выкроить время на самообразование и отдых. Поэтому стиль руководства находится в тесном отношении и взаимодействии с методом управления.

Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Важно подчеркнуть, что здесь метод — понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя, обусловливаемое достигнутым уровнем учреждения. В отличие от этого, стиль руководства хотя в основе своей также объективен, но все же опосредуется индивидуальными свойствами руководителя. Приказ, распоряжение, просьба руководителя, совет, предложения, личный пример, методическая помощь, создание общественного мнения в коллективе, наказание, материальное стимулирование, призыв к долгу, гнев, одобрение и т.п. — все это многочисленные методы, приемы, средства управления, из которых складывается стиль руководства.

Дошкольное образование можно сравнить с лестницей, на каждой ступени которой есть свой управленец. В дошкольном учреждении есть свои маленькие лестницы: разные уровни управления, разные профессиональные ниши. Воспитатель «управляет» детьми и отчасти родителями, старший воспитатель руководит воспитателями и специалистами. Но осуществлять «руководящие функции» в полном объеме воспитатель не может без помощи помощников воспитателей. В течение дня детей необходимо накормить, в помещениях должно быть чисто и тепло, а краны и трубы не должны течь. Все это обеспечивают технические работники. Так что дошкольное учреждение — это большой, сложный коллектив, который работает четко и отлаженно только при условии грамотного, профессионального руководства заведующей. Система же дошкольного образования в целом работает слаженно и эффективно только при конструктивных взаимоотношениях и взаимопонимании всех составляющих ее структур. Сегодня в связи с реформированием образования эта проблема становится особенно актуальной. Подчиненные, стоящие на нижних ступенях управленческой лестницы, с надеждой смотрят вверх в ожидании внятных ответов и решений.

Изучение коллектива

Чтобы лучше узнать своих сотрудников, в 2018 году было проведено диагностическое обследование педагогического коллектива.

Цель обследования: определение уровня социально-психологической комфортности воспитательно-образовательной среды.

Количество обследуемых: 26 педагогов дошкольного учреждения.

Методы исследования:

1. Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям.
2. Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологической комфортности.
3. Методика «Психологический портрет педагога».

В результате данного обследования был составлен психологический портрет на каждого педагога, который принял участие.

Были сделаны выводы по исследованию:

1. Для коллектива МБДОУ № 39 характерна средняя степень (ближе к высокой) благоприятности социально-психологического климата.
2. Наиболее важными признаками привлекательности профессиональной деятельности являются профессиональный интерес к работе и взаимоотношения в коллективе.
3. При составлении психологического портрета педагога часто встречающимися характеристиками стали следующие:

— признание коллег;

— сопереживание другим;

— эмоциональная стабильность;

— позитивное восприятие;

— творческий подход в профессии;

— ребенок — равноправный партнер.

В результате проведенного исследования уровень социально-психологической комфортности воспитательно-образовательной среды можно определить как достаточно высокий.

Для диагностики корпоративной культуры в коллективе была применена методика, согласно которой можно было сделать выводы:

1. В организации все в порядке, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций.
2. Есть некоторые недоработки в этой области, но, скорее всего, педагоги смогут справиться своими силами.
3. Лучше будет поручить создание корпоративной культуры внешним консультантам.

Итоги диагностики показали, что мнения разделились:

70% — отнеслись к первому пункту;

20% — ко второму;

10% — к третьему.

Таким образом, в результате проведенной диагностики стало возможным сделать оценку деятельности организации. На основании сбора необходимой информации об организованном функционировании, анализа этих данных и выводов для потенциальных изменений и улучшений была предусмотрена система мероприятий, удовлетворяющих необходимость организации в развитии.

3. Анализ влияния стиля руководства МБДОУ №39 на уровень социально-психологического климата коллектива организации

3.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

Сформировать выборочную совокупность;

Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;

Проанализировать полученные данные при помощи коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использованы следующие методики: методика изучения социально-психологического климата коллектива и методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В ходе исследования сотрудниками была проведена оценка ими уровня демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценка ими социально-психологического климата.

3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Пользуясь десятью парами характеристик-параметров, необходимо определить стиль управления своего непосредственного руководителя. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцам определяются таким образом, чтобы сумма была равна единице. Например, по первому параметру доля значения характеристики в левом столбце определяется - 0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна - 0,6. В бланк ответов записывается только значение того выражения параметра, которое расположено слева.

Бланк методики - см. приложение 1

Обработка результатов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затем вычисляется среднегрупповой показатель по формуле:

где, УД - групповая оценка уровня демократизации стиля управления руководителя;

УД - индивидуальная оценка уровня демократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;

N - количество сотрудников отдела

Полученная сумма соотносится со стандартной уровневой шкалой "0-10" (10, 9 - оптимальный уровень; 3,2,1,0 - недопустимый уровень).

Проведем непосредственно исследование социально-психологического климата коллектива.

Инструкция: Необходимо оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Бланк методики - см. приложение 2.

Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить ответы правой стороны - сумма В; найти разницу С = А - В.

Рассчитывается среднегрупповая оценка социально-психологического климата по формуле:

где М - число членов группы.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С - более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 - климат неустойчиво благоприятен.

3.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников Результаты исследования представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

№ отдела	Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ)	Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК)
1	9,1	30,2
2	8,2	26,8
3	6,7	18,6
4	4,9	-5,3
5	8,3	24,1
6	3,2	-8,2

Прежде, чем изучать наличие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснить соблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятое в статистике мнение, что для выборок меньше 20 человек необходимо применять непараметрические методы анализа, нами было перепроверено.

Для этого были рассчитаны числовые характеристики распределения случайной величины (таблица 2).

Особое значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним можно судить о наличии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь очень редко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицами критических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количества выборки (N). Если они превышают критические показатели с уровнем значимости р 0,01, то можно говорить о не соблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Проанализировав подобным образом, результаты расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, для изучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции рангов Спирмена.

Таким образом, существует очень высокая положительная взаимосвязь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим климатом коллектива организации, что подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что выбор стиля руководства влияет на положительную динамику формирования уровня демократизации в социально-психологическом климате коллектива.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенного анализа важности выбора оптимального стиля руководства и проведенного психологического исследования коллектива, нами сформулированы следующие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства.

3. между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата существует высокая положительная корреляция равная 0,9428.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как его еще можно назвать, стиль, ориентированный на реальность.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной», или стиль «ориентированный на реальность».

Руководитель должен больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Библиография

1. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для ВУЗов / Г. М. Андреева. — 5-е издание, испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2006г.
2. Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. — М.: Просвещение, 1989г.
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с.
5. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент Текст: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003.-224с.
6. Бондаренко, А. К. Заведующий детским учреждением / А. К. Бондаренко, Л. В. Поздняк, В. И. Шкатулла. — М., 1984г.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2010. - 532 с.
8. Гончаров, В.И. Менеджмент Текст: Учебное пособие / В.И. Гончаров. – Мн.: Мисанта, 2003.-624с.
9. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.
10. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с.
12. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы. — М, МГУ, 1991 г.
13. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю. Л., 1986г.
14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента Текст: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд.-Мн.: Новое знание, 2007.-336с.
15. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления. Текст: Н.А. Калигин. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 266 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.
17. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента Текс / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // пер. с англ. - М.: Дело; 1998г. – 800с.
18. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.
19. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.
20. Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. Ядова В. А. Л., Изд-во «Наука», 1981г.
21. Поздняк Л. В., Лященко Н. Н. Управление дошкольным образованием. М.: Академия, 1999г.
22. Поташник М. М., Моисеев А. К. Управление современной школой. М.: Новая школа, 1997г.
23. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.
24. Розанова В. А. Психология управления: учебное пособие. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». — 2003г.
25. Шакуров, Р. Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив / Р. Х. Шакуров // — М.: Просвещение, 1990 г.
26. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.

Электронные ресурсы

1. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
2. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php
3. Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282

Приложение

Диагностика психологического климата в малой производственной группе (В.В.Шпалинский, Э.Г.Шелест)

Инструкция. Перед вами опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре вы сделаете отметку, тем более выражен данный признак в вашем коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.

Опросник

Признаки здорового психологического климата	Шкала оценки	Признаки нездорового психологического климата
Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег.	5-4-3-2-1	Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости.
Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом.	5-4-3-2-1	Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению.
Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении.	5-4-3-2-1	Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения.
Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти.	5-4-3-2-1	Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих.
В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие.	5-4-3-2-1	В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком.
В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах.	5-4-3-2-1	В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого.
Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно.	5-4-3-2-1	В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно.
У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами.	5-4-3-2-1	Многие из нас предпочитают «свое" носить в "себе».
Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций.	5-4-3-2-1	Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями.
Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем но и всем коллективом.	5-4-3-2-1	Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем.
Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений.	5-4-3-2-1	У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов.
Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление.	5-4-3-2-1	Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает.
В нашем коллективе гласность - это норма жизни.	5-4-3-2-1	До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко.
Итого баллов

Обработка и интерпретация

Итоговые показатели психологического климата поданной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов.

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности - 31-41 балл; незначительной благоприятности - 20-30 баллов.

Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Диагностика социально-психологической адаптации (К. Роджерс, Р. Даймонд)

Инструкция. В опроснике содержатся высказывания о человеке, о его образе жизни, переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Их всегда можно соотнести с нашим собственным образом жизни.

Прочитав очередное высказывание опросника, примерьте его к своим привычкам, своему образу жизни и оцените, в какой мере это высказывание может быть отнесено к вам. Для того чтобы обозначить ваш ответ в бланке, выберите один из семи вариантов оценок, пронумерованных цифрами от 0 до 6, подходящий, по вашему мнению:

0 - это ко мне совершенно не относится;

2 - сомневаюсь, что это можно отнести ко мне;

3 - не решаюсь отнести это к себе;

4 - это похоже на меня, но нет уверенности;

5 - это на меня похоже;

6 - это точно про меня.

Выбранный вами вариант ответа отметьте в бланке для ответов в ячейке, соответствующей порядковому номеру высказывания.

Бланк ответов

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
31	32	33	34	35	36	37	38	39	40
41	42	43	44	45	46	47	48	49	50
51	52	53	54	55	56	57	58	59	60
61	62	63	64	65	66	67	68	69	70
71	72	73	74	75	76	77	78	79	80
81	82	83	84	85	86	87	88	89	90
91	92	93	94	95	96	97	98	99	100
101

Опросник

1. Испытывает неловкость, когда вступает с кем-нибудь в разговор.

2. Нет желания раскрываться перед другими.

3. Во всем любит состязание, соревнование, борьбу.

4. Предъявляет к себе высокие требования.

5. Часто ругает себя за сделанное.

6. Часто чувствует себя униженным.

7. Сомневается, что может нравиться кому-нибудь из лиц противоположного пола.

8. Свои обещания выполняет всегда.

9. Теплые, добрые отношения с окружающими.

10. Человек сдержанный, замкнутый, держится ото всех чуть в стороне.

11. В своих неудачах винит себя.

12. Человек ответственный; на него можно положиться.

13. Чувствует, что не в силах хоть что-нибудь изменить, все усилия напрасны.

14. На многое смотрит глазами сверстников.

15. Принимает в целом те правила и требования, которым надлежит следовать.

16. Собственных убеждений и правил не хватает.

17. Любит мечтать - иногда прямо среди бела дня. С трудом возвращается от мечты к действительности.

18. Всегда готов к защите и даже нападению: «застревает» на переживании обид, мысленно перебирая способы мщения.

19. Умеет управлять собой и собственными поступками, заставлять себя, разрешать себе; самоконтроль для него не проблема.

20. Часто портится настроение: накатывает уныние, хандра.

21. Все, что касается других, не волнует: сосредоточен на себе, занят собой.

22. Люди, как правило, ему нравятся.

23. Не стесняется своих чувств, открыто их выражает.

24. Среди большого стечения народа бывает немножко одиноко.

25. Сейчас очень не по себе. Хочется все бросить, куда-нибудь спрятаться.

26. С окружающими обычно ладит.

27. Всего труднее бороться с самим собой.

28. Настораживает незаслуженное доброжелательное отношение окружающих.

29. В душе оптимист, верит в лучшее.

30. Человек неподатливый, упрямый, таких называют трудными.

31. К людям критичен и судит их, если считает, что они этого заслуживают.

32. Обычно чувствует себя не ведущим, а ведомым: ему не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

33. Большинство из тех, кто его знает, хорошо к нему относятся, любят его.

34. Иногда бывают такие мысли, которыми не хотелось бы ни с кем делиться.

35. Человек с привлекательной внешностью.

36. Чувствует себя беспомощным, нуждается в том, чтобы кто-то был рядом.

37. Приняв решение, следует ему.

38. Принимая, казалось бы, самостоятельные решения, не может освободиться от влияния других людей.

39. Испытывает чувство вины, даже если винить себя как будто не в чем,

40. Чувствует неприязнь к тому, что его окружает.

41. Всем доволен.

42. Выбит из колеи: не может собраться, взять себя в руки, организовать себя.

43. Чувствует вялость: все, что раньше волновало, стало вдруг безразличным.

44. Уравновешен, спокоен.

45. Разозлившись, нередко выходит из себя.

46. Часто чувствует себя обиженным.

47. Человек порывистый, нетерпеливый, горячий, не хватает сдержанности.

48. Бывает, что сплетничает.

49. Не очень доверяет своим чувствам: они иногда подводят его.

50. Довольно трудно быть самим собой.

51. На первом месте рассудок, а не чувство: прежде чем что-либо сделать, подумает.

52. Происходящее с ним толкует на свой лад. Способен напридумывать лишнего, словом, не от мира сего.

53. Человек, терпимый к людям, принимает каждого таким, каков он есть.

54. Старается не думать о своих проблемах.

55. Считает себя интересным человеком - привлекательным как личность, заметным.

56. Человек стеснительный. Легко тушуется.

57. Обязательно нужно напоминать, подталкивать, чтобы довел дело до конца.

58. В душе чувствует превосходство над другими.

59. Нет ничего, в чем бы он выразил себя, проявил свою индивидуальность, свое «Я».

60. Боится того, что подумают о нем другие.

61. Честолюбив, неравнодушен к успеху, похвале: в том, что для него существенно, старается быть среди лучших.

62. Человек, в котором в настоящий момент многое достойно презрения.

63. Человек деятельностный, энергичный, полон инициатив.

64. Пасует перед трудностями и ситуациями, которые грозят осложнениями.

65. Себя просто недостаточно ценит.

66. По натуре вожак и умеет влиять на других.

67. Относится к себе в целом хорошо.

68. Человек настойчивый, напористый, ему всегда важно настоять на своем.

69. Не любит, когда с кем-нибудь портятся отношения, особенно если разногласия грозят стать явными.

70. Подолгу не может принять решение, а потом сомневается в его правильности.

71. Пребывает в рассеянности, все спуталось, все смешалось у него.

72. Доволен собой.

73. Невезучий.

74. Человек приятный, располагающий к себе,

75. Лицом, может, и не очень пригож, но может нравиться как человек, как личность.

76. Презирает лиц противоположного пола и не связывается с ними.

77. Когда нужно что-то сделать, охватывает страх: а вдруг не справлюсь, а вдруг не получится?

78. Легко, спокойно на душе, нет ничего, что сильно бы тревожило.

79. Умеет упорно работать.

80. Чувствует, что растет, взрослеет: меняется сам и его отношение к окружающему миру.

81. Случается, что говорит о том, в чем совсем не разбирается.

82. Всегда говорит только правду.

83. Встревожен, обеспокоен, напряжен.

84. Чтобы заставить хоть что-то сделать, нужно как следует настоять, и тогда он уступит.

85. Чувствует неуверенность в себе.

86. Обстоятельства часто вынуждают защищать себя, оправдываться и обосновывать свои поступки.

87. Человек уступчивый, податливый, мягкий в отношениях с другими.

88. Человек толковый, любит размышлять.

89. Иной раз любит прихвастнуть.

90. Принимает решения и тут же их меняет: презирает себя за безволие, а сделать с собой ничего не может.

91. Старается полагаться на свои силы, не рассчитывает на чью-то помощь.

92. Никогда не опаздывает.

93. Испытывает ощущение скованности, внутренней несвободы.

94. Выделяется среди других.

95. Не очень надежный товарищ, не во всем можно положиться.

96. В себе все ясно, себя хорошо понимает.

97. Общительный, открытый человек, легко сходится с людьми.

98. Силы и способности вполне соответствуют тем задачам, которые приходится решать; со всем может справиться.

99. Себя не ценит, никто всерьез его не воспринимает; в лучшем случае к нему снисходительны, просто терпят.

100. Беспокоится, что лица противоположного пола слишком занимают его мысли.

101. Все свои привычки считает хорошими.

Обработка данных

Интегральные показатели
Адаптация А=а/(а+в) - х100%	Самопринятие S=a/(a+в) - x100%
Принятие других L=1,2а/1,2а+в - х100%	Эмоциональный комфорт Е=а/(а+в) - х100 %
Интернальность I=а/а+1,4в - х100%	Стремление к доминированию D=2а/(2а+в) - х100%

Показатели СПЛ

№	Показатели	Номера высказываний	Нормы
	Адаптивность	4, 5, 9. 12, 15, i9, 22, 23, 26, 27, 29, 33, 35, 37, 41, 44, 47, 51, 53, 55, 61, 63, 67, 72, 74, 75, 78, 80,88,91,94,96,97,98	(68-170) 68-136
	Дезадаптивность	2, 6, 7, 13, 16, 18, 25, 28, 32, 36, 38, 40, 42, 43, 49, 50, 54, 56, 59, 60, 62, 64, 69, 71, 73, 76. 77, 83,84,86,90,95,99,100	(68-170) 68-136
а	Лживость – +	34,45,48,81,89 8,82,92,101	(18-45) 18-36
А	Принятие себя	33, 35, 55, 67, 72, 74, 75, 80, 88, 94, 96	(22-52) 22-42
В	Неприятие себя	7,59,62,65,90,95,99	(14-35) 14-28
А	Принятие других	9,34,22,26,53,97	(12-30) 12-24
В	Непринятие других	2,10,21,28,40,60,76	(14-35) 14-28
А	Эмоциональный комфорт	23,29,30,41,44,47,78	(14-35) 14-28
В	Эмоциональный дискомфорт	6,42,43,49,50,83,85	(14-35) 14-28
А	Внутренний контроль	4, 5, 11, 12, 19, 27,37,51,63,68,79,91,98,13	(26-65) 26-52
В	Внешний контроль	25,36,52,57,70,73,73,77	(18-54) 18-36
А	Доминирование	58,61,66	(6-16) 6-12
В	Ведомость	16,32,38,69,84,87	(12-30) 12-24
	Эскапизм	17,18.54,64,86	(10-25) 10-20

Зона неопределенности в интерпретации результатов по каждой шкале для подростков приводится в скобках, для взрослых - без скобок. Результаты до зоны неопределенности интерпретируются как чрезвычайно низкие, а после самого высокого показателя в зоне неопределенности - как высокие.

1. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с. ↑

2. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑

3. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2010. - 532 с. ↑

5. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.. ↑

6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с. ↑

7. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с. ↑

8. Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282 ↑

9. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с. ↑

10. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с. ↑

11. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с. ↑

12. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с. ↑

13. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с. ↑

14. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php ↑

15. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑

16. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с. ↑

17. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с. ↑

18. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑

19. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с. ↑

20. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с. ↑

21. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с. ↑

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с. ↑

23. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с. ↑

24. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997. ↑

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002. ↑

26. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента Текст: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд.-Мн.: Новое знание, 2007.-336с. ↑

27. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления. Текст: Н.А. Калигин. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 266 с. ↑

28. Гончаров, В.И. Менеджмент Текст: Учебное пособие / В.И. Гончаров. – Мн.: Мисанта, 2003.-624с. ↑

29. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента Текс / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури // пер. с англ. - М.: Дело; 1998г. – 800с. ↑

30. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю. Л., 1986г. ↑

31. Розанова В. А. Психология управления: учебное пособие. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». — 2003г. ↑

32. . Бондаренко, А. К. Заведующий детским учреждением / А. К. Бондаренко, Л. В. Поздняк, В. И. Шкатулла. — М., 1984г. ↑

33. . Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для ВУЗов / Г. М. Андреева. — 5-е издание, испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2006г. ↑

34. Поташник М. М., Моисеев А. К. Управление современной школой. М.: Новая школа, 1997г. ↑