Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы исследования стилей управления )

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы проявляется в том, что стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Основная цель работы заключается в рассмотрении формирования стиля руководителя (на примере ООО «Истрен») и разработке рекомендаций по улучшению методов отбора персонала на позиции топ-менеджеров, повышению производительности и качества труда, во время рабочего процесса, путем введения улучшенных нормативов соответствия занимаемой должности.

Цель исследования: Выявить психологические особенности личности руководителя, а также условия и факторы, обеспечивающие ее продуктивное развитие в профессиональной деятельности. Дать рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений в ООО «Истрен».

Объект исследования – ООО «Искрен» и сеть ресторанов.

Предмет исследования: Психологические особенности личности руководителя, методы принятия управленческих решений и влияние личности руководителя в процессе управления на примере ООО «Истрен».

Поставленная цель определила необходимость решения следующих основных задач:

- Изучить теоретические аспекты управления персоналом в организации, стили и методы принятия решений в менеджменте.

- Провести анализ влияния стиля управления руководителя в процессе управления на примере ООО «Истрен».

– Дать рекомендации по повышению эффективности стиля руководителя.

Практическая значимость работы заключается в том, что проведенный в работе анализ, а также полученные результаты и выводы могут быть учтены и реализованы руководителями на практике, в целях повышения эффективности принятия управленческих решений.

Теоретической основой исследования служат концептуальные работы следующих авторов: П.К. Анохин, О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, Б. Г. Литвак, Е. В. Пирогова, Ю.М. Швалб и О. В. Данчева , П. Ф. Друкер, Н.П. Бондарь, О.В Васюхин., А.А .Голубев, В.И. Подлесных, Т.С. Кабаченко и др.

Научная новизна работы заключается в формировании теоретических и практических представлений о содержании и механизме принятия управленческих решений и влияния личности руководителя в ходе их принятия.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Во введении обоснована актуальность научной проблемы, избранной в качестве темы работы, оценена степень ее разработанности, определены цель и задачи, объект и предмет, теоретическая и практическая значимость работы.

1. Теоретические основы исследования стилей управления

1.1 Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации^[1].

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания^[2].

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи^[3].

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них^[4].

Рис. 1 «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

• 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

• 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

• 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

• 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

• 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)^[5]

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

1.2 Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Коммерческие успехи компании зависят от эффективной работы ее сотрудников. А на эффективность напрямую влияет стиль общения руководителя с подчиненными. Портал HeadHunter опубликовал данные за 2017 год, из которых видно, что на четвертом месте среди причин увольнения стоит как раз некомфортный микроклимат в организации.

Аналитики компании Hay/McBer проанализировали деятельность 20 тысяч руководителей со всего мира. Результатом работы стало выделение шести базовых стилей лидерства и руководства, так или иначе влияющих на настроение персонала^[6].

1. Авторитарный стиль. Данный стиль руководства можно выразить одной фразой: «Я сказал – вы сделали!» Персонал подчиняется начальству беспрекословно, мнение сотрудников никого не интересует. В ход идут только выдвинутые руководителем идеи. Причем даже способ их реализации прописан заранее.

Плюсы. Данный стиль руководства эффективен лишь в исключительных ситуациях. К примеру, если фирма реорганизовывается или ее намерена поглотить более крупная компания, то благодаря лидеру-диктатору можно перейти на новые методы работы и тем самым выправить положение дел. Авторитарный стиль руководства хорошо может проявить себя в случае форс-мажорных обстоятельств, а также в работе с неуживчивыми сотрудниками, разлагающими коллектив.

Минусы. Авторитарность влияет на мотивацию работников самым негативным образом. При данном стиле руководства невозможно продвижение идей снизу. В подчиненных все больше развивается безответственность. Люди осознают, что ни на что не способны повлиять, а потому не заинтересованы в результатах своего труда (рис. 2). Качество работы их тоже мало заботит: все равно никто не оценит.

Рис. 2 Как недоверие сотрудников к руководителю влияет на их поведение

Чем разбавить. Если это ваш способ руководства, стоит поучиться методам авторитетного управления и обратить внимание на товарищеский стиль руководства^[7].

2. Авторитетный стиль. Лозунг такого лидера – «Все за мной!» Перед подчиненными ставятся конкретные задачи, но в поиске способов их решения допускается некая степень свободы. В случае необходимости подчиненный всегда может обратиться за советом к начальству. Руководитель доверяет сотрудникам, сопереживает им – но не до такой степени, чтобы позволить собой манипулировать. Люди знают, что для фирмы их работа важна, что их ценят (рис. 3).

При авторитетном стиле руководства штрафные санкции если и применяются, то исключительно за дело.

Рис. 3 Какому руководителю сотрудники доверяют

Плюсы. Сотрудник, заслуживший похвалу или благодарность, обязательно ее получает. Что касается недовольства, то его руководитель выказывает только по справедливости. Выставленные требования всегда понятны: каждый человек знает, как именно нужно выполнять свою работу. Данный стиль руководства особенно полезен в случае, когда компания оказывается на распутье. Авторитетный лидер не только воодушевит коллектив на выполнение поставленных задач, но и доступно расскажет, что нужно сделать, чтобы решить возникшие проблемы.

Минусы. Если опыта у команды больше, чем у руководителя, данный стиль руководства не подойдет. Такие сотрудники не нуждаются в лишнем вдохновении. Зато они могут подумать, что начальник умеет только красиво говорить^[8].

Чем разбавить. В данном случае коррекция почти не нужна. Единственное, что необходимо учесть – если в коллективе обнаружатся нытики и лентяи, руководителю придется научиться изображать из себя диктатора в определенных ситуациях.

3. Товарищеский стиль. Его девиз: «Люди прежде всего!». Лидер, выбравший подобный стиль руководства, старается, чтобы микроклимат в коллективе был на соответствующем уровне. Он с удовольствием хвалит людей, а вот конфликтов, наоборот, избегает. Сотрудники преданы своему руководителю и постоянно предлагают новые идеи для решения тех или иных задач. В фирме нет строгих правил, работу можно выполнять по собственному усмотрению.

Плюсы. Чтобы наладить в коллективе отношения, данный стиль руководства практически идеален. Также с помощью данной методики управления можно восстановить утраченное доверие. Подобное общение дает работникам дополнительную мотивацию.

Минус. Основной «двигатель» стиля – похвала. Есть риск, что сотрудники решат: работать можно и посредственно. Как следствие, низкие показатели не будут повышаться. Такой руководитель очень редко помогает персоналу – при возникновении проблем люди должны справляться с их решением сами. Чем разбавить. Если ваш товарищеский стиль руководства слишком ярко выражен и подчиненные начали злоупотреблять этим, попробуйте перейти на авторитетное управление^[9].

4. Демократический стиль. Его лозунг: «А вы что думаете?». Главное в данном стиле руководства – обсуждение. Чтобы принять решение, сначала выслушиваются все идеи – сколько бы времени это ни заняло. Обговариваются не только рабочие задачи, но и материальная мотивация, и критерии оценки. Руководитель уверен: сотрудники, имеющие право голоса, к работе будут относиться более ответственно.

Плюсы. Подчиненные при таком начальстве более гибкие, так как участвуют в обсуждении вопросов, касающихся их напрямую. Очевидно положительное влияние этого стиля руководства и на генерацию свежих идей. Если у руководителя не хватает опыта, данный метод управления ему наверняка подойдет – вкупе с советами компетентных сотрудников управлять компанией будет проще.

Минусы. Слишком много тратится времени на совещания. При большом количестве идей трудно прийти к согласию в принятии конкретного решения. Данный стиль руководства позволяет неопытным начальникам откладывать решения на потом, в надежде на то, что при общем обсуждении выход рано или поздно найдется. В итоге дело заканчивается хаосом.

Чем разбавить. Чтобы не случилось неразберихи, такие методы работы желательно совмещать с авторитетным и даже авторитарным стилем руководства.

5. Образцовый стиль. Приверженец подобных управленческих методов провозглашает: «А теперь делайте как я!» В деле достижения целей ставит высокую планку, но и сам ей соответствует. От слабых сотрудников требует повышения эффективности труда. Если у человека не получается добиться высоких результатов, его заменяют. Такой лидер не любит хвалить и почти никогда ничего не объясняет. Он уверен, что работники и сами все понимают.

Плюсы. С увлеченными и квалифицированными сотрудниками такой подход работает просто отлично. Задачи решаются вовремя или даже с опережением графика.

Минусы. Стиль руководства основан на постоянных требованиях, причем часто без объяснения, чего же конкретно хочет начальник. Люди могут устать от этого, и работа будет вызывать одну лишь скуку.

Чем разбавить. В такой метод управления стоит внести элементы товарищеского и авторитетного стилей руководства^[10].

6. Обучающий стиль. Его можно выразить фразой: «А теперь попробуйте вот такой вариант». Лидер-наставник никогда не отказывает подчиненным в помощи, с легкостью определяет их сильные и слабые стороны. Ставит серьезные задачи, способные развить и улучшить профессиональные навыки сотрудников. Учит, как планировать работу и какие цели перед собой ставить. Не боится делегировать полномочия, причем люди хорошо понимают, за что ответственны лично они, а за что – руководитель. Плюсы. Этот стиль управления подходит только в том случае, когда подчиненные стремятся к знаниям и готовы к профессиональному росту.

Минусы. Если персонал и так все устраивает, подобный метод работы с людьми не годится.

Чем разбавить. Сразу работать по такой методике вряд ли получится. Нужно сначала освоить авторитетный стиль руководства^[11].

1.3 Методы определения стиля руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой^[12].

Вопросы

1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу^[13]:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива^[14].

Вывод по главе:

Под типом управления понимаются особенности сотрудничества между начальством и подчиненными, а также методы, с помощью которых администрация воздействует на персонал предприятия. Стиль руководства в организации зачастую определяется спецификой работы учреждения. От характера деятельности должностных лиц в определенной степени зависит и способ их общения с находящимися в подчинении работниками.

Кроме того, стиль руководства напрямую связан с личными качествами стоящего во главе организации человека, его психологическими установками. Не менее важен уровень подготовки персонала, опыт работы сотрудников, их навыки и умения.

Есть три основных стиля руководства подчиненными:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Стили руководства отличаются между собой важными моментами – где-то уровень делегирования полномочий выше, а где-то – ниже, степень контроля сильнее или слабее, применяемые санкции мягче или жестче, способы принятия решений также разнятся.

2. Исследование личностных качеств руководителя в деятельности ООО «Искрен»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 5 дополнительных видов деятельности.

Общий зал ресторана рассчитан на 50 мест, также имеется VIP-зал на 20 мест. Режим работы – ежедневно с 11:00 до 23:00. Обслуживание производится по системе «a la carte». В ресторане имеется бар, работающий с 12:00 до 23:00 ежедневно. Миссия ресторана «Искрен» – создание уютной и теплой, «душевной» атмосферы, поддержание старинных рецептов и традиций, демонстрирование исконно «русского» гостеприимства.

Целевым назначением ресторана является предоставление клиентам высококачественного питания и обслуживания. Характеристика целевой аудитории ресторана «Искрен» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика целевой аудитории ресторана «Искрен»

Показатели сравнения	Категории потребителей	Доля в клиентов, %
1. Социально-демографический статус	Россияне, в т.ч.туристы и гости города Подданные иностранных государств	35% 28% 65%
2. Социально-профессиональный статус	Руководитель высшего звена Руководитель среднего звена Предприниматель Рядовой сотрудник	24% 26% 28% 22%
3. Возраст	от 30 до 65 лет	70%
4. Пол	Мужчины Женщины	55% 45%
5. Образовательный уровень	В основном – высшее образование
6. Ежемесячный среднедушевой доход на 1 чел. в семье	От 700 евро

Представленные данные свидетельствуют, что значительную долю потребителей (65 %) в числе туристов занимают граждане иностранных государств. Для обеспечения положительного имиджа заведения и создании хорошего впечатления у иностранных гостей очень важно обеспечить высокое качество сервиса и предоставляемых блюд. В связи с этим, остро встает вопрос об обеспечении предприятия квалифицированными и заинтересованными сотрудниками. Лишь налаженная и грамотно построенная система управления персоналом способна решить эту задачу.

Схема организационной структуры управления ресторана «Искрен» представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная структура управления ресторана «Искрен»

Используемая линейно-функциональная структура управления ООО «Искрен» освобождает генерального директора от целого ряда функций, для выполнения которых использованы квалифицированные специалисты. Но при этом, линейно-функциональная структура характеризуется слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами (например, бухгалтерия, торговый отдел).

По состоянию на 23.04.2017 г. численность работников ресторана «Искрен» составляет 42 чел. Основные показатели, характеризующие персонал по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы в ресторане «Искрен» представлены в таблице приложения 3.

Управляющие должности ресторане «Искрен» занимают как мужчины, так и женщины. Среднее звено управления характеризуется паритетным соотношением мужчин и женщин, в числе сотрудников низшего звена преобладают женщины. В целом на предприятии 20 мужчин и 22 женщины, что в удельном весе составляет 47 % и 53 %.

Средний возраст сотрудников администрации составляет 31 год, производственного отдела – 36 лет, обслуживающего персонала – 24 года, технического персонала – 48 лет. Это свидетельствует, что коллектив ресторана достаточно молодой.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал (31 %), среднее профессиональное – работники производства и технический персонал (64,3 %).

При этом максимальный стаж работы в ресторане (9 лет) – наблюдается у 12 % сотрудников. 7 % работают в ресторане 7 лет. Минимальный стаж (1 год), выявлен у сотрудников торгового отдела (14,3 % от общей численности работников). Это говорит о том, что коллектив не стабилен, молодые сотрудники не задерживаются на предприятии долгое время. Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что со стороны руководства не предусматривается достаточной мотивации.

2.2 Оценка стиля и эффективности руководства в организации

Проведем анализ стиля и эффективности руководства. То есть оценим степень влияния стилей руководителей и служащих ООО «Истрен» на весь персонал ООО «Истрен».

Опрос проводился в течение 5 лет. В опросе участвовало 50 человек – рядовой персонал ООО «Истрен» – постоянно работающий на протяжении 5 лет.

Таблица 2

Ключ к опросному листу

	Вариант ответа				Вариант ответа
№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	П	9	А	Д	П
2	А	Д	П	10	Д	П	А
3	Д	П	А	11	П	А	Д
4	А	П	Д	12	А	Д	П
5	П	А	Д	13	П	Д	А
6	Д	А	П	14	Д	А	П
7	П	Д	А	15	Д	А	П
8	Д	П	А	16	А	Д	П

Результаты опроса представлены в таблице 4.

Таблица 3

Результаты опроса по тесту

	Года
№	2013	2014	2015	2016	2017
Общий итог по тесту 1	А	П	А	Д	Д

Таким образом, мы видим, что в 2013 г. и 2015 г. по результатам опроса сотрудников было выявлено, что руководители используют авторитарный стиль управления. Попустительский стиль был отмечен только в 2014 г. Самым положительным аспектом можно отметить, что на протяжении последних двух лет предприятие использует демократический стиль управления.

Следовательно, авторитарный и демократический стили наиболее часто используемы в ООО «Истрен».

Далее рассмотрим стили управления начальников отделений.

Таблица 7

Структура оценки стиля руководства и взаимодействия руководителя с подчиненными ООО «Истрен»

Управленческий состав ООО «Истрен» (кол-во 14 чел.)
Составляющие
Стиль руководства	Оценка параметров управленческой деятельности в профессиональных областях	Показатели деятельности и характеристики деятельности каждого руководителя
Методики диагностики
«Опросник для самооценки стиля руководства», классификация стилей в управленческой деятельности	Тест на оценку и повышения уровня знаний в области управления «Деловые ситуации»	Метод выделения главных компонент, показателей деятельности и характеристики руководителей - показатели профессиональной успешности
Критерии оценки
Самооценка, экспертная оценка, классификация Критериев по стилю	Классификация критериев (ключ ответов)	Экспертная оценка (25 чел.)

Ориентация слабо выражено либо отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их количество незначительно (до 2-3). Сочетание у руководителя преобладающих ориентаций на Д и на С говорит об его инициативности, а на О и К характеризует исполнительный стиль. Отсутствие ориентаций на К и преобладание по шкалам Д, С, О связано с излишней авторитарностью руководителя, отсутствием у него демократических и коллегиальных установок.

Для изучения уровня знаний в области управленческой деятельности и руководства применялся тест на оценку и повышения уровня знаний в области управления «Деловые ситуации». Испытуемому предлагается решить ряд управленческих задач из тестов на коммуникативность и конфликтность.

В качестве дополнительных показателей методики анализируют стиль руководства испытуемых (характеристика стилей представлена в таблице приложения 1), а также суммарное количество ошибок, на основании которого можно судить об уровне знаний данного руководителя и прогнозировать возможность его обучения в области менеджмента и формирования выбора оптимального стиля руководства.

С помощью комплекса методов обследованные руководители были разделены на успешных и профессионально неуспешных.

На основе результатов исследования с помощью метода выделения главных компонент с использованием экспертных оценок испытуемые руководители были разделены на профессионально успешных и профессионально неуспешных. При этом 23,2% руководителей получили положительные оценки со стороны вышестоящих руководителей, так и подчиненных; 42% были определены как профессионально неуспешные и «сверху», и «снизу» (таблица 6). Экспертная оценка позволила оценить 65% руководителей по показателю профессиональной успешности (в группу неопределенности попали 35%, которые далее рассматривались как группа профессионально неуспешных).

Проанализирована факторная структура выборок профессионально успешных и профессионально неуспешных руководителей.

Таблица 5

Согласованность экспертных оценок, данных вышестоящим руководителем и подчиненными, %

Оценка, данная вышестоящими руководителями	Оценка, данная подчиненными
	Положительная	Отрицательная
Положительная	23,2	13,9
Отрицательная	20,9	41,8

Статистический анализ данных позволил выделить диагностические критерии профессиональной успешности руководителей ООО «Истрен».

Таблица 6

Стилевая ориентация руководителей структурных подразделений

ООО «Истрен», %

Стиль руководства	Руководитель ресторана	Руководители отделений первого уровня	Руководители отделений второго уровня	Начальник отдела кадров	Главный бухгалтер	Сумма баллов	общий %	Харак-теристика стиля
Авторитарный	-	-	4	5	4	13	23	- негатив
Гибкий	-	-	3	1	2	6	11	*оптимал.
Невмешивающийся	-	-	1	-	-	1	1.7	- негатив
Односторонний	1	1	3	-	-	5	8	- негатив
Инициативный	1	-	8	2	4	15	26	+ позитив
Исполнительный	1	1	2	2	-	6	10	- негатив
Демократический	-	2	4	2	2	10	17	+ позитив
Невыраженный	-	-	-	-	-	-	-	-

По стилю руководства для профессионально успешных руководителей характерно доминирование первой компоненты («делоориентированный стиль»), так же примерно равная выраженность 2-й, 3-й, 4-й компоненты («самоориентированный стиль», «контактоориентированный стиль», «официально ориентированный стиль»). Для профессионально неуспешных руководителей характерно значительное доминирование только одной 2-й, 3-й, или 4-й компоненты (чаще 2-й – «самоориентированный стиль»), что свидетельствует об односторонности и негибкости стиля руководства).

Результаты показывают следующее, что 4 (14,3%) руководителей оцениваются как имеющие оптимальный стиль руководства; 8 (43%) руководителей имеют позитивный стиль руководства, 6 (42,7%) руководителей - негативный стиль руководства (приложение 2).

Итак, в целом, можно сказать, что у большинства испытуемых средний уровень субъективного контроля (56%), высокий уровень субъективного контроля у 15%, низкий уровень у 29%. Можно говорить о наличии тенденции зависимости профессиональной успешности с уровнем субъективного контроля, то есть с повышением уровня субъективного контроля успешность профессиональной деятельности повышается.

Таким образом, группы профессионально успешных и профессионально неуспешных руководителей значительно различаются по признаку стиля руководства, коэффициентам совпадения индивидуальных и совпадающих оценок с нормативными, личной приоритетности, привлекательности целей и задач и трудоемкости (таблица 8). Разработанные критерии позволяют с достаточной надежностью дифференцировать руководителей по показателю профессиональной успешности.

Таблица 7

Расчетные показатели оценки стиля руководства

руководителей ООО «Истрен»

Показатель	Степень оценки
	Высокая	Средняя	Низкая
Стилевая ориентация руководителя	Д, О	К, О, С	О, К, С
Экспертная оценка «сверху»	S>9,968	[-7,58;9,97]	S<-7,587
Экспертная оценка «снизу»	S.1,509	[-4,44;1,51]	S<-4,44
Интегральный коэффициент	K>0,98	[-0,12;0,98]	K<-0,12

Примечание: Д - делоориентированынй стиль; О – официально-ориентированный стиль; К – контактоориентированый стиль; С - самоориентированный стиль.

По данным исследования, 33% руководителей получили высокую оценку по двум показателям «Теста оценки и повышения уровня знаний в области управления «Деловые ситуации»: степени совпадения субъективной оценки приоритетности выбора ситуации по сравнению с нормативным; и по степени совпадения субъективной оценки привлекательности и приоритетности выбора ситуации по сравнению нормативным – 42% получили низкие результаты по этим показателям (таблица 2.22). В целом 75% испытуемых дифференцируются данной методикой на профессионально успешных и профессионально неуспешных руководителей, в то время как 15% попадают в группу неопределенности.

Таблица 8

Согласованность оценок, полученных по методике «Тест оценки и

повышения уровня знаний в области управления «Деловые ситуации»

Степень совпадения субъективной оценки приоритетности выбора ситуаций по сравнению нормативным	Степень совпадения субъективной оценки привлекательности и приоритетности выбора ситуации по сравнению с нормативным
	Высокая	Низкая
Высокая	33,1	5,8
Низкая	9,2	41,9

Дополнительно для профессионально успешных руководителей найден коэффициент определяющих фактор успешности, в него входят «стаж работы в транспортной деятельности» и «стаж работы в должности», который по результатам изучения биографических данных для 78% (11 чел.) оказался не менее 2 лет и не более 5 лет. Для остальных, группы профессионально неуспешных, 22% (3 чел.) эти показатели оказались менее 2 лет.

Результаты исследования охватывают все наиболее существенные аспекты стиля руководства в профессиональной деятельности руководителя: содержательный уровень деятельности, функциональный аспект, а также социально-психологические составляющие во взаимодействии с подчиненными. В итоге учредители ООО «Истрен» получают информацию об уровне знаний в области управления и о способностях к обучению.

Источником дополнительной информации служат результаты анализа экспертных оценок, полученных обследуемым руководителем со стороны вышестоящего руководства и подчиненных, анализа коммуникационных потоков и климата отношений в магазинах, личностных качествах руководителя (таблица 10).

Это позволяет выявить проблемы, требующие разрешения на уровне, как органа управления, структурного подразделения, так и отдельного руководителя.

Таблица 9

Соотношение критериев стиля руководства и показателей

профессиональной успешности

Критерий	Показатель
	Профессиональной успешности	Профессиональной неуспешности	Неопределенные
Стиль руководства	Баллы
Самоориентированный и делоориентированный	>5	2-9
Контактоориентированный	4-8	2-9
Официально ориентированный	<5	3-9
Показатели профессиональной успешности, %	23,2%	42%	35%
Совпадение экспертных оценок: - директивный; - коллегиальный; - попустительский	Кол-во, чел.
	2	3
	5	-
	-	4
Совпадение по тесту «Деловые ситуации»	75%	45%
Стаж работы	78%	22%
ИТОГО: ∑ ( ver. Expert)	57,3%	42,7%

В итоге выведенные критерии стиля руководства и показателей профессиональной успешности позволяют с достаточной надежностью интерпретировать результаты оценки. Подсчитав суммированные оценки о стиле руководства, учитывая равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении сознательно перестраивать стиль руководства. Доминирующий стиль фиксируется, по всем показателям и параметрам оценки стиля руководства, так как получили больше 50% ответов. Стилевая ориентация считается слабой, если по самооценке стиля количество ответов незначительно (до 2-3), то есть сочетание других оценок менее 50%.

В итоге выявились из описанных выше возможных четырех вариантов ориентации, характеризующие индивидуальные особенности индивидуального стиля руководства. Таким образом, доминирует один из следующих стилей: гибкий, демократический, авторитарный, невмешивающийся, односторонний, инициативный, исполнительный и невыраженный.

Из 14 руководителей ООО «Истрен» только 3 руководителя оцениваются, как руководители с оптимальным стилем; 7 руководителей имеют позитивный стиль руководства; 4 руководителей – негативный стиль руководства.

По результатам совпадающих с экспертными оценками: 5 руководителей, которые также попали в группу профессионально успешных – были оценены, как руководители с коллегиальным стилем; 3 руководителя - как с авторитарным стилем, но с элементами коллегиального; 3 (вошли в группу профессионально неуспешных) – как чисто с авторитарным стилем; и 4 (вошли в группу профессионально неуспешных) руководителя получили оценку по попустительскому стилю.

Также анализ теста «Оценка и повышение уровня знаний в области управления «Деловые ситуации» позволил сделать вывод о том, все руководители, которые попали в группу профессионально успешных (3 руководителя) имеют «оптимальный стиль руководства» (по данным интерпретации теста), они справились со всеми заданиями, что полностью соответствует их уровню образования и опыту, стажу работы (по дополнительным шкалам). Остальные 6 руководителей, попавшие также в группу профессионально успешных, имеют «позитивный стиль руководства», 5 руководителей, попавших в группу профессионально неуспешных, имеют стиль руководства «негативный».

Соответственно руководители, имеющий «оптимальный стиль руководства» (а по результатам экспертов – коллегиальный), который чаще классифицируется как гибкий, используют следующие методы управления:

- вдумчиво относится к производственным и социальным вопросам; отстаивает интересы дела и коллектива, учитывая индивидуальные особенности подчиненных, формальное и неформальное лидерства;

- внимательно относится к людям, формирует актив коллектива; сознательно делегирует часть своих полномочий заместителям, концентрируясь на основных функциях руководства;

- имеет яркую ориентацию на среду обитания, то есть учитывает интересы партнеров и клиентов;

- учитывает ситуации во внешней среде, сложность поставленных задач;

- вовремя предупреждает и разрешает конфликты, проявляет инициативу, используя при этом свой авторитет.

Обладатели «позитивного стиля руководства» (по результатам экспертов это коллегиальный и в большинстве случаев смешанный - коллегиальный с элементами авторитарного), руководствуются следующими методами:

- учитывает уровень развития коллектива, и такой стиль наиболее приемлем с коллективом высокого уровня развития и зрелости;

- ориентирован на дело и на себя. Такой руководитель применяет много инициативы, настойчивости, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности коллектива, подкрепляя личным авторитетом;

- применяет коллегиальность при обсуждении дел;

- учитывает интересы партнеров и клиентов;

- объективно оценивает результаты при формировании системы мотивации и стимулирования труда подчиненных;

- конфликтные ситуации решают в мягкой форме путем посредничества;

- необходимая доля полномочий делегируется подчиненным.

В группу «негативного стиля руководства» попали руководители, которые имели оценки по показателям авторитарного стиля, невмешивающегося и одностороннего (попустительсткого). Но учитывая дополнительные факторы, имеющие отношение к оценкам экспертов, хотелось подчеркнуть, что наиболее негативную оценку получили руководители невмешивающегося стиля руководства. Такой стиль характеризуется:

- стиль, имеющий слабую ориентацию на дело, и большую на межличностные контакты, которая является подменой партнерского взаимодействия на субординацию;

- авторитет руководителя и показатели работы низкие;

- слабо представляет знания по управленческой компетентности;

- в коллективе действия «анархия» и скрытая конфронтация;

- имеют слабое представление о целях деятельности;

- регулярно проявляются конфликтные ситуации;

- в коллективе имеется высокая вероятность недовольства результатами труда и срывов в профессиональной деятельности;

- выявлена текучесть кадров;

Из чего мы делаем следующие выводы, что такие руководители имеют слабую ориентацию на дело, усеченное представление об управляемых процессах, низкие доверительные отношения с подчиненными, что свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии, адекватности уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей.

2.3 Анализ влияния стиля руководства на эффективность деятельности работы персонала

Следует отметить, что активность персонала из-за различного проявления стиля руководства в настоящее время в ООО «Истрен» достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % персонала предприятия. Среди вспомогательного персонала всегда проявляются инициативу 30 % работников, среди персонала по обслуживанию номерного фонда – 51 %, среди служащих – 10 %, среди служащих – 20 %, руководителей – 25 %.

Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 10).

Таблица 10

Проявление инициативы представителей различных

профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Проявляют инициативу всегда	Иногда	Никогда
Вспомогательный персонал	30	10	60
Служащие	10	25	65
Специалисты	20	66	14
Руководители	25	50	25

Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди вспомогательного персонала, что говорит о необходимости повышения квалификации сотрудников вообще.

Низкий уровень инициативности наблюдается у служащих, служащих и руководителей, что является тревожным симптомом для организации.

С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние работника на дела в коллективе. Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 % руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают никакого влияния или же оказывают его время от времени (см. табл. 11).

Таблица 11

Влияние на дела в коллективе представителей различных

профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Всегда	Иногда	Никогда
Вспомогательный персонал	19	39	29
Служащие	20	44	23
Специалисты	29	59	8
Руководители	41	49	3

Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда и т.п. Участвуют в решении производственных проблем только около трети опрошенных (31 %).

Как показывает анализ ответов представителей различных профессиональных групп, с ростом социально-профессионального статуса работника возрастает и его участие в управлении производством (см. табл. 12).

Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой активности самих руководителей.

Таблица 12

Влияние на дела в коллективе представителей различных

профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Участие в решении проблем
	Всегда	Иногда	Никогда
Вспомогательный персонал	16	29	41
Служащие	23	42	24
Специалисты	41	46	8
Руководители	46	29	5

Дальнейших анализ полученных данных показал, что:

1) имеющийся потенциал довольно высок во всех подразделениях ООО «Истрен»;

2) общим моментом на предприятиях является то, что самыми серьезными проблемами выступают повышение зарплаты и проявление различных стилей руководства (поведения руководителей ООО «Истрен»);

3) проблема повышения в должности. (см. табл. 13)

При повышении оплаты труда будут работать значительно лучше – 36 %, при условии внедрения новой техники и технологии – 5 %, при улучшении условий труда – 11%, при повышении в должности – 14 %, при условии переобучения – 9 %, при улучшении отношений с коллегами и руководством – 7 %, при изменении и четком проявлении стилей руководства– 18 %. Наиболее значимым фактором на фоне остальных является повышение заработной платы.

Таблица 13

Значительное повышение производительности труда при изменении условий работниками подразделений ООО «Истрен» (в %)

Условия		Респонденты
Повышение оплаты труда		36
Улучшение условий труда		11
Внедрение новой техники		5
Повышение в должности		14
Улучшение отношений в коллективе		7
Переобучение		9
Изменение и четкое проявление стилей руководства		18

Вывод по главе

Таким образом, во второй главе был проведен анализ стилей руководства в ООО «Истрен».

В 2015 г. и 2017 г. по результатам опроса сотрудников было выявлено, что руководители используют авторитарный стиль управления. Попустительский стиль был отмечен только в 2016 г. Самым положительным аспектом можно отметить, что на протяжении последних двух лет предприятие использует демократический стиль управления.

Следовательно, авторитарный и демократический стили наиболее часто используемы в ООО «Истрен». В ООО «Истрен» в основном применяются инструменты демократического стиля управления.

Управленческая деятельность, осуществляемая руководителем в рамках оптимального (коллегиального) стиля руководства, в наибольшей степени отвечает представлению о зрелой, саморазвивающейся и профессиональной развитой личности, эффективно использующей свой внутренний потенциал, способной адаптироваться к изменяющимся условиям, находить нестандартные решения, оптимально организующей свою жизнь и свою профессиональную деятельность. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы авторитарного стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности. Обращает на себя внимание еще один фактор, определяющих эффективность деятельности руководителя, что все руководители из группы профессионально успешных умело сочетают различные стилевые приемы с требованиями ситуации и особенностями коллектива. Это определенный тип взаимодействия руководителя, формирующийся под влиянием объективных и субъективных условий управления.

Руководители с низкими показателями, имеющих высокий уровень авторитарности и отсутствие коллегиальных и демократических установок нуждаются в прохождении программы совершенствования стиля руководства.

3. Совершенствование стиля руководства и личностных качеств руководителей подразделений ООО «Истрен»

3.1 Рекомендации по совершенствованию стиля и методов руководства организации

Полученные данные позволили сформулировать ряд рекомендаций - требований, необходимых для совершенствования стиля и методов руководства. К ним относится констатация или выработка обязательных факторов:

1. Компетентность. Каждый руководитель должен профессионально знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, применительно к своим деловым качествам. Знания по менеджменту могут быть получены как изучение деловой литературы, так и из опыта других, собственного опыта.
2. Ответственность. Одно из самых высших качеств руководителей. Ответственность напрямую связана с личностной зрелостью. Понятие зрелости это, когда руководитель оптимальным образом сочетает в себе принципы взрослого и самостоятельного человека, отвечает не только за положительные результаты, но прежде всего, за отрицательные.
3. Умение рисковать, проявлять инициативу, новаторство. Руководители должны, готовы практически эффективно использовать все ресурсы, идти на риск. Способность рисковать сочетается с умением планировать, видеть перспективы.
4. Партнерская позиция, выражающаяся в способности ориентироваться в интересах клиентов, партнеров, исполнителей. Быть готовым к изменениям.
5. Лидерство. Постоянное стремление совершенствовать лидерские качества, высокая работоспособность, стремление к саморазвитию.
6. Руководства – связано с принятием ответственности за подготовку, принятие и реализацию решений, и результаты совместной деятельности на основе нормативных актов или результатов внутригруппового соглашения.
7. Регулярное обучение – предполагает овладение и передачу знаний, навыков и умений профессиональной деятельности.
8. Коррекция поведения – обеспечивает целесообразное формирование личности и коллектива в соответствии с философией и стратегией организации.
9. Оценки – обеспечивает отражение степени рассогласования между актуальными потребными параметрами профессиональных ситуаций и участников совместной деятельности.

Соответственно выделяется несколько самостоятельных направлений по совершенствованию стиля и методов руководства:

1. консультирование руководителей;
2. повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;
3. тренинг эффективного руководителя.

Первое направление - консультирование руководителей предполагает:

- анализ приказов и распоряжений;

- анализ организационной структуры и взаимодействий на разных уровнях;

- исследование микроклимата в организации;

- диагностику и выявление стиля руководства у руководителей подразделений и их заместителей;

- исследование пространственно-территориальной структуры организации;

- проведение коучинговых бесед.

Подобное консультирование поможет достичь более высоких результатов, если оно носит системный и комплексный характер, то есть затрагивает все управленческие иерархические уровни и различные аспекты деятельности организации, в том числе взаимодействия с внешней средой. Процесс консультирования проводится систематически, по заранее разработанной программе с приглашением опытных специалистов и является сугубо индивидуальным.

Второе направление – повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства.

Таким образом, построение программы повышения управленческой компетентности является одним из элементов совершенствования стиля и методов руководства (таблица 14).

Таблица 14

Структурные элементы совершенствования стиля

и методов руководства

Объективные показатели профессиональной деятельности	Субъективные показатели профессиональной деятельности	Технологии формирования оптимального стиля
Организационная среда: социально-экономические, политические, уровень развития коллектива организации, и др. условия	Знания	Лекции, семинары
Управленческая задача; Уровень готовности исполнителей к решению определенных задач	Управленческие способности	Семинары, тренинги
Управленческие действия; Функции по руководству	Умения, навыки	Тренинги
Результаты (показатели) управленческой деятельности и уровень их адекватности	Эффективность деятельности, показатели успешности (продуктивность)	Коррекция показателей

И третье направление – проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных практических направлений.

Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения. Учитываются современные наработки в области обучения взрослого контингента. Программа основывается на диагностических процедурах, заранее составляется план, который насыщен модулями по данной проблематике и обсуждается непосредственно с руководством.

Организация тренинга предполагает: соответствующее помещение, оборудованное специальной аппаратурой, обучающими вспомогательными средствами, размер группы имеет ограниченное количество участников (12-14 чел.). Для того чтобы не затруднялось тренинговое обучение из-за официальной субординации, рекомендуется включать в группу руководителей равного ранга.

Для классификации учебных модулей в тренинговой программе мы использовали основные показатели оценки и критерии гибкого стиля, который выявлен по результатам проведенного эксперимента по одной методике как коллегиальный (в некоторых ситуациях, как коллегиальный смешанный), по другой, как оптимальный.

Цели и задачи тренинга:

1. Освоение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства.
2. Овладение навыков и умений постановки задач перед подчиненными, оценки результатов, мотивирования.
3. Развитие навыков и умений деловых коммуникаций.
4. Развитие умений использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению или предотвращению конфликта.

Содержание тренинга:

1. Навыки и умения эффективного руководителя:

- основные функции управленческой деятельности;

- «роли» руководителя, стратегии поведения;

- типы руководителей и стили лидерства, руководства;

- ситуационный подход к формированию оптимального стиля руководства;

- планирование, постановка задач, делегирование полномочий и ответственности, контроль и оценка исполнения;

1. Управленческие технологии в управлении персоналом:

- приемы использования влияния руководителя на подчиненных;

- основные факторы и механизмы мотивирования персонала;

- учет основных потребностей работников при выборе стиля и методов руководства;

1. Деловые коммуникации руководителя:

- психологические позиции в общении с подчиненными, вышестоящим руководством и коллегами;

- виды деловых коммуникаций;

- установление контакта, техники активного слушания и предоставления «обратной связи» подчиненным;

1. Конфликты в работе руководителя:

- основные причины конфликтов в организации;

- способы предотвращения и разрешения конфликтов;

- роль руководителя как посредника при разрешении конфликтов.

Формы и методы обучения в тренинге: мини-лекции, тестирование, деловые и ролевые игры, кейс-стадии, практические упражнения, видеоанализ.

Продолжительность работы – 24 академических часов (3 дня по 8 часов).

Оценка и контроль эффективности комплексного и тренингового обучения необходимо проводить с помощью структурированной обратной связи и метода оценки результатов.

3.2 Внедрение мониторинга по отсеиванию личных качеств
руководителя

Планирование численности руководителей в ООО «Истрен» занимает особое место в управлении кадрами, поскольку специалисты являются самой дорогой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Если служащих недостаточно, то возникают проблемы при замещении служащих, ушедших из фирмы. Чрезмерный кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не оправдываются.

Практика показывает, что в успешно работающей компании нецелесообразно иметь стопроцентный резерв на должности руководителей. Есть в литературе такое понятие, как «норма управляемости». Она рассчитывается как отношение числа исполнителей к числу руководителей и колеблется в зависимости от видов бизнеса, квалификации сотрудников. Но чисто арифметическим подсчетом нельзя определить реальную численность руководителей. Она зависит еще и от структуры компании, ее корпоративной культуры.

В последнее время многие крупные и средние российские компании все больше внимания уделяют вопросу управления составом собственного менеджмента, переходят от его стихийного формирования к планомерному.

Однако эффективно спланировать состав менеджмента можно только тогда, когда известно, сколько требуется руководителей и какой квалификации. А это в свою очередь требует анализа деятельности служащих.

Для более точной оценки нужного количества руководителей необходимо проанализировать сложность и объем управленческих функций, которые следует выполнять для обеспечения управляемости компании в целом. При этом можно опираться на приведенный выше перечень управленческих функций.

Существует два подхода к формированию состава руководителей:

1. Замещение вакансий руководителей «извне»

Политика многих организаций построена на регулярном привлечении сотрудников со стороны. Доля руководящих должностей, замещаемых извне, в таких организациях составляет обычно не менее 70%. Очевидно, что здесь проблема формирования резерва стоит менее остро, чем в организациях, опирающихся на собственный кадровый потенциал.

Несомненным плюсом такого подхода являются возможность подбора на рынке труда лучших представителей по каждой категории руководителей, формирование команды, использование новых подходов в деятельности организации. Однако очевидны и отрицательные моменты: «перекупленные» руководители менее устойчивы к переманиванию конкурентами, они трудно входят в организацию. К недостаткам можно отнести и высокий уровень затрат на подбор: стоимость поиска одного руководителя может доходить до 30% его годовой зарплаты.

2. Замещение вакансий руководителей «изнутри»

Если организация стремится опираться на собственные кадровые ресурсы, то доля руководящих должностей, замещаемых извне, в ней не превышает 10–20%.

Преимущества такого подхода очевидны. Подготовленный в организации руководитель хорошо знаком с ее бизнесом, структурой, корпоративной культурой, имеет широкую сеть личных контактов, менее подвержен переманиванию в другие организации.

Но есть у такого подхода и недостатки. «Выдвиженец» не всегда пользуется авторитетом у бывших коллег, от него трудно ждать серьезных инноваций, нередко он имеет субъективный, «замыленный» взгляд на бизнес, на сотрудников организации.

На практике большинство организаций, проводят некую среднюю политику: в различные периоды деятельности они используют первый или второй подход к подбору руководителей. Например, в период бурного роста никакой внутренний резерв не удовлетворит потребность компании в руководителях.

Есть разделение и между функциональными подразделениями одной организации. В тех компаниях, которые делают ставку на «выращивание» собственных руководителей, эта политика распространяется в первую очередь на профильные подразделения. Но даже такие компании нередко приглашают со стороны руководителей бухгалтерии, юридической, кадровой, инженерно-технической служб. Говоря о создании резерва внутри организации, не стоит упускать вопрос о продолжительности его подготовки. Чем дольше и основательнее готовится резерв, тем выше будет ее качество. Однако слишком длительная подготовка демотивирует «резервистов», задерживает замещение возникающих вакансий.

Представляется оптимальной подготовка резерва в течение года. Этот вариант, кстати, совпадает по длительности с популярными программами MBA, но заметно меньше по объему учебного плана, поскольку организуется без отрыва от работы.

Процесс отбора руководителей в ООО «Истрен»:

1. Предварительный отбор

Анализируются анкеты кандидатов на выдвижение, их деятельность, опрашиваются коллеги и руководители. Стоимость предварительного отбора существенно зависит от используемых методов оценки кандидатов и привлечения внешних ресурсов. Стоимость оценки одного сотрудника при использовании только внутренних ресурсов составляет от 20 до 50 долл. США, а при добавлении лицензионных тестов возрастает до 150–250 долл.

В настоящее время получили распространение специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов, так называемые Центры оценки потенциала (ЦО) или Ассессмент-центры (от английского Assessment Center). ЦО – это комплексная кадровая технология.

Степень выраженности компетенций оценивается подготовленны) ми специалистами, и на основании этой оценки дается заключение о степени пригодности аттестуемого к занятию должности руководителя того типа, в котором нуждается организация.

Стоимость оценки одного сотрудника в рамках ЦО составляет на российском рынке от 200 до 1000 долл. при использовании внешних экспертов и может быть снижена до 30–50 долл., если задействованы собственные эксперты.

2. Обучение резерва на выдвижение.

Примерное соотношение различных видов фундаментального образования и требуемых знаний и навыков руководителя показано на рисунке (см. рисунок 3.1).

ООО «Истрен», поддерживает краткосрочное (до 1 месяца) и среднесрочное (до 3 -5 месяцев, в том числе и за границей в различных компаниях) обучение в различных учебных центрах (с полной или частичной оплатой), и меньше всего полагаются на «наставников» внутри компании. Это, в первую очередь, связано с тем, что ООО «Истрен» имеет больше возможностей в «отвлечении» средств и сотрудников от основного производственного процесса, но не только.

Рис. 5 Соотношение базового образования руководителя и требуемого набора знаний и навыков

С распределением форм обучения, используемых различными по величине предприятиями, можно ознакомиться на рис. 6 ООО «Истрен» можно рекомендовать какой либо из данных видов обучения.

Рис. 6 Выбор форм обучения по годам в различных организациях

Условные обозначения: А – не обучают сотрудников; Б - контроль за саморазвитием сотрудника; В - обучение у наставника; Г - полностью/частично оплачиваемое долгосрочное обучение; Д - собственный корпоративный университет для кадрового резерва; Е - краткосрочные тренинги; Ж - временное исполнение новых должностных обязанностей; З - коучинг для кандидатов на управленческие позиции.

Например, в большинстве компаний применяется контроль за саморазвитием сотрудника, обучение у наставника. Следовательно, ООО «Истрен» также можно порекомендовать использование данных методов обучения.

3.3. Экономическое обоснование предлагаемых мер по совершенствованию стилей руководства и личностных качеств руководителей подразделений ООО «Истрен»

ООО «Истрен» предлагает услуги как в комплексном создании системы работы с кадровым резервом на предприятии (таблица 15), так и выполнение отдельных этапов работ по созданию или развитию кадрового резерва.

Таблица 15

Комплексное создание системы работы с кадровым

резервом ООО «Истрен»

№	Этап	Результат	Примечания
1	Диагностика потребности в кадровом резерве	Отчет о результатах диагностики, включая: · Перечень ключевых должностей и план их замещения · Требования к системе работы с кадровым резервом (дублерами) · Требования к работе с перспективным резервом
2	Разработка технологии работы с кадровым резервом	Положение о работе с кадровым резервом Положение, регламентирующее работу перспективным резервом
3	Обучение специалистов методам работы с кадровым резервом	Специалисты, прошедшие теоретическую подготовку и семинар с элементами деловой игры	Теоретическая подготовка осуществляется самостоятельно, сотрудники ООО «Истрен» проверяют уровень знаний на семинаре

Целесообразно рассматривать вариант создания собственной корпоративной программы подготовки резерва – «Корпоративного университета».

Представляется целесообразным выстроить в рамках этой программы вполне определенную последовательность изучаемых курсов (см. таблицу 16). Ниже приведены краткие комментарии к разделам учебного плана

Таблица 16

Оценка объема программы подготовки резерва ООО «Истрен»

№№ п/п	Наименование блока программы	Учебный план (тренинги/семинары, входящие в блок)	Объем блока, часов
			Минимальный	Максимальный
1	Коммуникация	Основы деловой коммуникации	24	48
		Навыки презентации
		Управление конфликтами
		Деловые совещания
2	Самоорганизация руководителя	Управление временем Стресс-менеджмент	16	24
3	Базовый менеджмент	Базовые управленческие навыки	32	72
		Принятие решений
		Управление проектами
		Бизнес-планирование
4	Управление человеческими ресурсами	Организационное поведение	16	48
		Управление людьми
		Навыки собеседования
		Оценка персонала
5	Руководство и власть	Ситуационное руководство	16	24
		Наставничество
6	Финансы	Финансы для нефинансистов	16	32
6	Маркетинг	Основы маркетинга	16	32
		Всего	136	280

Стоимость подготовки резерва

Стоимость подготовки резерва по описанной выше программе зависит от общего объема программы и соотношения внутренних и внешних ресурсов при проведении обучения. При использовании внутренних ресурсов стоимость 1 часа обучения (со всеми налогами) составляет от 3 до 10 евро. Если же используются внешние ресурсы обучения, стоимость 1 часа обучения колеблется от 15 до 100 евро. Важно отметить, что обучение проводится в группах численностью, как правило, не превышающей 12–15 человек.

В итоге стоимость обучения 1 группы резервистов по учебному плану ООО «Истрен», приведенному в таблице, может составить от 40 до 280 евро.

Поскольку маловероятно, что компания, проводящая обучение резерва, имеет внутренних преподавателей по всем направлениям, в реальности нижняя граница стоимости обучения значительно выше и составляет не менее 150–200 евро.

Подход к расчету полной стоимости отбора и подготовки резерва внутри ООО «Истрен», иллюстрируется ниже упрощенным примером.

Исходные данные

Численность персонала – 45 человек.

Численность руководителей – 14 человек.

Текучесть персонала – 6% в год.

Планируемое на следующий год расширение ООО «Истрен» – 10%.

Продолжительность цикла отбора и подготовки резерва – 1 год.

Численность резерва:

преемники – 5 человек;

резерв на выдвижение – 10 человек.

Число участников предварительного отбора – 20 человек.

Число участников ассессмент-центра – 5 человек.

Расчет

Стоимость предварительного отбора с использованием внутренних ресурсов:

20 чел. x 10 - 50 у. е. = 150 у. е.

Стоимость ассессмент-центра:

5 чел. x 50 - 100 у. е. = 150 у. е.

Итого стоимость отбора на одного отобранного кандидата:

300 - 200 у. е. / 25 чел. = 4 у. е.

Стоимость обучения одного резервиста:

300 - 280 у. е. / 10 чел. = 2 у. е.

Итого стоимость отбора и подготовки одного резервиста составляет от 2 до 4 у. е.

Комментируя итоговый результат, стоит подчеркнуть, что нижняя граница стоимости отбора и обучения резерва достигается при преобладающем использовании внутренних ресурсов организации. Она ниже, чем стоимость подбора руководителя со стороны.

Приведенная оценка показывает, что отбор и подготовка собственного кадрового резерва могут быть обоснованы не только соображениями корпоративной культуры ООО «Истрен» но и экономическим расчетом. Однако для этого необходимо иметь в организации развитую внутреннюю систему оценки и корпоративный университет.

Вывод по главе

Разработанные рекомендации по результатам экспериментального исследования, описанные в третьем разделе, имеют практическую направленность и составляют основу работы с руководителем по совершенствованию стиля и методов руководства. Для этой цели разработаны специальные мероприятия, направленные на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности.

Полученные данные позволили построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, выявления эффективного стиля руководства, преодоления собственных ограничений, поиска наиболее продуктивных методов управления.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения руководителей и персонала ООО «Истрен», выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Заключение

Под типом управления понимаются особенности сотрудничества между начальством и подчиненными, а также методы, с помощью которых администрация воздействует на персонал предприятия. Стиль руководства в организации зачастую определяется спецификой работы учреждения. От характера деятельности должностных лиц в определенной степени зависит и способ их общения с находящимися в подчинении работниками.

Кроме того, стиль руководства напрямую связан с личными качествами стоящего во главе организации человека, его психологическими установками. Не менее важен уровень подготовки персонала, опыт работы сотрудников, их навыки и умения.

Есть три основных стиля руководства подчиненными:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Стили руководства отличаются между собой важными моментами – где-то уровень делегирования полномочий выше, а где-то – ниже, степень контроля сильнее или слабее, применяемые санкции мягче или жестче, способы принятия решений также разнятся.

В 2015 г. и 2017 г. по результатам опроса сотрудников было выявлено, что руководители используют авторитарный стиль управления. Попустительский стиль был отмечен только в 2016 г. Самым положительным аспектом можно отметить, что на протяжении последних двух лет предприятие использует демократический стиль управления.

Следовательно, авторитарный и демократический стили наиболее часто используемы в ООО «Истрен». В ООО «Истрен» в основном применяются инструменты демократического стиля управления.

Полученные результаты позволяют сделать предварительный вывод о том, что управленческая деятельность, осуществляемая руководителем в рамках оптимального (коллегиального) стиля руководства, в наибольшей степени отвечает представлению о зрелой, саморазвивающейся и профессиональной развитой личности, эффективно использующей свой внутренний потенциал, способной адаптироваться к изменяющимся условиям, находить нестандартные решения, оптимально организующей свою жизнь и свою профессиональную деятельность. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы авторитарного стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности. Обращает на себя внимание еще один фактор, определяющих эффективность деятельности руководителя, что все руководители из группы профессионально успешных умело сочетают различные стилевые приемы с требованиями ситуации и особенностями коллектива. Это определенный тип взаимодействия руководителя, формирующийся под влиянием объективных и субъективных условий управления.

Руководители с низкими показателями, имеющих высокий уровень авторитарности и отсутствие коллегиальных и демократических установок нуждаются в прохождении программы совершенствования стиля руководства. Такая программа позволила бы не только повысить уровень управленческой компетентности, повысить стилевую гибкость, но и освоить широкую область культуры управления.

Разработанные рекомендации по результатам экспериментального исследования, описанные в третьем разделе, имеют практическую направленность и составляют основу работы с руководителем по совершенствованию стиля и методов руководства. Для этой цели разработаны специальные мероприятия, направленные на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности.

Полученные данные позволили построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, выявления эффективного стиля руководства, преодоления собственных ограничений, поиска наиболее продуктивных методов управления.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения руководителей и персонала ООО «Истрен», выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Планирование численности резерва на замещение должностей руководителей является частью планирования человеческих ресурсов ООО «Истрен», заслуживает особого внимания, поскольку резерв – один из ключевых групп персонала.

Список литературы

1. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха/Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2015.
2. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / Ульим Байхем, С.Смит, Одри, Б. Пизи,
   Мэтью; пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
3. Дафт, Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П.Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2014.
4. Журавлев, А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом коллектива // Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения / А.Л. Журавлев. – М.: Наука, 2016.
5. Журавлев, А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом: Автореф. дис. канд. психол. наук / А.Л. Журавлев: РАН. - М., 2014.
6. Комарова, Н. Современные стили управления на предприятиях различной форм собственности / Н. Комарова // Кадровик. – 2014. - №5.
7. Кондакова, Н. Организация уровней управления и проявление лидерских качеств у служащих разных уровней / Н. Кондакова // Управление организацией. – 2014. - №3.
8. Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство: исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли (Науч. изд.) /
   Е.В. Куряшова. – Архангельск: Изд-во Поморского международного педагогического университета, 2014.
9. Лидерство: психологические проблемы в бизнесе / Ред. Ушакова Т.Н. – Дубна: Феникс, 2015.
10. Линчевский, Э.Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. / Э.Э. Линчевский. - СПб: Речь, 2014.
11. Маслов, В. О применение стилей управления / В. Маслов // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №5.
12. Мескон М. Основы менеджмента : пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Высш. шк. междунар. бизнеса. – 2-е изд. – М.: Дело, 2014.
13. Морозов, А.Н. Стилевые характеристики управленческой деятельности руководителя / А.Н. Морозов. - М.: РАГС, 2015.
14. Образцов, В.И. Лабиринты управления: руководство для служащих. / В.И. Образцов. - Калининград: Янтарный сказ, 2015.
15. Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. М. Экономика, 2015.
16. Петров А.В., Федулов Ю.Г. Подготовка и принятие управленческих решений / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М., 2017.
17. Самыгин С. И., Столяренко Л. Я. Психология управления. - Ростов-на-Дону, 2017. – с. 111.
18. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Корпорация технологий продвижения, 2015.
19. Стиль человека: психологический анализ / Л.Я. Дорфман, В.Н. Дружинин, К. Коростелина, Д.А. Леонтьев, А.В. Либин, Н.А. Либина и др.М.: Смысл, 2015.
20. Толочек, В.А. Стили профессиональной деятельности / В.А. Толочек. - М.: Смысл, 2015.
21. Угольницкий, Г. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №2.
22. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высш. шк. , 2014.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.17

Обобщенная характеристика стилей руководства

Функция руководства	Авторитарный (директивный) стиль	Либеральный (попустительский) стиль	Демократический (коллегиальный) стиль
Определение задач	Без участия подчиненных	Подчиненными	Руководитель вместе с подчиненными
Постановка задач	Через детальное инструкции, приказы, указания	Через определение направлений действий	Через определение целей и сроков выполнения
Активизация	Через угрозу наказания	Посредством позитивных стимулов	Посредством смешанных стимулов
Контроль	Действий подчиненных	Заниженный, самоконтроль	Конечных результатов и регламентированных действий
Оценка	Хороший результат – поощрение, плохой - наказание	Задание выполнено – поощрение, не выполнено - апелляция к сознанию	Используются разнообразные формы оценки: поощрение, рекомендации по улучшению работы, санкции
Степень свободы подчиненных при выполнении задач	Никакой	Неограниченная свобода	Высокая
Степень применения убеждения	Низкая	Основной метод	Высокая в совокупности со стимулированием
Отношения руководителя с подчиненными	Официальные	Дружеские	Наличие определенной дистанции, основанной на авторитете должности

Приложение 2

Оценка экспертами эффективности управления и стиля руководства испытуемых

ИСПЫТУЕМЫЕ (Руководители-14 чел.)	Э К С П Е Р Т Ы
	Вышестоящее звено (5 чел)	Подчиненные (23 чел)
Директивный стиль (5 чел)	У испытуемых эффективность высокая по мнению 72% экспертов	У испытуемых эффективность высокая по мнению 33% экспертов
	Адекватную оценку стиля (совпадающую) дали 15% экспертов	Адекватную оценку стиля (совпадающую) 63% экспертов
Коллегиальный стиль ( 5 чел)	У испытуемых эффективность высокая по мнению 85% экспертов	У испытуемых эффективность высокая по мнению 76% экспертов
	Адекватную оценку стиля 7-ми испытуемых дали 62% экспертов	Адекватную оценку стиля 7-ти испытуемых дали 81% экспертов
Попустительский стиль (4 чел)	У 4 испытуемых эффективность низкая по мнению 92% экспертов	У 4 испытуемых эффективность низкая по мнению 80% экспертов
	Адекватную оценку стиля 4-х испытуемых дали 77% экспертов	Адекватную оценку стиля 4-х испытуемых дали 46% экспертов

1. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха/Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2015. ↑

2. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высш. шк. , 2014. ↑

3. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / Ульим Байхем, С.Смит, Одри, Б. Пизи, Мэтью; пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2015. ↑

4. Угольницкий, Г. Структурные особенности систем управления и методы управления / Г. Угольницкий // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №2. ↑

5. Дафт, Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт; при участии П.Лейн; [пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой]. – М.: Эксмо, 2014. ↑

6. Толочек, В.А. Стили профессиональной деятельности / В.А. Толочек. - М.: Смысл, 2015. ↑

7. Журавлев, А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом коллектива // Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения / А.Л. Журавлев. – М.: Наука, 2016. ↑

8. Стиль человека: психологический анализ / Л.Я. Дорфман, В.Н. Дружинин, К. Коростелина, Д.А. Леонтьев, А.В. Либин, Н.А. Либина и др.М.: Смысл, 2015. ↑

9. Журавлев, А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом: Автореф. дис. канд. психол. наук / А.Л. Журавлев: РАН. - М., 2014. ↑

10. Самыгин С. И., Столяренко Л. Я. Психология управления. - Ростов-на-Дону, 2017. – с. 111. ↑

11. Кондакова, Н. Организация уровней управления и проявление лидерских качеств у служащих разных уровней / Н. Кондакова // Управление организацией. – 2014. - №3. ↑

12. Образцов, В.И. Лабиринты управления: руководство для служащих. / В.И. Образцов. - Калининград: Янтарный сказ, 2015. ↑

13. Лидерство: психологические проблемы в бизнесе / Ред. Ушакова Т.Н. – Дубна: Феникс, 2015. ↑

14. Линчевский, Э.Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. / Э.Э. Линчевский. - СПб: Речь, 2014. ↑