Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы изучения стилей управления, и проблем их реализации в деятельности организации)

Содержание:

Введение

На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Объект исследования – стили лидерства в компании ООО «ГРАНД Вояж»

Предмет исследования – стили управления в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по устранения проблем стилей управления и повышения эффективности деятельности компании.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- провести обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- провести анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «ГРАНД Вояж»

- показать роль и значение анализа и экспертной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработать программу совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала компании «ГРАНД Вояж»

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента в туризме, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

1. Теоретические основы изучения стилей управления, и проблем их реализации в деятельности организации

1.1. Классические и современные теории лидерства

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь [6, с. 11].

Под лидером следует понимать человека, обеспечивающего интеграцию групповой деятельности, объединяющего и направляющего действия всего коллектива.

Организация, возглавляемая лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существование таких связей в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер — это элемент упорядочения системы.

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства.

Лидерство — это умение убеждать людей в своей способности управлять. Лидерство построено на добровольном признании за человеком возможностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами; на добровольном подчинении человеку, пользующемуся уважением и авторитетом: на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру [17, с. 154].

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения “лидер последователи”.

Лидерский тип отношений “начальник — подчиненный”, появился и оформился в период первой промышленной революции.

Понятие лидерства фактически стали изучать только в XX в., и соответствующие теории разделились на четыре группы, причем каждая теория внесла свой вклад в общую сокровищницу знаний о предмете путем постановки вопросов, которые другие теории развивали или опровергали.

Теория врожденных черт.

Этот подход к теории лидерства был популярен вплоть до 40-х гг. XX в. Его основная мысль проста: лидерами рождаются, а не становятся. В 30-е гг. были предприняты исследования с целью определения черт прирожденных лидеров. Исследователи считали, что если они изучат характер ряда людей, которые находятся на высших постах в промышленности, торговле и вооруженных силах, определят, что у них общего, то получат черты “прирожденного лидера” [4, с. 115].

К счастью, исследования, призванные подтвердить эту порочную идею, сразу же потерпели неудачу. Единственным общим свойством, выявленным у этих лидеров, был их высокий рост! Кроме того, выяснилось, что они лучше питаются, поскольку богаты, однако не обладают исключительными способностями к лидерству. В то же время достаточно было вспомнить прошлое, чтобы обнаружить ряд невысоких лидеров, что опровергает эту теорию.

Поведенческие теории.

Эти теории возникли в 40-х гг. XX в. и были популярны до б0-х гг. Положения этих теорий со временем подтвердились, хотя и были уточнены. В короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях, что достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений [20, с. 214].

Во-первых, проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть. В-третьих, уход лидера расстраивает организацию на неопределенное время, что приводит к снижению эффективности [22, с. 84].

Теория врожденных черт.

Поведенческие теории.

Эти теории возникли в 40-х гг. XX в. и были популярны до б0-х гг. Положения этих теорий со временем подтвердились, хотя и были уточнены.

Важнейшая идея заключается в том, что руководству можно обучить и, руководя людьми, следует придерживаться правильного поведения. Как это ни парадоксально, толчок этим теориям дало неожиданное вступление США во Вторую мировую войну [7, с. 96]?

Ситуационные теории.

Эти теории, будучи продолжением поведенческих теорий, возникли в 60-е гг. XX в. В основе этих теорий лежит одно принципиальное убеждение: “Не существует единственного наилучшего способа руководства”. Наиболее точно это определили П. Херси и К. Бланшард [10, с. 96].

Идея, лежащая в основе теории ситуационного лидерства, проста, но основательна. Она гласит, что действенных результатов руководитель добивается тогда, когда он адаптирует свое поведение к ситуации и соответственно ориентирует своих сотрудников.

1.2. Стили лидерства: понятие, факторы формирования. Классификация стилей лидерства

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») «образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь» [4, с. 169].

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства.

Основой лидерства «является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения “лидер последователи”. Лидерский тип отношений “начальник — подчиненный”, появился и оформился в период первой промышленной революции» [12, с. 145].

Теория врожденных черт.

Этот подход к теории лидерства был популярен вплоть до 40-х гг. XX в. «Его основная мысль проста: лидерами рождаются, а не становятся. В 30-е гг. были предприняты исследования с целью определения черт прирожденных лидеров. Исследователи считали, что если они изучат характер ряда людей, которые находятся на высших постах в промышленности, торговле и вооруженных силах, определят, что у них общего, то получат черты “прирожденного лидера» [14, с. 103].

Поведенческие теории.

Эти теории возникли в 40-х гг. XX в. и были популярны до б0-х гг. «Положения этих теорий со временем подтвердились, хотя и были уточнены. В короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях, что достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений» [17, с. 96].

Во-первых, «проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть. В-третьих, уход лидера расстраивает организацию на неопределенное время, что приводит к снижению эффективности» [13, с. 36].

Теория врожденных черт.

Поведенческие теории.

Важнейшая идея «заключается в том, что руководству можно обучить и, руководя людьми, следует придерживаться правильного поведения. Как это ни парадоксально, толчок этим теориям дало неожиданное вступление США во Вторую мировую войну» [12, с. 196]?

Ситуационные теории.

Эти теории, «будучи продолжением поведенческих теорий, возникли в 60-е гг. XX в. В основе этих теорий лежит одно принципиальное убеждение: “Не существует единственного наилучшего способа руководства”. Наиболее точно это определили П. Херси и К. Бланшард» [4, с. 86].

Идея, лежащая в основе теории «ситуационного лидерства, проста, но основательна. Она гласит, что действенных результатов руководитель добивается тогда, когда он адаптирует свое поведение к ситуации и соответственно ориентирует своих сотрудников» [17, с. 86].

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требованиям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффективности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер «провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидерства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером» [20, с. 86].

Лидерство менеджера «можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности».

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Важность влияния и мотивирования. Влияние «составляет сущность лидерства. Значительная часть деятельности лидера заключается в попытках оказать влияние на представления и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию. Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние» [17, с. 11].

В западной литературе существует достаточно большое количество подходов к типам руководства и лидерства. Менеджеры должны выполнять множество ролей в организации и как они работают различные ситуации будет зависеть от их стиля управления. Стиль управления является общее метод руководства используются менеджера. Есть два резко контрастирующих стилей, которые будут разбиты на более мелкие подмножества позже: Самодержавный, Разрешающий (Приложение 1)

Есть три основные категории стилей руководства: автократические, патерналистские и демократические (Приложение 2).

В организации, руководители выполнять множество функций и играть много ролей. Они ответственны за обработку много ситуаций и эти ситуации, как правило, отличаются друг от друга.

Когда дело доходит до обработки таких ситуаций, менеджеры используют свои собственные стили управления.

Некоторые стили управления может быть лучше для ситуации, а некоторые не могут быть. Таким образом, осведомленность о различных типах стилей управления поможет руководителям обрабатывать различные ситуации оптимальный путь.

Короче говоря, стиль управления является метод, используемый руководство руководителя. Давайте посмотрим на четырех основных стилей управления практикуется менеджерами по всему миру (Приложение 3).

Различные типы стилей руководства существуют в рабочей среде. Преимущества и недостатки существуют в каждом стиле руководства (Приложение 4).

Выводы

Таким образом, успешные лидеры бывают разных форм и размеров. Нет двух одинаковых, и ни один стиль руководства не всегда лучше. Все руководители хотят изменить статус-кво, но они используют различные средства. Некоторые берут на себя инициативу с их идеями, в то время как другие ведут их страсти и убежденности. Третьи ведут демонстрируя мужество перед лицом рисков и неизвестных, и некоторые добиться перемен, служа другим.

2. Анализ стилей лидерства в организации ООО «ГРАНД Вояж»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Компания Гранд Вояж» (краткое наименование: ООО «Гранд Вояж» далее – Общество, Компания, Турагентство, Гранд Вояж) было создано в 2015 году с целью получения прибыли от оказания туристических услуг населению города. В ООО «Гранд Вояж» имеется полный пакет необходимых регистрационных документов для турфирмы: свидетельство о государственной регистрации юридического лица под № 2185543510744, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе под № 1155543007190, устав предприятия и др.

Спектр деятельности ООО «Гранд Вояж» представляет собой туристическая и санаторно-курортная деятельность. Турагентство предоставляет экскурсионные услуги населению в соответствии с требованиями ГОСТ
Р 50681-94; ГОСТ Р50644 94 и ГОСТ Р 50690-94. Также у ООО «Гранд Вояж» имеется собственный сайт, на котором представлены все направления маршрутов с их подробным описанием и стоимостью.

Основная специализации ООО «Гранд Вояж»:

отдых на море: Турция, Тунис, Кипр, ОАЭ, Таиланд, Малайзия, Вьетнам, Индонезия (о. Бали), Китай (о. Хайнань), Индия (Гоа), Мальдивские и Филиппины острова, Латвия, Болгария, Италия, Крым, Ялта, Сочи, Анапа, Иссык-Куль;
экскурсионные туры: Италия, Чехия, Испания, Польша, Венгрия, Болгария, Латвия, Австрия, Швейцария, Германия, Франция, Китай, Москва, Санкт-Петербург, туры по Золотому Кольцу России;
лечение: Чехия (Карловы Вары, Марианские Лазне), Словакия, Подмосковье, КавМинВоды, Трускавец, Абхазия, Крым;
шоп-туры: Турция, Китай, Греция, ОАЭ, Сингапур, Италия;
дополнительные услуги: бронирование гостиниц, авиа и жд билетов в любой стране мира, встречи и проводы через CIP/VIP-зал, медицинское страхование граждан, выезжающих за рубеж, организация транспортных услуг на территории Города и области, трансфер за рубежом;
визовая поддержка для россиян, выезжающих в страны с визовым режимом для граждан РФ и визовая поддержка для иностранных граждан на территории РФ

Миссия туристской фирмы «Гранд Вояж» сформулирована следующим образом: «Наша компания стремится быть лучшей в сфере туризма».

Туристическая фирма «Гранд Вояж» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание в Северо-западном регионе и по России, как иностранным, так и российским туристам.

Дополнительный упор с 2017 года сделан на сегмент делового туризма, на обслуживании отечественных компаний, реализуя и организовывая для них деловые поездки за границу. Также одним из ключевых направлений деятельности является реализация и в некоторых ситуациях организация VIP-туров для частных клиентов.

Туристическая фирма «Гранд Вояж» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке города в целом: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «Гранд Вояж» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графика на рис. 2.1.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Генеральный директор «Гранд Вояж»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Рис. 2.1. Организационная структура туристской фирмы «Гранд Вояж»

Общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Гранд Вояж» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 подчиненных; средний менеджмент – 3-8 подчиненных.

Информация о сотрудниках ООО «Гранд Вояж» представлена в следующих таблицах (табл. 2.2).

Таблица 2.1

Численность работников

По штатному расписанию			Укомплектовано
			Всего				В том числе по полу
30			30				М		Ж
							7		23
Форма трудового договора	Стаж работы
	До 3-х лет	3-5			5-10	10-15		Более 15
Бессрочный	6	-			5	5		11
Совместительство								3
Имеют образование				Всего		% к общему числу работников
- высшее				19		63%
- среднее специальное				6		20%
- начальное профессиональное				5		17%

К преимуществам организационной структуры туристской фирмы «Гранд Вояж» следует отнести:

-четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений компании;

-ясно выраженная ответственность структурных подразделений и их руководителей;

-быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Зоны полномочий отдельных руководителей и специалистов в системе управления предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» приведены в таблице 2.2 (Приложение 5).

Как видно из таблицы 2.2 каждый из реализованных на малом предприятии бизнес-процесс находится в зоне полномочий определенного руководителя в рамках реализованной системы управления.

Стадия развития управления предприятия по моделям:

По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.2).
По Адизису: Рассвет (см. 2.3).

Рисунок 2.2 – Оценка стадии развития предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» в 2017 г. по модели Л. Грейнера

Источник: собственная разработка

Как следует из рисунка 2.2. система управления малое предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «ГРАНД ВОЯЖ» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «ГРАНД ВОЯЖ» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Рисунок 2.3 – Оценка стадии развития предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» в 2017 г. по модели И. И. Адизесу

Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

Проведем анализ стиля руководства в системе управления предприятия «ГРАНД ВОЯЖ»

2.2. Анализ подходов к лидерству и управления человеческими ресурсами ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Для оценки стиля управления руководства предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю предприятия «ГРАНД ВОЯЖ».

Таким образом, в малом предприятии «ГРАНД ВОЯЖ» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Рисунок 2.4– Модель стилей по Вруму и Йеттону

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» с помощью модели Врума-Йеттона.

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G2 – демократическим или групповым.

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента предприятия «ГРАНД ВОЯЖ» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента предприятия с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «ГРАНД ВОЯЖ» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 2.4).

Таблица 2.3 – Данные для модели Блейка-Моутон предприятия «ГРАНД ВОЯЖ»

В опросе привлекались 20 сотрудников предприятия ООО «Эксперт.

Порядок работы с тестом:

Исходя из собственных предпочтений, сотрудники высказывают свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций:

всегда – В, часто -Ч, иногда – И, редко – Р, никогда – Н

В графе "Обработка " суммированы данные расчёта.

Ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 просуммированы, сумма проставлена в позицию « Оценка отношения к людям».

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Рисунок 2.5 - «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей предприятия к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль.

2.3. Анализ стилей управления в организации ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Стиль руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» можно описать, как демократический. Управление осуществляется исполнительным директором. Но на практике управлением занимается менеджер по персоналу, который обладает сведениями о всех сотрудниках, ведет тренинги и участвует в процессе найма персонала. Таким образом, анализ будет представлен по должности менеджера по персоналу, который управляет сотрудниками.

Приведем некоторые особенности, которые характеризуют стиль управления в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» как демократический:

- в условиях консультативной деятельности – руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях;

- руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.

Для подтверждения данного факта был проведен опрос менеджера по персоналу и руководителя организации. Опросник для менеджера и руководителя организации содержит выписку из утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. По результатам данного теста было выявлено, что оба представителя власти тяготеют более к демократическому типу управления (большинство их ответов свидетельствовало именно от этом).

Недостатки демократического стиля: - сложность обеспечения условий его эффективности; - замедление процесса принятия решений.

Рисунок 2.6 - Определение стиля управления руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Результаты диагностики свидетельствуют о том, что в процессе принятия решений и реализации стратегий организации происходит разделение власти между руководителем и сотрудниками. Отсюда и ответственность распределяется в зависимости от выполняемых полномочий.

Руководитель ведёт себя как один из членов коллектива, а каждый сотрудник может выразить своё мнение по поводу возникшей проблемы. Но при всём при этом, голос руководителя является решающим, именно он принимает решение о дальнейшей реализации стратегий для достижения поставленных целей, несет ответственность за правильность выбора. Такой тип управления характеризует стремление руководства к командообразованию. Данный аспект будет рассмотрен и проанализирован чуть ниже.

Помимо стиля управления, основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. Следует отметить, что грамотная мотивационная политика данной организации создает условия, согласно которым у членов команды формируются внутренние мотивы исполнения своих обязанностей.

Руководство в соответствие с внутренними положениями использует экономические методы: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.

Как уже упоминалось ранее, демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Необходимо описать все действия данной личности, чтобы определить аспекты стиля управления.

При поступлении на работу все сотрудники, включая специалистов, операторов колл-центра, офисных работников, проходят обучение в образовательном центре. Таким образом, осуществляется профессиональная подготовка сотрудников. На лекциях менеджер по персоналу объясняет принципы корпоративной культуры ООО «ГРАНД ВОЯЖ», ее миссию, стратегию работы, моральные ценности и т.д. На данных лекциях он выступает не только как учитель, но и советник и помощник.

Специалисты считают (в частности А. Гулимова, исследователь в вопросе мотивирования персонала), что если миссия, стратегия, ценности компании не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.

Еще одной обязанностью данного работника является рассылка уровню топ-менеджмета, менеджерам, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статей и рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Так реализуется потребность работников быть нужными, востребованными. Именно рассылка новостей способствует самомотивации персонала, так как сотрудники будут обсуждать присланные статьи, и каждый из них захочет быть вовлеченным в беседу.

Данная рассылка используется также для обсуждения текущих дел на еженедельном совещании, на котором помимо отчетов проводятся и беседы.

В качестве редких, но регулярных мер обучения персонала, а в частности повышения квалификации, проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность работников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания ООО «ГРАНД ВОЯЖ».

Основным преимуществом обучения автор считает регулярные «перестановки» сотрудников. Данная техника активно использовалась в Европе и США еще в прошлом веке. Таким образом, топ-менеджмент ООО «ГРАНД ВОЯЖ» приходит на рабочее место специалистов и работников колл-центра, а простые работники сталкиваются с принятием важных решений, таким образом, осознавая, что топ-менеджменту приходится справляться с действительно сложными проблемами.

Данный вид управления сотрудниками также тяготеет к демократическому стилю.

Регулярно вывешиваются списки «лучших» сотрудников недели, месяца и т.д. и помимо денежной премии сотрудники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании».

Но, тем не менее, некоторые сотрудники воспринимают данный стиль (демократический) руководства как мягкий, из-за чего возникают конфликтные ситуации.

Итак, недостатки можно свести к следующему:

Создание конфликтных ситуаций из-за неоформленности взаимодействия и взаимоподчиненности работников (комментарии и приказы менеджера в демократичном виде из-за данной особенности являются причиной раздражения работников, которым необходимы четкие приказы).

Также важно упомянуть следующее. Руководители-демократы уделяют большое внимание нематериальной мотивации. Для работников «ГРАНД ВОЯЖ» - это очень важный фактор. И вообще, как показывает статистика, для работников с каждым годом все важнее становится фактор мотивации как один из самых важных и приоритетных.

Работники в организации, а в особенности сотрудники, которые устроились на работу с недавнего времени, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся, и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Обучение чему-то новому, так называемая нематериальная мотивация является частью политики «удержания» сотрудников на рабочем месте. Обратимся к статистике. И остальные оставшиеся называли другие причины (в том числе и невозможность развития на рабочем месте, а также демотивирующее отношение работодателя к сотрудникам), которые в сумме составили большинство процентного соотношения, что вполне объяснимо, так как необходимо учитывать субъективность всех ситуаций увольнения сотрудников с должности (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Причины смены места работы кадров в 2016-2017 гг., %

Для сравнения автор приведет результаты опросов респондентов в 2017-2018 гг., чтобы проследить тенденцию изменения причин ухода с рабочего места (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса

Из данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста и это, как следствие, являлось причиной для увольнения.

Другим примером демократического стиля управления можно считать «тимбилдинговый» процесс ведения работы с персоналом, то есть такой, который может укрепить дух команды.

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В этой связи при реализации организационных задач и решении сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников. Следует учитывать, что команда и группа не одно и тоже. О «командах» и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию стилей руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

3.1. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства

В данной работе была использования поведенческая теория ‑ стиль руководства по Левину. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают на работе между подчиненным и руководителем (автор выступает в роли руководителя).

Руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса, один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор – первая роль руководителя.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От руководителя они станут ожидать формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству работы. Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» – это детализированный контроль.

Возьмем ролевое поведение менеджера-лидера антикризисного управления рассматриваемым предприятием (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Роли руководителя

Идентификаторы роли	Руководитель Лидер Наставник Дипломат Предприниматель Исследователь-прогнозист
Ролевое восприятие	Роль лидера определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный руководитель обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченная команда единомышленников, благоприятную нравственную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.
Ролевые ожидания	Лидер вдохновляет коллектив общей идеей
Ролевые контракты	Эффективное проведение переговоров, умение договариваться с другой стороной
Ролевые конфликты	– несоответствие между высоким уровнем ответственности, множеством функций и экономическим статусом менеджера; – дисбаланс между широким кругом обязанностей, мерой ответственности и правами, а также возможностями их реализации; – расхождение методов руководства, которые применяет управленец, с методами воздействия, которые применяются к нему как к исполнителю управленческой роли.
Личная миссия роли	Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы друг от друга и имеют некоторую целостность. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видозменяючись, переходя из одной в другую.

В случае, если необходимо временно освободить от работы часть персонала, определить 10% худших и 20% лучших работников, менеджер руководящего звена освобождает самых слабых работников, но так же должен обязательно обеспечить 20% лучших, при этом они должны знать, что их оставляют потому, что они прекрасно работают. Помимо того, что можно уберечь своих лучших работников от работы без отдыха и очень существенно положительно их подкрепить при вызывающих тревогу обстоятельствах, можно побудить средних работников стремиться к подкреплению, которое, как они видят, получено лучшими, либо хотя бы не попасть в низшую группу.

Подкреплением для менеджеров среднего уровня и среднего возраста может быть более интересная работа на их теперешнем месте, вместо перспективы повышения – с более высокой ответственностью они могут и не справиться (а могут и не желать занять более высокий пост, особенно если это связано с переездом).

Негативное подкрепление усиливает то поведение, которое уменьшает или уничтожает вероятность появления подобного подкрепления.

При использовании методов отрицательного подкрепления поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

3.2. Использование ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства

Эффективный стиль управление сочетает в себе черты различных стилей в зависимости от ситуации.

Оперативно управлять деятельностью предприятия и находиться в курсе всех событий генеральному директору дают возможность следующие моменты:

- разделение на управленческий и производственный персонал;

- четкое исполнение каждым членом коллектива собственных функций;

- безусловная управляемость коллектива предприятия.

При большой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по предприятию порядка такого замещения.

При отсутствии директора его обязанности исполняет коммерческий директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора. Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

Рассмотрим должностные обязанности управленческого персонала.

Должностные обязанности директора ‑ обеспечение общего руководства коллективом предприятия и решение принципиальных технических задач, которые связаны с обеспечением документации, закупкой оборудования и стандартной оснастки, комплектации материалов и т.д. Директором ведется оперативное управление делами. При решении данных задач руководитель при необходимости привлекает иных специалистов, при этом поручая им выполнение конкретно поставленных задач.

Должностные обязанности технического директора ‑ ответственность за техническое состояние оборудования, его сохранность и правильное обслуживание. Технический директор должен концентрироваться на трех главных сферах деятельности:

- администрирование;

- ежедневная работа;

- составление отчетности.

По результатам анализа предприятия было выявлено отсутствие автоматизированного анализа предприятия. В результате внедрения информационной системы можно будет проводить анализ положительных и отрицательных факторов на работу предприятия, услуги, от которых предприятия получает наибольший доход, результативность сотрудников. Также можно будет построить обоснованную систему мотивации персонала.

Кроме того, на данном предприятии не ведутся маркетинговые исследования. Все принимаемые решения основываются на административных указаниях директора.

3.3. Предложения по совершенствованию методов управления

В предыдущей главе было определено, что демократический стиль руководства в компании иногда вызывает конфликтные ситуации из-за того, что менеджер по персоналу, который фактически осуществляет управление кадрами, не проявляет «жесткой хватки», дружелюбно относится ко всем сотрудникам и старается постоянно сгладить конфликты.

Таким образом, необходимо ввести меры не столько по изменению данного стиля, который является, тем не менее, успешным; но по введению в него элементов более жесткого стиля управления. Исследователи по работе с персоналом зачастую говорят о том, что как таковых стилей управления в чистом виде практически не существует, имеются смешенные стили. Таким образом, данный вид стиля управления менеджера по персоналу будет иметь «смешанный» вид, совмещая в себе лучшие черты от уже имеющегося демократического и введенного нового – авторитарного.

Этому можно найти решение, приведя в действие некоторые мероприятия, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Итак, еще раз подчеркнем, что конфликтные ситуации у менеджера по персоналу возникают из-за того, что некоторые сотрудники не желают исполнять его «приказы» и оспаривают его указания. Данная ситуация возникает из-за того, что стиль управления менеджера по персоналу является достаточно мягким, а также в его должностной инструкции не имеется пункта о выполнении ряда обязанностей директора, что и приводит к отказу некоторых работников выполнять просьбы менеджера.

Для начала обратим внимание на то, что причины и факторы конфликтов, несмотря на условные объединения в группы, зачастую не проявляются в своем «чистом» виде. Все ситуации, которые появляются в процессе работы сотрудников, глубоко индивидуальны.

Также необходимо отметить, что имеются личности, которые способны целенаправленно создавать конфликты в организации. Не обязательно данные личности чем-то ущемлены или недостаточно оценены начальством. Таким образом, перед тем, как подобрать команду для работы, менеджеру по работе с персоналом необходимо учитывать не только критерии образования сотрудников и их опыта работы, но и психологической совместимости будущих коллег. Также необходимо подчеркнуть, что конфликты приносят не только отрицательные последствия для организации или конкретного отдела. Часто конфликты являются тем моментом, через который необходимо пройти организации для преодоления застоя. Как уже было упомянуто, конфликты несут в себе как положительное влияние на коллектив, так и отрицательно.

Конфликты можно свести к нулю, применяя правильную «Реакцию на конфликт». Если же руководство считает, что конфликты несут продуктивный элемент в жизнедеятельность организации, их необходимо контролировать, управлять ими. Способы управления конфликтами различны, каждая организация выбирает способы, исходя из своей корпоративной культуры, финансовых возможностей, и многих других аспектов.

Основная идея ‑ превратить деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить.

Тем не менее, всегда необходимо помнить, что группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность межгрупповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Для предприятий с более высоким уровнем интенсивности корпоративного конфликта характерны и более высокие показатели финансовой устойчивости (по крайней мере, в рамках выборки). Соответственно подтверждается и довольно неожиданный эмпирический вывод о положительном влиянии конфликтной ситуации на эффективность деятельности российских корпораций.

Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».

1. Внедрение элементов автократическго стиля. Как было сказано выше, автократический стиль не будет перенят полностью. Так как организация данного типа не является той, в которой автократические особенности привели бы к успешным начинаниям. Тем не менее, для более продуктивной работы менеджера по персоналу нужны более жесткие меры, которые можно позаимствовать именно из автократического стиля. Ниже будет дана его поверхностная характеристика.

Итак, автократическим стилем руководства можно руководствоваться при:

Приказе выполнить отчет, поручение;
Ведении совещания;
Решении некоторых конфликтных ситуаций (увольнение сотрудника вместо понимания ситуации и возможностью виноватного исправиться).

Считается, что идеального руководителя не существет, но, тем не менее, личные качества руководителя, которые должны присутствовать в каждом управленце – это беспристрастный подход к принятию решений, ответственность, лидерские качества, креативность мышления, деловая «хватка» (то есть возможность не упустить свой шанс на подписание выгодного контракта и т.п.), хороший уровень психологической аналитики, который сможет позволить ему принимать верные решения, даже в кризисные ситуации и т.п. Но, как правило, важнее профессиональные качества руководителя. Личные являются дополнением к профессиональной базе.

Из основных профессиональных качеств руководителя можно выделить: практический интеллект (практический интеллект очень важен при принятии решений, при быстром реагировании на ситуацию, при анализе тех или иных параметров; но, тем не менее, данный вид интеллекта – это не самый важный аспект в управленческой деятельности), социальный интеллект (данный вид интеллекта помогает руководителю выстраивать верные отношения между сотрудниками, ставить себя на место того или иного работника, также благодаря данному виду качеств руководитель создает благоприятную атмосферу для работы в своем коллективе), адекватная самооценка (данный параметр помогает руководителю осуществлять самоконтроль – то есть адекватно себя оценивать со стороны.

Благодаря данному набору качеств руководитель способен видеть свои ошибки и адекватно реагировать на критические замечания), профессиональные знания (данные качества приобретаются руководителем в течение всей его профессиональной жизни. Для того, чтобы приобрести должность руководителя, знания этого должностного лица должны быть на самом высоком уровне. Но, при постепенном накоплении опыта на одном рабочем месте и появлением персональных ассистентов (или секретарей) знания, по мнению специалистов, постепенно уменьшаются за ненадобностью и заменяются опытом работы, который гораздо важнее креативных идей и глубоких познаний в той или иной области).

Все данные качества при их высоком уровне и балансе в управлении компании могут дать хороший результат, при котором работники будут счастливы на своих рабочих местах, компания будет развиваться, а прибыль повышать уровень.

Имидж руководителя – это образ менеджера, его репутация, которая складывается, в основном, из впечатлений о руководителе и о компании, которой он руководит. Имидж руководителя состоит не только из представления работников и партнеров о нем самом, но и из таких деталей, как дизайн предприятия и офиса, в котором руководитель работает; одежда, которую он носит, контактов, которые он поддерживает, а также и многих других факторов.

Для приобретения хорошего имиджа руководителю необходимо найти свой стиль управления в компании, стиль общения с российскими и иностранными партнерами, ввести корпоративную культуру, которая зачастую и будет отражением видения руководителя. Данный аспект будет раскрыт чуть ниже.

Важно также знать, что имидж руководителя может меняться как в лучшую, так и в худшую сторону в зависимости от поддержания данного имиджа. То есть можно сделать вывод, что хороший руководитель всегда должен стремиться к сохранению своего имиджа, плохой же имеет шанс изменить мнение о себе. Для этого необходимо, естественно, пройти определенный процесс изменения стиля руководства, качество руководства и т.п. процедур.

2. Создание и следование четким должностным инструкциям.

Как было упомянуто выше, с введением должностных инструкций, а в особенности введения регламентированной инструкции менеджера по персоналу, снимутся все вопросы по взаимодействию сотрудников, а также по вопросам подчинения работников менеджеру (из-за чего и возникают конфликты). Именно поэтому данный пункт так важен.

Должностные инструкции разрабатываются на основе штатного расписания и на каждую специальность. На основе должностной инструкции устанавливаются основные права и обязанности каждого сотрудника предприятия, а также его взаимоотношения с другими работниками.

Данный документ очень важен как для самого работника, так и для руководителя организации, так как при случае возникновения разногласия спор можно разрешить, апеллируя к данному документу.

Должностные инструкции утверждаются руководителем. Гриф утверждения содержит слово «УТВЕРЖДЕНО» большими буквами без кавычек, согласно ГОСТ Р 6.30-2003, подпись с расшифровкой и дату. Печать на нем не ставится.

Должностная инструкция разрабатывается исходя из задач и функций, возложенных на конкретное структурное подразделение предприятия в соответствии с его штатным расписанием.

Должностная инструкция должная быть составлена по каждой штатной должности предприятия, иметь обезличенный характер и предоставляться сотруднику под расписку. Есть несколько ситуаций, когда данный документ предоставляется на подпись сотруднику, а именно:

А) при заключении контракта, в том числе при перемещении на другую должность,

Б) при временном исполнении обязанностей по должности.

В должностной инструкции указывают наименование подразделения предприятия, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения.

Как уже было сказано, должностные инструкции снимут вопрос конфликтов в области невыполнения поручений и списании этого на «доброго и мягкого» руководителя.

3. Введение корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс компании, как правило, вырабатывается в начале функционирования самого предприятия. Или же, предприятие, которое возникло значительно ранее, решает повысить свой уровень развития в соответствии с требованиями времени, и ввести корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс должен отвечать самой главной цели компании, цели ее жизнедеятельности, а именно миссии, также девизу (слогану, лозунгу) и не противоречить законодательству Российской Федерации.

Корпоративный кодекс – документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов. Скажем, если одной из ценностей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому приоритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в течение одного часа, расчет спецификации в течение рабочего дня и т. п. или же расхожий слоган «Клиент всегда прав».

Кодекс позволит сотрудникам ООО «ГРАНД ВОЯЖ» уже при поступлении на работу принимать тот стиль управления, который удобен руководителю и менеджеру по персоналу. Также сотрудники будут действовать в соответствии с ним. Это важно сделать потому, что домыслы и догадки в сфере бизнеса – это одно, но закрепленный стиль поведения – это другое. Зачастую сотрудникам нужно именно оформленное правило поведения.

Основным плюсом после внедрения данных изменений считается, что уровень мотивации, благодаря изменению стиля руководства, должен измениться в лучшую сторону. Работники будет более сосредоточены на работе и достижении результата.

Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении – мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого руководителя и обеспечивало бы действия подчиненных, соответствующие целям предприятия.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.

При выборе средств и способов мотивирования персонала, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в них приоритеты; так как то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.

Мотивация персонала очень важна как для самих сотрудников, так и для их руководителей. Для сотрудников мотивация – это возможность реализовать свои потребности быть признанными или достичь определенного финансового благополучия. Для руководителей мотивирование своих сотрудников – это способ создать эффективно работающую команду.

Также необходимо отметить, что руководитель или работник службы по персоналу, который занимается вопросом мотивации, должен учитывать все особенности мотивируемых сотрудников. В настоящее время материальная мотивация, естественно, все еще занимает лидирующие позиции, но, тем не менее, и нематериальная мотивация является одним из важных факторов смены места работы. Отсутствие признания заслуг сотрудников может отрицательно воздействовать на бизнес в целом. Таким образом, мотивация и стимулирование сотрудников – это неотъемлемая часть построения успешного бизнеса.

Как одна из причин, указанных ранее в качестве демотивирующего фактора в организации, была указана причина возникновения конфликтов. Их также можно устранить или снизить процент, внедрив ряд мер по корректированию стиля руководства.

Необходимо отметить, что в условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации в целом.

Предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно: 1) внесение изменений в локальные нормативные акты, 2) изменение стратегии мотивации персонала, 3) изменение рабочего климата в организации в целом, 4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.

Все это должно соответствовать новому усовершенствованному стилю руководства в организации (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 - Направления предотвращения конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

К разработке данных мер необходимо подключение всех сотрудников. Для начала необходимо проведение опроса на удовлетворенность условиями работы и причиной возникновения конфликтов. Данный опрос может быть проведен тайным образом, с ответами на компьютере.

На данном этапе могут быть выявлены дополнительные предложения от работников, которые будут учтены при разработке мер по регулированию и предотвращению конфликтов и смене стиля руководства.

Далее меры будут приниматься в соответствии с разработанной последовательностью, так как базой для любых изменений в компании служит локальная нормативная база организации. Далее необходимо рассмотреть вопросы по мотивации персонала, согласовать все с бухгалтерией (аспекты материальной мотивации) и администрацией (относительно изменений в локальной нормативной базе). Последней стадией будет извещение всех сотрудников о проведенных мероприятиях (рис. 3.3).

Данный метод разработки по регулированию и предотвращению конфликтных ситуаций покажет себя как действенный, потому что учтены все аспекты не только осуществления непосредственно методов по сохранению благоприятного климата в организации, но также опрос сотрудников и их информирование после проведения реформирования организационных изменений.

Рисунок 3.3 - Алгоритм проведения мер по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Предлагается ввести к основной анкете по приему на работу дополнительную, включающую психологические вопросы по совместимости сотрудников. Это предотвратит возникновение конфликтов задолго до их реального появления. Предлагается включить в данную анкету вопросы по определению типа личности, по совместимости сотрудников и т.д.

Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, избежали конфликтов на первом этапе работы, службе персонала следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества». В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение «О системе адаптации и наставничества» даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с организацией.

Необходимо заметить, что не просто введение новых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты. Введение данных документов будет служить базисом при построении надстройки, а именно мотивации персонала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании. Как следствие введения данных мер по регулированию конфликтных ситуаций, сотрудники начнут ощущать, что компания заботится об их интересах, соответственно, уровень конфликтности уменьшится.

Итак, в основном можно сделать вывод, что стиль управления в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» соответствует цели и миссии организации. Он является демократическим. Но, тем не менее, из-за отдельных работников разворачиваются конфликтные ситуации (из-за непринятия руководящих функций менеджера по персоналу), которые предлагается разрешить введением новых элементов в стиль управления, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (так как в аспекте общего взаимодействия сотрудников и отношению с клиентами данный стиль приносит только положительные результаты).

Заключение

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «ГРАНД ВОЯЖ». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «ГРАНД ВОЯЖ» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «ГРАНД ВОЯЖ» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Было выявлено, что стиль управления в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» соответствует цели и миссии организации и является демократическим.

Достоинствами данного стиля является:

Сотрудники воспринимают компанию не только как место работы, но и как сплоченный коллектив, «семью», что отражается на продуктивности;
Снижается текучесть кадров, так как многим сотрудникам нравится работать в атмосфере доверия и неконфликтности;
Идеи каждого сотрудника услышаны руководством;
Очень развита система мотивации пероснала, что приводит к улучшению качества предоставляемых услуг.

Поведение руководителя соответствует поведению рядового члена коллектива. Любой сотрудник вправе высказаться в отношении рабочей ситуации. Однако именно руководитель принимает решение о дальнейшей стратегии развития предприятия. Данный тип управления говорит о стремени руководства к командообразованию.

Также основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. На данном предприятии используются экономические методы мотивации и стимулирования: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические - по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «ГРАНД ВОЯЖ» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «ГРАНД ВОЯЖ». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Список использованных источников информации

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 544 с.
Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала www.aup.ru
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. – М., 2012 - 652с.
Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 216 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2011.- 351с.
Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2010. – 160 с.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. – 2010. - №1. // www.gd.ru
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2011. – 83 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.
Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.
Ерошенкова О.Как сделать компенсационный пакет более привлекательным // Генеральный директор. - 2010. - №9 www.gd.ru
Лысков А.Ф. Текучесть персонал: причины, последствия, способы оптимизации// Кадры предприятия. – 2011. - №3
Львов С. Кадровая политика в период экономического кризиса // Генеральный директор. – 2010. - №12 www.gd.ru
Макаров И.К. Управление персоналом. – М.: ИМПЭ им. А.Г. Грибоедова, 2010. – 98 с.
Мамлеева Е.В. Система мотивации персонала // Кадры предприятия, 2011. - №3. // www.dis.ru
Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. – 2010. - № 1. - С. 79-83
Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
Седов Л.А. Современная западная социология. - М., 2011. - 442 с.
Секреты эффективной деятельности / Н.В. Белов. - М.: АСТ: Мн.: Харвест, 2011. - 96с.
Скавитин А.В. Методологические подходы к управлению текучестью кадров www.aup.ru
Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
Управление персоналом организации: практикум./Под ред. Кибанова А.Я., - М.: Инфра-М, 2011. – 365 с.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов. /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2009. - 352 с.

Приложение 1

Каждый стиль имеет свои особенности:

Самовольное: Лидер принимает все решения в одностороннем порядке.

Разрешительные: разрешений Руководитель подчиненные принять участие в процессе принятия решений, а также дает им значительную степень автономии в завершении повседневной деятельности работы.

Сочетание этих категорий с демократической (подчиненные могут принимать участие в процессе принятия решений) и директивы (подчиненные говорят, как именно делать свою работу) стили дает нам четыре различных способа управления:

Директива демократ: принимает решения participatively; тесно контролирует подчиненных.

Директива самодержец: принимает решения в одностороннем порядке; тесно контролирует подчиненных.

Разрешительный демократ: принимает решения participatively; дает подчиненные широты в выполнении своей работы.

Разрешительный самодержец: принимает решения в одностороннем порядке; дает подчиненные широты в выполнении своей работы.

В каких ситуациях будет каждый стиль уместно? Пожаловаться?

Менеджеры должны также корректировать свои стили в зависимости от ситуации, что они представлены с. Ниже приведены четыре квадранта ситуационного лидерства, которые зависят от количества поддержки и руководства, необходимого:

Мужчина: Лучше всего работает, когда сотрудники не хочет и не в состоянии сделать работу (высокая потребность поддержки и высокой потребностью руководства).

Делегирование: Лучше всего работает, когда сотрудники готовы сделать работу, и знаю, как идти об этом (низкий необходимость поддержки и низкой потребностью руководства).

Участвуют: Лучше всего работает, когда сотрудники имеют возможность сделать работу, но нужно большое количество поддержки (низкая потребность в руководящих но высокая потребность в поддержке).

Продажа: Лучше всего работает, когда сотрудники готовы сделать работу, но не знаю, как это сделать (низкий необходимость поддержки, но большой необходимости наведения).

Различные стили зависят от ситуации и поведения отношения (количество требуемой поддержки) и поведения целевой (количество руководством требуется).

Можете ли вы угадать, какие стили управления будет работать лучше для каждой ситуации, перечисленные выше?

Если менеджеры используют только один стиль управления? Ситуационный стиль?

Ниже перечислены несколько ситуаций, и варианты, что вы могли бы сделать. Попробуйте решить, какой из четырех стилей ситуационных будет работать лучше в каждой конкретной ситуации. Затем выберите вариант, который лучше всего соответствует этот стиль.

Ситуация 1

Сотрудники в вашей программе, кажется, возникли серьезные проблемы с получением работу. Их выступление было спуске быстро.Они не ответили на ваши усилия, чтобы быть дружественным или ваших выражений озабоченности их благосостояния.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Восстановить необходимость следующих программных процедур и удовлетворения ожиданий целевой долга.
Будьте уверены, что сотрудники знаю, что вы доступны для обсуждения, но не оказывать на них давление.
Поговорите со своими сотрудниками, а затем установить цели производительности.
Подождите и увидите, что произойдет.

Ситуация 2

В течение последних нескольких месяцев, качество работы, проделанной сотрудниками растет. Учет является точной и актуальной.Вы были осторожны, чтобы убедиться, что сотрудники знают о ваших ожиданий производительности.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Пребывание посторонним.
Продолжить, чтобы подчеркнуть важность завершения задачи и соблюдения сроков.
Будьте благосклонны и обеспечить четкую обратную связь.Продолжить, чтобы убедиться, что сотрудники знают ожиданий производительности.
Сделайте все возможное, чтобы позволить сотрудникам чувствовать себя важными и участие в процессе принятия решений.

Ситуация 3

Производительность и межличностные отношения среди ваших сотрудников были хорошие. Вы обычно оставили их в покое. Тем не менее, новая ситуация сложилась, и кажется, что сотрудники не могут решить проблему сами.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Соберите группу вместе и работать как команда, чтобы решить эту проблему.
Продолжить оставить их в покое, чтобы работать его.
Действовать быстро и решительно, чтобы выявить проблему и разработать процедуры, чтобы исправить ее
Поощряйте сотрудников к работе по проблеме, давая им знать, вы доступны в качестве ресурса и для обсуждения, если они нуждаются в вас.

Ситуация 4

Вы рассматриваете значительные изменения в вашей программе. Ваш персонал имеет прекрасный послужной список и сильное стремление к совершенству. Они поддерживают необходимость перемен и были вовлечены в планирование.

Какой стиль вы выберете? Что бы вы сделали?

Продолжать вовлекать сотрудников в планировании, но направить изменения.
Анонс изменений, а затем реализовать их с пристальным наблюдением.
Разрешить группа будет участвовать в разработке изменений, но не подтолкнуть процесс.
Пусть сотрудники управления процессом изменений.

Приложение 2

Что делает хороший руководитель или менеджер? Для многих это тот, кто может вдохновить и получить максимальную отдачу от своих сотрудников.

Есть много качеств, которые необходимы, чтобы быть хорошим лидером или менеджером.

Уметь мыслить творчески, чтобы обеспечить видение компании и решать проблемы

Будьте спокойны под давлением и принимать ясные решения

Обладают отличными навыками двусторонней связи

Есть желание добиться многого

Будьте в курсе и знающих о вопросах, связанных с бизнесом

Обладают воздух власти

Вы должны родиться с правильными качествами или вы можете научить быть хорошим лидером? Это наиболее вероятно, что известные лидеры или руководители успешно благодаря сочетанию личных характеристик и хорошей подготовки.

Менеджеры справиться со своими сотрудниками по-разному. Некоторые строгие со своими сотрудниками и хотели быть в полный контроль, в то время как другие являются более расслабленным и позволяют работникам свободу, чтобы запустить свои собственные рабочие жизнь (как и разными подходами вы можете увидеть в учителей!). Какой бы подход ни преимущественно используется она будет иметь жизненно важное значение для успеха бизнеса. "Организация только так хорошо, как человек работает его".

Есть три основные категории стилей руководства: автократические, патерналистские и демократические.

Автократические (или авторитарные) руководители хотели бы сделать все важные решения и внимательно контролировать и работники управления. Менеджеры не доверяют работникам и просто отдавать приказы (один-связью), что они ожидают, чтобы быть повиновался. Этот подход исходит из мнения Тейлор о том, как мотивировать сотрудников и относится к теории X зрения Макгрегора работников.Этот подход имеет ограничения (как было подчеркнуто других мотивационных теоретиков, таких как Майо и Герцберга), но она может быть эффективной в некоторых ситуациях. Например:

Когда быстрые решения нужны в компании (например, в момент кризисов)

При управлении большим количеством низких квалифицированных рабочих.

Патерналистские менеджеры уделяют больше внимания на социальные нужды и мнения своих работников. Менеджеры заинтересованы в том, как счастлив работники чувствуют и во многих отношениях они выступают в качестве отца (отец отца означает на латыни). Они консультируются сотрудников по вопросам, и слушать их отзывы или мнения. Менеджер, однако, будет принимать действительные решения (в интересах работников), как они считают, персонал по-прежнему необходимо направление и, таким образом, это все еще несколько самодержавного подхода.Стиль тесно связана с человеческим видом Relation Майо мотивации, а также на социальные нужды Маслоу.

Демократической стиль управления будет доверять сотрудников и поощрять их принимать решения. Они будут делегировать им полномочий, чтобы сделать это (расширение) и прислушиваться к их советам. Это требует хорошего двустороннюю связь и часто включает в себя демократические дискуссионные группы, которые могут предложить полезные предложения и идеи. Менеджеры должны быть готовы поощрять лидерские навыки в подчиненных.

Конечная демократическая система возникает, когда решения принимаются на основе мнению большинства всех работников. Тем не менее, это не представляется возможным для большинства решений, принятых в бизнес- действительно один из критических этого стиля является то, что это может занять больше времени, чтобы принять решение. Этот стиль имеет тесные связи с мотиваторов Герцберга и высокой квалификации порядка Маслоу, а также относится к теории Y зрения Макгрегора работников.

Приложение 3

Самодержавный

В этом стиле управления, менеджер становится единолично принимать решение.

Менеджер не заботится о своих подчиненных и их участия в принятии решений. Таким образом, решения отражают индивидуальность и мнение руководителя.

Решение не отражает коллективное мнение команды. В некоторых случаях, этот стиль управления может переместить бизнес к своим целям быстро и может бороться через трудное время.

Если менеджер имеет большой личности, опыт и экспозиции, решения, принятые ему или ей может быть лучше, чем коллективного принятия решений. С другой стороны, подчиненные могут стать зависит от решений менеджера и может потребовать тщательного надзора.

Есть два типа авторитарных руководителей:

Директива самодержец. Этот тип менеджеров сделать их решения в одиночку и контролировать подчиненных внимательно.

Разрешительный самодержец. Этот тип менеджеров принимать решения в одиночку, но позволяет подчиненным свободно исполнять решения.

Демократической

В этом стиле, менеджер открыт для мнения других, и приветствуем их вклад в процесс принятия решений. Таким образом, каждое решение производится с согласия большинства.

Решения, принятые отражают мнение команды. Для этого стиля управления, чтобы успешно работать, надежный связи между руководителями и подчиненными, является обязательным.

Этот тип управления является самым успешным, когда дело доходит до принятия решений на сложный вопрос, где требуется целый ряд экспертных консультаций и мнения.

Перед тем, как бизнес-решение, как правило, ряд встреч или мозговых штурмов состоится в организациях. Эти встречи были правильно спроектированы и задокументированы.

Таким образом, организация всегда может вернуться к процессу принятия решений и увидеть причины тех или иных решений. Из-за коллективного характера, этот стиль управления дает больше удовлетворенности сотрудников.

Если принятия решений на основе демократического стиля занимает слишком много времени для критической ситуации, то это время, чтобы использовать стиль управления самодержец, прежде чем это слишком поздно.

Отеческий

Это один из диктаторских типов управления. Решения, принятые, как правило, для наилучшего обеспечения интересов компании, а также сотрудников.

Когда руководство принимает решение, он объяснил сотрудникам и получает их поддержку.

В этом стиле управления, работа-жизнь баланс подчеркнул и в конечном итоге ведет высокий моральный дух в организации. В конечном счете, это гарантирует лояльность сотрудников.

Одним из недостатков этого стиля является то, что сотрудники могут стать зависимыми от менеджеров. Это позволит ограничить творчество в организации.

Невмешательство

В этом типе управления, менеджер является посредником для сотрудников.Сотрудники взять на себя ответственность различных областях своей работы. Всякий раз, когда сотрудники сталкиваются с препятствием, менеджер вмешивается и удаляет его. В этом стиле, работник более независимыми и владеет своих обязанностей. Менеджер имеет только немного управленческих задач для выполнения.

По сравнению с другими стилями, как минимум общение происходит в этом стиле управления между работниками и менеджерами.

Этот стиль управления является лучше всего подходит для таких компаний, как технологических компаний, где есть высокопрофессиональные и творческие работники.

Вывод

Различные стили управления способны обрабатывать различные ситуации и решения различных проблем.

Таким образом, менеджер должен быть динамичным человеком, который имеет представление многих типов стилей управления.

Приложение 4

Культура и цели организации определить, какие стиль руководства соответствует фирму лучше. Некоторые компании предлагают несколько стилей руководства в организации, в зависимости от необходимых задач для завершения и ведомственных нужд.

Невмешательство

Лидер невмешательства не имеет прямого контроля сотрудников и не обеспечивает регулярную обратную связь с теми, под его руководством. Опытных и подготовленных сотрудников, требующих мало надзора подпадают под невмешательства стиля руководства. Тем не менее, не все сотрудники обладают эти характеристики. Это стиль руководства препятствует производство сотрудников, нуждающихся в наблюдении. Стиль невмешательства не производит лидерские или надзор усилий от руководителей, которые могут привести к ухудшению производства, отсутствие контроля и увеличения затрат.

Самодержавный

Автократический стиль руководства позволяет менеджерам принимать решения в одиночку без ввода другими. Менеджеры обладают полной власти и навязать свою волю сотрудников.Никто не оспаривает решения авторитарных лидеров. В таких странах, как Куба и Северная Корея работают под автократический стиль лидерства. Это стиль руководства пользу сотрудников, которые требуют тщательного наблюдения. Творческие работники, которые процветают в групповых функций терпеть этот стиль лидерства.

С участием

Часто называемый демократический стиль руководства, на участии руководства ценит вклад членов команды и сверстников, но ответственность принятия окончательного решения возлагается на руководителя на участии. С участием руководства повышает моральный дух сотрудников, потому что сотрудники делают вклад в процесс принятия решений. Это заставляет их чувствовать, как будто их мнения имеет значения. Когда компания должна сделать изменения в организации, партиципаторной стиль руководства помогает сотрудникам принимать изменения легко, потому что они играют важную роль в этом процессе. Этот стиль удовлетворяет проблемами, когда компании должны принять решение в течение короткого периода.

Транзакций

Менеджеры, использующие транзакций стиль руководства получить определенные задачи выполнить и обеспечить награды или наказания для членов команды, основанные на результатах. Руководители и члены команды установить заданные цели вместе и сотрудники согласны следовать направление и руководство менеджера достижения этих целей. Менеджер обладает властью, чтобы рассмотреть результаты и обучить сотрудников или исправлять, когда члены команды не соответствуют цели.Работники получают награды, такие как бонусы, когда они достижения целей.

Трансформационный

Трансформационный стиль лидерства зависит от высокого уровня коммуникации от управления для достижения целей. Лидеры мотивируют сотрудников и повышения производительности и эффективности посредством коммуникации и высокой видимости. Этот стиль руководства требует участия руководства для достижения целей. Лидеры сосредоточиться на большой картине в рамках организации и делегировать мелкие задачи в команде, чтобы достичь цели.

Чрезвычайные обстоятельства требуют чрезвычайных мер. Успешные лидеры ознакомиться с различными стилями лидерства поэтому, когда возникает возможность или кризис, они знают, как реагировать. Без твердой хватки эффективных методов руководства, руководители компании могут не признать, шансы улучшить производительность, воспользуйтесь ситуации, или предотвратить катастрофу.

Изменить

Периоды изменения представить как угрозы и возможности. По словам эксперта управления Джон Коттер, успешные лидеры реализации изменений в серии шагов. Они развивают чувство срочности, чтобы мотивировать других, объединить людей вместе, чтобы сделать изменения, создать и общайтесь видение, устранить препятствия, и осуществлять краткосрочные и долгосрочные корректировки политики, процедур и услуг. Если непосредственные изменения могут свести к минимуму ущерб от природной катастрофы или искусственной, используя авторитарный стиль руководства, по крайней мере временно, работает надежно. Самодержавной лидер принимает все решения, не посоветовавшись подчиненных, так действие произойдет быстро. Для сравнения, лидер помощью дальновидного стиль мобилизует его рабочей силы, вдохновляя их.

Инновация

Успешные компании внедрять новые продукты и услуги, чтобы захватить новые рынки. Использование инновационных методов, они уменьшают эксплуатационные расходы, повысить качество и повысить уровень удовлетворенности клиентов. Это позволяет им избежать финансовых проблем и поглощению предложения от конкурентов. По психолог Дэниел Гольман, лидер помощью темп установления стиля руководства устанавливает высокие стандарты для своих подчиненных. Это получает результаты от высоко мотивированных и опытных, но, как правило, производят плохие результаты с менее компетентным набора сотрудников, реагирующих на кризис.

Сотрудничество

Во время обоих периодов и успешных кризисных ситуациях, лидеры должны заставить людей работать вместе. В условиях кризиса, используя командный стиль работы, когда лидер требует немедленного выполнения, чтобы обеспечить безопасность. Во время этих стрессовых раз, используя аффилиативные стиль помогает членов команды связь, но заботливую подчиненные могут способствовать посредственный производительности в долгосрочной перспективе. Использование демократический стиль, лидер достигает консенсуса путем участия команды.

Мотивация

Компании сталкиваются с ежедневными проблемами, как краткосрочные и долгосрочные. Эффективные лидеры мотивировать рабочую силу, чтобы поддерживать высокий уровень производительности. Использование коучинга стиль, лидер поощряет подчиненных, чтобы опробовать новые методы. Это может привести к прорывам и успеха. В трудные времена, такие, как финансовый кризис, лидер, возможно, потребуется использовать принудительную стиль управления членов команды и заставить их сделать работу по-другому. В целом, хотя, это может оттолкнуть стиль и лишить гражданских прав людей.

Приложение 5

Таблица 2.2 - Зоны полномочий в системе управления предприятия «ГРАНД ВОЯЖ»

Ответственное лицо		Зоны полномочий в бизнес-процессах	Бизнес-процессы
1		2	3
Генеральный директор		общая организация работы организации; определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев достижения целей и решения задач; подбор и назначение руководителей и ответственных исполнителей на соответствующие должности; делегирование полномочий, мотивация, контроль.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.1 Анализ рынка A1.3 Разработка долгосрочного плана развития
Зам. директора		работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала; контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.4 Разработка нормативно-методической документации A4 Планирование и осуществление проектных работ A4.2 Реализация проекта A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.3 Завершение проекта и анализ результатов проекта A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту
Главный бухгалтер		управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет	A7 Финансирование деятельности и расчеты A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов A7.2 Контроль доходов A7.3 Расчет сумм платежей A7.4 Формирование платежного бюджета A7.5 Осуществление платежей A7.6 Подготовка отчетности
Менеджер по персоналу		поиск, подбор, подготовка персонала; учет кадров, ведение расчетов заработной платы и отчислений во внебюджетные фонды; контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям	A3 Воспроизводство персонала A3.1 Определение потребностей в персонале A3.2 Подбор персонала A3.3 Обучение персонала A3.4 Ввод персонала A3.5 Обеспечение работоспособности персонала A3.6 Вывод персонала
Начальник отдела снабжения	работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами, с надзорными органами, с регуляторами в сфере строительства, и с саморегулируемыми организациями, обеспечивающая деятельность предприятия; работа с поставщиками, изучение рынка строительных материалов, поиск наиболее оптимальных решений по поставкам строительных материалов, оборудования, энергии.		A6 Закупки и снабжение A6.2 Поиск и выбор поставщика A6.4 Закупка ТМЦ и инструмента
Начальник отдела продаж	поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ; реклама и продвижение, работа с органами строительной общественности, публикации в отраслевых СМИ, работа с ассоциациями домовладельцев и управляющих компаний недвижимости; работа с субъектами государственного и муниципального заказа города		A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.2 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля A2 Продвижение и продажи A2.1 Привлечение клиентов A2.2 Определение потребностей клиентов A2.4 Инициация проекта
Инженер по качеству	контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ, обеспечение соответствия выполняемых работ требованиям договора (договоров) строительного подряда и национальных стандартов, строительных норм и правил, иной нормативно-технической документации.		A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Инженер по технике безопасности	контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте.		A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Главный инженер	анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах; подготовка выполнения проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда; подготовка участка проведения работ, обеспечение логистической возможности и поддержки проведения работ, завоз на объект всего необходимого оборудования, строительных материалов, организация хранения оборудования и строительных материалов, обозначение рабочих зон и проектирование маршрутов на строительной площадке (площадках), организованный завоз строительного персонала; сдача-приемка заказчику произведенных строительно-монтажных и пусконаладочных работ и завершение расчетов по договорам строительного подряда и субподряда.		A4.1.3 Эскизное проектирование A4.2.1 Предпроектное обследование A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.2.4 Формирование исполнительной документации A4.2.5 Пуско-наладочные работы A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту